全面預(yù)算管理問題及對(duì)策淺析
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摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷加深，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈，企業(yè)只有不斷對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行優(yōu)化，才能夠應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。作為內(nèi)部管理的重要內(nèi)容，全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要路徑，可以有效地對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源進(jìn)行配置優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的作用。本文對(duì)全面預(yù)算管理的有關(guān)概念進(jìn)行闡述，并針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理開展中存在的問題提出針對(duì)性的優(yōu)化策略，以期為企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建提供參考。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；對(duì)策
2008年，財(cái)政部等部門出臺(tái)了文件《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，提出預(yù)算是企業(yè)重要的內(nèi)部控制活動(dòng)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。2011年11月，國(guó)資委發(fā)布文件《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，為企業(yè)對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化提出了指引。各項(xiàng)預(yù)算管理有關(guān)文件的下發(fā)，表明我們國(guó)家對(duì)預(yù)算管理的重視程度不斷提升，為企業(yè)管理現(xiàn)狀的改善提供了保障。全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)流、信息流和資金流進(jìn)行全面的梳理，實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)力的明確劃分，促進(jìn)企業(yè)資源使用效率的提高，從而推動(dòng)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基于此，針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題及對(duì)策進(jìn)行研究具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。
一、全面預(yù)算管理的相關(guān)概述
（一）概念
全面預(yù)算管理指的是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的各類財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源作為基礎(chǔ)，對(duì)人才、資金、信息等進(jìn)行全面的整合，利用預(yù)算的方法開展調(diào)整、分配、分析以及考核，使企業(yè)資源的配置更加合理化，為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行、部門作業(yè)的協(xié)同、企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)等提供支持，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。
（二）特征
第一，戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理跟企業(yè)戰(zhàn)略落地之間存在著互相支持和互相影響的關(guān)聯(lián)，通過全面預(yù)算管理可以將戰(zhàn)略規(guī)劃在具體的經(jīng)營(yíng)過程中進(jìn)行貫徹，并在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行細(xì)化，使長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密的銜接。第二，系統(tǒng)性。作為一種綜合性管理系統(tǒng)，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各個(gè)層級(jí)之間的委托代理關(guān)系進(jìn)行明確，對(duì)經(jīng)理人跟出資人所具有的義務(wù)和權(quán)利進(jìn)行了劃分，從而提高人力、物力、財(cái)力等資源的利用效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)娜诤稀５谌嫘浴Ｈ骖A(yù)算管理的編制、落實(shí)和監(jiān)控等需要企業(yè)所有部門員工的共同參與，是一項(xiàng)全方位的管理模式，包括經(jīng)營(yíng)、投資、融資等活動(dòng)，涉及貨幣與非貨幣、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)等不同的方面。
（三）內(nèi)容
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃。利用預(yù)算可以對(duì)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行量化，使戰(zhàn)略規(guī)劃跟經(jīng)營(yíng)績(jī)效有效對(duì)接。在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定時(shí)，要開展PESTEL和SWOT分析，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，從而對(duì)企業(yè)的整體狀況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，以市場(chǎng)分析、客戶分析、執(zhí)行力分析為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算方案的編制，可以保證預(yù)算的可行性。第二，年度計(jì)劃。作為戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算之間的樞紐，年度計(jì)劃是各個(gè)部門對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，可以為績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理。指的是企業(yè)要針對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題制定針對(duì)性的防范和應(yīng)對(duì)措施，降低其出現(xiàn)的概率。全面預(yù)算管理能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行推測(cè)，從而為風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和控制提供支持。第四，盈利管理。全面預(yù)算方案中包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等，可以為日常監(jiān)控和決策制定提供數(shù)據(jù)支持。[1]第五，成本管理。一方面是責(zé)任成本控制。預(yù)算管理能夠?qū)⒇?zé)任與成本進(jìn)行有效的結(jié)合，將成本獎(jiǎng)勵(lì)和效益提高的責(zé)任明確到人；另一方面是效益成本管理，包括固定成本和變動(dòng)成本。第六，績(jī)效考核。預(yù)算管理為績(jī)效評(píng)價(jià)的進(jìn)行提供可以參考的指標(biāo)和數(shù)據(jù)，能夠幫助績(jī)效考核體系進(jìn)行不斷的優(yōu)化。第七，資源分配。預(yù)算管理能夠通過科學(xué)的方式將現(xiàn)有資源分配到各個(gè)責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化。第八，執(zhí)行力。全面預(yù)算管理能夠?qū)⑷藛T、運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略這三個(gè)核心的流程進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理的閉環(huán)，通過預(yù)算執(zhí)行落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、通過績(jī)效考核對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢驗(yàn)，通過管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案的執(zhí)行和績(jī)效的考核。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理的問題分析
（一）組織結(jié)構(gòu)脫離預(yù)算環(huán)境
科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)開展全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。當(dāng)前許多企業(yè)在預(yù)算組織設(shè)置和流程上有待完善，尚未構(gòu)建起科學(xué)有效的預(yù)算組織架構(gòu)，從而無法對(duì)各個(gè)層級(jí)的權(quán)力、責(zé)任進(jìn)行明確，影響了預(yù)算管理的有效開展。沒有對(duì)決策層、管理層及執(zhí)行層在預(yù)算管理中的職責(zé)進(jìn)行明確，使得各個(gè)層級(jí)和部門之間缺乏有效的協(xié)作。[2]各個(gè)部門缺乏大局意識(shí)，使得預(yù)算較為松弛。許多企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算落實(shí)中的偏差問題，影響了預(yù)算管理監(jiān)督作用的發(fā)揮。
（二）預(yù)算編制方法及流程不合理
首先，企業(yè)針對(duì)人工成本、材料成本和制造成本等成本費(fèi)用的預(yù)算編制不夠詳細(xì)，責(zé)任部門未能進(jìn)行全面的資料收集，過分依賴財(cái)務(wù)資料；其次，對(duì)于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏重視，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，沒有將非財(cái)務(wù)指標(biāo)嵌入到預(yù)算流程當(dāng)中，影響了預(yù)算評(píng)價(jià)的合理性；再次，企業(yè)通常利用增量預(yù)算法進(jìn)行固定費(fèi)用的編制，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制出的預(yù)算存在資源浪費(fèi)的情況；最后，企業(yè)常用集權(quán)化管理模式，上級(jí)缺乏對(duì)基層情況的了解，下發(fā)的預(yù)算脫離實(shí)際。各基層預(yù)算單位過分考慮自身利益，申報(bào)的預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)需求不符，業(yè)務(wù)實(shí)際產(chǎn)生數(shù)跟預(yù)算指標(biāo)存在較大的差距。
（三）預(yù)算執(zhí)行偏差較大
針對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制是全面預(yù)算體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵因素。許多企業(yè)將工作重心放在預(yù)算的編制上，缺乏對(duì)執(zhí)行過程的關(guān)注，跟蹤和反饋存在不到位的情況。首先，執(zhí)行過程的控制方法十分單一，通常只進(jìn)行單項(xiàng)或者總額控制，未將額度管理跟授權(quán)管理、預(yù)算審核管理、預(yù)算調(diào)整管理等進(jìn)行充分的結(jié)合，特別是在內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)沒有開展科學(xué)的調(diào)整，使得預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)之間存在較大偏差[3]；其次，預(yù)算分析只是將預(yù)算指標(biāo)跟實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，識(shí)別異常數(shù)據(jù)，沒有對(duì)深層次的原因進(jìn)行分析，同時(shí)，沒有開展對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析和趨勢(shì)分析，使得預(yù)算報(bào)告無法體現(xiàn)深層邏輯；最后，預(yù)算執(zhí)行的控制僅僅反映落實(shí)情況，沒有制定出針對(duì)性的建議。在進(jìn)行報(bào)告編制時(shí)僅進(jìn)行報(bào)表和數(shù)據(jù)的羅列，并配合文字進(jìn)行說明，但是由于財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程了解，無法提出針對(duì)性的改進(jìn)建議，使得預(yù)算報(bào)告缺乏實(shí)用價(jià)值。
（四）預(yù)算考核流于形式
作為企業(yè)預(yù)算管理的重要內(nèi)容，預(yù)算考核的目的主要是發(fā)揮激勵(lì)和約束功能。當(dāng)前許多企業(yè)沒有將預(yù)算考核結(jié)果與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行連接，或者存在考核過程不科學(xué)、方式不規(guī)范的情況，使得預(yù)算考核落實(shí)力度不大，影響了員工對(duì)預(yù)算的重視，不利于預(yù)算的有效落實(shí)。同時(shí)許多企業(yè)的考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視，與市場(chǎng)變化對(duì)預(yù)算管理的要求不匹配。
（五）信息化應(yīng)用程度不高
企業(yè)預(yù)算的編制的范圍較廣，包括產(chǎn)品、資金、經(jīng)營(yíng)及投資等，需要進(jìn)行不同維度各種預(yù)算表格的編制，并且表格之間存在十分復(fù)雜的勾稽關(guān)系，所以在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中需要進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化編制流程及表格樣本的設(shè)定，從而更好地對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。但是當(dāng)前許多企業(yè)沒有建立完善的信息化管理系統(tǒng)，通常只應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件，在全面預(yù)算管理中的信息化系統(tǒng)應(yīng)用程度不高，所以在預(yù)算編制的數(shù)據(jù)收集階段及跟蹤修訂時(shí)，都使用基礎(chǔ)的表格通過紙質(zhì)版本進(jìn)行審核，從編制到反饋所修的時(shí)間較長(zhǎng)，工作效率不高。同時(shí)，如果在表格上進(jìn)行多次修改，容易影響數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
三、企業(yè)改進(jìn)全面預(yù)算管理缺陷的對(duì)策
（一）建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)
企業(yè)要依據(jù)權(quán)力和責(zé)任劃分全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)，主要包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任單位三個(gè)層級(jí)。第一層，預(yù)算管理委員會(huì)。作為企業(yè)開展預(yù)算管理的權(quán)力機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)的構(gòu)成包括企業(yè)的董事會(huì)以及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人，牽扯到生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、銷售、人事管理、產(chǎn)品研發(fā)、行政等部門，其主要任務(wù)是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，討論并確定好一段時(shí)間內(nèi)的預(yù)算總目標(biāo)，對(duì)年度預(yù)算整體方案進(jìn)行審核確定，對(duì)年度內(nèi)重大的預(yù)算調(diào)整計(jì)劃進(jìn)行審批，對(duì)預(yù)算落實(shí)情況的意見和反饋進(jìn)行接收，制定全面預(yù)算考評(píng)有關(guān)的制度。[4]第二層，預(yù)算管理辦公室。作為管理層級(jí)，預(yù)算管理辦公室是企業(yè)開展全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，主要設(shè)立在財(cái)務(wù)部當(dāng)中，負(fù)責(zé)以戰(zhàn)略總目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算的編制、審核、匯總、協(xié)調(diào)、上報(bào)、跟蹤、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和反饋。主要職責(zé)包括全面預(yù)算管理詳細(xì)規(guī)則的擬定和修改、預(yù)算編制流程和方法的選擇、預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解、預(yù)算方案的平衡和綜合、預(yù)算與實(shí)際情況的偏差和原因分析、預(yù)算工作的匯報(bào)等。第三層，預(yù)算責(zé)任單位。作為執(zhí)行層級(jí)，預(yù)算責(zé)任單位主要依據(jù)上級(jí)部門提出的要求進(jìn)行預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和編制，并嚴(yán)格進(jìn)行執(zhí)行和落實(shí)，包括企業(yè)的項(xiàng)目部門、銷售部門、研發(fā)部門、人事管理部門等。各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位依據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算管理相關(guān)要求，嚴(yán)格進(jìn)行下發(fā)預(yù)算要求的落實(shí)，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)算的編制，并積極地跟其他部門進(jìn)行溝通與合作，對(duì)各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的可行性、準(zhǔn)確性開展調(diào)查和研究，對(duì)預(yù)算落實(shí)過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯報(bào)和調(diào)整。
（二）合理選擇預(yù)算編制方法，制定預(yù)算編制流程
首先，要選擇科學(xué)化的預(yù)算編制方法。企業(yè)依據(jù)執(zhí)行部門的不同可以選擇針對(duì)性的預(yù)算編制方法，投資中心可以選擇滾動(dòng)預(yù)算法；利潤(rùn)中心可以使用增量預(yù)算法，包括客戶增量法和市場(chǎng)增量法；費(fèi)用中心可以將彈性預(yù)算法和零基預(yù)算法進(jìn)行充分結(jié)合；成本中心可以選擇利用彈性預(yù)算。其次，要對(duì)預(yù)算編制模式進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)要利用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，解決信息不對(duì)稱問題，避免出現(xiàn)預(yù)算的松弛。再次，通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的優(yōu)化。將預(yù)算指標(biāo)跟企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)接，制定出財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等指標(biāo)。[5]最后，編制流程的優(yōu)化。預(yù)算管理委員會(huì)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)制定出年度預(yù)算目標(biāo)，明確預(yù)算落實(shí)的政策和流程，將決議下發(fā)給預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，組織召開分解協(xié)調(diào)會(huì)，通知各個(gè)部門的代表參與討論，對(duì)分解方案進(jìn)行修改，編制出預(yù)算大綱，對(duì)預(yù)算編制的范圍、內(nèi)容、原則進(jìn)行明確，提交給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批，然后下發(fā)給預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算責(zé)任單位開始進(jìn)行預(yù)算報(bào)表的編制，并附以編制說明。編制完成后提交給預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核和平衡，三個(gè)部門依據(jù)編制結(jié)果進(jìn)行交流討論，提出修改意見，預(yù)算管理辦公室制定出預(yù)算草案提交管理委員會(huì)進(jìn)行審核。
（三）實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度
企業(yè)定期跟蹤和督辦體系的構(gòu)建對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行具有非常重要的作用。預(yù)算執(zhí)行的效率是整個(gè)過程中最為重要的內(nèi)容，而跟蹤和督辦是保證預(yù)算有序落實(shí)的主要手段。許多企業(yè)部門和下屬單位較多，可能存在信息不對(duì)稱問題，使企業(yè)無法及時(shí)了解整體預(yù)算的落實(shí)情況，所以企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算落實(shí)的統(tǒng)籌管理能力，構(gòu)建起科學(xué)有效的全面預(yù)算跟蹤和督辦機(jī)制。企業(yè)各個(gè)部門要依據(jù)制定的預(yù)算指標(biāo)按月進(jìn)行細(xì)化分解，且每月、每季度對(duì)各項(xiàng)預(yù)算的落實(shí)情況開展反饋，對(duì)存在反常情況的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析。如果因?yàn)榭陀^外部環(huán)境的變化或者不可抗因素造成偏差較大的情況，要及時(shí)對(duì)有關(guān)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。每個(gè)季度要召開預(yù)算落實(shí)情況分析會(huì)議，不但對(duì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況進(jìn)行匯總和整理，還可以對(duì)未來預(yù)算執(zhí)行情況開展預(yù)測(cè)，更好地發(fā)現(xiàn)問題、預(yù)判問題。通過預(yù)算跟蹤和督辦機(jī)制可以為預(yù)算的落實(shí)畫出路線圖、制訂好計(jì)劃表，從而使企業(yè)內(nèi)部控制力得到提高，有利于年度目標(biāo)的完成。[6]企業(yè)要建立預(yù)算分析制度，由預(yù)算管理辦公室編制分析報(bào)告，假如預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果存在嚴(yán)重偏差，要針對(duì)形成原因進(jìn)行說明。預(yù)算報(bào)告要從財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)狀況等多個(gè)維度對(duì)預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行分析，靈活使用各種方法，分析出預(yù)算執(zhí)行單位當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況及未來的發(fā)展趨勢(shì)，針對(duì)執(zhí)行率較低的指標(biāo)，追溯相關(guān)部門的責(zé)任，并制定改進(jìn)策略。
（四）預(yù)算執(zhí)行與年終考核掛鉤
企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，依據(jù)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定出個(gè)性化的指標(biāo)，可以利用平衡計(jì)分法實(shí)現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)構(gòu)的平衡，避免指標(biāo)不合理造成的預(yù)算松弛問題。在進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的選擇時(shí)要充分考慮均衡性、可控性等因素，可以將指標(biāo)分為核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)兩種類型，其中核心指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵內(nèi)容，以預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算執(zhí)行偏差等指標(biāo)為主；輔助指標(biāo)主要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金流通的目標(biāo)等級(jí)進(jìn)行約束，從而保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性。在指標(biāo)平衡方面，企業(yè)通過財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理效果進(jìn)行衡量，不能只考慮盈利性，也要考慮體現(xiàn)資產(chǎn)流動(dòng)性和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)。通過對(duì)業(yè)績(jī)衡量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，可以為預(yù)算考核評(píng)價(jià)提供依據(jù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以選擇盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、債務(wù)償還能力、發(fā)展趨勢(shì)等，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以選擇客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。
（五）發(fā)揮信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用
企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，要增加對(duì)信息化技術(shù)的應(yīng)用，構(gòu)建起科學(xué)的預(yù)算管理臺(tái)賬，包括預(yù)算開始時(shí)間、擬完工時(shí)間、落實(shí)部門負(fù)責(zé)人等，各個(gè)部門員工依據(jù)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行信息的錄入，及時(shí)對(duì)執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行更新，對(duì)于未按照計(jì)劃進(jìn)行或者額度不夠的情況進(jìn)行提前警示，從而促進(jìn)預(yù)算執(zhí)行效率的提高。企業(yè)可以構(gòu)建起6-system預(yù)算管理體系，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)、考核評(píng)價(jià)、經(jīng)理人評(píng)估、管理報(bào)告六個(gè)方面，使管理責(zé)任得到細(xì)化和明確。企業(yè)要引進(jìn)復(fù)合型財(cái)務(wù)人才，以多維數(shù)據(jù)模型為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算軟件的構(gòu)建，以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算模塊的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的匯總和整理，使預(yù)算編制更加可靠和準(zhǔn)確。在進(jìn)行預(yù)算單據(jù)的錄入時(shí)，系統(tǒng)可以對(duì)額度進(jìn)行自動(dòng)的檢測(cè)并提出預(yù)警，避免人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，并將業(yè)務(wù)語(yǔ)言翻譯成會(huì)計(jì)語(yǔ)言，通過大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，打破部門之間的信息孤島問題，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的充分利用，為預(yù)算管理人員數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)束語(yǔ)
全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，但是當(dāng)前企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行和考核過程中存在著許多的問題，需要通過組織結(jié)構(gòu)的完善、編制方法的選擇、執(zhí)行進(jìn)度的跟蹤、信息技術(shù)的應(yīng)用等手段，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提高，更好地為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。
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作者:方春燕 單位:福州嘉瑞稅務(wù)咨詢有限公司
