前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了某重組企業集團的人力資源結構優化范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。
摘要：人力資源結構是評價和衡量企業組織人才競爭力的一個重要指標，也是現代企業人力資源管理的重要領域和課題。近年來，隨著國有企業改革重組步伐的加快，優化重組企業集團人力資源結構顯得尤為重。本文通過對重組集團人力資源結構存在問題進行剖析的基礎上，提出了優化人力資源結構的思路和方法，供參考。
關鍵詞：重組企業集團;人力資源結構優化;人才競爭力
人力資源結構是評價和衡量企業組織人才競爭力的一個重要指標，也是現代企業人力資源管理的重要領域和課題。國有企業兼并重組過程中，人力資源的整合需要一個漫長的過程，而且是非常關鍵的方面。重組企業集團組織機構的再造，管理層級的變化，往往引起管理人員增加、管理流程加長、效率降低等問題，給企業運營管理帶來困難，成為企業實現高質量發展的瓶頸問題。本文通過對某重組企業集團人力資源結構的分析研究，查找出人力資源結構存在的矛盾和問題，分析優化調整的必要性，提出解決好人力資源整合、融合措施。
一、某重組企業集團人力資源結構存在問題分析
某重組企業集團是2010年通過專業化重組而成的企業集團，目的是擴大市場占有率、提升企業核心競爭力，避免內部無序競爭，從而實現企業效益最大化。在企業整合過程中，人力資源結構呈現出以下特點：（一）人員總量大，管理人員和輔助人員多，而基本生產人員占比少某企業集團屬產研結合的集團，重組初期人員總量達到近1.5萬，其中經營管理人員占從業人員的12.27%，輔助保障人員占16.88%，而基本生產人員只占55%。人員規模排在行業前幾位，但全員勞動生產率只有5萬元/人.年，是行業平均水平的40%。六年來人員總量壓縮了20%，全員勞動生產率翻了一番，達到12萬元/人.年，但人力資源投入產出比仍然比較落后，從業人員人均利潤低于行業平均值60%，只有行業優秀水平的12%；人均主營業務收入只相當于行業平均水平的一半；人均財務增加值低于行業平均水平5個百分點；人工成本占成本總額的比重超出平均值近9個百分點，是行業優秀值的3倍多。人力資源總量大、結構不合理的矛盾和問題仍然比較突出，成為制約集團實現質量效益型發展的重要因素。（二）業務板塊間人力資源布局與產業發展態勢不匹配、不協調，板塊間勞動效率差異大從某重組企業集團各產業發展狀況看，勞動效率低的板塊，往往是人員總量大、人工成本產出效益低的單元。核心產業板塊收入占14.59%，而人員總量占41%，勞產率5.6萬元/人.年；民爆器材產業收入占64%，人員占44%，勞產率14萬元/人.年；汽車安全系統收入占17.4%，人員占9.8%，勞動生產率22.9萬元/人.年；新能源板塊收入占3.3%，人員占3.8%，勞動生產率8.6萬元/人.年。各產業間人力資源分布不匹配，勞動效率差異大，一方面是面臨的市場環境和競爭狀況不同，內部機制不同，效率差異明顯；另一方面，員工觀念差異大，仍然有“鐵飯碗”思想，員工流動比率低，與市場化公司差距較大；第三，工藝水平和自動化程度差異明顯，勞動力投入產出比不一樣。（三）人力資源崗位勝任能力較低，員工素質不能滿足集團發展需要從各業務單元情況看，人力資源的數量和質量結構對比參數值域不理想，缺乏復合型和拔尖人才，主要表現為對產業發展影響大、貢獻高的技術骨干型人才數量偏少，職能管理類員工中工齡短、經驗少的員工多，這一方面與各單位績效考核制度、激勵制度和組織效能有關。另一方面，現場管理能力較差，新引進人才不熟悉科研生產銷售流程和技術狀況，人才利用率低，作用發揮欠佳。分析原因，一是各單位對員工激勵、績效考核重視不夠，薪酬分配中平均化傾向明顯；二是員工凝聚力不夠，愿意不懈努力、積極上進的員工太少，導致人才隊伍能力長期停滯不前，不能滿足集團發展對人才的需求；三是年輕員工工作年限短、經驗少，職業取向多元化，管理難度大，但年輕員工尚有較大的提升空間。（四）各產業高勞動強度、高危險性和低薪酬，成為制約吸引人才、留住人才的重要制約因素某企業集團從業人員中，仍然有近一半的員工收入低于當地社會平均工資。薪酬水平低直接影響到人才的引進，骨干關鍵人才也不穩定，人才活力和積極性受影響，人才匱乏與發展需求之間矛盾突出。分析原因，一是產品高危險性、地處偏遠、生產環境差，收入水平整體偏低，企業人才吸引力不足；二是新一代畢業生擇業取向多元化和個性化，愿意留在火工行業深造學習或就業的人太少，選擇余地??；三是產品技術含量低、附加值少，利潤率不高，單位支付能力有限；四是市場波動大，員工付出的勞動量大而效益不理想，員工對收入的期望與實際差距較大；五是內部分配體系科學性、合理性差，激勵效果不好。各產業單元內部也存在著急需解決的問題。核心業務單元人力資源結構存在的主要問題：一是人員總量多，供需矛盾仍然比較突出。一方面，人員、崗位冗余，職責設置缺乏合理性，一些部門科室分工過細、過多，職能關聯性較差，增加了用人數量，效率低下；另一方面，任務無法正常完成，影響到供貨，人員需求仍然強勁。二是組織結構復雜、臃腫，工作流程長、效率低。企業內部崗位職責不清，工作流程交插多，重復冗余，溝通不暢；部分崗位存在著忙閑不均現象，有些分廠或科室人數過多，人浮于事，浪費現象嚴重，無效人工成本占比高。三是管理和輔助崗位人數仍然偏多，勞動強度低、收入相對不低而且較一線穩定，對員工的吸引力大。企業辦社會職能沒有徹底脫鉤，加之各園區保障功能都留在分公司，造成各單位輔助人員多、負擔重。四是技能人員年齡老化，技能水平滿足不了生產需要，年輕高素質技能人才普遍缺乏。各生產企業工藝比較落后，技能人才老化、斷層現象比較嚴重，三化問題得不到解決，勞動效率低，對勞動力的需求大。民爆器材等子公司存在的主要問題和矛盾有：一是專業技術人才數量少，核心骨干技術力量薄弱，無法滿足發展的需要。工業雷管、爆破工程服務和炸藥企業技術人員比例都比較低，鋰電池技術力量不足，掌握關鍵核心技術人才更少，創新引領發展的環境仍然沒有形成。二是市場運作、投融資管理和海外業務人才缺乏，成為制約企業做強做大的最大障礙。民爆器材等產業是集團實現跨越發展的關鍵，是主攻方向，所需人才的缺乏讓兩級領導班子捉襟見肘，許多舉措難以落實并取得突破，這一問題比較突出地影響了民爆重組和改革發展的步伐。三是內部余缺調劑機制尚未形成。內部員工流動障礙較多，影響了產業發展和人員總量的控制。新能源板塊員工流動性強、穩定性差；汽車安全系統受工作環境和條件限制，熟練技術工人短缺，員工穩定性也很差。子bbwzhong綜合分析，企業集團人力資源結構存在許多矛盾和問題的根源，主要是重人才使用、輕人才開發，重指標完成、輕人才培養的短期化思想的存在，一方面是忽視新生代員工追求個性化和多樣性的職業取向，忽視人才培養和儲備，對年輕人才培育重視不夠；另一方面，受管理體制機制束縛，現有人才作用發揮不理想，有能力的人不在狀態，人才隊伍凝聚力和戰斗力不強；第三，企業缺少科學的工作分析和人才測評手段，工作、職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，人才短缺與浪費同時存在。這些問題要抓緊時間有效解決，才能做到適才適用并找到動態平衡，才能達到人力資源合理配置。
二、優化人力資源結構策略及建議
人才是企業實現戰略的源動力，企業的發展，必須依靠人才。當面對越來越激烈的市場競爭，如何制定符合企業戰略發展需要的人才戰略、吸引保留關鍵人才、提升人才競爭力變得比什么都重要。人才戰略則是決定一個企業擁有人才數量和質量的關鍵核心。因此，優化企業集團人力資源結構，首先要制定好的人才戰略，落實人才發展理念，強化戰略性人力資源管理，形成企業人才梯隊，滿足企業集團發展需求。（一）通過三個維度分析，制定符合企業發展需要的人才戰略制定企業人才發展戰略，必須對企業集團外部環境維度、競爭維度和企業自身維度三個方面進行分析評估，環境維度包括影響企業集團戰略的政治環境、經濟環境、社會環境、技術環境、法律環境等，具有強制性、不定性、不可控性等特點。要在遵循市場發展規律的前提下進行分析，制定人才發展戰略；競爭維度包括行業動態、標桿企業人力資源管理實踐、標桿人力資源運營體系等，要通過分析標桿企業勞動效率、人均人工成本、人事費用率等評價指標，找出短板，建立符合企業集團自身的人才資源運營體系。自身維度包括市場競爭能力、技術能力、管理能力、人才能力等方面，旨在分析企業集團人才資源方面的優劣勢，制定與公司戰略相匹配的人才戰略規劃?？傊粋€好的企業人才戰略是公司發展的重要保障，甚至發揮戰略引領作用。（二）創新人力資源組織管理體系，建立統一組織架構在從傳統的人事管理轉向人力資源戰略管理這一趨勢下，企業人力資源組織管理模式再造也很重要，一是加強組織機構標準化建設。統一規范完善企業集團及所屬事業部機構設置，包括機構名稱、編制數量、崗位分類、崗位職責和工作標準等，構建程序簡化、職責明晰、精干高效的組織結構體系，實現管理高效化，進而為優化崗位和勞動組織創造條件。二是建立健全企業崗位標準化體系。研究符合企業集團職位分類標準，建立健全崗位設置標準體系。要采用綜合指標體系分析方法，對人力資源的數量、質量、結構及專業技術能力進行分析，在此基礎上建立起符合公司發展的崗位標準化體系。三是貫徹勞動定員標準。依靠科技進步，通過推廣新技術、優化勞動組織方式、提高隊伍素質等措施，實行靈活的勞動組織方式，實行走動管理，統籌考慮用工配置結構的調整優化，合理配置勞動力資源。（三）多措并舉，優化人才布局和隊伍結構隨著企業集團結構調整和自動化程度的提高，要牢固樹立“多上設備少上人”理念，貫徹“機械化代替人、自動化減少人”的戰略思想，以科技項目帶動為突破,全面提升生產機械化和自動化程度,用先進設備代替人工操作。進一步推廣實施新工藝，大力推進自動化條件保障建設項目，持續提升生產線自動化和智能化水平，提高生產效率。加強對各種設備、裝置的集成監控，實現各裝備的智能協同和聯動，提高裝備生產效能，促進員工的一專多能，并崗分流和精簡人員。同時要將先進裝備技術的投入和使用與提高生產效率、創造經濟效益相聯系，建立與之相掛鉤的薪資模式。一是實施全員崗位競聘措施，優化完善人才選拔制度。完善以業績和能力為導向的人才選拔機制，實現人才和崗位的最佳匹配，形成員工崗位晉升和退出良性發展機制。要注重戰略性、市場化高素質人才的引進和培養，在高素質技術性人才隊伍建設上有突破，高層次核心人才隊伍持續增加，人才梯隊逐步形成。二是優化人力資源供需配置，積極擴充內部人力資源供給。要以企業戰略目標為牽引，以滿足結構調整為宗旨，引導人才向效率高、質量優的發展項目流動，壓縮產能過剩、效率低下和輔助崗位人員數量。要根據各部門的實際情況降低人員需求壓力，保障整體供需平衡。對于人員超編的部門和崗位，應該對其進行針對性的培訓，發掘員工各自潛力和技能水平，使其可以勝任其他部門的工作職責，及時補充到缺崗部門。三是適應不同業務或崗位需求，優化勞動用工策略。準確把握各部門用工特點，更加科學合理有效發揮人才作用。在不增加用工總量前提下，改善結構，對于關鍵性、安全責任大的部門或崗位，必須采取長期用工方式；對于臨時性、替代性強的職位，應主要采取業務外包或勞務派遣的模式；合理調整生產一線人員結構，把不適應的調整出去，將合適的人充實進來；能夠兼職的崗位進行合并壓縮。（四）樹立人才發展新理念，推動人才發展新高度隨著“雙創”形勢的迅速發展，“不求天長地久，但求曾經擁有”的人才使用理念逐步深入人心，企業集團從領導班子到各層級領導人員，都要克服固有用人思維，樹立合伙人觀念，想方設法調動并發揮各類人才資源的智慧和積極性，既要挖掘內部人才潛能，又要充分利用外部人才智力資源為我所用。組建校企聯合創新團隊，就是一個好辦法，通過打造多個基礎研究、型號研制和工藝創新團隊，形成核心人才隊伍蓬勃發展的良好態勢。要完善人才動態考評機制，樹立標桿明星員工，形成力爭上游的良好氛圍。要拓展技能培訓，打造“多能化”員工，通過目標規劃、設定、知識和信息傳遞，技能熟練、演練、作業達成評測，結果交流等現代化培訓流程，提升員工整體素質，為實現企業集團發展戰略打下堅實人力資源基礎。
作者:張喜民 單位:北方特種能源集團有限公司