全面預算管理下的郵政企業成本費用管理

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摘要：成本管理是企業全面預算管理體系的關鍵環節。立足郵政企業成本預算管理現狀，剖析了當前郵政企業成本預算存在的測算信息不對稱、資源配置不平衡等問題，從整章建制、統一標桿過程管控、考核評價等方面提出了構建全面預算管理體系的措施。

關鍵詞：郵政企業；全面預算；成本管理

中國郵政集團有限公司經過多次改革，經營范圍涉及金融、保險、寄遞、集郵、報刊、新媒體等29項業務，由于業務發展迅猛，經營發展與財務管理之間存在不均衡的現象，規模優勢并未得到充分顯現，企業效益仍有提升空間。為更好地發揮全面預算管理作用，本文圍繞郵政企業在成本預算制度、成本管控體系中存在的問題進行探討，并基于全面預算管理體系提出了具有針對性的成本費用管理措施。

1成本管理是全面預算管理的關鍵一環

全面預算管理是在對未來一段時期財務和經營狀況預測和分析的基礎上，圍繞企業戰略和年度發展目標，通過綜合平衡、協調、分析、控制、考核等方式，合理配置財務資源，從而保障戰略目標實現的內部管理體系。全面預算包括但不限于經營預算、財務預算、資本和投資預算、資金預算等。從預算執行進程看，成本費用預算管理跨期長、涉及面廣，存在較大執行難度和管控難度。本文從基于全面預算管理體系的成本管理著手，探究如何更好地優化成本管控，深化全面預算管理。

2郵政企業成本預算管理現狀

全面預算管理以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，公司全體員工參與，涉及生產經營全部內容，目的是通過業務流、資金流、信息流和人力資源流的融合，明確適度的分權、授權和業績評價體系，利用預算管理工具對各單位的資源合理配置，以實現戰略有效貫徹、經營持續改進、企業價值穩步增加。全面預算管理體系建設是一項系統工程，需要公司決策層強力推動、部門之間通力配合。其中，成本費用管理貫穿全年經營管理，從時間跨度、部門廣度以及涉及經濟事項等方面看，是全面預算管理體系中非常重要且能迅速發揮實效的一環（見圖1），但還存在較多不足和缺陷，需要解決。

2.1測算信息不對稱

下級企業對上級下達的預算信息掌握不全面。上級企業往往只下達下級企業總體預算目標，不公布測算過程和測算明細。下級企業掌握總公司戰略、重點發展業務的信息不全面，無法準確掌握資源配置方向，可能會在預算執行時產生較大偏離。

2.2資源配置不平衡

年度預算下達多是基于歷史年度完成情況考慮的，各單位之間資源配置往往并不平衡，經常出現“鞭打快牛”的現象，導致各單位在預算管控上更傾向于維持現狀，無法調動降本增效的積極性。

2.3內控界限不清晰

隨著業務日益復雜，企業內部管理環節、管理事項逐步增加，管控職責不明確的問題也逐步增多，經常出現部門之間互相推諉、無人管理的現象，如經營部門不考慮業務成本，運營部門不考慮生產成本等，而財務部門缺少足夠的人力、精力和專業能力管控所有成本費用。

2.4考核制度不健全

全面預算管理的核心是預算考核制度。如果缺乏科學、嚴格的預算考核制度，全面預算管理體系將成為無根之水、無緣之木。事實上多數郵政企業恰恰缺少有效的成本管控考核辦法，導致管理界限不明晰，職能部門無需為最終結果承擔責任，企業戰略目標難以有效落地。

3全面預算管理體系構建的措施

全面預算管理體系的構建，應緊緊圍繞公司發展戰略，按照“標桿統一、公開透明”原則，全面梳理成本管理條線，制定成本管理、過程跟蹤、績效考核等配套辦法，建立歸口部門與經營單位條塊結合的二維管控體系，形成“確定目標—落實執行—績效考核”的閉環管理。

3.1整章建制，明確全面預算成本管理職責

強化管控，制度先行。制定并細化全面預算成本管理辦法，組織所轄各單位結合當地情況，細化本單位預算管理辦法。將省、市、縣三級實體單位的成本管控職責落腳到歸口部門，實現“橫向到部門、縱向到單位”條塊結合的管理模式，推動預算管理在基層、各個條線均能夠落地。建立完善的管理組織，成立由總經理擔任委員會主任的全面預算成本管理委員會，作為預算管理的最高決策機構。委員會下設辦公室，負責預算管理的日常事務，明確預算管理責任部門和預算執行責任單位，如表1所示。

3.2統一標桿，推行扁平化財務管理模式

以經營預算為源頭，按照人力資源部、企業發展與科技部、寄遞事業部確定的人工成本、成本類建設投入以及網運業務量等數據，結合成本標桿以及對當年支出形勢的預判，編制年度成本費用及利潤預算。綜合考慮實際情況，細化標桿指標，保證標桿的設置既符合生產實際又能全省統一，讓各單位在資源配置上回歸同一起跑線，激發爭先進位的動力。同時，以標桿統一為契機，推動財務管理扁平化，使成本預算測算基礎數據的調整，充分體現公司發展戰略，并最終達到經營管理扁平化目標。以寄遞業務為例，結合各單位地域分布、業務發展趨勢等因素，對全省標桿進行統一。例如，單件運輸成本可參照行業最優的中通快遞0.43元/件，單件處理中心成本（操作費）可參照中通快遞0.27元/件，投遞成本（派送成本）可參照圓通快遞1.21元/件等，如表2所示。

3.3充分對話，確保預算下達公開透明

預算標桿值及測算明細應公開下發，每個單位能夠公開透明地掌握所有單位的成本預算情況。預算下達后，立即著手預算政策宣貫，公司決策層要統一思想、堅定信心，與下級單位進行充分溝通、充分對話，讓基層了解資源配置原則，掌握能夠調配的資源。預算管理辦公室成員單位要參加下級單位預算對話會，就各單位困惑進行解答，對年內管控方向、管控方式進行明確，從而更有效地把預算管理理念和方法傳達基層，讓歸口部門做到心中有數，引導業務部門更好地使用成本資源支撐發展。

3.4過程管控，聚焦業務發展重點成本

重視過程管控，建立預算分析預警機制。根據經濟事項特性，設置成本費用預警指標及閾值，按月監控關鍵指標的偏離情況、偏離原因及趨勢。成本費用預算執行結果的預警主要分為兩類：一是與收入關聯度較低的成本費用，采用總額管控、總額預警的方式；二是與收入關聯度較高的成本費用，采用標桿預警方式，每月按照偏離程度（5%、10%、15%）三個層次采取相應的管控措施。執行過程中，結合收入相關性、絕對值大小兩方面，對成本費用實行ABC管理法（見表3），分類分級，抓大放小，突出成本管控效果。運用三個視角、三個規律，按照分層聚焦、層層遞進的思路，加強人工、網運、外包、業務費以及專項成本管控。

3.5建立預算考核和評價機制

在縱向對經營單位預算考核的基礎上，增加橫向對歸口管理部門的考核，將預算歸口管理職責納入職能部門、經營支撐部門績效考核，建立責、權、利對等的成本管理體系。將預算執行結果作為全面預算成本管理委員會成員單位的績效考核內容之一根據歸口部門管理成本費用的情況，在年度職能部門關鍵業績考核指標中進行評價。對與經營相關度較低的成本按照總量考核，與經營關聯度高的成本按照標桿考核；對管控成績突出的部門予以獎勵，對管控效果不理想的部門，以降低績效等級或得分的方式考核，實現預算下達—執行管控—績效考核的閉環管理。

4結語

全面預算管理體系的構建是企業管理重要組成部分，是企業提質增效的重要途徑。從統一認識到制度建設，從體系搭建到科學測算，從強化管控到績效考核，各個環節缺一不可。各級單位領導班子應充分結合公司戰略，科學合理地做好資源配置和內部分工，用好成本費用歸口管理這一工具，發揮全面預算管理體系對企業管理的統籌作用，真正做到全員、全面以及全過程的預算管理，從而實現長期戰略規劃發展目標，打造良好的管理生態，推動企業健康可持續發展。

作者：宋蔚 張文湛 劉巖 單位：中國郵政集團有限公司山東省分公司