A組織績效管理論文
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一、績效管理方法及其特點(diǎn)
1.績效管理的特點(diǎn)
（1）系統(tǒng)性。績效管理始于績效考核，績效管理的核心也是績效考核，但它并不簡單等同于績效考核。績效考核僅是績效管理鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，與其他部分共同組成了一個(gè)系統(tǒng)的整體。
（2）目標(biāo)性。從根本上說，不僅是績效管理，包括整個(gè)人力資源管理體系都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)一切管理活動(dòng)的終極目標(biāo)。績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，就是使員工明白自己今后的職業(yè)發(fā)展方向，使管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，并依據(jù)企業(yè)或組織的目標(biāo)對員工提供支持與幫助。
（3）過程性。績效管理的過程性主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是著眼于過程而不僅僅是結(jié)果評價(jià)。績效管理側(cè)重于績效計(jì)劃、績效考核實(shí)施、績效評價(jià)結(jié)果分析與績效管理溝通等過程的管控和實(shí)施。二是通過過程管控旨在尋求問題的解決途徑而非尋找錯(cuò)誤之處。績效管理的目的之一是尋求企業(yè)或組織生產(chǎn)及經(jīng)營活動(dòng)中的不足，并加以改進(jìn)。
（4）溝通性。績效管理中的溝通主要包括以下幾個(gè)部分：一是績效計(jì)劃制定過程中關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定的溝通；二是對部門及員工進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)過程中的充分溝通；三是績效考核與評估過程中的溝通；四是績效結(jié)果反饋階段關(guān)于業(yè)績改進(jìn)的溝通。
2.績效管理的作用
（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。通過績效管理中的目標(biāo)體系構(gòu)建與分配，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化至各部門及各崗位員工，從而在實(shí)現(xiàn)途徑上確保了企業(yè)或組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）滿足員工的需求。通過績效輔導(dǎo)使個(gè)人能力和素質(zhì)得到提高，使員工立足本職、各展所能，并藉此獲得發(fā)展提高的機(jī)會(huì)。通過績效管理，可以為員工的工資薪酬、職位升降、學(xué)習(xí)培訓(xùn)提供必要的依據(jù)，有利于員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身問題，調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。
（3）解決管理中的問題。通過績效評價(jià)與反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并使其及時(shí)得到解決；并有助于提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，保證企業(yè)在健康的軌道上順利向前發(fā)展。
（4）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。企業(yè)或組織在績效管理過程中能促進(jìn)管理者與員工之間的交流與溝通，搭建企業(yè)內(nèi)部溝通的平臺，改變了傳統(tǒng)意義上自上而下的官僚管理體系，有助于形成良好的溝通機(jī)制，增強(qiáng)公司凝聚力。
二、A組織績效管理現(xiàn)狀分析
1.A組織績效管理體系構(gòu)成
A組織為某國有銀行（央企）總行下屬的軟件中心，是該行的直屬單位，以事業(yè)部體制運(yùn)行，擁有一支近千人的專業(yè)化金融軟件研發(fā)隊(duì)伍。A組織于2009年開始了企業(yè)績效管理的探索與實(shí)踐，在人力資源部設(shè)立考核辦公室，作為組織績效管理機(jī)構(gòu)，屬于軟件中心內(nèi)部的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)軟件中心績效管理工作的具體組織、開展以及對考核中的重大問題進(jìn)行審議并提出處理建議。考核辦公室下設(shè)績效考核小組和績效工作小組。制定出臺了《XX銀行股份有限公司軟件中心績效管理辦法》，在辦法中規(guī)定了A組織績效管理體系的具體構(gòu)成：
（1）建立軟件中心年度目標(biāo)和計(jì)劃。按照軟件中心戰(zhàn)略目標(biāo)和總行的要求，擬定軟件中心年度目標(biāo)及計(jì)劃，報(bào)總行審批。
（2）定期審查績效目標(biāo)。如績效考核周期內(nèi)發(fā)生重大事件（如部門職能調(diào)整等），致使軟件中心年度目標(biāo)和計(jì)劃發(fā)生變化時(shí)，根據(jù)事件情況可對績效目標(biāo)進(jìn)行修訂。
（3）定期跟蹤與輔導(dǎo)。總部各部門、各分中心需依據(jù)績效考核目標(biāo)，進(jìn)行跟蹤管理。在績效目標(biāo)執(zhí)行過程中，遇有突發(fā)事件或不可控情況對績效實(shí)現(xiàn)有直接影響的，應(yīng)及時(shí)說明情況，報(bào)人力資源部知悉，以便對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和管控。
（4）績效改進(jìn)。根據(jù)定期的績效跟蹤與輔導(dǎo)活動(dòng)中識別的改進(jìn)績效措施，更新績效目標(biāo)承諾與考核評價(jià)表，以便執(zhí)行、跟蹤。
（5）績效考核與反饋。采用定期考核的方式，考核周期為一年。總部各部門、各分中心和個(gè)人績效成績的計(jì)算公式：績效成績=∑（指標(biāo)得分i×指標(biāo)對應(yīng)的權(quán)重i），i=1到N。如果由于某種原因個(gè)別指標(biāo)沒有參與考評，則實(shí)際的績效成績需要根據(jù)參與考評的指標(biāo)權(quán)重總和占全部權(quán)重（即100%）的比例進(jìn)行折算，公式如下：實(shí)際績效成績=績效成績×100%/參與考評的指標(biāo)權(quán)重總和考核結(jié)果經(jīng)總行審批通過后反饋考核人，考核人應(yīng)與被考核人進(jìn)行面談，反饋考核結(jié)果，共同討論個(gè)人績效情況并識別在工作中可提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用。作為計(jì)發(fā)績效獎(jiǎng)金的參考依據(jù)；作為下一年度薪酬調(diào)整的參考依據(jù)；作為職位晉升、調(diào)整和調(diào)任的參考依據(jù)；作為個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考依據(jù)。
（7）績效管理紀(jì)律及問題處理。在績效管理過程中，如有徇私舞弊、弄虛作假、打擊報(bào)復(fù)行為，一經(jīng)查實(shí)，嚴(yán)懲不怠。如被考核人對考核結(jié)果存有異議，可在得知考核結(jié)果10個(gè)工作日內(nèi)提出申訴。
2.A組織績效管理情況分析
根據(jù)A組織績效管理構(gòu)成及績效管理體系運(yùn)行機(jī)制的分析，筆者認(rèn)為A組織采用的是MBO目標(biāo)管理法，依據(jù)組織過去的發(fā)展歷程及目前的發(fā)展?fàn)顩r確定出未來的發(fā)展目標(biāo)及方向，明確總目標(biāo)之后，對總目標(biāo)進(jìn)行分解，按照部門分工及工作內(nèi)容下發(fā)到各個(gè)部門至各位員工。在各個(gè)目標(biāo)確定以后，進(jìn)入目標(biāo)執(zhí)行階段，在執(zhí)行過程中，要注意檢查校驗(yàn)，即A組織設(shè)定的績效改進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差與失誤，對不符合實(shí)際情況的目標(biāo)進(jìn)行修正，保證目標(biāo)執(zhí)行合理到位。以一年為一周期，年終進(jìn)行績效考核，考核對象包括部門和個(gè)人，最終考核結(jié)果將應(yīng)用到人事決策中，從而影響到每位員工的個(gè)人發(fā)展。2009年12月績效管理辦法出臺后，績效管理體系于2010年正式開始施行，至今A組織已經(jīng)完成了兩個(gè)周期。總體來看，在A組織實(shí)行績效管理體系后，企業(yè)的總體績效有了一定程度的提高。通過目標(biāo)管理，員工們了解到公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，保證個(gè)人努力方向不偏離軌道，有的放矢，避免產(chǎn)生無用功，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織工作效果的最大化。同時(shí)，激發(fā)了員工的自學(xué)性，為員工交流提供了平臺，促使大家更加主動(dòng)、積極地開展工作，進(jìn)而提高工作效率，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
三、A組織績效管理中存在的問題
我們不可否認(rèn)A組織在實(shí)施績效管理后，收到了較為理想的效果，但在績效管理實(shí)行過程中也暴露出了一些問題。如績效管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力問題，績效考核與評估標(biāo)準(zhǔn)的適宜性問題，績效管理工作與企業(yè)其他管理工作的銜接問題等等。
1.考評機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠合理
A組織的績效管理機(jī)構(gòu)———考核辦公室設(shè)立在人力資源部，為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，這種管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置不是十分合理。不足之處突出表現(xiàn)在對績效管理實(shí)行的推動(dòng)力不夠，這就直接導(dǎo)致了體系運(yùn)行缺乏持續(xù)性與深入性。
2.考評標(biāo)準(zhǔn)適宜性欠缺
A組織在績效管理體系中制定了考核與評估標(biāo)準(zhǔn)，并著力推行，以員工工作行為標(biāo)準(zhǔn)為例展開分析。A組織為員工優(yōu)秀行為表現(xiàn)進(jìn)行了較詳細(xì)的規(guī)定。通過上表，可以看出在A組織中何為員工優(yōu)秀行為，但由于業(yè)務(wù)部門并未參與該考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，這就帶來了考評標(biāo)準(zhǔn)適宜性較差的問題：
（1）考核評估標(biāo)準(zhǔn)未依據(jù)員工崗位職能分工的不同而細(xì)化分類，致使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)適用性較差；
（2）考核評估標(biāo)準(zhǔn)未能體現(xiàn)員工主體的工作特點(diǎn)和工作性質(zhì)，A組織從事技術(shù)研究工作人員的智力因素、先進(jìn)設(shè)計(jì)理念、方法創(chuàng)新、工程優(yōu)化等明顯提高績效的技能及工作內(nèi)容未在評估標(biāo)準(zhǔn)中得到有效的體現(xiàn)；
（3）考核和評估標(biāo)準(zhǔn)基本都屬于定性指標(biāo)，缺乏定量指標(biāo)，致使績效差異難以體現(xiàn)。
3.制度可操作性不強(qiáng)
A組織的《績效管理辦法》規(guī)定的有關(guān)制度條目過于簡單化、條目化，缺乏可操作性。如“績效考核結(jié)果反饋”條目內(nèi)容為：“考核結(jié)果經(jīng)總行審批通過后反饋考核人，考核人應(yīng)與被考核人進(jìn)行面談，反饋考核結(jié)果，共同討論個(gè)人績效情況并識別在工作中可提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)。”如果僅從條目規(guī)范來看，條目規(guī)定內(nèi)容較為合理，但如果放到操作層面來看，操作性就較差，如，對反饋工作的執(zhí)行時(shí)機(jī)、次數(shù)、執(zhí)行者要求、反饋記錄要求、反饋溝通的要點(diǎn)等等均沒有得到體現(xiàn)。
4.考核結(jié)果強(qiáng)制分布
A組織《績效管理辦法》規(guī)定：“員工考核結(jié)果分六個(gè)等級:A+（顯著超出要求）、A（超出要求）、B+（較好達(dá)到要求）、B（達(dá)到要求）、C（離要求有差距）、D（離要求有較大差距）。總體上，考核等級為A+、A和B+的人數(shù)不超過同層次職位參加考核人數(shù)的5%、25%和10%；個(gè)人的績效分值與結(jié)果等級原則上有對應(yīng)關(guān)系，但個(gè)人最終考核結(jié)果受所在部門/分中心B+、A和A+人員比例的限制。”這種考評結(jié)果強(qiáng)制分布的規(guī)定，看似合情合理，但在實(shí)際運(yùn)作過程中出現(xiàn)了輪流坐莊和平均主義，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。
5.績效管理認(rèn)知存在偏差
企業(yè)管理者和員工都未能充分地了解績效管理，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核。管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績效反饋及問題的分析和處理；缺乏員工績效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能；平時(shí)考核不嚴(yán)格，年終搞突擊，重形式不重質(zhì)量；考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性。員工對績效考核目的認(rèn)識不清，認(rèn)為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。本身對績效考核不重視，且由于互相評價(jià)的結(jié)果保密性不強(qiáng)，導(dǎo)致員工在進(jìn)行互評時(shí)往往作“老好人”，敷衍了事。
四、提升A組織績效管理實(shí)施效力對策
1.提高高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度及部門間的聯(lián)動(dòng)程度
（1）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用。績效管理要求業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須成為績效管理專家，這些專家不僅要有推動(dòng)企業(yè)開展績效管理的意愿，更要有推動(dòng)企業(yè)開展績效管理的能力。
（2）積極做好部門間的組織協(xié)調(diào)工作。績效管理不是單一部門的工作，而是多部門聯(lián)動(dòng)的結(jié)果，企業(yè)推行績效管理需要企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)、全體員工的有效配合。
（3）組建精干高效的績效管理團(tuán)隊(duì)。組建一支精干高效的績效管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)進(jìn)行績效管理的有力保障。績效管理團(tuán)隊(duì)組建之后，應(yīng)依據(jù)績效管理的流程確定每個(gè)人的角色定位，權(quán)限和職責(zé)分工，工作目標(biāo)及任務(wù)，并以書面的形式予以確認(rèn)。
2.提升考評指標(biāo)制定的適宜性及有效性
（1）完善考評指標(biāo)制定流程。一是崗位工作分析，以此為基礎(chǔ)來確定績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)的各基本要素。二是工作流程分析，即從過程控制的角度確定被考核對象完成崗位工作的績效指標(biāo)。三是績效特征分析，根據(jù)考核評估標(biāo)準(zhǔn)要素，績效指標(biāo)的重要程度、定性或定量評價(jià)可行性等特征，依據(jù)少而精的原則制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。四是實(shí)踐驗(yàn)證及修改，在績效管理體系實(shí)行過程中，對績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)踐驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修改。
（2）確保考評指標(biāo)的有效性。A組織的員工業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵要素應(yīng)是效率、品質(zhì)和數(shù)量。而研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的過程中，是依據(jù)其自身的知識、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)開展創(chuàng)新的過程，是一種高水平的腦力勞動(dòng)結(jié)果，其能力指標(biāo)則應(yīng)是員工的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，軟件的研發(fā)一般以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式進(jìn)行，個(gè)體的協(xié)作精神對團(tuán)隊(duì)工作的績效有重要影響，因此其行為指標(biāo)應(yīng)是協(xié)作精神和進(jìn)取精神。
3.增強(qiáng)制度體系的可操作性
（1）細(xì)化制度體系內(nèi)容。關(guān)于績效管理體系的相關(guān)制度規(guī)定，在基于企業(yè)或組織實(shí)際環(huán)境條件、人員組成特點(diǎn)、體系建設(shè)目標(biāo)等多種因素的條件下，需詳略得當(dāng)，并側(cè)重于執(zhí)行人員的可操作性、便捷性，盡量避免隨意、主觀判斷等現(xiàn)象的發(fā)生，確保績效管理體系的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。
（2）建立有效溝通渠道。有效的溝通包括三個(gè)方面的內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
4.充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性
（1）改善考核結(jié)果分布方式。一是徹底拋棄這種強(qiáng)制分布的排序方法，采用非強(qiáng)制分布的方法，即主要依據(jù)績效考核出來的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，不人為設(shè)定等級。二是采用改良的強(qiáng)制分布，減少其不良影響。員工等級劃分與部門整體績效掛鉤，對于整體績效好的部門，合理提高優(yōu)秀員工、一般員工的比例；對于整體績效不好的部門，則適當(dāng)降低這一比例。
（2）重視員工精神訴求。出生于七十年代前的很多員工大多生活在一個(gè)大家庭中，很多人都養(yǎng)成了謙虛、忍讓的習(xí)慣，把工作當(dāng)成謀生手段。但八九十年代的孩子更重視生活的質(zhì)量，厭惡規(guī)則的約束，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的興趣及主觀意愿。而企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，需注意這一部分員工的利益訴求，特別是精神訴求，在正視并重視其利益訴求的基礎(chǔ)上，積極引導(dǎo)和幫助，使其與企業(yè)利益、績效目標(biāo)一致，從而培養(yǎng)和諧的企業(yè)文化。
5.不斷提升全體人員對績效管理的認(rèn)知水平
（1）管理者要樹立科學(xué)績效管理的新觀念。首先，管理者應(yīng)真正認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者應(yīng)高度重視績效管理在企業(yè)管理中的巨大作用，不能把績效管理簡單的視同為工具或手段。
（2）著力提升員工對績效管理體系的認(rèn)同感。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)績效管理之前與實(shí)施過程中要積極通過教育引導(dǎo)和培訓(xùn)，改變各級管理者及員工的認(rèn)知，讓大家真正理解績效管理的作用，從根本上端正員工進(jìn)行績效管理中的態(tài)度，推進(jìn)績效管理的順利進(jìn)行。企業(yè)或組織的績效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，任何一個(gè)步驟沒有完成好，都將影響體系的最終效果。績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一蹴而就，需要一個(gè)不斷深入，持續(xù)改進(jìn)的過程。在這一過程中，我們要在績效目標(biāo)及計(jì)劃的制定過程中確保其與企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及企業(yè)文化的一致性；實(shí)施過程中注意考核評估標(biāo)準(zhǔn)的適宜性及有效性；重點(diǎn)關(guān)注績效反饋中的溝通的作用，全力營造和諧的績效管理文化，并抓好體系本身的不斷發(fā)展及完善。雖然在本文的撰寫過程中，筆者查閱了大量的理論研究文獻(xiàn)，并積極進(jìn)行了實(shí)例分析，但是由于本人知識結(jié)構(gòu)及能力水平所限，一是可能導(dǎo)致論文的理論研究深度不夠；二是只對一家典型的企業(yè)進(jìn)行了研究，樣本的代表性及普遍意義有待進(jìn)一步驗(yàn)證；三是由于企業(yè)的組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化背景、人力資源基礎(chǔ)的不同，組織運(yùn)行方式的差異以及所處階段不同等原因，研究的適用性還有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。
作者：張斌斌 單位：中國科學(xué)院大學(xué)
