民營企業內部控制加強策略

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摘要：基于企業內部控制理論和生命周期理論，本文在嚴格遵循成本效益原則和戰略導向型路線的前提之下對民營企業的內部控制和發展戰略在初創期、成長期、成熟期、蛻變期等不同階段生命周期內的特征開展了深入研究，并試圖民營企業建立起一個具有可行性和參考價值的內部控制框架。為了提高民營企業抵御市場風險的能力，促進民營企業的可持續發展，應當積極做好內部控制體系建設、強化內部控制力度、開陣內部控制研究等方面的工作。

關鍵詞：民營企業；內部控制；策略

1內部控制理論概述

內部控制論是在控制論、系統論、委托論的原理與核心基礎之上發展出來的，與此同時，內部控制論也會在這些相關理論的研究與發展帶動下進行改革與發展。

1.1系統論

系統論誕生于20世紀40年代，它的出現對于邏輯學與數學領域的發展起到了積極地促進作用，并且引發了管理學領域的改革與創新發展。企業內部控制系統是組成企業管理系統的若干個相互聯系的子系統之一，其作用的充分發揮得到了系統結構在組織結構方面提供的保障。企業內部控制框架的構建與應用可以從企業整體作用的角度出發，從管理系統的角度來開展研究。企業內部控制建設具有整體性、相關性、目標性與功能性、層次性和有序性、動態性和適應性五個方面的特點。

1.2控制論

1948年，維納在《控制論——動物和機器中的通信與控制問題》中首次提出了控制論的概念，當時的研究將控制系統看做信息系統的一種特殊表現形式，控制系統建立在信息的基礎之上，并將信息作為系統的核心，在傳達與反饋信息的過程中實現控制系統的既定目標。企業依據控制論開展管理工作，控制論為企業奠定了開展內部控制的理論基礎。在內部控制中，控制論主要體現在按照既定目標組織經營活動方面，通過特定的制度和程序實施內部控制，并依據反饋信息對內部控制進行管理和調整。控制論統一了各個信息系統的含義和表示方法，對信息系統之間的關系進行明確，為信息系統的動態變化提供了新的研究思路，改革并創新了管理理念和管理活動。

1.3委托論

隨著企業的建立和完善、資本的社會化以及所有權與經營權的分離，委托論應運而生。信息不對稱性和潛在的風險為經濟學上人在委托關系中的“逆向選擇”和“道德風險”創造了可乘之機。由于委托人建立委托關系的目標是實現最大化的價值，人的目標是對于自我價值、權利和地位在安全的前提條件下的進一步追求，各不相同的目標導致了二者之間發生利益沖突的潛在可能，因此需要通過建立相應的制度、程序和措施為委托方目標的實現提供保障。在信息不對稱的角度，即通過設計與實施內部控制將人的行為結果與委托方的效用函數進行最大程度的優化。

2我國民營企業在加強內部控制的過程中存在的問題

本文依據生命周期原理按照初創期、成長期、成熟期和蛻變期四個階段對民營企業內部控制中存在的問題進行總結，并根據不同階段問題的特征制定相應的解決策略[1]

2.1初創期

2.1.1部分中小型民營企業所有權與經營權的高度集中由于銀行貸款對于貸款人、貸款項目和貸款數額具有嚴格的限制，而民營企業在出現的早期階段創始資金主要來自于家庭積蓄和親友間的小范圍資金借貸，近些年開始轉為各投資方的資源融合共同發展，因此民營企業中的中小型民營企業通常達不到銀行的放貸標準，融資渠道受到了嚴重的限制。民營企業為了能夠在不穩定的市場和產品條件下得到更進一步的發展，就不得不對貨幣資金和存貨等實物資產進行嚴格的控制，通過節約貨幣資金和壓縮存貨量等方式保證企業運營資金充足。對于創始資金主要來自創業者及其家族、朋友的民營企業，創業者能夠同時擁有企業的所有權與經營權，并且在企業的團隊建設上存在明顯的用人唯親現象，從而形成了以血緣關系為基礎的家族企業管理模式，導致企業缺乏基本的內部控制制度和規范，企業的決策和管理可以由權力者根據個人喜好自行決定，充滿了隨意性和多變性。

2.1.2缺乏基本的內部控制制度由于民營企業的創業者往往缺乏科學、系統的企業管理理論知識與管理實踐經驗，因此沒有足夠的能力與資源為企業建立規范化的管理制度，無法實施規范的內部控制建設，只能依據創業者的既有經驗和領導風格進行企業管理。由于民營企業沒有形成正式的企業文化和管理制度體系，且企業領導者主要依據個人的思想觀念、經驗積累和道德意識對市場發展行情做出判斷，導致在企業的經營活動中主要采用集權式的決策方式，依靠領導者及其家族成員的權威和創業熱情對企業員工進行管理和激勵。

2.2成長期

2.2.1企業產權的劃分問題隨著民營企業不斷擴大的業務規模與逐漸提高的經濟實力，企業領導者與管理者開始對內部控制加以重視，并且為內部控制的實施建立規范化的制度與程序，在從創業型企業成功過渡到管理型企業的過程中推動企業的成長與發展。不斷擴大的企業規模對企業資金的需求量也在急劇增長，此時民營企業的產權關系如果依然以家族關系為主導，對社會資本融入的極度渴求將會為所有權和經營權的分離創造前提條件，以企業為主體的多種利益相關者關系開始形成，在此階段，企業急需解決產權制度問題。

2.2.2內部控制的措施和力度有待加強民營企業進入成長期以后，員工數量和企業總資產都會出現迅速的增長，企業開始有余力投入到管理體系與管理制度的建設，過渡到構建內部控制框架階段，內部控制機制開始逐步成型。在此階段，企業的內部控制制度開始建立，企業覺得不再具有隨意性，部分處于關鍵位置的企業原有管理人員受到慣性思維的影響已經習慣于依靠經驗和知覺制定決策，因而對內部控制制度的實施感到不適應，導致違章指揮的現象頻繁發生[2]。

2.3成熟期

2.3.1高素質人才稀缺隨著企業制度的改革，人員組織結構開始趨向向合理，人才聘用更加規范化、社會化。這一時期由于企業的管理人員培訓制度剛剛建立實施，因此對于高素質人才具有迫切的需求。

2.3.2內部控制執行僵化隨著民營企業的經營和發展逐漸走向正軌，規范化的制度和復雜化的組織結構會對企業的靈活性和創造力產生抑制作用，導致內部控制在執行的過程中出現僵化，多元化的管理層級會導致傳遞過程中的信息出現滯后和失真，管理者對于復雜的信息也難以及時作出分析和應對。為了保持民營企業信息的順利傳達，企業應當重視信息管理系統的建設與改進。2.3.3官僚主義作風的產生復雜的組織管理層級和較小的管理部門跨度會在管理人員中滋生出官僚主義作風，此階段的民營企業由于薄弱的企業文化整合能力和單薄的社會責任意識，對于誠信經營、關愛員工等社會責任的履行缺乏足夠的重視，并且沒能通過內部控制制度為企業履行社會責任提供保障。

2.4蛻變期

2.4.1內部控制嚴重脫節進入蛻變期之后，“大企業”病問題開始在民營企業中凸顯，內部控制嚴重脫節。由于民營企業對于內外部環境的變化尚未適應，導致企業內部凝聚力不足，約束力較弱。這一階段民營企業市場競爭力下降，替代品的出現和供過于求現象導致競爭者對企業產生嚴重威脅，市場占有率縮水，盈利能力下降，由于缺乏創新意識和應變能力，無法對內外部環境變化及時做出有效的應對。龐大的規模和體量導致蛻變期的民營企業管理層次復雜，機構臃腫，管理僵化。由于制度執行能力弱，注重形式，導致官僚主義在企業內部盛行。

2.4.2缺乏核心凝聚力由于核心凝聚力的缺乏，企業再次將關注的焦點放在實物資產上。企業管理層不再注重如何將企業做大做強，而是關注現有利益的分配。由于對小團體利益的過度關注，導致人際關系疏遠甚至破裂。動蕩變革期的民營企業無法對員工形成凝聚力，管理成果差強人意，資產流失現象頻發，因此將管理工作的重點放在實物資產和貨幣資金的監督管理上。各種利益沖突的日益加劇導致不同主體之間已經無法達成統一的內部控制整體目標。民營企業在蛻變期面臨著被兼并破產走向衰退還是全方位革新再次進入成長期的兩種抉擇[3]。

3民營企業加強內部控制的有效策略

3.1構建民營企業的內部控制體系

許多名噪一時的民營企業都經歷了從小作坊到大型集團公司最后銷聲匿跡的發展歷程，由此可見，現代化的民營企業應當高度重視內部控制，通過實施內部控制、建立內部控制體系等一系列措施為企業的經營活動建立起一套規章制度，保證經營活動的科學化、合理化和規范化。為了克服由于企業發展導致的民營企業組織結構復雜化、信息不對稱等問題，應當通過構建內部控制體系加強對企業的監督和控制力度，堅決杜絕民營企業內部發生欺詐舞弊現象。

3.2加強民營企業的內部控制力度

為了適應經濟新常態的需求，民營企業應當加強內部控制的實施力度。近年來，民營企業在社會主義市場經濟條件下得到了蓬勃發展，然而部分民營企業受到現代管理理論和實踐管理經驗嚴重不足的影響，無法有效抵御市場給企業經營帶來的各種風險，導致民營企業的經營與發展遭受了嚴重威脅。為了能夠有效預防市場對企業經營造成的風險，并且對風險采取有效的應對措施，民營企業應當在不同發展階段建立并實施有效的內部控制框架，從而適應經濟新常態的需求，在風險中化險為夷[4]。

3.3根據民營企業的生命周期構建內部控制框架

為了延長企業壽命，民營企業應當根據企業發展趨勢、內部資源狀況和外部環境整體規劃企業的生產經營和資本經營狀況，依據企業在不同生命周期階段的市場影響力、組織規模、員工素質等因素選擇收縮型、穩定型或者擴張型戰略目標。民營企業在各個生命周期階段應當始終堅持以內部控制中存在的問題和發展戰略特征為依據構建內部控制框架，并且隨著企業生命周期的發展而不斷進行調整，保持民營企業可持續性的穩定健康發展。

3.3.1機構設置由于長期處于財務融資造成的困境中，部分民營企業盲目著眼于短期經濟利益，對于無法迅速產生經濟效益的專職機構和員工的設置問題重視程度不足，因此對企業經營效率的提高產生了阻礙，并且經常出現由同一部門或同一員工承擔并不存在內在聯系的不同職務的現象。這種短期思想和行為在內部控制體系構建過程中會導致相互監督和制約機制對兼職機構的經營活動失去作用，并且內部控制的建立與完善也無法脫離預算委員會、內審部門、審計委員會等內部控制機構和人員的作用，因此民營企業應當高度注重專職機構和人員的設置問題。

3.3.2建立并完善企業內部控制制度企業內部管理控制并不等同于內部會計控制，二者的目標具有不同的側重點，并且共同組成企業的內部控制體系。國際上對于會計控制和管理控制在現代化的管理理論中已經不做區分，因此企業應當對兩者給予同樣的重視，避免陷入傳統內部會計控制的誤區。

3.3.3重視對高管層和決策層的監督企業全體員工都處于內部控制的范疇之內，企業領導對于內部控制的重視程度和執行力度嚴重影響到內部控制作用的發揮。為了避免在決策環節出現營私舞弊現象，應當對企業決策層進行監督，特別是對于民營企業中的創始成員或者投資比重較高的融資企業，其權利應當控制在內部控制允許的范圍以內。

3.3.4基于生命周期理論的企業內部控制民營企業研究內部控制應當以企業生命周期理論為基礎，構建具有更強針對性和可操作性的內部控制框架，提高內部控制框架目標的明確性。在不同的生命周期階段，民營企業在組織規模、人員構成、經濟實力等方面會存在較大的差異，因此應當根據所處生命周期階段的特點建立合適的內部控制框架，促進民營企業發展的穩定性和可持續性的提高。將內部控制理論與企業生命周期理論有機結合能夠有效促進民營企業建立健全的治理結構，促進民營企業會計信息的可靠性和相關性的提升，實現最大化的企業經濟效益，通過科學規范的企業管理保障民營企業的可持續健康發展[5]。

4結語

本文詳細介紹了民營企業和內部控制理論的概念，按照不同的企業生命周期歸納總結了民營企業在實施內部控制的過程中存在的問題，并結合企業生命周期理論提出了相應的解決問題的策略，希望能夠幫助現代化民營企業擺脫家族式企業發展與管理模式帶來的限制，使民營企業的管理體系和內部控制體系得以完善，幫助民營企業在蛻變階段順利完成回歸成長階段的轉型，促進民營企業的持續性健康發展。

參考文獻

[1]張洪雙.民營企業加強內部控制建設研究[J].現代經濟信息,2019(01):61.

[2]劉玉玲.民營企業加強內部控制建設研究[J].納稅,2018(20):163.

[3]宋國瑩.民營企業加強內部控制建設研究[J].財會學習,2018(13):232+234.

[4]成純.民營企業內部控制管理問題研究[J].中國商論,2020(3):155-156.

[5]王洪峰.民營企業內部控制環境淺析[J].財會學習,2020(4):235-236,238.

作者：羅紅琴 單位：浙江金祥板業有限公司