電力集團(tuán)資金管理的困境和對策

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了電力集團(tuán)資金管理的困境和對策范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

一、電力集團(tuán)資金管理的重要性

（一）資金管理有助于提高資金使用效率

面對激烈的市場競爭，集團(tuán)型企業(yè)通過將資金集中管理，在一定程度上可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時也能夠提升對下屬項目公司的控制力，提高下屬項目資金的使用效率。電力集團(tuán)資金管理有利于緩解集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)問題，電力集團(tuán)屬資金密集型企業(yè)，日常資金交易量巨大，很容易出現(xiàn)部分項目公司缺少資金，部分項目公司資金大量留存的現(xiàn)象，資金分配的不均影響整個企業(yè)的發(fā)展。電力集團(tuán)資金集中管理是建立統(tǒng)籌觀念，實施對企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控，以實現(xiàn)對集團(tuán)資金的整合、優(yōu)化和合理調(diào)度，有利于提高資金使用效率，從而降低集團(tuán)資金使用成本。

（二）資金管理有助于規(guī)范資金使用行為，提高資金使用的安全性

由于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，會在全國甚至全球投資不同的項目，從而下屬分公司遍布不同的地區(qū)，地區(qū)差異化導(dǎo)致項目公司面臨的風(fēng)險和競爭也差異化。從而導(dǎo)致各個分公司在日常經(jīng)營中無法完全按照集團(tuán)的要求實施管理，從而增加了很多的風(fēng)險，資金的使用與管理，貫穿電力集團(tuán)生產(chǎn)與經(jīng)營的方方面面，一旦資金使用出現(xiàn)不規(guī)范或者違法行為，都會威脅資金安全性，從而對集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展有一定的負(fù)面影響，完善的資金管理制度，有助于提高集團(tuán)整體抗壓和規(guī)避的能力，更好的規(guī)范資金的使用。

二、電力集團(tuán)公司資金管理存在的問題

（一）資金管理觀念跟不上時展需要

資金管理的理念直接決定集團(tuán)企業(yè)整體資金管理的定位，是企業(yè)開展資金管理工作的前提和基礎(chǔ)，先進(jìn)的資金管理理念將會對整個集團(tuán)資金管理人員產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。但由于電力行業(yè)還屬于壟斷型行業(yè)，在日益激烈的電力市場競爭中，很多財務(wù)人員不能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，從固有的、僵化的“鐵飯碗”思維中轉(zhuǎn)變過來。財務(wù)人員對資金管理的概念不清晰，僅僅停留在簡單的資金收支的層面，沒有跟上時展的步伐，隨著市場環(huán)境的不斷變化，資金管理早已不再只是單純的收支，它還包括資金使用的預(yù)算、監(jiān)督、支配、考核評價等內(nèi)容。同時電力行業(yè)對財務(wù)人員的培訓(xùn)也不夠重視，高素質(zhì)人才在電力行業(yè)所占比例處于偏低水平，同時高端人才引進(jìn)沒有得到重視，人員文化素質(zhì)水平?jīng)]有及時得到補(bǔ)充，資金管理人員無法有效應(yīng)用信息化管理手段，提高資金安全管理質(zhì)量。

（二）資金集中度低

目前已經(jīng)有部分電力集團(tuán)企業(yè)按照總部集中資金、適度分配的原則，對資金進(jìn)行集中管理。但是在實踐過程中，仍然存在問題，就是集中和分配達(dá)不到平衡。電力集團(tuán)所屬的項目公司資金分散，不易集中，同時電力企業(yè)集團(tuán)總部沒有對資金進(jìn)行系統(tǒng)管理和規(guī)劃，造成了部分項目公司資金的閑置，以及部分項目公司資金短缺，分配十分不均，導(dǎo)致了資金管理無法控制的局面。現(xiàn)有很多電力集團(tuán)企業(yè)沒有在資金管理上建立與之發(fā)展相配的共享平臺，電力企業(yè)在經(jīng)營決策時，無法及時獲取閑置資金信息，缺少對閑置資金的監(jiān)控，導(dǎo)致閑置資金效率低下。同時電力集團(tuán)資金管理中缺少統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，各家項目公司執(zhí)行依據(jù)不一致，沒有嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下發(fā)的資金管理辦法，隨性分配資金，造成資金閑置。

（三）基建項目周期長、資金使用集中度高，投資收益難以預(yù)測

電力企業(yè)屬于重資產(chǎn)型企業(yè)，項目施工特點是投資大、建設(shè)周期長，受外界因素影響大，項目施工本身就隱藏許多難以預(yù)測的風(fēng)險。基建資金金額巨大，電廠基建投資，按照兩個發(fā)電機(jī)組測算，需項目資金約40億元，即使按照目前的“二八原則”來分配資金來源，但是企業(yè)本身還需準(zhǔn)備20%的資金，對企業(yè)而言，也屬于一筆巨款。同時，這些基建資金主要用來支付工程款以及設(shè)備款，隨著科技進(jìn)步，設(shè)備的貶值風(fēng)險加大。項目投資收益難以預(yù)測，譬如新能源等風(fēng)電類項目，受國家政策影響較大，能否獲利，不是市場自發(fā)形成的，因而使項目投資實際收益難以預(yù)測。

（四）融資過度，造成資金管理存在風(fēng)險

電力企業(yè)屬于重資產(chǎn)類企業(yè)，資金需求量巨大，利用此部分重資產(chǎn)，進(jìn)行適度融資，可以盤活企業(yè)資產(chǎn)，增加企業(yè)的收益。但是目前存在的一個顯著問題是，電力集團(tuán)濫用融資工作，盲目融資，過度融資，造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險過高，還貸壓力巨大，如企業(yè)不能按時還貸，只能使用流動資金填補(bǔ)這一缺口，這會使企業(yè)面臨著資金鏈斷裂的風(fēng)險，甚至還會承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，從而對企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，同時，企業(yè)的風(fēng)險意識薄弱，在做融資決策時，沒有對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評估，過于隨意，同時也沒有對資金流向進(jìn)行監(jiān)控，近期，頻繁曝出的債券違約事件也反映出這一點，風(fēng)險管控只停留在事后控制，已經(jīng)產(chǎn)生了一些損失。由于電力集團(tuán)企業(yè)資金密集型特點，資金需求量巨大，巨額的資金需求對電力企業(yè)資金管理和籌措能力也是一種考驗。基建項目資金的籌措與日常經(jīng)營資金需求都要滿足，從而融資結(jié)構(gòu)方面也需謹(jǐn)慎。

（五）預(yù)算功能薄弱

電力企業(yè)實行的全面預(yù)算管理存在一些問題。首先是資金預(yù)算編制不夠合理。電力企業(yè)財務(wù)部門使用的數(shù)據(jù)是以目標(biāo)利潤為標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況和歷史情況編制資金流預(yù)測。其次是資金預(yù)算主動性不強(qiáng)，項目公司往往對集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)進(jìn)行分解，往往會把預(yù)算指標(biāo)定在較低水平或僅滿足完成任務(wù)。現(xiàn)有的預(yù)算分定基和滾動預(yù)算兩種，定基預(yù)算優(yōu)勢是能夠使預(yù)算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預(yù)算執(zhí)行情況，但是一點資金收支出現(xiàn)較大變動，則定基預(yù)算無法對此進(jìn)行及時的指導(dǎo)和監(jiān)督，后期的預(yù)算數(shù)據(jù)將與實際數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大差異，從而造成預(yù)算不準(zhǔn)，偏差較大的情況。滾動預(yù)算會根據(jù)項目步驟調(diào)整預(yù)算，但短期預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏長遠(yuǎn)考慮，數(shù)據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。預(yù)算考核評估機(jī)制不合理，預(yù)算編制后，執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督，事后也無差異分析，造成預(yù)算形式化，無法達(dá)到預(yù)算的真正目的，導(dǎo)致資金利用效率和效益依然低下。

三、解決電力集團(tuán)資金管理難題的對策

（一）提高人員資金管理的觀念意識，使用高素質(zhì)的資金管理人員

財務(wù)工作是一項重要的管理性工作，因此企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理需要一支高質(zhì)量的財務(wù)管理隊伍，進(jìn)而確保精細(xì)化管理的落實與執(zhí)行。資金管理已經(jīng)不是簡單的流水賬管理模式，需要跟上時代潮流，與先進(jìn)的企業(yè)并進(jìn)，提升資金的管理水平，因此需要專業(yè)人員來熟悉了解相關(guān)的知識，研究學(xué)習(xí)資本運(yùn)作的具體內(nèi)容，以資金安全性為前提，在最短的時間內(nèi)造成資金最大效益化，所以提高資金管理人員的專業(yè)素養(yǎng)迫在眉睫。高水平的資金管理，主要需要對資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理等方面。同時企業(yè)還需通過內(nèi)部培訓(xùn)來培養(yǎng)專業(yè)的資金管理人才，優(yōu)化充實資金管理隊伍，在具體的人才培養(yǎng)中，企業(yè)應(yīng)鼓勵員工，積極學(xué)習(xí)，參加系統(tǒng)內(nèi)或者系統(tǒng)外的培訓(xùn)，從而提高其專業(yè)知識，對學(xué)習(xí)取得成果，且對工作有貢獻(xiàn)的員工，提供資金補(bǔ)償，從而激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情，此外，企業(yè)也需定期組織專業(yè)培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)架構(gòu)，定期組織員工學(xué)習(xí)，將此作為晉升的考核指標(biāo)，從而激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性。此外還要考察資金管理人員的職業(yè)道德，畢竟資金管理者具有良好的職業(yè)道德，才能更好地勝任此項工作，只有通過不斷的培訓(xùn)提升讓資金管理人員掌握最新的資金管理技術(shù)，才能提高資金管理水平。

（二）提高資金集中化程度

為了提高資金管理集中化程度，提高資金使用效率，電力集團(tuán)企業(yè)首先要做到信息共享。通過信息共享，可以實時監(jiān)控資金流向，同時對大額專項資金用途也能掌握最新動態(tài)，如果超過預(yù)算，則采取一定的限制措施。電力企業(yè)資金有密集型特點，交易金額大，同時項目基建資金需求大，針對以上特點，電力集團(tuán)只有充分的了解各項目公司資金動態(tài)變化，對資金集中、整合資源、統(tǒng)籌運(yùn)作，從而達(dá)到節(jié)約資金成本、提高資金效益、防范資金風(fēng)險的最終目的，有條件的電力集團(tuán)可以建立財務(wù)共享中心和財務(wù)公司，實現(xiàn)資金高度集中管理，使信息得到集中管理和共享應(yīng)用，利用資源的集中調(diào)度，形成規(guī)模效應(yīng)，充分發(fā)揮資金價值。

（三）建立風(fēng)險監(jiān)督和預(yù)警機(jī)制

建立健全電力集團(tuán)公司的風(fēng)險監(jiān)督和預(yù)警機(jī)制是提升企業(yè)資金風(fēng)險管理水平的必經(jīng)之路，在這過程中，企業(yè)的管理者需要具備成熟的風(fēng)險應(yīng)對管理意識，將企業(yè)經(jīng)營過程中潛在的風(fēng)險因素進(jìn)行排查，特別是一些涉及到中長期投資發(fā)展項目，更是要將潛在的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)防，還要借鑒當(dāng)前先進(jìn)的信息化技術(shù)來實行全過程的動態(tài)監(jiān)督，對整個項目運(yùn)轉(zhuǎn)開展全程監(jiān)督，一旦有風(fēng)險，預(yù)警機(jī)制將在第一時間發(fā)出警報，從而將潛在的風(fēng)險降至最低。同時還需要提升相關(guān)員工的專業(yè)性和意識，需要對其進(jìn)行一系列的培訓(xùn)。此外，集團(tuán)型企業(yè)也需要用優(yōu)秀的企業(yè)文化去約束其員工的行為，企業(yè)文化的熏陶可以有效的緩解集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系以及風(fēng)險管理協(xié)同欠缺的狀況，因此，一個有優(yōu)秀企業(yè)文化的集團(tuán)企業(yè)一般都有強(qiáng)而有力的凝聚力，從而抵抗企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險。

（四）建立健全電力集團(tuán)企業(yè)資金管理制度

國有國法，家有家法，企業(yè)有制度，制度是公司管理基礎(chǔ)，要想解決資金管理的問題，必須先從制度上找原因，完善現(xiàn)存的制度，從而確保整個集團(tuán)的資金管理具有更高的規(guī)范性和安全性。同時各家項目公司按照集團(tuán)下發(fā)的資金管理制度，進(jìn)一步內(nèi)化成為項目公司直接執(zhí)行的制度，做到上下聯(lián)動，保證資金管理制度的順暢執(zhí)行，從而提高資金的使用效率。隨著信息化的發(fā)展，越來越多的大型集團(tuán)，充分利用信息化的優(yōu)勢，設(shè)立總部企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心，推進(jìn)企業(yè)資金由分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，并由結(jié)算中心統(tǒng)一管理企業(yè)全部資金，建立“資金池”，結(jié)合工作流系統(tǒng)，完成各級審批，實現(xiàn)對資金的動態(tài)管理，促進(jìn)建立統(tǒng)一管理、集中控制、合理協(xié)調(diào)的資金管理制度。

（五）完善資金預(yù)算體系

預(yù)算管理是對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營成果進(jìn)行預(yù)測和籌劃，對財務(wù)資源進(jìn)行科學(xué)合理的配置，并對財務(wù)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。電力企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)對預(yù)算編制和執(zhí)行過程的監(jiān)督，確保資金預(yù)算編制的科學(xué)性和有效性。在企業(yè)資金使用過程中，始終堅持以編制的預(yù)算為導(dǎo)向，真正做到“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”，避免出現(xiàn)預(yù)算編制流于形式、預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)、隨意篡改預(yù)算等現(xiàn)象。完善電力企業(yè)的資金預(yù)算管理體系，強(qiáng)化對預(yù)算流程的審批和監(jiān)督，有助于提升電力企業(yè)資金使用效率，降低資金閑置或短缺的可能性，促進(jìn)企業(yè)正常健康運(yùn)作。全面預(yù)算需全員參與，結(jié)合企業(yè)日常經(jīng)營活動過程的特點，編制資金預(yù)算，按照營運(yùn)資金、投資資金、融資資金等，將企業(yè)全部資金收支納入預(yù)算管理范圍，按照企業(yè)運(yùn)行特點，編制資金計劃，對資金預(yù)算執(zhí)行情況分析，同時對其結(jié)果進(jìn)行考核，從而進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)資金管理。做到事前計劃、事中監(jiān)控、事后考核一系列完整的預(yù)算管理體系，有助于提升電力企業(yè)資金使用效率，降低資金閑置或短缺的可能性，促進(jìn)企業(yè)正常健康運(yùn)作。

四、結(jié)語

綜上所述，為了電力集團(tuán)公司快速穩(wěn)定高效的發(fā)展，針對資金管理工作中的難題，需要企業(yè)結(jié)合各自的實際情況，抓緊時間做出解決方案。從制度入手、結(jié)合預(yù)算管理、考核機(jī)制等方面，提升人員專業(yè)素質(zhì)，打造專業(yè)化資金管理團(tuán)隊，從而提高資金管理效率和管理能力，促進(jìn)電力集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]何翠娟.企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題及對策探析[J].中國商論,2019(02).

[2]聶文藝.淺議集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制[J].納稅,2019(03).

[3]楊秀琴.集團(tuán)管控模式下資金集中管理相關(guān)問題探討[J].財會學(xué)習(xí),2019(02).

[4]張莉.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議[J].時代經(jīng)貿(mào),2019(02)

作者：左冬梅 單位：華晨電力股份公司