電網企業人力資源管理研究

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一、構建企業精簡效能的工作運營流程和扁平化的組織機構，實施電網企業組織結構的變革

我們知道，人力資源管理，就是在一定環境條件下，通過計劃、組織、協調與激勵等職能，對組織中人與人、人與事、事與事之間的關系進行調諧，以充分挖掘人的潛能，激發人的創造力，從而實現個人愿望與組織目標的一系列活動過程。顯然，組織的構架是第一位的，企業組織機構和崗位工作流程的設置，是企業人力資源管理一項舉足輕重的首要基礎工作。長期以來，電網企業按照傳統的金字塔式組織模式設置組織機構，盡管經過了多次改革，實行了直線職能制組織結構，但仍然中間層次過多，機構臃腫、反應遲鈍、難以變革、難以適應新形勢。按現代企業管理要求，在組織構建中，一種可靠的組織結構是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“扁平”的組織結構。現在，國家對電力體制進行了較大調整，實施了廠網分開。作為電網企業，必須面對新體制的變革，加快企業內部的組織機構改革并倒l匝其職責。首先，建立并完善廠網分開后的省公司本部部室機構設置和業務流程重建，以適應人力資源管理以人為本的原則和精簡高效的扁平化組織體制。要根據調整的省公司管理范圍，將原包括電廠的生產經營管理職能以及今后要逐步分離的輔助生產經營管理職能，從部室職能設置上剔除或減少;突出市場營銷和市場開發職能;重視企業人才管理職能;合并業務相關的管理部門;撤銷屬于社會職能管理等部門。同時，針對工作職能的變化，實施業務流程的精簡和重建。其次，規范供電企業及其他單位的機構管理工作。要按照堅決減少管理層級的要求，提出二級單位的組織機構設置指導意見;在生產經營管理崗位進行工作分析，切實減少不必要的生產工藝和工作流程，合理進行崗位編制。再次，對不符合電網企業實際的管理體制進行大膽創新，積極探索電網企業輸變配售等各生產環節的管理新模式，徹底根除多頭管理、重復管理、掛靠管理的做法，切實明晰職責，科學管理。組織結構和管理體制的創新是企業發展的一個重要課題。企業必須結合自身條件建立合適的管理體制，設置內部機構，做到集權與分權的有機結合。在管理結構設置中，應減少層級，根據條件實行扁平化結構，拓寬信息渠道，加快信息傳遞，對市場變化作出迅速決策。

二、理順農電體制改革后的勞動管理工作，積極探索農電管理新模式

“兩改一同價”后，供電企業全部實行了直抄到戶。在農網勞動用工上，大量招聘使用了農電工。目前，全省共有三萬多名農電工，成為基層供電營業所的一支生力軍，也成為電網企業勞動用工的重要組成部分，因而理頃農電工的勞動管理工作顯得尤為重要。一是在農電工的管理(主要在勞動關系)上，要因地制宜進行規范管理。可積極探索各種勞動用工管理方式，如:縣級供電企業直接管理，成立農電經營公司實行夏售管理，實行勞動保障事務等方式。目前大多數企業實行的是勞動保障事務方式，但還存在許多問題，需要認真研究;二是要加大農電工的工資分配考核力度，完善社會保障體系，穩定農電工隊伍;三是要加大農電工教育培訓力度，提高農電隊伍素質，以適應電力企業的發展;四是農場(其中有集資建設的電力設施)的電力體制理順工作，要進一步完成，加快接管步伐，做好資產移交，明晰產權，完善移交手續;五是按照建立現代企業制度的要求，進一步加大農電體制改革步伐，積極研究并試行農電企業股權多元化的試點，理順省電力公司與縣級供電企業的關系，充分發揮供電企業的活力，以利于深化縣級供電企業改革。

三、推行工資制度改革，實行分配機制多元化

人力資源管理有一項很重要的功能就是激勵，激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。而在諸多激勵因素中，工資分配總是人力資源管理上占重要地位的一項主要工作內容。目前的電力企業崗位技能工資制度，模式單一，平均主義色彩濃厚。同時，現行崗位技能工資，無法體現同一崗位的技能水平、工齡長短等方面的差別，不便于考核，容易形成“死工資”，存在激勵功能、整體功能弱化以及調整機制僵化等缺陷，在一定程度上制約了員工的發展，容易形成“淘汰強者，沉淀弱者”的現象，工資的保健作用有余而激勵作用不足。筆者認為，企業的薪酬管理，對內必須有利于企業人力成本的合理控制，有利于調動員工的積極性和創造性，對外必須有利于吸引更多的優秀人才，促進企業的可持續發展。因此，電網企業現行工資制度必須改革。首先，對一般管理崗位和運行崗位的員工，實行由崗位技能工資過渡到崗位薪點工資為主、多種分配形式為輔的薪酬制度。目前，要加快建立崗位薪點工資制度，以崗位貢獻為依據，以員工貢獻大小為基礎，確定崗位勞動報酬，員工報酬與企業經濟效益掛鉤浮動，建立健全晉升考核機制，激勵員工為企業作出更大的貢獻。其次，針對不同工種、不同類別、不同崗位制定不同的分配制度。比如對高層管理人員，可實行與企業經營成果密切掛鉤的企業年薪制;對引進的高層次人才，可實行協議工資制度;對科研人員和有產品銷售任務的人員，可實行提成的項目工資制度和提成工資制度;對施工或修造業，可實行計件工資制度;對社會通用工種和服務人員可實行與社會接軌的勞動力市場價格工資制度等。另外有條件的企業，可推行員工持股，采用“股權+高額退休醫療+福利”的工資分配制度。同時，進一步加大資產經營責任制度的力度，完善管理辦法和考核辦法，建立完善績效考核體系，加強人工成本控制，逐步建立“低成本、高效益”的自我約束運行機制，加強工資基金管理，加大減人增效工作力度，確保公司的勞動效率和經濟效益的逐步提高。

四、加快電網企業用人機制的改革，做好企業人力資源的合理配置

人力資源管理所說的配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，如果各盡所長，對于企業的發展是十分有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使員工心中不滿，從而降低工作效率，實質上就是資源的浪費。解決這一問題，就要求有合理的配置。目前，電網企業基本上還是沿用計劃經濟時期的用人機制，許多供電企業都認為“人多才少”，尤其是高層次的人才偏少。當前，我們迫切需要解決“需要的人進不來、不需要的人出不去”的間題。推行新人新辦法，老人老辦法。改革畢業生招聘辦法，對各種應屆畢業生的招聘，改目前按專業招聘為按崗位進行招聘，各用人單位按其所需，先確定招聘崗位，公布崗位地域，擬定招聘條件，再組織招聘考試考核，錄用應屆畢業生，有效防止人力資源浪費。組織做好對內對外人員招聘工作。內部招聘要嚴格遵守公平、公開和公正的原則，打破身份、級別的限制，廣泛地拓寬選人渠道，防止“內定”，組織考試考核，不拘一格選拔人才。尤其是各級機關，要建立“逢進必考”制度，充分發揮內部員工的積極性。對外招聘，要選擇企業短缺人才進行自主招聘，通過引進人才，改變原有的觀念和做法，給企業帶來新的觀念和管理方法，為企業注人新的活力。改革和完善人員調配辦法，把好人員人口關和出口關，保證該進的人才進得來，留得住;該出的人出得去，不留隱患。企業要建立留住人才的制度和環境，分析人才流失的深層次原因，采取多種方法和策略，真正留住人才的“心”，為企業發展作貢獻。發揮勞動合同應有的作用，做到依法用工。對勞動合同期滿的員工，根據企業的實際需要，對不能履行崗位合同經培訓仍然達不到崗位要求，或者更換崗位后仍然達不到企業發展要求的，可以給予解除勞動合同關系。堅持標準定員，清理各類用工，理頃各種用工關系。

五、培養和造就一支適合電網企業發展需要的高素質職工隊伍

經濟學家告訴我們，促進企業經濟增長的主要動因源自于企業人力資源的合理開發與配置。那么什么是人力資源的開發呢?人力資源的開發就是采用各種切實有效的手段，充分挖掘勞動力的潛能，提高勞動力的質量，改善勞動力的結構，加強勞動力的組織和管理，激發勞動力的積極性，以促使勞動者與生產資料的結合處于最佳狀態，從而取得最大的經濟效果。長期以來，電網企業受到員工總量過大，人員素質過低，企業包袱過重的困擾。如何在現有體制狀態下，培養一支思想素質好、業務素質高的一流職工隊伍，使企業在激烈的競爭市場上站穩腳跟，并求得發展，是我們所面臨的一項重要課題。首先，必須從戰略的高度做好員工的崗位培訓工作。培訓工作是企業發展的基礎，要有計劃、有針對性地開展各類培訓，主要包括企業文化的培訓、企業方針的培訓、行為規范的培訓、專業技能的培訓、工作責任感的培訓。改善目前不合理的培訓體制，增加培訓壓力，提高培訓效果，加大教育培訓的投人，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。其次，要建立激勵機制。如推行技術專家、優秀技術能手、員工首席制(首席工程師、首席技師)等辦法，制定人才隊伍收人待遇與其崗位責任和業績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業績付酬的分配制度，鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配，最大限度地調動人才積極性，幫助員工實現個人目標，給員工個人滿足感、成就感。最后，要加快建立適應各類人才成長的管理體制。要圍繞高素質領導人才、經營管理人才、專業技術人才和技術工人四支隊伍建設，建立各具特色的分類管理制度，重視抓好創新型人才、復合型人才的培養和選拔使用，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創業、鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。

六、制定符合公司“三型二化一強”目標的人力資源戰略規劃

在電力體制改革不斷深人的形勢下，公司黨委高瞻遠矚適時制定了“三型二化一強”發展戰略規劃，人力資源部門應該如何制定適應“三型二化一強”的人力資源戰略規劃并確保實現，是當前和今后一個時期人力資源管理工作的中心。一是要對企業現狀進行深入調查研究，圍繞省公司制定的戰略目標提出人力資源的數量、質量、專業以及配置方式等人力資源戰略目標，在符合內外實際的戰略指導思想指引下，分部制定好各項戰略措施。二是要做好教育培訓方案，努力培養一支既懂管理又善經營的高層管理人才隊伍，打造一支數量充足、專業合理、業務精湛的技術人才隊伍，培養知識型、本領型和智慧型的員工，全面提高員工的綜合素質。三是進一步深化勞動人事制度改革，建立干部能上能下、工資能多能少、人員能進能出的新機制，建立有利于人才脫穎而出的競爭激勵機制，建立一套選人、用人、育人和留人的機制，營造良好的環境，支持人才干事業，支持人才干好事業。四是深人持久地開展學習型企業的創建工作。通過全方位地變革企業的管理，優化生產經營秩序，提高企業的管理水平，提高企業的競爭力，促進公司持續、穩定、健康地發展。五是要牢固樹立人力資源管理以人為本的基本理念，在人力資源現代化管理上實現新的突破，在人力資源管理制度、管理模式和手段上實現新的突破，抓好用工制度創新，抓好分配制度創新，在職工培訓上有所創新，使員工整體素質不斷提高，勞動生產率不斷提高，職工收人不斷提高，人力資源管理水平不斷提高。結束語電網企業是具有相對壟斷性質的國有公司，長期以來受計劃經濟影響較深，因而在企業人力資源管理上很多問題難以突破傳統勞動人事管理思想的束縛。今天，當我們面臨市場日益開放、競爭日益激烈的新形勢時，電網企業必須要有清醒的認識，從企業的戰略發展高度出發，大力加強人力資源管理工作，轉變觀念，開拓創新，將企業的人力資源管理作為一項系統工程來抓，統籌規劃，分步實施，突破難點，真正使企業的人力資源得到有效配置，以求得電網企業的更大發展。