如何加強醫院全面預算管理
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摘要：為進一步擴大新醫改的成果，全面預算管理成為了新時期提高醫院經營管理效率的重要方法。然而全面預算管理在各類醫院的貫徹實施情況并不如預期所想，在很多地方都流于形式，不能服務于醫療機構長期發展。本文將分析醫院執行全面預算管理的現狀，探究加強全面預算管理的措施。
關鍵詞：全面預算；醫院管理；事業單位
在新時期醫療體系改革的穩步推進下，我國公共衛生事業取得了顯著的成績，城鄉居民的醫療衛生水平都有明顯提高。但是隨著人口老齡化的加劇和社會生活條件的變化，國民的醫療衛生需求在質和量上都在不斷增加，敦促著我國醫療改革與時俱進，也要求醫院提高管理水平，為社會提供更加優質、高效的服務。
在2012年出臺實施的《醫院財務制度》中，要求醫院實施全面預算管理，加強預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度的建設。醫院的全面預算管理就是要對醫院全部的經營管理行為進行統籌規劃，將各個部門業務開展和人員執行情況都納入到預算管理之中，實現全方面、全人員、全過程預算管理。全面預算管理有助于醫院在宏觀層面掌控醫院經營狀況，統一調度醫療資源，提高醫療資源配置效率，實現醫院長期戰略與短期目標相統一，整體效益與局部利益相一致，確保管理決策科學性，降低運營成本。特別是在新醫改的大背景下，醫療體系的格局有了明顯改變，公立醫院在改革發展的同時民營與外資醫院也在發展壯大。加強全面預算管理，能夠完善醫院的內部控制機制，增強競爭力，提高服務水平，提高醫院經營管理水平。
二、醫院全面預算管理現狀
(一)缺乏全面預算管理意識
醫院的主要業務為提供醫療服務，而財務部門往往是作為后勤部門負責簡單的收支管理工作，并不受到重視，全面預算管理在很多單位僅僅被視為財務部門的工作而得不到醫院整體的響應。因此全面預算管理在很多情況下并不“全面”，也許只迎合了財務部門或者醫院管理層的片面意見，它只是簡單地“走過場”，嚴重者甚至連預算的基本效果都達不到。總體而言，醫院工作人員缺乏成本意識，對于預算的編制和執行缺乏積極性，各部門各行其是，有些上報數據與實際不相符，有些則不執行預算計劃，給正常的管理秩序造成混亂，使全面預算管理的效果適得其反。
(二)缺乏內部控制體系配合
全面預算管理工作在醫院整體經營管理中不受重視，所以并沒有專門的組織機構負責把控全局，協調各單位進行這項工作。通常來說，全面預算僅由財務部門負責，其預算制定工作受到高層領導意見左右，在向各單位各科室收集數據和考核工作時，得到的正面反饋也較少。沒有各科室的配合，財務部門作用微乎其微，就很難達醫院到全面預算管理的預期目標。醫院的內部控制機制也沒有給全面預算管理工作留出空間，沒有嚴格的規章制度規范整個預算管理編制、執行和反饋工作，各部門各科室的預算管理責任不明，高層領導審批權限過大，在長遠規劃方面缺乏科學性和持久性，短期的預算制定也缺乏合理依據，給整體的預算管理工作增加了難度。
(三)未能充分運用信息技術，管理水平落后
現在醫院在醫療服務方面都有一套完整的掛號問診、繳費拿藥、病例記錄的信息管理系統，這為醫療服務水平的提高提供了強大的信息技術支持。然而把這套信息系統延伸至財務預算管理方面，我們則看到了一個簡陋粗略的信息系統。財務部門的信息系統雖然能進行簡單的財務管理工作，而在對過往財務數據和預算執行情況的深度分析方面，還不能滿足全面預算的需求，使財務人員大多依靠人工對財務報表和預算管理情況進行判斷，導致工作效率低下且易出錯。與此同時，部分財務管理人員也欠缺全面預算管理的經驗和技能，不能在整項工作中起到領導作用。
三、加強醫院全面預算管理的措施
(一)強化全面預算管理的意識
為醫院全體工作人員灌輸全面預算管理的理念和意識，需要自上而下地進行傳導。高層管理者自身需要加強學習，掌握全面預算管理的理念，并且與醫院實際狀況聯系起來，同時尊重財務部門和業務各科室負責人的意見。理念的傳輸是一個漸進的過程，剛開始需要通過會議的形式貫徹全面預算管理意識，之后則可以通過全員培訓學習等方式，逐漸讓全體工作人員接受這個概念，積極配合相關人員的工作。
(二)完善內控體系，建立相關制度
要制定嚴格的全面預算管理制度，首先要明確各個管理層和各部門工作人員的責任。在預算制定時，領導人員不能過多干涉，摻雜太多個人意見以影響預算編制的科學合理性。這需要在預算審批時，綜合參考各個部門科室和專業財務管理人員的意見，也需要在全面預算管理的審批上建立集體決策制度，通過集體商議和投票表決的方式審批預算。為了有效進行預算管理工作，可以建立專門的預算管理委員會，由專業的財務人員與各部門科室負責人組成，負責預算的編制和執行監督工作，這樣有利于財務數據和工作反饋高效傳達，也有利于統籌兼顧各部門利益，綜合討論預算編制對各部分的影響，為后續的執行工作打下基礎。
(三)健全績效考核體系
在明確劃定各部門職能責任的同時，要通過績效考核與預算管理相連接的方式加強全面預算管理的執行力度。考核指標的確定是確保考核體系有效實施的關鍵。針對各部門考核指標的訂立，需要充分認識到各個部門的專業性，抓住與各部門業務直接關聯的代表性指標，結合業務操作的實際，綜合工作量、床位占有率、病患滿意程度、成本管理效果等指標對各部門預算執行情況進行科學定性和定量，分清主次，為各指標劃分不同權重，使考核體系既全面又合理。這樣充分調動各部門工作人員的主觀能動性，在積極做好醫療服務工作的同時執行當期預算目標，既追究部分不達標員工的責任，又要對高效完成預算管理工作的工作人員給予獎勵。
(四)加強財務工作隊伍建設
在全面預算管理工作中，財務管理人員需要發揮主導作用，高水平的財務工作隊伍能夠指導各部門制定出更科學的預算方案，監督各方高效執行預算計劃，對預算管理工作作出充分反饋，基于對各方數據的準確分析為醫院經營提供持續支持。加強財務人才隊伍建設，需要從外部引入新鮮血液，吸引高素質的財務人才為醫院的預算管理工作提供新理念、新方法，也需要內部財務人員加強培訓學習，學習相關法律法規，更新財務技能，提高專業素質。醫院也可以借鑒其他醫院、事業單位乃至企業的成功經驗。同時，不能忽視外部審計對于醫院財務管理的重要監督和指導作用，尊重外審人員對于內部財務管理和預算工作的意見，幫助醫院更高效率地實現全面預算管理。
(五)加強信息技術在預算管理中的應用
將醫院前端的信息服務系統與后端的財務管理系統全面連接，提高財務信息傳輸效率，方便預算執行實時監管。提高現代信息技術在醫院預算管理中的應用水平，需要管理層意識到信息技術在提高管理效率、節約管理成本中的重要作用，加大對信息管理系統的投資，緊跟管理信息化的大潮。當前信息管理系統趨向于云技術和大數據分析，醫院財務系統的建設要以此為重點，根據醫院的實際情況建立新的信息系統，通過云端操作提高預算管理效率，通過大數據分析加強財務數據應用能力，深度挖掘數據，幫助醫院制定更加科學合理的預算方案。
(六)改進預算管理方法
短期的預算管理要建立在醫院長期的發展戰略之上，需要醫院管理者明晰自身優勢和經營環境，制定并堅持科學的長期戰略。而在微觀層面，預算管理技術的改進則能夠準確地反映醫院的經營狀況，保障各部門高效執行戰略規劃。在預算編制的方法上，要改變以往采用的基于前一年收支情況對當期預算進行粗略調整的傳統方法，此種方法不能達成全面預算管理的目的，只能在原有簡陋預算計劃上修修補補，不利于醫院長遠發展。建議采用零基預算和季度滾動預算相結合的方法，將醫院過往的所有業務開展情況以零基數作為起點，結合醫院實際分析預測當期預算的開支和收益情況，對醫院進行全面、全員、全程的預算編制。
四、結語
全面預算管理工作是一項復雜的系統性工程，需要從多方面進行建設。加強醫院全面預算管理，需要醫院全體工作人員共同參與，革新理念意識，加強內部控制制度建設，完善預算管理體系，同時運用先進的財務技術和信息技術提高管理能力。全面預算管理是一個漫長的進程，需要管理層和財務工作人員提高學習能力，不斷適應醫療體系和醫院發展形勢，實現長期經營目標。
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作者：程燕 單位：平湖市財政支付 ( 核算 ) 中心衛生分中心