績效管理體系建設的成本控制研究應用

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摘要：本文探討通過運用RBRVS的點值取代傳統的績效管理方法，充分考慮醫務人員的勞動價值、工作強度和技術含量，在體現國家倡導的醫改政策方向的同時，引導醫療行為的價值導向，結合相關信息系統的應用，全面覆蓋醫院的成本支出，提升公立醫院管理精細化、專業化、現代化水平。在績效管理過程中，通過加強成本核算及分析，全面、真實、準確地反映醫院成本信息，從而強化成本意識，降低醫療成本，提高醫院運行效率，增強醫院在醫療市場中的競爭力。

關鍵詞：績效；RBRVS；成本管理

一、引言

隨著我國醫藥衛生體制改革等不斷向前推進，公立醫院運行和管理都將面臨新的挑戰和考驗。2019年1月，國務院辦公廳了《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》,對三級公立醫院的績效工作提出了新的要求，取消藥品和醫療器械加價、強化醫療費用控制、增資和養老保險改革、醫保支付方式改革等一系列政策疊加效應不斷顯現，這些都要求公立醫院改變規模擴張的外延式發展模式，向內涵質量提升轉變。因此，加強和完善公立醫院管理，堅持公立醫院的公益性，調動醫院的積極性，引導三級公立醫院進一步落實功能定位，提高醫療服務質量和效率，推進分級診療制度建設，為群眾提供高質量的醫療服務，成了各個醫院未來進一步的發展方向與目標。在此基礎上，以合理的績效管理為抓手，推動醫院落實公益性，提高醫療服務能力和運行效率，成為當前眾多醫院發展的必經之路。

二、相關理論基礎

1.相對價值尺度法RBRVS相對價值尺度法（Resource-BasedRelativeValueScale,RBRVS）是哈佛大學于20世紀90年代研發的方法，其通過分析醫療服務中投入的各種資源要素來計算每次醫療行為的相對價值單位,并以此核算工作量。此方法突出了醫療人員的工作價值，精確統計每項醫療服務項目，通過相關系統的輔助，按照不同的項目評價不同診療服務對應的勞動付出、風險程度、知識及技能要求等,真正做到了精細化核算。

2.成本管理通過RBRVS方式主要解決的是不同的醫療項目的精細化核算問題，而成本管理則是對項目運行中的耗費進行管理，分別開源與節流，相輔相成。通過成本管理，能有效提高資金使用效率,促使醫院各個崗位的工作人員樹立成本意識，在每個管理細節中都發揮作用，提高醫院核心競爭能力。因此，開展高效的成本管理，是公立醫院提升整體運營管理水平的關鍵。

3.績效和成本管理研究現狀與改進方法當前國內醫院績效管理方法經過多年發展，主要有收減支法、平衡積分卡法、KPI考核法、目標管理法等研究和實踐的方法，每個方法各有優劣。當前研究的目標醫院主要以收減支法為基礎。該方法可以激勵科室創收，且將余額用于績效核算，有利于成本控制，同時實施簡單，算法清晰，被大多數臨床一線科室接受。但是其忽視了醫療服務的重要性、難度與相互關系，打擊了難度較大、成本較高的科室的工作積極性。因此，新的績效管理方式以RBRVS為基礎，重新設計了考核方式，用更合理的方式體現醫療服務的價值。而在成本管理方面，新的績效管理改變過去以領用量、耗費量為基礎的核算方式，對于不同的成本進行具體分類，并在核算過程中給予不同的核算系數，更精確地核算成本信息，引導全院成本耗用。結合預算管理，戰略目標調整等相關措施后，綜合提升績效管理水平

三、績效考核體系構建與運行

1.基于RBRVS的績效考核體系的構建RBRVS績效管理方法源自國外，與我國公立醫院的運營情況、支付制度差別很大，并沒有標準的RBRVS點數可供直接使用，需要以醫院的實際情況和戰略目標為基準，重新設定各醫療項目的點值，客觀反映國內醫護人員的勞務價值。因此，此次績效管理改革需要由醫院整體戰略出發，結合醫務、護理、院辦等相關管理科室，組織臨床各學部主任、專家的意見后，根據每一項醫療業務項目所涉及的技術、風險、勞動強度，在其他醫院點值的基礎之上，設定符合自己要求的RBRVS點值。新的績效管理體系將成本項目重新劃分成三個大類，即物資領用，其他成本和人員成本。其中：①物資領用又可以分為可計價成本和可控成本，這樣可以針對不同的成本類別使用不同的成本管理方式。可計價成本主要針對在收費項目中可以對病人收取的材料所產生的成本，這部分包含了很多價值較高的耗材，通過進項和出項相減，督促領用科室在耗材管理的過程中，做到對于能收取的費用應收盡收，直接強化了科室的收費情況，也便于每個月通過這部分成本的核算發現超收漏收費用，杜絕核算單元的收費失誤問題。對于可控成本，主要包括辦公物品、衛生材料、化驗試劑、耗材等不在物價收費目錄中的科室用耗材。②其他成本屬于無法通過醫療行為直接影響的分攤成本等，例如水電費、房屋面積等，但是這些成本也可以通過節約使用來影響績效的核算。③人員成本主要是人員的工資成本和其他醫院消耗在職工身上的直接成本。

2.成本核算的具體實施基于醫院的實際情況，成本核算最小單元為病區，更小的醫療團隊的核算要結合目標核算單元的效率進行歸集與分攤，如按照床日或者出院病員數進行分攤。對于跨科室跨病區的核算也涉及分攤的問題，如檢驗、檢查項目需臨床科室與醫技科室分攤成本，手術室成本需外科手術科室與手術室分攤，這些分攤也都需要按照各自具體的實際情況制定不同的分攤策略，如手術室的部分成本按照手術麻醉系統中的手術時長進行分攤，在控制成本的同時，也能督促醫生提高手術效率，降低手術風險。針對績效管理的分析部分，醫院還制定了獨立于財務的成本核算報表，定期對病種成本、項目成本和以科室成本結構進行統計，并下放到科室用作分析和改進。在新的成本管理中，一方面要求員工提高節能降耗的意識，減少浪費；另一方面將成本管理融入具體的醫療項目中精確考核，實現醫院整體成本管理向以病區為核算單元的責任管理轉變，綜合降低科室的醫療成本。在醫療項目成本核算中，需要對每個醫療項目進行成本量化分析，區分醫院投入成本與員工的勞動成本，在考慮衛生耗材、藥品、折舊等成本的同時，體現醫療人員的勞動價值，增強開源節流意識，引導控制用藥及耗材的行為，降低病區成本，提高收入水平，激發主觀能動性。耗材在醫院的收費中都是零加價，可計價耗材不能產生實際績效，因此可計價成本按照收入減去領用成本后，乘以一個很小的比率進行核算，作為病區成本的管控收入。如果管控合理，收入和成本基本一致，不會影響實際的績效水平。針對試劑和手術器械類的項目，實際核算也按照一定的比例進行，這主要針對醫技科室和手術室進行調整，測算出具體的比例，防止大幅度影響對應核算單元的績效水平。

3.實施效果分析由于2020年突發公共衛生事件的影響，醫院運行受到了極大的影響，2020年5月份以后部分停診的科室才全部恢復門診。但是經過績效改革推動的醫院總體改革后，醫院以判讀為口徑統計的收入對比上一年同期增長了11.5%。同期，總體成本增長了0.8%。但是剔除工資增長造成的成本上升后，醫院物資領用和其他成本在對比期間實際下降了1.6%。物資領用上升主要因為手術耗材上升造成，同期手術月均增加了15.6%，特別是四級手術月均增加24.18%，推高了物資成本，但整體運行收益也大幅提升。如表1所示。對于科室可以直接控制的可控成本，實際管控效果更為顯著，總體都處在大幅下降的階段，如表2所示。計價耗材可以向病人按照收費目錄正常收費，除了作為成本項目外，更是對臨床科室收費的規范。通過分析計價耗材的差額，可以明確分析科室大額可計價耗材的庫存與收費情況，及時發現可計價材料的收費歸屬錯誤和漏記行為，進一步強化醫院的“開源”管理。醫院可計價耗材的庫存差額，即領用金額大于收費金額的平均值，已經由平均每個核算單元9.37萬元下降到6.13萬元，如表3所示。

四、結語

近年，關于我國醫院在新醫改背景下如何有效實施績效考核，發揮績效管理的作用，引起了學者和醫院管理者的廣泛關注。醫院可通過落實科學合理的績效管理方法，合理有效控制運營成本，有效提高醫院綜合競爭實力，從而為推動醫院高質量的轉型發展奠定堅實基礎。本文的研究對于醫院的成本管理具有一定的理論意義和實際價值。

參考文獻

1.國務院辦公廳.關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見.

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作者：姜浩 姚瑤 夏琳 單位：徐州醫科大學附屬醫院