組織結構扁平化薪酬設計管理分析

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摘要：21世紀，知識經濟已經成為經濟發展的主要趨勢。在知識經濟時代，信息傳播速度的加快和全球性經貿網絡的建立使得企業發展的組織形式變得更加復雜，特別是混合所有制的推行和“互聯網+”普及對傳統管理方式的挑戰，在此背景下，組織結構扁平化和薪酬機制改革就成為必然，本文就此展開論述，探討國有企業扁平化管理和薪酬管理的最佳方案，以適應當前經濟發展形勢，促進國有企業的發展。

關鍵詞：層級結構；組織結構扁平化；國有企業；薪酬設計；薪酬管理

國有企業在新的經濟發展形勢下經歷了又一次重要變革，使得傳統的企業組織結構模式已經不太適應企業的發展。在新的時展背景下，國有企業迫切需要建立一種新的組織形式，以適應高速經濟發展的需求。同時，在企業的人力資源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心內容，關系到企業經營的合理化和科學化，也關系到企業員工和企業發展的前途。因此，在知識經濟時代，國有企業也需要制定一套合理的薪酬體系，并以此來增強企業和員工發展的向心力，增強企業發展的市場競爭力。

一、層級結構

傳統層級結構的組織形式，源于經典管理理論中的“管理幅度”理論：管理者能有效管理的下屬有限，越高層有效管理的下屬越少。傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，如“經營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了二方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以有效運作；二是外部環境快速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

二、扁平化

解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。當企業規模擴大時，傳統的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是加大管理幅度。當管理層次減少而管理幅度加大時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構與集權管理體制相適應，而在分權的管理體制下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

三、國有企業現狀

相對于國有大中型企業來講，由于歷史沉淀形成的種種原因，企業組織結構較為繁雜，從上到下包括集團內部的決策層和執行層、職能部門的管理層和執行層，還有各子、分公司、包括專業化公司的管理層和執行層多達五、六層之多，并且企業歷史遺留問題多、包袱重、負擔大，形不成真正純經營型生產機構，這樣一種垂直分工、等級分明的金字塔式的臃腫結構，勢必造成企業大規模生產和管理低效率之間的矛盾，具體表現在信息傳遞的耗散扭曲，上下溝通困難，管理效率低下，管理成本增加等方面。同時人工成本逐年增加，機械化、設備大型化、自動化、智能化的普及也要求企業精簡結構，在這樣的歷史背景和隱患下，企業要想進行深層次的改革，就必須精減中間管理機構，分流中層管理人員，最終形成決策、管理、執行三層結構制，從而增加管理跨度，減少機構管理層次，實現企業經營效益和利潤的最大化，這也正是各國有大中型企業為什么積極推行、實踐扁平化管理改革的真正原因。正如鐵道部撤消鐵路分局，實行鐵路局直接管理各下屬基層單位一樣，形成了（鐵道部）決策、（鐵路局）管理、（基層單位）執行三層結構制。目的就是要實行扁平化管理，實現企業經營效益、利潤的最大化。

四、扁平化管理設計

戰略定位是扁平化管理的前提。扁平化從戰略層面上講，就是企業“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經營范圍，然后集中力量“做強做大”。目前，在國資委管理下的央企普遍存在經營范圍分散、管理層次過多的問題。那么，對于央企而言，“選擇什么”和“集中什么”的問題就是目前必須要清晰和明確的問題。央企當前的戰略定位基本上是“三位一體”或是“四位一體”，并且在經營領域“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，一些領域的高成長性決定了企業進入的選擇性。但是，戰略定位過程中要考慮的一個重要因素就是“企業資源”，如果沒有“企業資源”做實體保證，企業的戰略定位也只能是“無源之水”“無本之木”“無米之炊”。所以，企業在戰略定位的確立上關鍵是要對選擇什么、剝離什么作出正確的、有效的判斷，據此，對企業的業務進行明確分類并進行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序、有效進行。組織優化是扁平化管理的保證。扁平化從組織層面上講，就是企業組織變革和內部權責的配置過程。企業扁平化的組織結構是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過未來凝縮時間與空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。而在推行扁平化管理改革過程中，要防止出現管理職能虛置的問題，在組織優化過程中注意落實好和執行好扁平化原則（適當性、效益性、安全性）。同時，企業的最高決策層也可能在無意中犯將扁平化管理等同于企業高度集權管理的錯誤。這樣的結果看似企業管理層次大大減少，但其造成的直接后果卻是企業面對管理幅度的劇增，并不能為其子、分公司和專業化公司的經營管理提供更好的服務。所以，分析國有大中型企業組織優化的過程，要根據企業管理流程決定組織機構，盡可能地避免虛設、重復現象。

五、國有企業現行薪酬制度存在的問題

（一）一線職工收入普遍過低

由于大部分國有企業特別是國有傳統行業企業，機械化、自動化、智能化不足，定員定崗時人員較多，二線三線員工比例又偏高，導致單人產值低下，隨著人工成本升高，國有企業負擔進一步加大，在和民營企業的競爭中處于劣勢，職工收入偏低，反過來又影響其工作效率。

（二）職工收入分配過于平均

在國有企業內部分配結構中，薪酬分配存在著平均主義的舊習。在同一生產類型或同一工種內，員工工作的價值是統一的，相對市場，職位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲線畸形，這造成企業員工工作的積極性和主動性不夠，工作效率不高等問題。此外，在國有企業的發展中，技術型和知識型員工的薪酬制度尚未發展完善，在員工的整體薪酬中只占了較少部分，無法調動職工的積極性。

（三）職工薪酬制度僵化

在國有企業中，薪酬制度與企業戰略不統一，職工的行為就不可能符合有效實施企業戰略的要求，對企業的長期發展也將產生不利影響。目前很多國企薪酬制度僵化，薪酬策略沒有服務于企業戰略，為實現企業的長期、可持續發展，企業必須打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略與企業的發展戰略、人力資源戰略相配套，從而實現薪酬制度的市場化。

（四）扁平化組織實施后職工上升空間縮小

國有企業實施扁平化組織管理模式后，將多個級別層次壓縮到一層，使得基層職工的上升空間被壓縮，其薪酬待遇和相應的激勵機制也缺少上漲空間，這必然會打擊職工的工作積極性，對職工的長期發展極為不利。

六、寬帶薪酬體系在國有企業中的實施方案

（一）寬帶薪酬的特征

現階段，為調整國有企業的薪酬管理體系，各企業逐漸采用一種新型的薪酬結構設計方式——寬帶薪酬。寬帶薪酬，顧名思義，就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍，其設計方案旨在調整傳統上的等級層次分明的垂直薪酬體系，在尊重企業發展的長期規劃的前提下，將員工的工作能力作為薪酬設計的重點，寬帶薪酬消減了職位的級別數，設置了少量級別，同時又將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大，也就是說，在同一級的員工里，只要員工踏實肯干，工作業績突出，其就有可能獲得比同一級的員工更高的薪酬。因此，寬帶薪酬管理形式淡化了國有企業的平均主義，為企業員工帶來了巨大的發展機遇，同時也為企業的發展帶來了巨大的發展活力。

（二）國有企業寬帶薪酬設計流程

1.確定寬帶的數量

國有企業在進行薪酬設計時，首先要明確企業中的職位等級，并按照企業工種、水平等不同建立靈活的工資帶，這些工資帶之間也應根據員工的技能、能力和勞動力市場稀缺性高低的不同設立工資的分界點。

2.建立多樣性的薪酬結構

一般而言，國有企業的發展規模都比較大，其中崗位的工作性質和工作方式也有所不同，因此，企業應根據其發展的實際情況制定多樣化的薪酬結構和激勵機制，以補充寬帶薪酬在運行中的不足，從而促進各個工作層次的員工全面發展。

3.確定寬帶內的薪酬浮動范圍

國有企業在實行薪酬管理中，還應根據企業員工發展的實際情況劃定一個工資帶可浮動范圍，保證優秀的員工在辛勤工作之后能夠獲得相應的報酬。同時，具體到企業的各個部門，還應對其進行市場定位，根據市場薪酬情況制定薪酬等級。

4.做好任職資格及工資評級工作

寬帶薪酬是目前適應現代企業結構發展的有效管理形式的一種，但是在其實施過程中必然會消耗大量的人力和物力，特別是對于人力資源管理部門來說，實施寬帶薪酬無疑增加了其工作負擔。因此，在對寬帶薪酬進行設計時，還須構建相應的任職資格體系，明確國有企業員工薪資評判標準和員工等級評判標準，從而進一步縮減人力部門的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬機制改革

扁平化管理改革是一個系統工程，需要全面統籌、適當而穩步推進。企業縮減法人層級、壓縮職能機構和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，因為管理層級減少，需要高素質管理者，因此它要留住或引進一批高素質人才隊伍，這樣企業的另一核心薪酬機制改革就要同步跟上，才能留住人才，引進人才。扁平化管理改革既要目標明確又要考慮現實制約因素。企業引進先進的管理模式是為了提升企業生產效率，提高企業盈利能力，保障國有資產保值增值、推進企業長期可持續發展的需要，但在改革進程中難免會遇到來自現實因素的制約：來自干部職工傳統觀念、傳統文化的阻力；來自既有利益格局的沖突；來自待、下崗職工的安置與人員分流的困難等。因此，特別是相對于國有大中型企業來說，要穩妥、有序、堅定地走一條由外圍到核心，由結構到功能的循序漸進的路線，確保改革目標的實現。

八、結語

現階段隨著混合所有制的推行也要求管理方式的變革，組織機構的精簡和優化，薪酬機制市場化，“互聯網+”也顛覆了許多傳統行業的組織、生產和銷售模式，在此背景下，國有企業必須順勢而變，組織結構扁平化，并調整自身的薪酬管理體系，采用寬帶薪酬管理，搞好企業人才隊伍建設，提高企業的管理水平，促進國有企業的發展活力。

參考文獻：

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作者：陶芳明 單位：五礦邯邢礦業有限公司