談平衡記分卡的商業(yè)銀行績效評價體系

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摘要：隨著金融科技時代的到來，商業(yè)銀行的業(yè)務不斷遭受層出不窮、種類繁雜的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的沖擊。面對日益激烈的競爭環(huán)境，商業(yè)銀行的績效評價體系也應當更加完善，從而更好地提升經(jīng)濟市場的競爭力。當前我國許多銀行已嘗試在績效評價體系中加入平衡記分卡模型，然而實際效果并不理想。文章指出平衡記分卡在銀行應用中存在的問題，并對平衡記分卡模型做了一定修正，來促進銀行真正發(fā)揮出平衡記分卡戰(zhàn)略性、平衡性、互動性的特點。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效；評價體系；設計；管理

一、研究背景

商業(yè)銀行作為一種金融企業(yè)，是金融市場改革發(fā)展的產(chǎn)物，而與之相應的績效評價體系也就應運而生。隨著時代日新月異的發(fā)展，信息技術(shù)和知識經(jīng)濟也與時俱進，得到了極大地發(fā)展。受到傳統(tǒng)評價體系的影響，當前財務指標評價法依舊是商業(yè)銀行主要采用的績效考核體系,包括KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）法、杜邦分析法等，此類方法仍然受到成本、利潤的制約，在注重收益率、回報率、收益的同時卻不能很好地兼顧企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展，不健全績效評價方法忽略了包括:顧客滿意度、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、戰(zhàn)略目標等在內(nèi)的眾多非財務指標，不能讓企業(yè)的經(jīng)營狀況從多個角度得到呈現(xiàn)，從而造成了財務的扭曲現(xiàn)象。這樣直接導致商業(yè)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)不合理,員工工作主動性、創(chuàng)造性不高，企業(yè)發(fā)展后勁不足。BSC模型目前在績效管理中是相對有效的方法之一，這種模型從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，能夠?qū)⑵髽I(yè)遠景、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績有效地結(jié)合起來，是一種新型績效管理體系。而這種體系也有它的不足，特別是它不是個人績效的考核工具，不能做好全面的個人業(yè)績考核，準確地評估出個人獎金，從而最大限度地調(diào)動員工的積極性。這樣對于支行、分行等小股份制銀行尚不能大規(guī)模地使用該模型，何況對規(guī)模更大的總行來說就更是難上加難了。在金融競爭力不斷增大、在金融項目日趨增多的情況下，商業(yè)銀行要想持續(xù)健康地發(fā)展，建立一套科學合理、完善有效的績效評價體系勢在必行。

二、商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀與現(xiàn)存問題

（一）組織架構(gòu)參與人員雜、環(huán)節(jié)多，難以形成合力目前大部分商業(yè)銀行為實現(xiàn)科學合理地績效考核，根據(jù)各自銀行特點大同小異地設立了一套組織架構(gòu)，包括：負責制訂和修正、解讀考核方案的薪酬考核領(lǐng)導組，負責提供數(shù)據(jù)的計劃財務部，以及執(zhí)行機構(gòu)人力資源部和收集各崗位績效指標數(shù)據(jù)、并起監(jiān)督作用的各職能部門，目的就是通過相對客觀的利益“指揮棒”，起到直觀而明確的導向作用。盡管這樣，看似無懈可擊的組織架構(gòu)還是存在著權(quán)重設計不合理、經(jīng)營導向不明確的問題。總之因為考核框架多元化，邏輯結(jié)構(gòu)不嚴密，各項目負責人權(quán)利、各部門職能又有大小之分、有強弱之別，勢必會勾心斗角、形不成合力造成不團結(jié)的局面，甚至為了得到高獎勵還會在內(nèi)部滋生弄虛作假、徇私舞弊的不良風氣。

（二）考核指標權(quán)重不合理、導向偏頗，信息系統(tǒng)支持不夠完善合理的考核指標權(quán)重，猶如樹的“繁枝”“密葉”，將養(yǎng)分源源不斷地輸入果實，最后才能達到“碩果累累”的目的；而完善的績效考核信息系統(tǒng)，就是促使整個商業(yè)銀行健全發(fā)展的“根”，它不僅是銀行評價制度得以順利實施的有力支持，也是幫助銀行創(chuàng)造一支愛崗敬業(yè)、服務專業(yè)、富有挑戰(zhàn)精神團隊的可靠保證，甚至是推動銀行自身提高競爭力的無形動力。然而與商業(yè)銀行日益完善的核算系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)相比較，績效考核系統(tǒng)無論是從“定量”到“定性”的轉(zhuǎn)化，還是崗位責任與個人、團隊業(yè)務的開展、客戶的開拓及效益的創(chuàng)造等有機結(jié)合方面，都存在著明顯的支持不足。大部分商業(yè)銀行績效考核系統(tǒng)依舊只起著存、貸款等主要業(yè)務基礎數(shù)據(jù)的整合作用，尚未實現(xiàn)通過前中后臺密切聯(lián)合，進行實時監(jiān)控的技術(shù)，更不用說采用360度反饋體系及目標管理方法等手段了。至于存、貸款等主要業(yè)務以外的其他數(shù)據(jù)均依靠人工從其他業(yè)務系統(tǒng)獲得，基本上還是純手工統(tǒng)計，然后再按照相應的考核規(guī)則，通過EXCEL表格借助公式手工計算。甚至部分銀行一直沒有績效考核系統(tǒng)，對機構(gòu)、員工的績效考核基礎數(shù)據(jù)，全部需要人工從不同的業(yè)務系統(tǒng)中一一獲取，完全依賴手工計算完成，效率不高，由于人工收集的數(shù)據(jù)不全面，直接體現(xiàn)的是考核指標權(quán)重不合理、導向偏頗，不能有效激勵員工提高創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其新產(chǎn)品開發(fā)的能力。

（三）傳統(tǒng)的會計核算方式不利于銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展在傳統(tǒng)的財務管理中，財務會計的主要職能是負責會計核算。目前大部分商業(yè)銀行會計核算方法依然以傳統(tǒng)方式為主，這不僅難以適應當前層出不窮的金融項目的需求，而且也嚴重制約了銀行會計核算的創(chuàng)新。隨著大數(shù)據(jù)時代在銀行的蔓延深入，在促進了銀行業(yè)務多元化的同時，銀行經(jīng)營也產(chǎn)生龐雜的數(shù)據(jù)，而傳統(tǒng)的會計核算方式制約著銀行會計核算工作的開展和完善，并且通過這種方式產(chǎn)生各類財務信息、數(shù)據(jù)報告在準確性方面受到了極大地影響，導致了銀行決策計劃效率的降低。失之毫厘差之千里，不嚴密、有差池的核算結(jié)果勢必不利于銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。1.傳統(tǒng)的成本分攤及內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價不能為銀行提供科學的決策依據(jù)在經(jīng)濟下行的宏觀背景下，特別是受肺炎疫情的影響，很多中小企業(yè)遭遇重創(chuàng)，信用風險明顯增大；此外，作為商業(yè)銀行的另一重要領(lǐng)域———居民消費的影響也最終反饋至零售金融領(lǐng)域。綜合這些因素，當前大部分商業(yè)銀行資金業(yè)務風險偏好謹小慎微，投資力度也趨于穩(wěn)健慢行。這樣勢必造成了銀行利潤偏低，員工積極性低迷，業(yè)務長期發(fā)展止步不前。缺乏科學性、準確性是目前很多商業(yè)銀行成本分攤機制的現(xiàn)狀。相當一部分商業(yè)銀行的成本分攤還存在著諸如成本類型劃分不科學、成本尚未合理分攤到支行層面以及業(yè)務分攤沒有找到準確的分攤因子等問題，基本上還是沿用傳統(tǒng)的“費用控制”方法，主要依靠簡單的減少預算、節(jié)約開支等方法實現(xiàn)。顯而易見，這種方法沒有充分考慮到成本的引發(fā)因素，帶有很大的主觀性，不能準確地作出每一筆業(yè)務、每一個部門（網(wǎng)點）、每個員工的投入產(chǎn)出分析，更不能全方位、無死角地實現(xiàn)對產(chǎn)品、部門、客戶及員工的成本受益分析，更不用說為全行產(chǎn)品定價、預算管理、業(yè)務考核提供決策依據(jù)了。所以，面對不斷推陳出新的金融產(chǎn)品、日益激烈的市場競爭，追求精細化的客戶管理和差異化的產(chǎn)品管理，作為商業(yè)銀行提升競爭力的主要手段，已被推向風口浪尖。2.績效考核指標不能過分依賴財務數(shù)據(jù)商業(yè)銀行績效考核通過準確、完備的財務數(shù)據(jù)能最大限度地體現(xiàn)其科學性和公平性。然而財務數(shù)據(jù)具有以下局限性：首先，它是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計算出來的；其次，財務數(shù)據(jù)不能脫離非財務數(shù)據(jù)；最后，財務數(shù)據(jù)無法準確、全面反應員工忠誠度、顧客滿意度等因素。所以過分依賴財務數(shù)據(jù)會影響銀行未來持續(xù)的發(fā)展。

（四）指標體系不合理與目標設定不夠科學1.龐雜的績效考核指標與經(jīng)營目標難以完美融合“上面千條線，基層一根針”，是商業(yè)銀行龐雜的績效考核指標和經(jīng)營目標攀根錯節(jié)的生動體現(xiàn)。經(jīng)營目標的確定并不難，但是設計一套與之匹配的指標體系卻是很多商業(yè)銀行管理者不懈的追求。某大型商業(yè)銀行為綜合兼顧經(jīng)營獲利與回報股東，支持宏觀調(diào)控與平滑經(jīng)濟周期，以及前瞻轉(zhuǎn)型與保持持續(xù)發(fā)展活力等目標因素，相對應的每個部門、每個機構(gòu)以及每名員工的考核指標體系隨之逐漸龐大，毫不夸張地說KPI考核指標有近50個之多，關(guān)鍵是這些指標也存在大小指標重合、界限不明的問題，理解困難，不易計算。另外經(jīng)營目標除了多元化的特點外，不同時間段，不同目標還可能有潛在的沖突。“動一發(fā)而牽全身”，原本龐雜的指標體系變得更加頭緒繁多，難以操作。2.盲目擴張規(guī)模，風險因素層出不窮部分商業(yè)銀行績效考核中沒有堅持科學發(fā)展觀，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，盲目追求大小、速度及排名，不注重取舍結(jié)合，不走“差異化”、“特色化”、“精細化”的發(fā)展道路，過分關(guān)注規(guī)模的問題。特別是在規(guī)模盲目擴大的過程中，造成了大而不強的“虛胖體質(zhì)”，面臨市場化和國際化的趨勢，遇到突如其來、始料不及的各種各樣的風險，卻無力應對。

（五）考核導向變化頻繁，績效管理政策缺乏連續(xù)性經(jīng)濟市場風云變換，銀行為了獲取更多短期經(jīng)濟利益，就會不斷調(diào)整經(jīng)營重點和資源投放，隨之考核導向也會相應變化，既定的績效管理政策也難免中斷或更弦改張，缺乏連續(xù)性。由于銀行績效管理政策朝令夕改，每年考核的重點都在發(fā)生變化，被考核對象前一年做出的努力，也許第二年就會付諸東流，這樣他們就會疲于應付，怨聲載道，大大喪失工作的熱情，更不利于銀行持續(xù)長足的發(fā)展。

（六）以某銀行為例的具體應用問題1.指標比重設置失衡，數(shù)量繁多某商業(yè)銀行為完成某一時期業(yè)務開展、市場開拓的任務，順利實現(xiàn)預定的經(jīng)營成果，制定了相應的考核目標，并將每個員工的工資獎金、行員等級、職務升遷與分配的任務、下達的指標及完成的結(jié)果緊密掛鉤。各部門、各員工便緊盯經(jīng)營目標這一“指揮棒”想方設法地開展工作，由于過程管理缺乏監(jiān)控，不能正確指導、控制，其結(jié)果事與愿違，這就是輕驅(qū)動指標、重結(jié)果指標的原因；再有某商業(yè)銀行設定的業(yè)務目標數(shù)量繁多，財務指標多達6大類，30多個小項，事無巨細、重點不明、導向模糊，而具有前瞻性的、能體現(xiàn)銀行發(fā)展能力的財務指標如：資產(chǎn)增長率、銷售增長率、營業(yè)增長率及員工的培訓增長率等指標的比重卻不突出，有厚短期經(jīng)濟效益薄長遠發(fā)展彼的嫌疑，特別是未充分關(guān)注員工培訓、企業(yè)文化的傳播與發(fā)展等一系列問題，直接導致銀行活力不足，發(fā)展勢頭不猛。2.客戶維度考慮較為缺失某銀行在績效評價體系沒有設置客戶維度的指標，客戶是銀行作為服務業(yè)想要獲得優(yōu)秀業(yè)績的基石，其體驗固然是十分重要的。銀行如果忽視了客戶體驗這方面指標的設定，可能會導向員工只重視財務業(yè)績而忽視了服務質(zhì)量，最終導致客戶群體的流失。3.績效評價體系缺乏系統(tǒng)性考慮、統(tǒng)籌兼顧，導致與戰(zhàn)略目標脫節(jié)某商業(yè)銀行制定考核體系時，缺乏統(tǒng)籌兼顧、系統(tǒng)思考；傳遞銀行戰(zhàn)略目標，強調(diào)競爭，淡化合作。尤其是銀行各分行、各部門、各崗位的績效目標主要都是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，而不是按照銀行總體戰(zhàn)略逐層分解、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這樣不僅使績效考評與銀行戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，還容易導致考評的各環(huán)節(jié)自立為政、各自為營，不能緊密配合，同時也不能有效引導員工向整體的目標努力，達不到預期的目的。例如該銀行在設計績效考核體系時，沒有充分體現(xiàn)各分行由于所處的地理位置不同而產(chǎn)生的“級差地租”，并由此而衍生出了不同分行員工的待遇問題存在懸殊的事實，于是那些地處偏遠、調(diào)節(jié)不好的分行員工便會想盡辦法、甚至不擇手段完成任務，實現(xiàn)個人目標，獲取個人利益。其結(jié)果，一方面員工由于不能顧全大局，而影響整個銀行的聲譽；另一方面，滋生了互相拆臺、背后使壞現(xiàn)象，使得團隊凝聚力渙散，集體主義觀念喪失。

三、將平衡記分卡運用在業(yè)績考核中

經(jīng)過對我國商業(yè)銀行的一些實際情況的考慮之后，本文將繼續(xù)完善該績效考核評價體系，并通過理論學習研究、指標權(quán)重設置量化、平衡積分卡的制作應用三個步驟，逐步將平衡記分卡的核心思想滲透、貫穿到銀行整體考核體系，使之成為旗幟性的戰(zhàn)略績效工具，化戰(zhàn)略為行動，確保銀行上下朝統(tǒng)一目標行動。

（一）此平衡記分卡模型的設置原因1.銀行、部門、員工這幾個層級的考核需具備一致性，其中含有戰(zhàn)略目標一致性、考核目標一致性和考核方法一致性，若想貫徹既有目標和政策，必須要達成這三個一致性。三個層級通過分解經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標得到，可以確保不同層面的平衡記分卡中同一維度指標的一致性，部門或員工層面需要加強的點也能夠根據(jù)銀行層面的考核結(jié)果很容易地找到。2.三層次的平衡記分卡模型便于銀行部門和員工更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，有助于考核中存在問題的反饋，也可以讓員工更清楚自己的努力方向，更加明確地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整自身的職業(yè)規(guī)劃。3.銀行的績效考核必須落實在每一個員工的身上，績效和經(jīng)營情況的改進也同樣需要落實到每一個員工身上才可以實現(xiàn)，因此拋開部門和員工的考核單獨談銀行績效是不現(xiàn)實的。

（二）設計三層次績效考核體系的簡要步驟1.制定銀行戰(zhàn)略：戰(zhàn)略應由總行制定，才可以從根源上統(tǒng)一各分行和整個銀行的戰(zhàn)略思想。2.連接企業(yè)戰(zhàn)略和平衡記分卡：具體表現(xiàn)為三個步驟：首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立銀行層面的平衡記分卡，制定符合本企業(yè)的戰(zhàn)略因果圖；其次，為建立部門和支行層面的平衡記分卡，通過分解公司指標體系獲得部門和支行的指標體系，再根據(jù)內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)注點對部門指標體系進行補充和調(diào)整；最后，構(gòu)建員工個人平衡計分卡及績效計劃：通過對部門戰(zhàn)略目標的進一步分解與分析崗位職責的補充來尋找員工個人的關(guān)鍵績效指標。

四、結(jié)語

合理的績效評價體系是決定利益實現(xiàn)合理分配的天平，是使員工產(chǎn)生不竭的工作熱情，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的無形動力。在金融科技主導的社會環(huán)境下，很多商業(yè)銀行逐漸嘗試將平衡記分卡運用在績效評價體系當中，然而能夠科學、靈活、合理應用的并不多。商業(yè)銀行在績效評價體系的建設中，要著重于平衡記分卡優(yōu)勢的運用，從多角度出發(fā)，更加全面地完善評價體系，進一步提升商業(yè)銀行的經(jīng)營效率。

參考文獻

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作者：張志霖 單位：寧波工程學院