全面預算內部控制的案例淺議

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摘要：全面預算管理是一種創新的管理方式，和內部控制相輔相成，本文選取多個具有代表性的推行全面預算管理的企業進行分析，得出全面預算建立在企業戰略的基礎上、全員參與等特點，并發現了全面預算實施過程中和內部控制結合不到位，預算執行完成度不高等問題，提出了相應的措施，有助于企業更好地發展。

關鍵詞：全面預算；內部控制；降本增效

一、前言

全面預算管理是可以將發展經營中遇見的主要問題融合在一起進行解決的控制方法。我國頒布了許多有關全面預算的法令，最早的是1995年的186號，2020年對此進行了修訂，2018年還發布了實施全面預算的意見，指出全面實施預算績效管理是提升治理能力和現代化的內在要求，是優化財政資源配置、提升公共服務質量的關鍵舉措[1]。2021年又發布了深化預算管理制度的意見。我國高度重視全面預算在企業中的應用，作為內部控制的一種手段，全面預算值得更多的企業推廣應用。

二、文獻綜述

已有的文獻大多結合某一行業或者某一項目展開研究，如涂淑娟（2020）提出，從全面預算績效管理出發，將內部控制的指標與考核科研預算的指標結合起來，可以達到企業績效評價和內部控制同時進行的目的，有利于科研經費的高效使用[2]，主要是針對科研經費這個項目。還有以高校為主體出發，對全面預算方案規劃設計，并引入了平衡計分卡這一績效評價模式，得出與原有的績效評價模式相比，平衡計分卡模式更能適應新時代的要求，能從更多方面對高校的全面預算進行績效管理的科學評估[3]。除了結合平衡計分卡這一方法，還可以引入目標管理理論，施方飚等（2021）以目標管理理論為基礎，探討了公立醫院進行全面預算的路徑，即將工作事項作為一個小單元，目標管理貫穿全面預算全過程，所有部門都參與這一過程中，以計劃和預算為基點，構建全面預算的目標管理體系，有助于醫院進行高水平的管理[4]。結合煤炭行業從信息技術角度切入全面預算管理，結合企業的實際發展，得到了和信息化結合的全面預算管理的概念，從管理層這一較高的層面對全面預算進行分析，建立框架，補充和完善煤炭企業的全面預算理論[5]。在內部控制的基礎上，實行全面預算，將預算的考核層層分解，薪酬和績效與預算結合，和部門的收入建立聯系，落在實處，無論是內控還是預算都將提高醫院的管理水平，增強競爭力[6]。本文采用多案例的分析方法對全面預算進行分析，并與內部控制結合，得到全面預算在內部控制視角下的特點、存在的問題等，可從中探討出一些共性，幫助其他企業更好地實行全面預算，本文不足之處在于沒有進行預算成果的檢驗，沒有進行實行預算前后數據的對比。

三、全面預算與內部控制的辯證關系

（一）全面預算與控制環境統一于行業大環境

全面預算與控制環境統一于所處行業的大環境，經營環境包括公司的組織結構、管理的行為、人力資源等。經營環境的狀況會在全面預算的推行中反映，也會影響內部控制的實施，環境會決定實施后的效果。

（二）全面預算有助于企業的風險評估

全面預算管理的過程也是企業進行內部控制風險防范的過程，首先在編制預算的過程中會提前考慮到一些風險從而規避掉，其次在預算實施過程中，也會遇到一些新的風險，從而降低這些新的風險，最后在預算實施之后，企業可以檢查遇到的風險，確定可承受的風險，確定風險的等級。

（三）控制活動是企業全面預算管理的一種措施

全面預算實施中考慮到了控制活動，將控制活動納入整體框架中，針對具體的問題具體分析，遇到問題便采取相應的措施，控制活動也是一種提前規劃的行動，和全面預算匹配，將經營風險降低到可接受范圍內。

（四）全面預算管理與信息溝通互關互聯

信息溝通就是將企業的有效信息進行整合，實現從上到下、從下到上的聯動，幫助管理層做出決策與鑒別。而全面預算剛好可以傳遞出信息，這種信息及時反饋到企業，也會促進內部控制的有效運行。

（五）全面預算管理與內部監督相互作用

全面預算是需要全程跟蹤的，具體落實在某一事項中，有事前事中事后，對企業預算的進程進行監督和跟進。預算考核與評價也利于內部控制的監督。在這之后會形成反饋，便于進行差異分析和調整[7]。

四、多案例分析

本文選取多個在全面預算方面具有代表性的公司，這些公司都實行了全面預算且取得了很好的成果，可從中探討出一些共性，幫助其他企業更好地實行全面預算。

（一）大冶有色的全面預算模式

大冶有色金屬集團控股有限公司（簡稱大冶有色），推行全面預算管理模式是因為面臨的成本壓力過大，企業利潤較小，且同行業競爭加劇，面對激烈的競爭，企業管理層搭建了信息化的管控平臺，助力企業戰略的實現，將企業戰略與預算計劃緊密結合，形成了具有五個特點的全面預算管理體系[8]。第一個是在公司和廠礦兩個層面同步開展，目標方面保持一致，由公司層面下放到廠礦層面，兩個層面的指標也是相互檢驗的，形成了廠礦目標有依據，企業戰略可落實的局面。第二個是預算的主體縱向向下延伸，直至班組。在企業中最后實際執行預算的還是基層的班組，首先是在車間進行試點工作，進行投入和產出的分析，以確定如何更好地控制成本，其次是在此基礎上設置預算指標，將指標分解，落實到基層具體崗位上，最后就是規范記錄的方法，為成本控制和預算分析打好信息基礎，并將指標與薪酬掛鉤。第三個是建立一個預算的標準，建立定額庫，將各業務單元進行標準劃分，便于比較和分析。第四個是對標找差距，在定額庫的基礎上分析差距原因，因為定額庫是根據歷史數據確定的，出現了大額差距就要注意是否存在風險，采用零基預算的方法，向先進水平看齊。第五個是超利分成的方法，對于在標準以內超額形成的利潤進行分成，也是與薪酬相掛鉤，這也有利于降成本增效益，這種差額利潤可能來自成本的降低，也可能來自市場行情的變化，都大大提高了企業的效益，真正實現了績效與薪酬掛鉤。大冶有色是在自己戰略的基礎上將目標層層分解至基層，這也是全面預算的一個基本特點，長江電工也是基于戰略目標，提出了全面預算構建的五步法。

（二）長江電工的全面預算模式

重慶長江電工工業集團有限公司（簡稱長江電工），生產特品零部件等。長江電工經營過程中有許多小問題，傳統的模式不能已經滿足管理的需要，所以，長江電工為了實現企業增值、降本增效的目標，用三年時間分了五大步驟將全面預算管理體系建立起來，業務與財務相融合，提高了企業的管控決策質量。第一步是建立，做實費用預算，先從組織層面成立預算管理委員會，強調預算先從業務部門開始，再進行經費方面的預算，并且預算調整的時候也要注意不能隨意調整，保持權威性。第二步是全面，夯實業務基礎。運用一些預算工具編制預算，預算也是要根據生產計劃進行的，同時也要建立定額數據庫，還要注意的是投資方面的預算。第三步是深化，細化成本預算。對于定額數據要及時進行優化，考慮投資對成本的預算，使用零基預算的方式編制費用類的預算。第四步是準確，打造預算平臺。標準成本優于定額成本，年度編制預算時要有差異分析，對成本的形態要有劃分，不同的成本采用不同的方法，對考核的指標也要細分。第五步是先進，落實戰略牽引。仍是以資金為主線，固化預算編制的流程，按流程進行，確保數據口徑一致，并積極運用預算工具[9]。長江電工也是將預算和戰略結合，積極運用預算管理平臺和工具，同樣的，時代地產也是實行全面預算管理模式非常典型的一家企業。

（三）時代地產的全面預算模式

時代地產控股有限公司（簡稱時代地產），由于房地產市場大環境不好，時代地產決定改革，降本增效，在市場中得以立足。從時代地產中也得到了一些預算管理的經驗，首先是建立預算的模型，滿足高階的需求，基于生命周期建立預測的模型，還有年度預算的模型，這些模型之間是相互聯系的，建立財務與業務的聯系，滿足企業精細化的發展要求。其次是上下結合，編制流程，將目標從上至下傳達，上下進行溝通反饋，調動員工的積極性。再次是與戰略銜接，制定科學的戰略并進行分解，戰略也是要結合生命周期的。同時要建立多層次的分析體系，也同樣以資金收支這一貨幣表現形式為主線，建立層級中心，與指標的分解相對應。對指標還要進行動態的監督，將分析分模塊進行，不同的模塊之間也緊密聯系。最后就是建立完善的考核體系，財務與非財務指標相結合[10]。

五、基于案例的全面預算特點

結合以上案例可知，預算的目的是進行控制，也是內部控制的控制活動一詞，結合案例可知全面預算具有以下特點。

（一）全面預算要與企業的發展戰略結合，做到全員參與

以企業的戰略為導向進行預算的編制，將戰略目標自上而下分解，全員參與到企業的業務中，進行全面預算管理和內部控制，對企業是非常重要的，尤其是對基層員工來說，有了參與意識才能創造生產力，才能更好地為企業降本增效。

（二）全面預算借助信息化平臺

在對全面預算進行編制的過程中，需要引進先進的預算管理軟件，還要借助信息化的分析工具。全面預算管理平臺有海波龍、IBMBPC、智達方通等，還有傳統的財務軟件用友和金蝶等延伸出來的預算管理平臺。在內部控制的過程中也要相應地進行信息系統的建設。

（三）強調預算分析的重要性

預算差異分析是全面預算管理體系中的重要組成部分，可以發現并找出問題，防范風險，落實責任進行改進。在對預算進行分析時強調內部控制的監督活動，實施動態的監督，實時關注主要差異，進行成本控制等。

六、全面預算與內部控制結合的過程中存在的問題

通過案例分析可知大多企業對全面預算的應用較好，但是也存在執行不到位、對預算管理的認識不足等問題，只有及時認識到這些問題才能更好地執行預算，發展自身。

（一）預算執行不到位

在預算執行中，存在缺乏持續跟蹤和滾動預算的問題，可能會為了分析而分析，只注重數字貨幣這一表面形式，為了使預算表好看，忽視了本質的分析，忽視了數據的作用，在發現問題時未對未來做出合理預測。

（二）全面預算管理范圍不全面

從包含的業務來看，部分企業的預算管理并沒有涵蓋所有的項目和內容，這也是大多數企業在推行全面預算初期經常犯的錯誤，而且目前的預算都以項目的收支預算為主，基本沒有涉及收支預算的評價。從包含的資金范圍來說，部分企業預算管理沒有涵蓋所有渠道的資金，對企業的籌資預算關注較多，對投資預算規劃較少。

（三）全面預算管理對業務的約束不足

雖然有內部控制對業務的約束，但是內部控制如果基礎不夠穩定，在全面預算的構建過程中有許多人為操作，考慮的細節不夠準確，這都會導致對業務的約束力不足。

七、建議與措施

（一）將全面預算管理與內部控制有效融合

良好的內部控制是企業能進行全面預算管理的前提條件，沒有內部控制，全面預算的實施就不夠有效，可能會成為擺設而起不到相應的作用，如果沒有預算管理這一平臺充當中介，內部控制的建設也不能和企業戰略有效結合，所以要進行兩者的有效融合，正確認識全面預算。內部環境氛圍的優化是企業全面預算成功的基礎，內控環境不好的話內控活動難以進行，企業在建立全面預算平臺前應先對企業環境進行分析，形成良好的環境氛圍。

（二）用全面預算的數據監督內部控制

全面預算系統內得到的數據可以反映內部控制活動的有效性，可以反映出企業預算的執行情況，可以反映出和戰略目標的差異，為企業的經營發展提供信息支持。將結果與目標進行差異分析，得出數字背后的事實。

（三）合理設置全面預算目標，充分利用平衡

計分卡工具可以向同行業先進企業看齊，但是目標設置得不能太高，還要結合過去的數據和未來的發展，將內部控制考慮進全面預算的目標建設中。全面預算需要和新的工具進行結合，比如以平衡計分卡理論為指導，將全面預算中的各種信息指標結合，可以利用平衡計分卡這一工具對全面預算的執行情況進行考核，還可以使資本資源更好地融合，也有助于內部控制的衡量。

（四）預算平臺要進行一體化和系統化建設

預算平臺依托大數據建立起一個云平臺，實現數據的共享，建立起科學的信息系統，有利于完成企業的戰略，資金的利用也更高效，企業需要注意的是，未來的發展靠的不只是經營管理的手段，不是單靠管理方面的創新就可以做到，更多的是依靠數字，依靠信息，這是大家都在提倡關注的，對國內外企業都是適用的。現在的時代發展速度快主要是因為信息的傳播快速，將預算的信息及時反饋才能成功地降本增效，發展自身。

八、結論與展望

綜上所述，隨著全面預算體系的構建，與內部控制的結合也將會更加緊密，企業應注重借鑒優秀的管理模式。通過多個優秀的案例可知，首先企業應積極探索適合自身發展的預算管理模式，將預算責任落到實處，實現全員參與，依靠數據進行預測分析，積極進行信息化的預算管理建設；其次是注重與內部控制的結合，兩者之間相輔相成的關系需要企業精準把握；最后就是結合企業自身的特點，結合預算的特點，實現與戰略目標的結合。

作者:劉佳麗 單位:河北經貿大學會計學院