建筑企業管理中全面預算的應用

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了建筑企業管理中全面預算的應用范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：全面預算管理是企業中最為常見的管理會計方法，也是管理會計應用最為廣泛的方法，對企業管理控制目標起到顯著的作用。面對競爭日益激烈的國際化市場，建筑行業首當其沖成為競爭焦點，強化企業內部管理、提高項目利潤水平成為行業取勝的關鍵一招。本文以中國化學工程第十四建設公司全面預算管理實踐為例，對預算管理實施背景、實施流程、遇到的問題及對策等四個方面進行研究，供同行業參考交流。

關鍵詞：全面預算管理；建筑企業

一、全面預算管理實施背景

中國化學工程第十四建設有限公司（下文簡稱“公司”）成立于1966年，前身是中國人民解放軍基建工程兵00811部隊，是中國唯一從事大型石油化工建設的專業部隊，曾獲得國務院總理嘉獎令，是國務院國資委監管下的中國化學工程股份有限公司全資子公司。公司總部機關設置職能部門15個（3個部門為合署辦公），事業部2個，子公司5個、分公司15個、海外辦事處2個，海外分公司1個，項目公司2個。企業管理層級共2級，法人層級2級。除母公司外，公司下設三級子企業5家、分公司15家、海外辦事處2家，境外分公司1家，項目公司2家。境外單位數量6家，其中境外子企業數量1家，境外分公司1家、境外辦事處2家，境外項目部2個。隨著公司轉型發展不斷深入，原有粗放的預算辦法已然不適用，需要推行更為全面的預算管理體系，改變傳統的分散預算模式，加之集團公司預算管理精細化及業績考核的需要，實施全面預算管理已迫在眉睫，因此全面預算管理在公司得到使用和推廣。

二、全面預算管理工作的主要做法

（一）成立全面預算管理工作機構公司設立預算管理委員會，為預算管理工作的最高權力機構，主任由公司董事長擔任，委員由公司領導班子及各部門負責人組成。預算管理委員會的主要職責是全面負責公司全面預算管理工作，審定預算管理政策、規定、制度等相關文件；審批公司年度預算編制大綱和方案；確定年度生產經營總體目標；審批公司年度總預算及所屬各單位（部門）年度預算；審批預算調整報告；聽取預算執行及管理工作的匯報；審議公司預算考核獎懲意見等。預算管理委員會下設預算管理辦公室，辦公室設在財務部，為預算委員會的日常工作機構，由公司分管財務領導擔任主任，成員由公司各職能部門具體執行人員組成。預算管理辦公室的主要職責是負責制定公司年度預算；組織開展公司各項預算基礎管理工作；負責向預算委員會提出預算審批、調整的重點和建議；組織公司全面預算的編制、分解、調整及考核工作；監督、檢查公司預算管理制度的執行情況；負責預算管理日常工作的指導、跟蹤、協調、監督和檢查；負責與集團預算管理機構聯系、協調等預算管理的日常工作。公司各部門、分子公司、項目部負責所屬單位的預算編制及調整，配合公司預算管理辦公室做好預算的編制、執行及分析工作。

（二）建立較為完善的預算管理制度為保證全面預算管理在公司落地生效，財務部等相關部門制定了《全面預算管理辦法》，對組織管理體系、預算職責與分工、預算編制流程、預算執行與控制、預算分析、預算考核與監督進行了規范與優化。強調全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤與控制；強調以經營預算管理為導向，以成本預算管理為基礎，以現金流、目標利潤預算管理為核心，以完善全面預算管理體系為宗旨，不斷優化全面預算管理的流程，提高預算管理質量，全面提升管理水平。預算編制以經營預算為中心，結合投資預算、資金預算、人力資源預算進行平衡，最終形成財務預算的流程。編制過程中要考慮公司本部預算與下屬單位預算的上下結合、公司總體目標和各單位目標的綜合平衡，以及對各項總體目標的分解下達。

（三）規范全面預算編制流程，確保預算得到有效執行公司年度業務預算實行多部門聯動、分級編制。根據集團下達的經營業績考核指標進行細化分解，貫穿業務預算各相關指標，根據集團公司下發的預算指標體系編報；考慮二級單位生產經營能力，將公司新簽合同額、收入、利潤等主要指標分解至二級單位，簽訂業績考核責任書；結合公司經濟活動分析，在執行過程中按季度總結公司、二級單位的預算執行情況，查找預算與實際差距原因，及時制定相應改進措施。1．各層級預算指標分解及執行根據集團下達的年度主要經濟指標，公司預算管理委員會組織相關各部門對各項指標進行分析，分解到相關部門。各部門各司其職，市場開發部將新簽合同指標分解到二級單位；工程部根據在手結轉合同，預測下年度合同完工進度，結合往年經驗合理預計新簽合同額當年可完成的工作量，按結轉合同及新簽合同完成工作量來確定預算年度收入指標，并將收入指標在各分子公司進行分解，簽訂年度經營業績考核責任書，分子公司在手合同根據項目成本預算設定利潤目標值，根據各自的生產經營狀況編制本單位年度預算；其他各職能部門根據公司年度發展目標，根據職責分工，分別制定詳細的業務預算。經理辦公室根據公司發展戰略和投資意向，對新設立投資項目和新購固定資產項目編制可行性研究報告，結合年度計劃投資額度編制股權和項目投資預算；技術部對年度研發費用投入、人力資源部對職工薪酬編制年度預算；財務部根據公司預計年度生產任務情況、年度投資計劃及各項費用支出情況，結合公司資金存量，合理研判年度資金收支，編制公司年度融資計劃，并制定相應保障措施加以實施。（見表1）財務部門根據各部門編制的業務預算，對財務預測數據進行分析，合并做出預算資產負債表、利潤表和現金流量表以及其他滿足企業內部管理需要的業務預算報表。財務部將整套業務預算報公司預算委員會審議討論，審議通過后報集團公司審批。2．預算執行過程控制為確保年度預算指標的完成，公司每季度在經濟活動分析會上對公司、分子公司的預算執行情況進行專項分析，及時發現問題并制定改進措施；在半年度對企業業務預算執行情況進行分析匯報，并根據業務預算執行情況，結合實際，對需要調整的業務預算進行補充調整申請。3．預算執行結果分析及考核年度結束后，根據年初與公司簽訂的業績考核責任書，對各單位實際完成情況進行考核，公司根據考核得分和考核結果對所屬二級單位實施獎懲，并在一定范圍內公布；公司財務部結合年度實際完成情況提交年度預算執行報告，確保預算監控得到有效落實。

（四）嚴控項目預算管理，確保項目利潤達到預期公司根據集團公司有關規定，制定下發了《工程項目成本管理規定》，建立了項目責任成本管理體系，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本精細化管理體系。根據項目分級管理原則，建立項目成本兩級管控體系。一級管控：施工類項目合同額3000萬元以上（含3000萬元）；EPC/PC類項目合同額5000萬元以上（含5000萬元）的項目。二級管控：施工類項目合同額3000萬元以下；EPC/PC類項目合同額5000萬元以下的項目。

1．項目成本預算的編制工程項目中標后，市場開發部以招投標文件、投標競價策略為根據、項目經營方針目標為出發點，會同項目部相關負責人提出工程項目成本目標，編制項目中標成本。項目部作為項目成本管理責任中心，負責編制施工圖預算及項目成本預算。施工圖預算編制完成后，應及時與合同組價清單進行比對并上傳至綜合信息化系統備案，為項目成本預算的編制提供支撐數據。項目成本預算根據單位工程項目或標的進行編制，遵循項目實施性計劃中的量和價，實施量價齊控，對不同成本類別、不同單位工程項目類型或分部內容采取不同的編制方法，結合項目總體計劃安排，進行分析編制后上報公司成本管理辦公室審核。一級管控項目填報項目責任成本預算表（見表2），由公司工程管理部牽頭，根據項目實施方案、市場開發部編制的項目中標成本，及項目成本預算，組織公司項目成本管理領導小組，結合公司價格體系進行審核，制定項目目標責任成本，并簽訂《工程項目成本績效考核責任書》。二級管控項目由分公司參照執行。公司經營、工程管理、技術、人力資源、設備材料、安全生產、費控、經理辦公室、財務等成本管理部門均應根據各自職責對項目部編制的成本預算進行審核。項目部根據項目目標責任成本重新調整項目成本預算，作為項目成本責任書的附件，是成本考核的重要根據。項目成本預算編制在項目估算的基礎上進行。在相關資料、設計圖、施工圖、工作量、進度計劃等基礎資料不夠完整詳細的情況下應該根據現有資料、同類項目歷史資料、招標資料、報價資料等，結合經驗數據進行估算，待基礎資料完備時再進行修正。項目成本預算原則上在項目合同簽訂30天內編制完成，合同額1億元及以上的工程項目60天內編制完成。項目部成本管理實施小組根據公司審核確認的項目成本預算，結合項目實施計劃，按季度滾動對成本預算進行分解，細化目標成本。

2．項目成本預算調整經批準下達的工程項目成本預算應該保持穩定，不得隨意調整。但當預算編制根據如工程量等發生重大變化時，或項目產生重大變更等因素導致預算執行發生重大差異時，應該對預算進行調整。工程項目預算的調整方式包括定期調整和特殊情況調整。定期調整是對于工期長、內容多、成本大的項目原則上每半年對剩余收入、成本進行預測，加上已發生的收入、成本與原整體預算進行對比，對差異較大的預算單元進行調整。特殊情況調整是當工程項目遇到較大的工程設計變更，導致將要發生的收入、成本發生較大變化，對變化較大部分進行調整。所有項目成本預算調整，由項目部提起申請流程，并提供各項證明材料，公司成本管理領導小組組織評審審批通過后，予以核定并調整。

3．考核責任書的簽訂公司工程管理部負責《工程項目成本績效考核責任書》版本的起草，負責公司一級管控項目責任書的組織簽訂工作，責任書自簽訂之日起，一個月內提交公司審計部、財務部等相關部門備案；對所屬分、子公司管理的二級管控項目，由分、子公司負責人組織簽訂工作，責任書自簽訂之日起，一個月內，提交公司工程管理部、審計部、財務部等相關部門備案。合同額在1億元以下的工程項目開工后1個月內，及合同額1億元及以上的工程項目2個月內，公司級項目由總經理、一級管控項目由分管成本管理的副總經理、二級管控項目由二級單位負責人與項目部負責人簽訂項目全周期《工程項目成本績效考核責任書》，作為項目期末完工績效考核的根據。

4．責任成本考核與獎懲項目目標責任成本完成情況將作為二級單位及項目經理績效考核的主要指標，并作為項目經理及相關管理人員職務晉升的重要評價指標。項目期末完工，且完成對外工程項目結算及內部分包結算，形成項目實際收入及成本支出，根據一級管控及二級管控項目劃分，分別由公司工程管理部或二級單位經營費控科，聯合成本管理辦公室，對項目實際成本進行核定，與項目責任成本進行比較，確定項目責任成本節超情況及實際利潤率，提交審計部門進行項目期末績效考核。對于項目目標責任成本控制較好的，結合公司《工程項目績效考核與激勵辦法》等相關規定，根據節約成本大小對項目成本管理小組相關人員進行考核兌現，對項目過程管理不當造成虧損的項目進行問責。

三、全面預算管理面臨的問題

（1）全面預算管理意識不強，基礎工作薄弱。對預算管理的認識過于片面，認為預算只是財務行為，是對各類報表進行編制和預測經營成果，將部門指標與預算管理目標分離開來，管理層無法獲得準確的財務信息；同時預算管理基礎工作薄弱，從集團層面到所屬企業，全面預算工作還未建立起一套細致完善的工作流程，沒有實現信息化管理，無法積累大量有用的預算基礎數據，存在重編制、輕執行的現象，過于關注收入、利潤等相關財務指標的結果，對預算執行過程并沒有進行及時有效的跟蹤和調查。（2）預算執行過程監控不夠。公司雖然每季度對預算執行情況進行了分析，也提出了存在的問題及相關建議，但分析基本以財務數據為主，由財務部門牽頭對相關數據對比分析，并沒有與業務部門做到有效融合，沒有切實做到對業務預算執行情況深入跟進并制定有效措施加以保障。（3）預算信息化程度不夠，缺乏相應的編制根據。公司的預算管理雖然有綜合信息化系統作為支撐，項目預算管理以信息化管控手段為抓手，設定系統指標邏輯關系，不達標的預算無法提交審批，但仍然局限于項目層面，公司層面的全面預算并沒有全部打通，還存在部分預算手工編制的情況。

四、落實全面預算管理的有效經驗總結

（1）頂層設計應先行。全面預算管理是現代企業管理的重要特征，是集系統化、戰略化于一體的科學管理模式，通過應用現代網絡與信息技術，統籌層級管理與資源分配，強化業務預算、資本預算和財務預算管控，確保資源有效配置、有序流動。（2）提高認識是關鍵。提高各級領導和管理人員的認識，是推行全面預算管理的關鍵。加強全面預算管理工作，不僅是國資委開展管理提升活動中提出的重要任務，而且也是建筑企業集團在新的發展形勢下推動轉型升級、做強做優企業的重要途徑。（3）領導重視是保證。全面預算管理是企業全方位的管理，主要領導高度重視是根本保證。集團總部、二級企業、三級及以下單位等領導干部把推進全面預算管理作為管理提升的重中之重來對待，建立健全“一把手”親自掛帥的推進工作領導小組和預算管理機構，主要領導要親自抓落實，認真組織謀劃好工作目標、時間節點和措施要求，統籌規劃，周密部署，積極穩妥推進。（4）宣貫培訓是保障。樹立全面預算管理的理念，培養全員全面預算的意識，是開展全面預算管理工作的基本保障。充分發揮各種宣傳工具的作用，通過多種形式宣傳交流，讓預算管理深入人心，使骨干人員盡快熟悉和掌握全面預算管理的制度、規范和流程，適應全面預算管理的要求。（5）項目預算是關鍵。做好項目全周期預算，完善項目責任成本預算的編制、執行、監控和考核評價制度及流程，做好項目閉環管理，圍繞工程量預算、產值收入預算、項目成本預算、分包材料預算等關鍵節點，切實提高項目盈利水平，提升項目經營績效。（6）系統建設是核心。全面預算管理信息化建設是一項系統性、長期性和復雜性工程，堅持統一規劃的原則，頂層做好系統信息化規劃建設，分層分級管控，各層級管理企業應結合管理重點，在財務核算、預算管理、資金管理、業務管理、決策支持等方面全部數據共享，避免出現信息孤島，協調預算數據在各個模塊中發揮重要作用。推行和實施全面預算管理對建筑企業而言是一個漫長的過程，尋找適合本企業的預算管理體系有助于企業從容應對競爭形勢，進而實現企業價值最大化，提升本企業在行業中的影響力，為建筑行業不斷優化改革、提高經濟效益作出貢獻。

作者：顧建安 單位：中國化學工程第十四建設有限公司