低碳經濟下人力資源管理創新探索
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1．1實現統籌兼顧的和諧管理
要對員工實行人本管理。這要求人力資源管理在對員工進行管理時更多的注意員工的心理感受與員工的相關需求，來進行更為人性化的管理。這樣才可以讓員工認為自己是企業的一員，是企業的一部分，能更好的、更充分地調動員工的主觀能動性以及積極性。與此同時，還要建立有效的激勵機制，當然制約機制也是需要的。還要強化員工對企業的認同感以及忠誠度，并加強他們的合作能力以及合作意識。實行對員工進行能本管理。這要求管理者更加重視員工的綜合能力。能本管理是對人本管理的進一步加強與管理。要結合員工的實際工作能力以及工作崗位的實際情況，來對崗位進行合理的安排做到人盡其才，實現人力資源的最優化配置，增加效率、生產力、創造力。運行心本管理模式。運行心本管理模式就要了解到員工的心理需求與心理期望，這便要求管理者在依據民心進行人力資源管理的同時，一方面要注意給予員工恰當地物質獎勵，另一方面也要注意給與他們相應的精神獎勵。為了達到這兩個方面的同時進行，這要求管理者時常與員工進行交流，來了解員工的內在需要，來滿足員工的相應需要。這樣才能建立一個恰當地價值觀，讓企業與員工都能接受。這樣才能讓員工將自己視為企業的一部分，增加員工的忠誠度，將員工目標與企業目標相結合，促進員工發揮自己的主觀能動性以及創造性，提高效率和生產力。實行柔性化的管理。管理者在進行人力資源的管理時要注意管理的靈活性，可調節性，高效率性等性質。這種多樣化的管理趨勢是由于企業管理要從行為管理向進行心理管理過渡。使用該種管理模式要注意以下幾點原則:重視內在大于重視外在，重視直接大于重視間接，重視肯定大于重視否定，重視實在大于重視務虛。這種管理模式也會引起組織結構扁平化，進而影響到人力資源管理，使得人力資源管理也扁平化發展，當然扁平化的趨勢更符合低碳經濟，這樣可以打破上下級的傳輸任務的方式，使得信息傳播的更快，更高效。進行狀態化的管理。這樣的管理模式有助于企業的可持續發展，同時，還可以滿足員工的各種正常的、合理的需求。有助于優化和改善企業的環境，使得員工更加自在，增加了員工的效率、生產力、創造力，有利于員工進行自我管理并及時調整自己的狀態。實行經營服務管理。這種管理模式由理性管理階段發展而來，因為管理在添加激勵的屬性后，又增加了服務的屬性。對待員工，應該有更加新穎的模式，要用對待顧客的態度來對待自己的員工，這是科學化的人力資源管理所要求的。向他們提供服務，向他們不斷地提供人力資源的產品，來提升他們的滿意程度以及他們對企業的認可度，只有為他們服務提升他們的價值感，才能提高他們對于企業的忠誠度，成為企業的一部分，這樣可以為企業創造更多更好地效益，讓企業實現可持續發展。在這點上做的最好的便是沃爾瑪了。進行經營服務管理的前提便是要先滿足員工的相關需求，然后才是用他們的知識與技術來服務于顧客，只有這樣做才能更好地調動員工的主觀能動性，才能更好地激勵員工為企業工作，提升他們的生產力、效率、創造力以及對企業的忠誠度。
1．2建立終身學習的理念
要建立終身學習的組織理念，構建學習型企業。知識是要不斷更新的尤其在這個高速發展的時代，如果不及時更新自身的知識就會被時代所淘汰。為了跟進時代，并不斷發展，企業必須成為創新型企業必須成為學習型企業，學習來獲取新的知識，這是企業進行創新的根源。這便要求企業以及員工不斷學習、終身學習，不斷地更新自身所具有的知識。為企業增加文化知識軟實力。著名的管理大師彼得•圣吉有這樣一個觀點，企業必須設法使全體成員全身心地投入并不斷學習，只有這樣企業才能適應瞬息萬變的社會，才能在時展的洪流中取得成功。他提出建立五項修煉并形成良性循環。要有共同愿景、自我超越、團隊學習、改善心智和系統思考等五項進程的修煉，來構建一個學習型的企業，并達到各方關聯并融通的組織結構。而且能夠保證實現企業進行，“學習—改進—建立競爭優勢”的良性循環，增強企業在行業中的競爭優勢，并使得企業長期穩定發展。
1．3組建優秀的人力資源管理團隊
21世紀最重要的是什么?是人才。人才才是企業發展的根本。舒爾茨把人力資源“看作是資本的一種類型，看作是一種生產出來的生產資料，看作是投資的產物”。“制造產品之前，先培育人才”，這是松下電器產業株式會社的名言。為了增加企業的核心優勢，就要組建一支優秀的人力資源管理團隊，來對優秀的人力資源進行良好的資源優化配置，實現人才的最優使用，發揮他們的潛力，來為企業創造更多的利潤。選擇合適的員工。在評定人才、選擇人才時，不要局限于員工的些許自身條件如性別、文化程度、專業能力等因素，要注重員工與團隊的融合性，是否適合相應崗位以及項目，在合作時是否能令團隊愉快的進行運作，所以員工是否聰明不是最重要的，如果引起整個團隊的反感，再強的個人能力也是不利于團隊發展的。這要求在進行人才的配置時，要注意到人才配置的層次性，中層和基層也要安放人才，不然這些重要的部門缺乏人才會阻礙企業的發展，不能僅僅將人才安置在高層和技術部門。同時也要注意到，創新型人才，任何時候都是各部門爭奪的焦點。管理者必須要對人才的概念有全面的了解與理解。不能僅僅根據學歷等因素來評價人才，要依據其實際能力來判斷他對崗位的適合程度，是否具有創新性。要注重人才的招聘、培養、培訓，建立可持續發展的機制，增加競爭力。留住人才，激勵人才。對于員工的激勵政策，尤其是薪資激勵政策，要將工資、獎金與個人能力、技術、績效掛鉤，而不是僅僅按照崗位和職務支付固定的薪資，以此來調動員工的主觀能動性以及工作效率，使他們更加積極，更具有創造性。要依靠各類的激勵方式來留住和吸引人才，增加員工的忠誠度，減低人員流動率，使公司結構和人員更為穩定，同時要注意貢獻較大的員工比如知識型、技術型等重要員工的精神激勵，留住人才。合理的使用人才。實現人力資源的最優化配置，實現效率最大化。在重視員工現有知識以及能力時也要注意和挖掘員工的潛在能力，給擁有更大潛力的人才以培養以及更多的發展機會，幫助他們進行有關職業生涯的相關制定和規劃，給他們實現自我、超越自我的空間。培養人才、教育人才。優秀的人才一定要跟上時代，不斷進行知識的革新，否則就會被高速發展的時代所淘汰。因此，企業要對優秀的人才定期進行相關的培訓，讓他們接受最新的知識，跟上時代的發展。要根據自己公司的實際狀況，有針對性的建立相應的人力資源培訓系統，把傳統的灌輸式培育轉變為理解式的新式培育。讓員工的各項能力也得以提升和轉變。將培訓對象由少數精英轉變為對全體員工的培訓，全面的提高企業員工的素質，更加的重視企業培訓的過程以及結果。
1．4建立良好的激勵機制
薪資激勵是最直接、最粗暴、最能短期見效的激勵方式，也是較為傳統以及基本的激勵方法。當然這也是企業最常用的員工較為期待的激勵方式。這要求管理者科學的設計，設計好企業員工的薪資結構并將獎金、薪資等與員工的績效掛鉤，更好地激勵員工，讓他們更愿意去工作。這種激勵方式尤其對新進入企業的員工有效。為了保證薪資激勵的有效性，績效考核的準確性、科學性、合理性也是必要的。這要求管理者有效地、正確地使用薪資激勵措施，獎罰得當，并且一定要合理且具有正當理由，要注意到在組織內部給予激勵的公平性，盡量做到相對公平。當然，對于那些有突出貢獻的或者掌握核心技術的員工，比如那些知識型員工、管理型員工、技術型員工等要與其他普通員工的薪資結構有一定的差距。較為公平的對待，還要促進員工間的良性競爭，增加企業的效益。產權激勵也是現在常用的一種激勵方式。主要是指企業以自身的股票或者期權為主要方式對員工進行相應的產權刺激，比如員工持股計劃。事實證明，這種方式十分有效，越來越多的企業采取這種方式來激勵員工，有些企業是高級員工分配相應的股份，有些是內部價格認購。這樣使得員工與企業站在統一戰線，實現共同進退，增加了員工對企業的忠誠度。福利激勵也是較為有效地激勵方式。國內較為流行的便是三險一金，五險一金，住房公積金等福利方式。福利激勵主要是指企業的領導者針對企業的經濟效益來制定的相關的福利待遇，來確保員工的生存需要，安全需要等。在員工沒有后顧之憂時，他們可以為企業創造更好地效益。現有的方式還有發放年終獎、年貨、節日禮等。有些公司還組織員工進行集體旅游等。精神激勵是十分重要的激勵方式，尤其在企業發展的后半段。普通的物質激勵已經無法調動員工的積極性了，這時企業便需要加大精神激勵。精神激勵是指企業加強對員工的思想教育工作，正確地引導員工樹立良好的人生觀、世界觀、價值觀、職業觀等，將員工的目標與企業目標進行有機的統一，讓員工成為企業文化的一部分，激發員工的斗志，讓員工在實現企業理想的同時也實現自己的理想，增加員工的價值感與對企業的忠誠度。自我激勵的方式更能激發員工的潛能。需求才是行動的根本，員工的需求使他們行動進而完成工作。企業要想建立有效地激勵機制，首先要了解員工的真正需求所在，將其進行整理和分析，分出相應的層次，并根據層次進行調整和選擇。建立自我激勵制度，這要求管理者要盡量使員工的工作看起來更具有挑戰性，在完成工作的同時給員工以自我實現、自我成就之感。讓員工參與企業的相關決策，參與企業的相關目標管理，鼓勵員工散發思維提出合理化建議，讓他們在工作中不斷進步和發展，在實踐中得到鍛煉，在培訓中完善自我提高水平。增強他們實現以及滿足自身價值和發展并不斷提高自我的需求，讓員工在不斷參與公司決策的同時產生參與公司事務的成就感，挖掘他們的潛能，更好地發揮他們的水準。讓員工在完成工作、項目的同時，完成自我的實現。
2總結
一定要先符合科學發展觀的相關需求，要結合發展的需求，結合實際情況，來按照“全面、協調、可持續”等要求進行發展與創新，始終貫穿“統籌兼顧”的思想。這要求企業改變原有的人力資源管理方式，運用團隊的創新型管理為企業創造新的財富，并保障企業的現代化科學化管理發展順利進行。
作者：古紅英 單位：三門峽職業技術學院
