企業的全面預算管理研究(3篇)
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摘要:城市軌道交通以高效、快捷、正點、舒適、環保的特點被現代城市廣泛應用。軌道交通企業作為一個半公益性質的企業，票務收入遠遠不能覆蓋高昂的建設成本、運營維護成本。本文結合軌道交通企業的行業特點，闡述如何更好的開展全面預算管理工作。
關鍵詞:城市軌道 交通 預算管理
相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運量大、無污染、高效準時的特點，能更好的解決城鎮人口規模不斷擴大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機、環境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業的高速發展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業均面臨著票務收入遠遠不能覆蓋建設成本、運營維護成本的困境，巨額的虧損需要有強有力的經營管理方法來讓企業良性生存、發展下去。談到軌道交通企業的經營管理，很多人會想到向政府申請運營補虧、加大衍生資源的開發、盤活軌道交通周邊資產，加強預算管理等舉措，今天我們來重點探討軌道交通企業的全年預算管理。軌道交通企業的全面預算管理是以預算管理為基礎，緊密圍繞企業中、長期戰略規劃，事先制訂計劃來防范和管理風險，通過預算編制、預算控制、預算評價、預算激勵四個環節，對企業各項經營活動進行計劃和控制，及時發現、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴格控制成本費用金額，另一方面設定合理收入指標努力提升收入，從而達到對企業所有經營業務進行事前、事中及事后控制的管理目標，達到整個企業逐步減少虧損的經營目標。
一、軌道交通企業全面預算管理存在的問題
(一)未圍繞公司中長期戰略規劃，對公司中長期經營進行合理預測
在預算編制時僅編制一年期預算，未考慮中、長期預算。且僅側重于對預算數據、實際執行成本、費用數據的管控、分析，沒有進一步深入對公司戰略發展規劃、各項主要業務的流程梳理、業務計劃完成情況的跟蹤反饋上來。
(二)預算管理與業務管理易脫節
預算管理與業務管理容易脫節。以采購管理為例，盡管在年度預算審批完成后，采購部門以年度預算為依據，編制采購計劃，再實施采購。但是采購業務在實施過程中，是否按照年度、月度預算要求的時間節點采購到貨，無部門進行跟蹤管理。如果采購到貨比預算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運營生產帶來不利影響，也嚴重影響預算實際執行，容易引發采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時，由于年度采購合同的簽訂，預算調整時采購計劃不能同步調整。預算管理不融入業務，就容易浮在面上，實際業務發生時不能與預算管理相呼應，使預算管理不能真正發揮指引企業經營發展的作用。
(三)預算執行分析易停留在數字表面
現階段的預算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業務層面。單純的通過數據分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補救措施。如：某部門預算執行率很低，一種可能是預算編制時虛高，另一種可能是采購沒有按預算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術創新，降低了成本，因此不能簡單從數字上進行分析、判斷。
(四)預算考核指標較單一
預算考核僅以“執行率”、“偏差率”等單一指標來評價，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責的不同業務特性，從某種程度上，導致有些部門為了完成預算考核指標，額外增加了成本、費用，不利于節約成本。
(五)預算激勵未跟上
在預算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵，導致在預算執行過程中，有些部門、員工為了達到預算執行率，將在新環境下可不需用或可節約的成本、費用仍然發生，不利于調動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉變，將部門從“被動完成”向“主動創造”上轉變。
二、在開展全年預算管理工作時應注意的事項
(一)圍繞企業戰略開展預算管理工作
預算編制其實是在結合企業戰略目標來制定預算目標，是將企業戰略在企業內層層分解和落實，是對企業戰略目標的具體細化、量化。為了企業更好的持續發展，企業經營層首先要考慮好企業發展的合理短、中、長期戰略規劃，財務部在牽頭開展預算管理工作時要以短、中、長期戰略規劃為依據，對企業短、中、長的經濟情況進行合理預測。
(二)將預算管理融入各個業務管理環節
不僅在預算編制環節所有的財務預算要來源于業務預算，在預算控制環節所有業務發生、調整、取消都要及時開展對應的預算審核、調整工作，還在預算評價環節將所有預算執行數據結合業務進行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計劃到簽訂采購合同環節，由采購部門根據預算的要求安排相關采購工作，并將相關采購工作進度納入到預算過程管理當中，在采購合同簽訂到采購到貨環節，采購到貨時間計劃由倉庫結合預算編制情況、庫存量情況發出指令，采購部門根據采購到貨計劃安排供應商進行送貨。如預算發生調整時，要有采購到貨計劃發生調整。
(三)建立預算考核指標體系數據庫
結合業務特點，設置豐富、多樣的預算考核指標體系數據庫，使預算考核指標既含共性又突出個性，使預算考核指標更加科學、合理、具有可操作性，最終達到加強預算約束性的同時，又兼顧成本節約管理。每年根據當年經營管理重點，從預算考核指標體系數據庫中選取適合的預算考核指標。
(四)推進有獎有罰的預算激勵機制
預算激勵預算管理的更高一個階段，它可以調動員工的積極性，增強員工的責任感、成就感，使全面預算這個管理閉環呈螺旋上升形式更好的發展。因此，每個企業都應結合企業實際情況，推進公平、公正的預算激勵機制的建立。總的來說，全面預算管理是企業管理的“龍骨”，預算管理必須和企業管理流程結合起來付諸實施，使全體員工明確責任，了解預算和戰略以及經營計劃之間的關系，才可能讓經營目標、中長期戰略規劃成為現實。企業構建全面預算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業成本、費用，而是通過發揮全面預算管理的職能，做到資源優化整合，業務流程精簡，信息數據共享，管理效率提升，經營風險可控，使企業適應日益激烈的市場競爭環境，最終實現企業的經營目標、戰略目標。
參考文獻：
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[2]王亞蘭,程麗娜.BSC導向下的戰略預算管理[J].管理研究,2014
作者：李穎 單位：杭州市地鐵集團有限責任公司運營分公司
第二篇：勘測設計企業全面預算管理探討
摘要：全面預算管理對勘測設計企業的發展起著重要作用，然而全面預算管理中有眾多環節，勘測設計企業只有在全面考慮生產經營及建設的情況下所編制出的預算才是真正完整的。有效的全面預算管理不僅能使企業的資源得到科學、合理的分配，發揮資源的最大價值，還能幫助企業得到更好的發展。本文通過對勘測設計企業全面預算管理的深入研究，提出了勘測設計企業實現有效的全面預算管理的必要步驟與方法。
關鍵詞：勘測設計企業 全面預算管理 探究
預算是一個企業對生產經營做出系統性規劃的手段，有效的全面預算管理能夠幫助企業更好的開展項目，更加科學、合理的分配企業所擁有的人力、物力和財力，使得企業資源能夠發揮其最大價值，為企業帶來更大的利益。同時，企業全面預算管理需要有嚴格的、完善的制度約束工作人員，并通過員工執行過程中的反饋不斷調整、優化預算，企業才能通過全面預算管理得到更好的發展。我院大多項目的時間戰線很長，有的甚至一個會計年度完成不了，這種長期性的業務特點使得預算的編制具有較大困難。全面預算管理在我院起步較晚，各部門編制預算人員大多不是專業預算管理人員，基礎知識較為薄弱，認識不夠全面，編制方法不健全，導致預算比較雜亂無章，繁簡不一，增加總預算的工作量。隨著國家經濟的迅速發展，市場競爭日益激烈，為了能夠保持我院良好的運作秩序和財務狀況，建立健全全面預算管理體系刻不容緩。
一、勘測設計企業編制預算的流程
企業的各項生產經營活動在整個全面預算管理過程中是緊密相連、互相影響的。企業在推行全面預算管理的實踐中，首先要以企業的發展戰略為前提，制定切實可行的財務戰略目標，為企業構建全面完善的預算管理體系打下堅實基礎。然后選擇適合企業自身發展的預算流程和方法，調查研究企業內部各個部門、工作環節的特點和需求，對全面預算管理體系進行包括預算制定原則、預算方法、預算表格、考核方案等在內的設計和搭建。
1.選擇適合企業自身發展的預算編制原則。
1.1目標性原則。企業所編制的預算要以實現企業戰略發展目標為目的，充分綜合考慮各項預算指標和多種不確定的影響因素，編制與本企業發展目標相一致的預算。
1.2嚴肅性原則。只要預算編制確定并予以實施以后，不能夠對預算方案作出大幅度的調整，因為預算的大幅度改動會直接影響到預算執行的結果，所以預算的調整必須慎重。
1.3可行性原則。企業所編制的預算必須符合與企業的自身情況，而不能為了利益一味的編制超出企業承受范圍的預算，這樣并不能給企業帶來任何幫助。
1.4完善性原則。企業需要生產經營所涉及的一切內容納入預算的編制里，在預算編制時，不能缺斤少兩，必須考慮全面、周到。
1.5統籌兼顧原則。企業預算編制的重點內容是生產經營，在編制預算時，企業必須先滿足生產經營的需要再考慮其它項目開支。
1.6全體員工參與原則。企業必須要求全體員工參與到預算的編制過程中來，讓他們了解全面預算管理的重要性；同時，企業必須要求全體員工嚴格執行預算，并不斷強化各部門之間的交流、合作，通過相互協調配合，發揮全面預算管理的最大價值。
1.7統一性原則。企業各部門預算編制所使用的計算方法、操作流程等都必須一模一樣，只有統一預算的編制才能最直接的得出結果。
2.選擇適合企業自身發展的預算編制方法。企業編制預算的方法多種多樣，是否能正確的選擇一種適合企業自身發展的預算編制方法很重要。根據我院的實際情況，最佳的預算編制方法是增量預算和零基預算相結合的方法，其中，增量預算占主要地位，零基預算作為輔助成分。這樣有利于企業加強資源利用率，提高各部門改進工作的積極性。
3.制定科學、嚴謹，并且符合企業特點的預算表格。預算表格承載了企業生產經營和建設的所有數據，預算表格的編制必須非常嚴謹、科學和全面。同時，預算表格也必須符合企業的自身特點，在統一預算計算口徑的情況下進行預算指標的計算，企業各部門需要根據所制定出的預算表格來實施預算編制。
4.明確企業預算主體，并細化預算主體。對于不同的勘測設計企業來說，預算的主體都可以是不相同的，有的勘測設計企業的預算主體是成本費用中心，有的勘測設計企業的預算主體是利潤中心，還有的勘測設計企業的預算主體是投資中心，預算主體的確定關系到預算的編制、執行和考核，所以預算主體的確定必須非常慎重。除此之外，企業還可以將預算主體分為幾個級別，將預算所要實現的目標細化到每個部門，甚至是員工的身上，明確指出每個員工所承擔的責任，提升企業員工參與預算編制、執行的積極性，從而不斷提升企業員工的工作效率。
5.預算的審核和審批。
5.1預算的審核。全面預算管理是企業全員參加的事情，全面預算管理中各部門的職能都是不同的，各部門需要在自己的職能范圍內行使自己的權利，并做好部門之間的交流與合作。在預算的審核過程中，需要企業基層員工先編制出完善的預算，再提交給全面預算管理部門進行審核，全面預算管理部門需要對各部門提交預算中的各項指標進行嚴格核對和調查。
5.2預算的審批。在全面預算管理部門審核各部門提交的預算之后，需要將情況上報給全面預算管理委員會，全面預算管理委員會要經過多次討論、調整、優化后，經過企業內部黨政聯席會議予以審批。
二、勘測設計企業預算執行過程中的要求
1.嚴格控制預算執行過程。
1.1總額控制。預算執行時必須進行嚴格的成本控制，必須將預算成本控制在一定范圍內，不能超過以往的預算指標，成本控制的原則是以收入來確定支出，對收支進行結余。根據我院生產經營的特點，預算控制主要表現在成本開支的控制。總成本是預算控制的重點，至于各部門的具體開支，單位并不單獨控制，體現了成本預算的靈活性。
1.2重點控制。對于很難分辨是否真實的開支，但在生產經營過程中又不可缺少，企業需要將其與生產經營的成本分開預算，并對其設定一個確定的值，規定不能超過該值。
2.預算分析。預算分析需要大量的數據作為基礎，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，編制預算分析報告，再由全面預算管理部門對報告數據進行處理、研究，對預算的不足進行調整，這樣不僅能夠保證數據的準確性，還能及時解決預算執行中的問題。
三、勘測設計企業預算考核
預算考核是保證全面預算管理順利進行的重要保障，企業需要定期對預算的編制、執行等情況進行考核，并根據各部門的預算執行對預算編制和執行較好的部門給予一定的獎勵，對預算編制和執行較差的部門給予一定的懲罰，以此來提升員工參與全面預算管理的積極性，管理者也可以根據預算的完成情況對各部門的作用和貢獻得以衡量，對今后的工作安排和人員任用都有了參考依據。我院每年年中對預算編制、執行情況及日常預算管理工作進行考核，有預算管理部門提供預算執行情況的分析和評價，具體考核由人力資源部門根據執行情況和分析報告，依據本院的考核指標體系進行獎罰。
四、結語
勘測設計企業的預算編制必須符合企業自身的戰略發展目標，預算的編制必須是全方位、全過程、全體員工共同參與的，我認為只有每一個員工都深入了解全面預算，認識到全面預算的重要性，才能使預算在日常的工作中得到更好的執行。我院自從實現全面預算管理以來，企業全體員工的預算責任觀念不斷加強，管理效率明顯提高；只有完善的全面預算管理體系才能發揮企業資源的最大價值，才能給企業帶來更好的發展。
參考文獻：
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[3]顧英.如何加強勘測設計企業全面預算管理[J].當代經濟,2014,10.
作者：石成崗 單位：西安有色冶金設計研究院
第三篇：企業全面預算管理體系構建
摘要：全面預算管理反映企業未來期間企業運營和經營過程中財務狀況，是對企業擁有的各項資源進行科學的前期規劃、測算和分配。從宏觀層面控制企業財務風險，從全局性角度完善企業經營全過程需將全面預算管理植入企業經營管理全過程，最終有效整合企業內外部資源，降低企業運行成本，提升企業市場競爭力，促進企業全面發展。
關鍵詞：全面預算管理；預算目標；預算執行
一、引言
企業全面預算管理是對企業擁有的各項資源進行科學的前期規劃、測算和分配，通過貨幣計量的形式，對各項資源進行整合融通，運用經營預算、財務預算和專門決策預算等形式約束和指導企業的經營活動。企業全面預算管理從宏觀層面控制企業財務風險，從全局性角度完善企業經營全過程，促進企業管理價值全面提升，實現企業全面發展可持續性目標。
二、全面預算管理植入企業經營管理
全面預算管理制度以全面性控制標準為基礎、以現金流量管理為抓手、以大數據分析為支持，以企業價值最大化為導向，以全面預算管理為核心，通過剛性和柔性的滾動調整，追求利益相關者間的利益平衡，追求計劃經營與財務管理的恰到融合。將全面預算管理植入企業經營管理需要時刻依照企業的中期和長期發展趨勢，與時俱進的對企業經營管理過程中的各項經營管理制度進行修訂和完善，通過基本制度、工作制度和責任制度三個層面不斷健全全面預算管理制度，保障全面預算管理體系。基本制度是全面預算管理的依據和規范，工作制度是全面預算管理制度的實施細則與依據，責任制度是全面預算管理制度的控制和保障，在三個層面分別建立各自所轄的管理制度，以制度規范流程控制點，以流程控制點進行管控，保障全面預算管理植入企業經營管理的具體流程事項，企業全面預算管理制度。
三、構建全面預算管理體系
（一）全面預算管理體系戰略層級規劃
從戰略層級規劃全面預算管理體系需從外部和內部兩個層面進行設計，外部層面包括企業所處的多變的市場和多變的外在交易環境，內部層面包括企業內部資源的配置和企業預算編制。隨著企業所處的外部環境市場發生變化，企業的戰略目標會隨之發生變動，戰略層級規劃的全面預算管理體系需重新定位，充分結合企業內部資源的配置和企業預算編制，內部提升資源利用的協調性，外部提升市場環境的敏感性，內外共同作用從而提升企業的行業競爭力。戰略層級規劃全面預算管理體系以戰略目標為起點，以平衡計分卡為手段，根據企業戰略發函需要，按照數值特征方式分析全面預算管理體系，進而編制預算，細化企業經營管理過程中人、財和物等各項資源的信息，運用指標分解和數值分析將企業財務指標以及非財務指標予以呈現，一一匹配企業發展規劃預算指標數值，利用平衡計分卡對指標數值進行分解，與企業戰略目標的驅動因素形成良性互動。企業在預算編制環節應將企業生產目標、銷售目標、生產經營中資金分配和企業經營過程所產生的現金流量等財務指標分別予以預算，各子項財務指標進一步數字化，使企業全面預算管理體系更加具體性和具備可執行性。在全面預算管理體系進行執行階段過程中，各部門應嚴格按照預算指標開展工作，企業員工作為執行預算的主體參與者，由于員工自身專業素養和專業水平不同，各自的性格和個性存在個體差異，預算執行環節中同一預算執行有可能產生不同執行效果，在全面預算管理體系執行環節需增加內部控制監控點和多渠道監督手段，避免人為因素對全面預算管理體系的影響.
（二）全面預算管理體系機制流程架構
全面預算管理包括預算目標、預算編制、預算組織、預算執行監控和預算考核，基于公司戰略下設定預算目標，由預算目標進行預算編制，明晰責任預算報表，從經營計劃角度確定預算組織，通過信息反饋分析開展預算執行控制，最后根據考核方法和指標進行預算考核，正向和逆向反饋與評價機制貫穿于全面預算管理，全面預算管理體系以企業戰略目標為出發點，包括銷售預測、銷售預算和長期銷售預測，流程經歷生產預算、期末存貨預算、銷售及管理費預算、直接人工成本、直接材料預算、制造費用預算、產品成本和期末存貨預算、現金預算、專門決策預算、其他現金收支預算等層級，最終流向預算利潤表、資產負債表和現金流量表，全面預算管理體系架構。
（三）全面預算管理體系監督協調控制
經營預算是全面預算管理體系戰略導向的結果，全面預算管理體系中經營預算是費用考慮的重點。經營預算工作涉及企業產品銷售中投入的成本與獲取的利潤，還涉及企業經營過程中消耗的費用與獲得的收入。企業預算控制工作包括對預算進行監督控制、根據企業運行需要調整預算和對預算問題引發沖突的仲裁等。對預算進行監督控制是達到預算目標的重要環節，預算監督控制需在財務部門的支持下開展監督管理預算的監督工作。預算監督管理過程中，管理層需做好監督控制工作，一方面對財務會計中的信息傳遞情況、預算跟蹤情況、會計記錄和預算反饋信息等進行監督和管控，同時要求業務部門明確確定預算目標和各項成本收益，在內部循環體系中進行自我控制和流程自治，保障全面預算管理體系內部子系統間相互協調。企業審計部門作為獨立評價機構，承擔控制企業內部審計工作的責任，對企業經營管理狀況和內部監督管理機制進行評價，在預算控制中發揮監督和管理效用。企業所處的多變的市場和多變的外在交易環境，企業預算目標易受到外部諸多環境的影響，根據企業戰略需要和企業運行發展需要，對企業預算管理進行必要性和適度性調整，有利于企業預算目標的實現，更有利于企業戰略的實現。對預算問題引發沖突的仲裁是指在利益雙方出現矛盾時對矛盾問題的解決和處理方式，通常采用調解和協調的方式進行初期處理，若雙方協調未果則需按照利益調節方式進行利益考量和利益仲裁。
（四）全面預算管理體系考評評價調整
全面預算管理體系評價的最終目的是為了實現企業發展目標，企業發展所處不同層級階段戰略目標有所不同，需根據企業發展目標采用不同的考評指標，將業績指標化，形成相對穩定的評價指標體系。企業預算同樣依照企業發展目標動態變化，需對預算指標權進行適時調整，充分考慮預算核心、預算輔助、預算修正和預算否決，有效的將預算考評工作進行具體數值化分析，才能真正發揮指標設計的意指。預算考評的基礎是預算目標，預算目標和預算業績的評價需契合企業發展戰略意圖，從量化角度對預算業績進行獎懲處理，充分利用平衡計分卡，保障財務指標與非財務指標間的信息維度平衡。全面預算管理體系需緊密結合企業財務管理和內部業務流程的再造，利用絕對指標和相對指標進行綜合性評價，保障預算管理總體目標得以實現。
四、構建全面預算管理體系
傳統的企業預算管理模式基于成本計算形成，由于對產品成本的計算不夠準確，預算結果易造成偏差，采用全面預算管理體系，以企業發展戰略為導向，將戰略規劃落實到具體預算工作過程，對企業財務管理狀況和經營狀況進行控制和評價，對企業經營過程中所消耗的資源進行新型定位和分配，才能敦促企業運行成本降低，提升企業市場競爭力，促進企業全面發展。
參考文獻：
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作者：伍秉華 單位：浩沙實業（福建）有限公司
