公立醫(yī)院加強預算管理分析

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摘要：公立醫(yī)院實現全面預算管理，不僅能使其科學的規(guī)劃各月份收入來源，相對應安排支出。更重要的是使醫(yī)院能從長遠期限考慮公立醫(yī)院的經營管理方針，增強公立醫(yī)院的競爭力和綜合實力。本文主要剖析公立醫(yī)院實施全面預算管理過程中遇到的問題，存在的困難。同時結合公立醫(yī)院的現實環(huán)境，提出實施全面預算管理的改進意見，就全面預算管理的組織與實施進行深入探討。

關鍵詞：全面預算；公立醫(yī)院；收入；支出；經營管理

一、公立醫(yī)院全面預算管理中存在的問題

(一)預算管理的組成部分不完整

全面預算管理要求公立醫(yī)院不僅需要編制業(yè)務預算，還要編制資本支出預算、財務預算，應將全院各項支出均納入預算管理范疇，如人員支出、日常公用支出，設備類：醫(yī)療設備、辦公設備、網絡設備、空調設備等；工程類：房屋修繕、電子安裝、信息技術、消防工程等；家具、服裝、印刷、物業(yè)管理、維修(保)、辦公用品等。但目前存在的情況是大多數公立醫(yī)院僅編制業(yè)務預算，而把資本支出預算和財務預算忽略掉了。此類預算的不足是僅反映了醫(yī)院的收入總量和結構，比如門診收入、住院收入、藥品收入等數量和結構及相應的成本。但無法反映出重大醫(yī)療藥品和衛(wèi)生耗材的采購支出；也無法反映出未來隨著業(yè)務深入發(fā)展，需要購買的醫(yī)療設備；還無法反映出投資性和籌資性的現金流，無法全面反映公立醫(yī)院的現金流狀況，安排籌資需求。以業(yè)務預算為基礎的預算管理無法滿足公立醫(yī)院的重大采購和投融資活動需要，不能很好指導公立醫(yī)院的經營管理，從而提高其綜合實力。

(二)預算編制不科學

由于預算編制工作是個系統(tǒng)的工程，需要醫(yī)院各科室按照支出類別和管理部門不同，分別由各管理部門規(guī)劃重大項目的支出，上報財務處；如人力資源處對人員類支出包括：工資、各項補貼、保險等相關支出，運營管理辦公室對人員績效工資，醫(yī)務處、護理部：提供需醫(yī)院支出的各類培訓、考核、會議，醫(yī)學裝備處規(guī)劃重大醫(yī)療設備購置與維修；物流中心對耗材的采購；藥采辦購置藥品，后勤處規(guī)劃院區(qū)基礎項目的建設及老舊房屋的改建、擴建，信息中心對信息系統(tǒng)的軟、硬件購置及升級維護支出，醫(yī)保新農合辦公室對醫(yī)保、新農合超支費用，醫(yī)院綜合規(guī)劃未來支出計劃等。因此要完成全面預算編制工作，需要全醫(yī)院上下協同，形成工作小組，才能完成編制工作，臨床一線科室的各項日常支出也應按照醫(yī)院要求做好計劃，上報至相關主管科室，然后由主管科室分別把相應支出匯總后上報財務處。但目前的現狀是，公立醫(yī)院的預算編制工作僅限于財務部門。

(三)預算執(zhí)行與控制機制不完善

預算的編制工作僅僅是完成了基礎性工作，編制的預算能否發(fā)揮應有的效果，有賴于對預算的執(zhí)行和控制機制。目前大多數公立醫(yī)院的預算執(zhí)行和控制機制流于形式，使得預算的執(zhí)行效果很差；或者有些醫(yī)院對預算的執(zhí)行和控制太死板，不能隨著當時環(huán)境變化，而變更預算的數據，從而重新指導預算執(zhí)行。

(四)預算考核與激勵機制不健全

預算的執(zhí)行和控制效果很大程度依賴于對醫(yī)生和相關人員的約束和激勵機制；從目前公立醫(yī)院的現狀來看，大多數醫(yī)院仍然以床位數、住院人數、門診人數、業(yè)務收入(住院收入、門診收入、藥品收入等)指標的絕對數值和增長數值進行考核和獎勵，而忽視了上述指標與預算數據的偏差，以及其他諸如投融資數據與預算數的偏差，導致預算的執(zhí)行效果很差；有些醫(yī)院即使考核，也僅僅是對業(yè)務預算的偏差度進行考核，對財務預算和投資預算并不存在任何形式的考核。

二、全面預算管理的組織與實施

(一)明確公立醫(yī)院發(fā)展目標，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

預算管理是在公立醫(yī)院長期規(guī)劃和中期規(guī)劃的基礎上，以年度為單位，對醫(yī)院業(yè)務、投融資、重大采購等進行預算安排，并根據預算安排對實施效果進行考核，如果與預算偏離度較大，則說明實施的效果較差，需要在該方面進行改善，以增強醫(yī)院實力。因此公立醫(yī)院要想做好預算編制，首先要對國際國內，地方的醫(yī)療市場進行深入研究，對國家相關政策導向進行全面了解，對自身業(yè)務發(fā)展有著清醒的認識的基礎上做好長期計劃和中期規(guī)劃，確定公司中長期目標。在明確目標后，醫(yī)院應將長期規(guī)劃變成文字形式，并切實落實下去，以逐步提高公立醫(yī)院競爭水平和自身實力。

(二)建立完善的預算管理組織體系

公立醫(yī)院要想全面預算管理得到有效實施，必須建立起一套完善的激勵和考核機制，同時建立預算的執(zhí)行和控制機制，并離不開醫(yī)院合理的組織架構和較高水平的管理團隊。預算工作組織通常由預算管理委員會、預算執(zhí)行與控制部門和各責任中心構成。預算管理委員會負責全面的預算管理工作，包括預算的編制，預算的執(zhí)行效果考核，預算的考核和激勵等。預算管理委員會對院長負責。財務處是全面預算管理的核心部門，其主導著預算的編制工作，預算的執(zhí)行效果監(jiān)督工作等，因此將預算管理委員會設在財務處就變得順理成章和很有必要。公立醫(yī)院各相關職能部門對預算實行歸口管理，各責任中心負責預算的實施。管理組織體系是否健全，對全面預算管理的編制和實施成功起到只管重要的作用。因此建立起高效的管理組織體系，并讓它良好運轉，是十分重要的。

(三)建立完整的預算制度

在聽取各部門的意見，并進行深入了解和論證后，公立醫(yī)院編制了《全面預算管理制度》及相關細則，作為指導預算管理工作的總則性文件。制度中詳細說明了全面預算管理的基本內容，主要目的，實施步驟，實施部門，預算的編制方法，預算執(zhí)行過程中的控制，預算執(zhí)行的效果評價，預算執(zhí)行的考核和激勵等。

(四)保證編制預算的準確性

預算編制就是要盡可能符合實際情況，保證預算的準確、全面，這些是預算管理的前提。預算在管理工作中起到的作用如下：優(yōu)化配置資源、考核和激勵相關部門、將自身發(fā)展與預計發(fā)展進行比較、有針對性解決困難和問題，準確的預算為完成這些任務提供了參照尺度。出現偏差的原因主要有市場因素定性、管理者的素質、預算組織和方法、激勵方案等。提高預算準確性應做好以下幾方面：(1)加強預算管理分析。要根據公立醫(yī)院目前實際情況，編制年度預算計劃。同時根據各時間段公立醫(yī)院業(yè)務和投資等情況，制定月度預算計劃、季度預算計劃。在制定預算計劃后，要每月定期召開預算專題會議；針對預算與實際執(zhí)行的差異，召開分析會議，分析偏差原因及后期改進措施。由于預算的初次編制工作是基于當時的醫(yī)院面臨的環(huán)境和自身情況進行預測的，由于政策環(huán)境、市場環(huán)境和自身管理狀況等在預算執(zhí)行過程中可能出現重大的有利或不利變化，使得實際的執(zhí)行情況和預算出現較偏差，這就需要我們對預算進行修正。預算修正需要經過正常的審批程序，且對年度預算的修正不能太多次，所以編制預算過程中需要對醫(yī)院進行全面認識，謹慎編制，否則由于修正次數太多，預算的管理效果也失去了意義。(2)加強整體預算管理目標的分解。年度預算管理是一個醫(yī)院業(yè)務、重大采購、財務等預算的一個綜合工程，其目標也是綜合性的。因此需要對年度總體預算目標進行分解，將其分解成子目標，然后分步驟、有針對性的實施。在進行總體預算目標進行分解時，要遵循如下原則。包括：指標與措施的同步進行、責任與權利的統(tǒng)一、壓力助劑傳到、整體與部分的統(tǒng)一。包括：倒擠的方式、固定比例分配的方式、基數法、因素分析法以及自主申報的方式。例：XX公立醫(yī)院總資產2億元，根據醫(yī)院確定的總體預算目標，要求今年實現總資產收益率為5%，即今年的凈利潤要達到1000萬元。要實現此業(yè)務目標，需要對其進行分解，根據醫(yī)院科室，需要內科實現毛利1000萬元、外科實現毛利600萬元、其他科室實現毛利400萬元、同時公司財務部和其他后勤部門將總體的管理費用、財務費用控制在1000萬元以內。根據公立醫(yī)院現有的收入結構，收入主要由住院、門診和藥品構成，因此需要將各科室的具體目標進一步分解到各相關人員和部門，最終實現公司總體的凈利潤達到1000萬元的目標。

(五)預算管理要以現金流管理為核心

現金流是指公立醫(yī)院通過業(yè)務開拓、投融資等活動產生的現金，現金流是公立醫(yī)院實現可持續(xù)性經營的最重要資源，一旦資金鏈斷裂，后果將不可設想，因此現金流管理是公立醫(yī)院的核心。醫(yī)院的各項活動，如進行藥品采購、進行工資、績效發(fā)放、設備采購、日常正常支出、償還銀行本息等都需要現金，一旦某個環(huán)節(jié)出了問題，后果將不堪設想，因此現金流管理對全面預算管理的執(zhí)行成功起到至關重要的作用。現金流管理的內容包括經營活動的現金流管理、投資活動產生的現金流管理、籌資活動產生的現金流管理，通過上述管理優(yōu)化醫(yī)院的現金流結構，提高醫(yī)院資金的使用效率和效果。現金預算反映的是公立醫(yī)院一切的現金活動，是根據財務會計準則，根據本單位的經營活動、投資活動、籌資活動產生的現金流進行匯總管理，確保各項環(huán)節(jié)實現較好管理。各個預算管理的承擔部門應根據自身部門的實際情況，盡最大努力實現自身部門預算目標的實現，及時組織預算現金收出的收集，合理安排和壓縮支出，特別是主要經營活動的現金流入和流出，實現部門預算的平衡。盡最大可能管理好醫(yī)院的各項現金活動，確保不出現資金鏈和其他財務風險對公立醫(yī)院至關重要，是醫(yī)院全面預算管理的核心。

(六)嚴格控制資本預算

資本預算指的是在預算年度內對本單位資本支出和收入的一種預算。其主要內容包括財政補助收入、醫(yī)療業(yè)務收入、科教項目收入收到的現金、其他與投資活動相關的收入和支出。通常包括三張表：資產負債表、收入費用總表、財政補助收支情況表、醫(yī)療收入費用明細表。為了嚴格控制資本預算，本單位購置固定資產或擴建醫(yī)院時，要根據當前現實環(huán)境，要長遠規(guī)劃和考慮，這些預算、投資計劃要符合醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，切忌盲目投資和擴張。資本投資也一定要與自身營業(yè)狀況和融資能力相匹配，以免出現資金跟不上投資進度的情況，或由于資本支出過大，嚴重影響公立醫(yī)院主營業(yè)務的發(fā)展。固定資產投資預算應當根據有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。

三、總結

公立醫(yī)院的全面預算管理對提高公立醫(yī)院綜合競爭力起到關鍵性作用。因此在預算編制階段，需要完善預算管理的內容，將資本預算和財務預算考慮進去；在預算執(zhí)行階段，應該建立較好的激勵和考核機制，完整的組織架構，確保全面預算的執(zhí)行是一項以預算管理委員會主導的整個醫(yī)院共同的目標；在預算管理的方法上，應客觀編制預算，嚴謹執(zhí)行預算，經常性分析預算和實際執(zhí)行的差異，并分析原因，找出解決方案，更好的服務醫(yī)院的中長期規(guī)劃和目標，全面提升公立醫(yī)院競爭力。

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作者:宋振華 單位:濟寧醫(yī)學院附屬醫(yī)院