重癥醫學科護理人力資源績效管理

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【摘要】目的探討通過績效管理，發揮、調動護士的工作積極性，更好地協調管理外科重癥醫學科護理的人力資源的方法。方法選取2017年1月—2017年12月為績效改革前組，2018年1月—2018年12月為績效改革組，進行績效改革前后N班二值護士臨時加班、護士休病假天數、護士工作協助能力評價的比較。結果績效改革后N班二值護士臨時加班、護士休病假的天數明顯下降，護理人員相互間的合作增強。結論績效管理促進護理人員相互間的合作，提高人力資源的利用，在外科重癥醫學科護理人力資源的管理中發揮了重要的作用。

【關鍵詞】績效改革;主觀能動性;個性化管理;人力資源

重癥醫學科護士承擔著全院危重患者的搶救和監護，護理人力資源管理將直接影響到護理工作質量。績效考核是醫院人力資源管理的一個重要的組成部分，搞好績效管理對調動員工的積極性非常重要。如何利用績效管理，發揮好調動工作積極性的激勵作用是護理管理者努力探索的重要內容［1］。績效管理是一種動態管理思想和方法，它從傳統的目標導向轉變到過程管理［2］。績效分配時要進一步體現員工的業績、實際貢獻和責任風險等因素，按照工作人員所完成的工作量和工作質量進行分配［3］。我科于2018年1月，以我院的護理人員績效考核方案為依據，遵循衛生部《關于衛生事業單位實施績效考核的指導意見》精神，參考上級醫院、周邊同級醫院及護理工作的實際需要，構建外科重癥醫學科護理人員績效考核方案。實施2年余，取得了良好效果。現報告如下。

1資料

我院外科重癥醫學科開放床位25張，共有護士52名，年齡21～46歲。副主任護師2名，占3.85%;主管護師4名，占7.69%;護師15名，占28.85%;護士31名，占59.62%。

2方法

2.1績效改革前組

績效按照我院原有的職稱分配系數進行分配:護士是0.8，護師是0.9，主管護師是1.1，副主任護士1.2，主任護師1.3。

2．2績效改革組

績效=原有的職稱系數60%+工作量30%+協助能力評價10%。

2．2．1職稱系數占績效工資的60%。按照我院原有的分配系數:護士是0.8，護師是0.9，主管護師是1.1，副主任護士1.2，主任護師1.3。

2．2．2績效評價指標的權重占績效工資的30%，每月13日前由專人統計績效分值。績效評價指標的權重見表1。

2．2．3設計工作量的收集表由每班的帶班組長進行分配、記錄當班護士分管的患者數、搶救人數、氣管插管人數，進行CRRT的人數等能反應主要工作數量、技術難度的指標，每一項指標設定獨立分值。見表2。

2．2．4護士工作、協助能力評價占績效工資的10%。每個條目1～10分，總分100分，每人對每個條目進行不記名的評分，算出每個人的總分，再算出平均分。每年進行不記名評價1～2次。分數最高的前9名選拔為組長，見表3。

2．3護士績效考核動員培訓

確定績效考核方案后，分2次召開績效考核動員的會議，確保每位護士都知道評價指標的權重分配及計分方法，使全科護士充分理解績效考核的目的和意義，明確考核目標及考核方法。在討論、培訓過程中，將有效的建議增加到績效考核的條目上，保障績效考核的客觀、有效，盡量做到公平、公正。經討論通過后實施試運行。

2．4統計學方法

采用SPSS19．0統計軟件包對數據進行錄入和分析，計數資料以天數描述，組間比較采用2檢驗;計量資料以均數±標準差描述，組間比較采用獨立樣本t檢驗。

3結果

3．1績效改革前后N班二值護士臨時加班的比較見表4。

3．2績效改革前后護士休病假天數的比較見表5。

3．3績效改革前后護士工作、協助能力評價的比較見表6。

4討論

4．1調動護士的主觀能動性

公平合理是每個人都期望得到的待遇，也是產生凝聚力的前提［4］。在重癥醫學科，最危重的患者往往是由高年資、工作能力強的護理組長進行看護，工作量和工作風險增加，但績效卻未增加，直接影響了護士組長主觀能動性的發揮，甚至產生抵觸情緒。績效改革后，不但根據護理項目的技術含量、風險、難易度給予不同分值。同時，給組長計算管理的分值，給組長授權，根據當天病區患者的情況靈活調動人力資源，提高了人力資源的利用率。組長由全體護士選拔產生，受全體護士的監督。護理人員相互間的評價每年進行不記名的評價1～2次，通過評價進行相互的約束，也促使同事間團結合作，相互幫忙。有事臨時請假，護士能主動協商調班，確保工作的順利進行。同時促使年輕護士主動掌握操作難度大的技術，調動了科室人員學習的積極性［5］，人人參與科室管理，管理責任具體化，進而提高了護理質量［6］。

4．2緩解人力資源緊缺

由表1可知:改革前N班二值護士臨時加班96d。改革后N班二值護士臨時加班只有18d。績效改革前，科室的績效僅與職稱掛鉤，按醫院職稱的系數來分配，管多管少患者一個樣。護士的積極性不高，大家都不想管多一個患者，工作推諉現象時有發生。這樣，N班收患者時有些合作不好的組，就算沒達到二值回來加班的條件，也會通知二值回來加班。導致護士的非預期的夜班增多。實施護理績效考核后，將護士的工作數量、質量、技術的難度與績效工資掛鉤，管多一個患者就增加相應的績效，打破“多管、少管患者都一樣”的消極局面，大大地調動了護士的積極性，N班收患者也不會隨意通知二值回來上班。有效地緩解了人力資源緊缺。國家開放二胎政策后，全院懷孕的護士增加10%。我科也不例外，高峰時有7個休產假，6個懷孕，但醫院護理人員緊張沒人可補充。這樣每個人的工作量都會增加，加上N班二值頻繁回來加班，導致第二天白天的二值要回來頂班，沒能休息好，時間長，就會疲勞病倒。懷孕的就更加明顯了，幾乎是逢懷孕必休病假。表2結果顯示，績效改革前護士因懷孕而請病假的達539d。改革后N班二值護士臨時加班只有18d，休息的時間相對保障，按工作量計算績效，護士的積極性提高，同事間合作增強，護士因懷孕請病假現象明顯改善，相對緩解了人力資源的緊缺。

4．3個性化管理

績效分配是一個敏感話題，關系到每個護士的切身利益［7］。通過績效管理，護士長根據護士工作協助能力評價的結果，約談護士，針對護士個人能力、性格、素質等進行個性化管理［8］。使護士認識到工作的不足，及時糾正、規范工作行為，同時也為護士長提供因人施管、量才而用的評判標準，實現了人性化管理，實現個人和護理團隊共同進步［9］，共同做好科室人力資源的管理，提高了護士和患者的滿意度［10－12］。綜上所述，績效管理通過發揮、調動護士的工作積極性，緩解了人力資源緊缺，提高了人力資源的利用率，在外科重癥醫學科的護理人力資源的管理中發揮了重要的作用。

作者：彭慧 鄭宇紅 潘新群 單位：湛江中心人民醫院