企業戰略成本管理實踐與創新淺析

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摘要：經濟不斷發展，面對當今社會激烈的競爭，管理的重要性也就不斷凸顯。從企業角度來說，要想實現可持續發展，必須重視成本管理。以往企業對成本降低，其主要采用的理論就是傳統成本管理理論，單純對生產成本不斷的降低，這不利于企業的長遠發展。為了真正地解決這一問題，有必要實施戰略成本管理，戰略成本管理是現代管理會計體系中的全新領域，以降低企業成本為著重點，同時為管理者提供整個企業運營供應鏈的相關信息，通過這些信息，借此為企業取得競爭優勢提供有效支持和保障。實施戰略成本管理，必須提高對成本動因和價值鏈的把握，對成本信息進行全面有效分析，進而實現相應戰略規劃的制定?；诖耍疚奶接懣辈煸O計企業貫徹戰略成本管理的實踐與創新。

關鍵詞：戰略成本管理；價值鏈；成本動因

一、引言

當今世界，新需求、新理念等持續不斷地涌現出來，這在很大程度上沖擊到傳統成本管理，同時，生產技術與管理技術的發展促進了人類社會的進步，也使得市場競爭愈發激烈與白熱。在越來越激烈的經濟發展大趨勢下，企業面對的不確定因素也隨之增加。時至今日，企業若是將眼光仍局限于企業本身，僅在內部尋求降低成本的機會，那么競爭優勢就會大大受限，同時也忽視了更加豐富的外部機會和挑戰。最近幾年，經濟形勢瞬息萬變，企業競爭變得越來越多激烈，企業要想實現可持續的發展，其成本優勢必須充分的發揮，這樣在市場上才能真正站穩腳跟。而傳統成本管理模式顯然已遠跟不上現代企業間高強度競爭與整個經濟社會的快速發展，為了真正的解決這一問題，必須要充分的重視戰略成本管理理論[1]。對于企業來講，行之有效的成本管理方法已成為關鍵生存技能。加強戰略成本管理，保障企業在發展中獲得競爭優勢是企業實現長期發展和生存的重要戰略目標的關鍵。

二、戰略成本管理對傳統成本管理的改進

最近幾年，市場競爭日趨激烈，而傳統成本管理存在著諸多的不足，解決這些問題，企業需要將戰略管理理念融入到企業管理中去，讓企業的競爭力可以得到顯著的增強。近些年在價值鏈理論的基礎之上有效的結合戰略成本管理，使得企業管理理念可以更為開放，實現對成本科學的管理是多數企業戰略成本管理的主要方式。價值鏈戰略成本管理所展現出的一些特點，具體如下。

（一）具有明確的戰略目標

成本管理是圍繞價值鏈來實現的，其必須要有效的匹配于戰略，針對成本管理體系必須要充分的重視，因此戰略目標必須要提前確定，戰略目標一般情況下主要分為兩種，分別是低成本和差異化戰略。制定戰略目標可以有效的指導企業行為，如果企業選擇采用低成本戰略，對于企業來講，其需要結合客戶的需求，進而提供相應的產品和服務，在這種情況下還需要采取一系列的措施來實現成本的降低。由于企業所采用的競爭戰略有差異，這種情況下成本管理的具體內容也就會存在一定的差異。不過其核心訴求依然是成本效益[2]。

（二）拓寬了成本管理的范圍

企業間的關聯性更為緊密，對企業的成本鏈進行分析可知，其連接了上下游企業以及顧客。要想使得成本有效降低，這種情況下需要對生產作業進行全面的考察，除此之外，還需要對企業非生產性作業進行全面的考察，對于行業價值鏈也需要給予充分的關注，制定最為合理的成本方案，同時這種方式使得企業成本效益可以得到顯著的提高。這一模式充分考慮了各方的成本，進而實現對管理進行調整，讓企業可以真正的具備價值鏈優勢。

（三）從時間上拓展到產品和服務的整個生命周期

在傳統生產模式中，企業側重于對產品成本的壓縮，通過這種方式來獲取更多的利潤，這在很大程度上忽視了其他環節，伴隨著時代不斷的發展，產品需求呈現出多元化的特點，顧客需求也在不斷的變化，這在很大程度上凸顯了企業研發工作的重要性，對于企業來講，其必須要保證合理的研發，通過這種方式使得生產成本顯著的降低，研發設計維持高水準，此時讓企業獲得更大的收益，其比前期研發工作的資源要更大，這種情況下此項前期投資就需要得到批準，這樣后期收益將會非常的可觀[3]。因此，有必要進一步的延伸成本管理的時間范疇，在這一過程中實現對研發設計成本有效的覆蓋，同時還需要實現對售后服務成本等的覆蓋。

三、基于價值鏈戰略成本管理的分析方法

將戰略成本分析結合于價值鏈分析方法，提供的成本管理信息將具有比較大的價值，一般情況下包括了準確測算企業成本，除此之外還包括了成本動因分析。

（一）價值鏈成本計算

價值鏈分析是為了讓成本進一步的降低，或讓顧客價值進一步的增加，為了真正的做到這一點，必須要計算價值鏈成本。我們認為只有對企業資源進行耗費，才會產生價值，即價值創造與成本損耗是相對應的，在對企業價值鏈進行確定后，后續才可以計算價值鏈成本，針對價值作業來分配相應的成本或資產。不過對于以往的成本會計系統來講，其并不是以作業歸集成本，這種情況下就需要展開估計。對企業預算報告等數據進行全方位的利用[4]。在對行業價值鏈成本進行計算的過程中，通常面臨著相對較大的困難，必須要對競爭對手相關數據進行全方位的收集。價值作業成本或資產的使用情況如下。外購經營投入成本：原材料在生產階段的必要投入，對于一些必要的物資進行儲備，或生產階段需要用到的一些低值易耗品等。顧客服務成本：在獲取以及服務顧客的過程中，各種活動都存在著一定的成本。人力資源成本：在人力資源獲取或重置的過程中，必然會面臨著一定的成本，如員工穩定成本等。資產成本：一般情況下需要分期計入成本，可以采用兩種方式，其中一種就是計提折舊，另一種就是攤銷方式，在營業成本中不會馬上計入這些成本。通常情況下包含了固定資產和無形資產等。資金成本：一些長期掛賬的應收賬款等往來賬款所占用的資金成本。企業在價值作業中分攤上述成本，所形成的價值鏈在很大程度上展現出成本分布的情況，后續針對成本分布進行全面的對比，進而把握可以優化的機會。在發生的活動中實現對營業成本的分攤，向相關聯的活動中分攤資產，在這一過程中可能需要重新組合資產賬戶，讓其可以更好的匹配于作業、流程。通常基于賬面價值等來實現對資產分攤的確定，此類數據在一定程度上支持著戰略決策，充分的考慮成本效益原則，在此基礎之上來改變其精確度要求[5]。

（二）成本動因分析

成本動因主要就是一些因素在很大程度上改變了產品成本，這在因素極大的左右著成本結構。通常活動實現價值的創造，必然會面臨一定的成本，成本在很大程度上關聯著活動，一般情況下可以基于成本習性來實現對這種關系的描述，其重要的影響因素就是成本動因。從傳統成本管理角度來說，成本動因主要就是產量，不過這在很大程度上會降低成本分析的準確性，在價值鏈理論的基礎之上，人們提出了成本動因分析方法。在構建企業價值鏈的時候，其核心就是企業發展歷程以及所制定的戰略方針，價值活動驅動因素對其也存在著非常大的影響。從戰略層面來對成本管理進行理解，一般有如下兩類。第一，結構性成本動因。具體就是在企業長遠決策以及市場細分過程中，因為企業所擁有的獨特經濟結構所產生的成本驅動因素。投資規模，這一投資主要覆蓋了產品設計到銷售等的過程；經營范圍，企業對價值鏈進行橫向以及縱向的擴展，在這一過程中企業業務范圍不斷的擴大，同時擁有著相對更大的經濟規模；生產經驗，在生產某產品過程中所展現出的一種熟練度，短期內很難形成；技術處理，在生產的各個階段技術方式；差異類型，圍繞客戶各種需求，需要提供各種服務和產品。第二，執行性成本動因。執行性成本動因在很大程度上關聯著企業執行性作業程序。其影響因素是多方面的，如企業風格、所構建的文化，管理層面所做出的決策。其構成具體如下；員工維度的參與性，在企業決策以及在業績的提升階段，企業員工的參與度；全面質量管理，企業上下對于產品制作流程有著清晰的了解，在各個環節更好的保證產品質量；生產能力運用，在現有企業規模條件下，企業發揮自身生產能力的程度；企業項目設計效率，在完成了設計后，在具體應用中所展現出的效率；產品出品結果，產品設計生產后，其與顧客需求相匹配的情況：上下聯結關系，整合供應商與顧客，進而打造更為緊密的關系[6]。企業必須要給予非量化成本動因足夠的關注，若單純追求更高端的技術，持續的擴大企業規模，這將不利于企業的長遠發展，從結構性成本動因角度來說，我們并不能認為越多越好。企業需要對自身的基礎經濟結構有著深刻的把握，在此基礎之上來對執行性成本動因進行全面的分析，這樣也就可以實現對執行性成本動因的優化組合，讓其充分的發揮作用，從而實現最優的價值鏈活動。在分析戰略性成本動因的時候，首先，采用科學的方法實現對成本動因有效的識別。從經濟性角度來對價值活動進行分析，對相關的成本驅動因素等進行深度分析；其次，以成本為主展開相應的相關性分析。企業各個活動間有著緊密關系，在分析一項活動成本的過程中，了解其與別的活動所存在的關聯性，針對成本動因，把握其中的強化或對立的關系；最后，采用科學的方式去量化成本動因。管理者戰略決策離不開量化分析，對于一些非財務信息，量化只需要做到大體正確就可以。依托于成本動因的分析，企業就可以了解到哪些因素影響到成本，把握其中的關鍵因素，采取有效的措施，使得成本進一步的降低。

四、勘察設計企業成本管理情況

勘察設計企業實施目標成本管理制度，最近幾年市場競爭日趨激烈，強烈意識到必須要優化現有的目標成本管理，或在成本管理辦法方面實現創新，這樣才可以更有力的支持企業進一步的持續發展。在實踐中，成本管理層面的不足如下。

（一）上級部門設定了產量指標，在這種背景下企業出現了一些低效的投資決策，這在很大程度上降低了資金使用效益。其次，從企業管理層角度來說，其無法正確的認識成本管理，而對于經營管理部門和財務部門來講，其掌握著主導權，這在很大程度上降低了其他部門參與積極性。

（二）缺乏相匹配的目標和考核對象，企業更側重于內部目標成本管理，這在很大程度上忽視了整體效益；管理層并沒有正確的認識行業市場，在具體實施戰略成本管理的過程中，其并沒有遵循市場規律，各項資源整合不夠。

（三）受制于考核目標，企業為了實現對單體成本的降低，將其作為成本管理的全部。此種成本管理對于作業結果更為關注，其在很大程度上忽視了準備工作，同時在一定程度上也忽視了作業過程；通過成本管理信息進行分析可知，其主要對相關財務數據進行核算，以此來探索其如何影響短期經營，在這一過程中非財務數據在很大程度上被忽視，沒有意識到其與企業發展戰略間所存在的關聯性。導致成本管理所提供的信息存在著欠缺，無法全方位的實施成本管理[7]。

（四）企業成本管理，內部價值鏈分析，信息化程度不夠。對于競爭對手所施加的壓力并沒有給予充分的尊重，在很大程度上降低了企業所擁有的市場競爭力，企業面臨日趨激烈的市場競爭，傳統成本管理方法受到嚴重沖擊，無法滿足管理的需要。整體來看，勘察企業所實施的成本管理是以目標成本為核心，這一模式存在著很多的不足，這在很大程度上降低了企業的盈利水平，同時也影響到企業的可持續發展。企業必須要真正的引入戰略成本管理理論，基于此來更強力的創新成本管理。

五、勘察設計企業價值鏈戰略成本管理分析

（一）基于內部價值鏈的增值作業戰略成本管理

全方位的分析增值作業，同時也深入系統的分析非增值作業，從地質勘察市場角度來說，整個市場的競爭日趨激烈，為了迎接這種挑戰，勘察設計企業具體從如下幾個方面改進。1.增加工程項目招投標作業在日益開放的競爭市場，通過以經營部門為主，專業生產部門為輔，加大工程項目招投標，改變原來的單靠業務員單線聯系工程項目。根據市場需要變化和各項政策變化要求，專門設定人關注網上招投標信息，積極參與招投標項目，加大聯合體投標和戰略合作合伴，提高中標率。同時，在此次基礎之上來實現相應市場目標的設立，積極的推動市場開拓團隊，提升整個團隊的競爭力，參與招投標項目明顯得到提升，增值作業得到加強。2.增加維護與甲方及勞務分包單位的關系作業勘察企業應積極的維護甲方關系，通過提供專業的技術和優質的服務，贏得委托方的信任和肯定，建立長期合作關系，尤其是一些房地產開發公司和交通部門等。同時，通過市場競爭，組織評審，篩選出一批相對固定的工作可靠的勞務分包隊伍，形成長期合作關系，建立合格供方目錄，在項目緊急情況下，隨時可以調用，保證在第一時間完成項目任務。加強與各分包隊伍的積極溝通，在施工過程中實現對成本有效的控制管理。3.建立內控效能建設信息平臺實現預算管理的全過程控制建立起一套由項目管理、預算管理、合同管理、經費管理、資產管理和查詢統計等模塊構成的信息化系統，實現項目管理的事前、事中、事后控制，經費執行的電子審批，資產流向的動態分析，合同執行的過程跟蹤，財務信息的綜合分析及單位領導的監督檢查等。具體做法包括：一是做好信息化平臺建設的頂層設計，二是健全信息化平臺的制度保障。

（二）行業價值鏈戰略成本管理

1.進行上游供應商資源整合，發展自身成本優勢勘察設計行業的體制在持續發生著變革，對提供技術服務的企業所具備的資質提出更高要求，各項工程在確定承包方時會對質量、工期等不同因素進行綜合考量。所以，勘察企業若想達到招標的具體要求，便要具備提供綜合性服務的能力。從該角度來看，勘察企業盡快跟上游企業實現整合，進而有能力為勘察設計施工過程提供綜合服務，不僅能夠讓自身具備更強的競爭力，也能使交易過程所涉及的環節相對減少，相應的成本會降低，進而在成本方面占據更大優勢。2.調整內部管理方式，提高市場競爭力調整生產經營管理方式，執行新模式的基礎上，狠抓配套制度的優化修訂與運行，生產經營管理架構、程序機制、制度等方面要實現進一步優化。改變生產部門在業務上等、靠、要的思想，讓全員參與市場開拓、成本控制和工程款回收的工作中，提高部門的工作效率，增強員工、部門、單位和社會資源整合的集體效果。3.加強資金安全管理，完善現金流預測預警，有效控制資金成本加強現金流管理是企業生存和發展的關鍵，將現金流管理目標與企業發展戰略目標結合起來，做好現金流動性保障，從而推動企業健康發展。一是通過內部資金管控平臺，加強資金集中管理，通過與預算、核算及其他業務的橫向集成，建立一體化的內部資金計劃、撥付、往來結算管理體系，達到資金存量、流量的實時全程管理。二是推行資金支出計劃，加強對現金流的預測和管控，所有業務事項完成審核后依據業務特性和合同收付條款，結合資金最佳存量和融資輔助決策方式，動態更新收支方案，提高資金管控精準度和保障能力。三是加強資金全方位實時監控，明確現金流相關的關鍵指標邊界，強化現金流安全預警管理，制定風險防范措施，有效控制資金安全風險和成本。

六、結語

通過對勘察設計企業基于價值鏈開展戰略成本管理的相關情況進行探究，能夠發現，企業想要在競爭中占據更多優勢，需要持續更新對成本進行管理的方法，確定增值及非增值作業，結合內部、行業等不同的價值鏈理論，根據自身設定的目標和實際情況，對成本控制方式進行革新，找到更多更能夠有效降低成本的新途徑，為企業降本增效開拓新的思路，實施戰略成本管理。

作者:張美榮 單位:廣西壯族自治區二七二地質隊 廣西有色勘察設計研究院