大型國際EPC項目合同管理控制要點

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摘要:合同管理是大型國際epc項目管理的核心，貫穿整個工程項目的全過程，是工程項目能否成功實施的決定性因素。結合某中資企業非洲社會住房EPC項目的合同管理實踐，對合同模式選擇、合同條款設計、計量計價管理、變更管理等控制要點進行分析，旨在為類似工程項目實施提供參考。

關鍵詞:國際工程;EPC項目;合同管理;控制要點

引言

大型國際EPC項目一般具有合同金額高、合同數量多、建設規模大、涉及專業廣、施工時間長等特點［1-2］。某中資企業非洲社會住房EPC項目占地8.8km2，包括710棟公寓樓(含20002套住宅和246戶商鋪)、24所幼兒園、9所小學、8所中學、400km社區道路、2座60kV/15kV變電站、13座開閉站、67座變電所、32km給水管線、80km雨水管溝、32km污水管線及配套電力系統、通信系統、交通信號系統、公園綠化系統等配套市政基礎設施，總建筑面積331萬m2，建設總工期54個月。該項目合同類型包括總承包、施工專業分包、勘察設計分包、設備/材料采購、咨詢合同等，總合同數量多達761個。對于該項目來說，合同管理從項目前期調研分析開始，到項目投標、簽約、組織實施履約、通過業主驗收，直至質保期滿移交業主為止，自始至終貫穿該項目的全過程，合同管理的效果直接決定了項目實施的成果。該項目合同管理充分體現了國際工程建設合同管理的系統性和復雜性，從合同模式選擇、合同條款設計、計量計價管理、變更管理等各個方面驗證了合同管理對項目實施成功的重要性。

1大型國際EPC項目合同管理的復雜性

以該項目為例，合同管理工作至少存在以下復雜點［3-4］。

1.1合同數量多

如上文所述，該項目合同數量多達761個，多個合同在時間、空間上相互關聯，合同執行過程中會發生諸如交叉施工等現象。

1.2合同模式的選擇

總承包商與施工專業分包商之間的合同可以是單價合同或者總價合同［5］。兩者追求各自不同的利益目標，具體表現在施工專業分包商希望擴大設計工程量，與需要控制設計工程量的總承包商產生了矛盾。因此，需要合理選擇合同模式，以便在推動施工專業分包商全方位履約管理的同時，保質保量地按期完工。

1.3中歐規范差異

該項目業主的多數高層管理人員都有過歐洲留學經歷，在合同談判開始階段就要求項目采用歐洲標準，但是歐洲規范標準與中國設計規范標準之間存在差異，再加上設計習慣和理念的不同、語言表達和翻譯上的誤差會影響項目的順利實施，因此需要在合同中對項目規范標準的選用予以明確。

1.4物資種類繁多，需求量大

項目所在地物資匱乏，建筑材料、裝飾裝修材料價格高昂，大型機械設備也無法在當地獲得，因此全部設備/材料需要從中國運輸至現場。作為總承包商，需要協調解決專業分包單位施工所需物資，合理控制設備/材料的采購成本，更關鍵的是確保主要大宗物資的及時供應，保證項目的施工進度和質量［6］。

1.5計量方式的構建

該項目體量大，如采用傳統計量分部分項工程量的月度計量方式，則業主、總承包商、分包商的人力、時間投入都將大大增加，因此需要構建一套適應該項目特點的計量計價體系。

2大型國際EPC項目合同管理

2.1合同模式的選擇

(1)總承包合同采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)1999年第1版《設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同》［7］。作為包含設計、采購、施工和修復缺陷等工作內容的EPC交鑰匙工程合同，其特點是在固定的合同工期內，以固定的合同價格，完成滿足業主使用功能的建筑產品。經與業主談判，該項目的合同價格為可調整總價，當合同的工作范圍或合同簽訂后當地法律發生變化時，合同價格將根據變化進行調整。在該項目合同管理過程中，根據EPC合同管理的特點，業主將項目管理的大部分權利以合同形式轉讓給承包商。在EPC項目的管理過程中，總承包商充分發揮人才優勢和管理優勢，對工程實行優化設計，精心組織施工，最大限度降低工程造價，并確保工程質量。作為EPC項目的業主，更關心的是能否在確定的合同工期內得到一個價格固定、滿足使用功能、具備使用條件的建筑產品，業主不過多地介入總承包商的施工過程，總承包商對工程的質量、安全、工期、成本等全面負責。(2)分包合同采用JCT模式。在與業主簽訂該項目總承包合同后，總承包商廣泛征求咨詢公司意見，與施工專業分包商簽訂JCT模式分包合同［8］。在合同中明確分包商工程范圍和工作內容的同時，以總價包干的合同形式對各單位的分包成本進行控制，較好地規避了施工過程中可能出現的潛在風險。

2.2合同條款的設計

2.2.1主合同條款(1)中國設計規范標準的應用。在當今國際工程承包領域，企業間的競爭已經由單純的技術和資金競爭發展為標準的競爭。如上文所述，該項目業主的多數高層管理人員有歐洲留學經歷，在合同談判開始階段就要求項目采用歐洲標準?？偝邪贪才畔嚓P專業人員對中歐規范標準進行了比對，并將中國國際承包商會編寫的《中國建筑規范(英文版)》提交業主參考，業主最終同意采用中國的設計和建造標準。同時規定，當歐洲規范標準比中國設計施工標準更加嚴格時，業主可以書面申請并采用歐洲標準，所發生的額外費用由業主以變更的形式予以補償。在該項目的實施過程中，幾乎全部設備/材料、施工工藝、驗收標準都嚴格按照中國標準和規范設計、采購、施工和驗收，中國的設計建造標準在該項目中得到充分應用，也為當地業主和人民所認可，推動中國設計建造標準“走出去”。(2)合同管轄法律的確定。根據國際工程慣例，合同管轄法律一般采用項目實施地法律、簽約地法律、業主國家法律、承包商國家法律或者業主和承包商協商確定的第三國法律，在雙方確定采用第三國法律時，一般都選用合同草擬國或中立國法律［9］。在該項目關于合同管轄法律的談判中，業主提出采用當地法律(屬大陸法系)，與總承包商擬采用的FIDIC合同解釋法律有一定的不一致性?？紤]到總承包商對當地法律了解較少，將來實施過程中有諸多不便，總承包商提出采用中立國瑞士法律作為合同管轄法律，較好地規避了采用當地法律可能帶來的問題。(3)稅費的減免。該項目多數建筑設備/材料都從中國進口，且數量巨大，采購金額高，項目成本占比高。根據當地相關法律法規，用于解決當地人民住房困難的社會住房項目，可享受總統特批的減免稅政策。因此，在合同談判階段，總承包商通過與業主進行充分協商，努力爭取設備/材料進口稅、承包商營業稅等減免條款，為項目設備/材料的及時進口和項目順利實施創造了良好的條件。(4)匯率物價的調整。該項目的合同條款嚴格遵循FIDIC合同的調價公式及原則，引入物價調整和匯率調整條款，合理、有效地規避了項目實施過程中的潛在風險，較好地保護了總承包商的利益。

2.2.2分包合同條款(1)統籌管理和供應物料條款。在該項目分包合同“物料供應與管理”條款中，明確規定了由總承包商協調解決分包商施工用水、砂石料、黏土磚等建筑所需物資，確保了該項目施工用水、砂石料、黏土磚的有效供應，也合理控制了以上物料的供應價格，為該項目成本控制、質量保證和進度管理起到了良好的保障作用。(2)聯合采購貨物條款?？紤]到當地物資匱乏、大型機械設備無法在當地獲得等因素，在該項目分包合同中，總承包商引入了“聯合采購貨物”條款。此條款規定，該項目主要大宗物資(如機械設備、鋼筋、水泥)的采購牽頭人為總承包商。由總承包商組成聯合采購小組，根據各分包單位的采購計劃，會同各分包單位，通過招標的方式確定大宗物資的供應商單位及供應價格。在完成采購支付后，由總承包商通過“大物流”體系，統一組織貨物的集港、海運、清關和內陸二次運輸，到場后根據各分包單位所提交的采購計劃進行分發。通過引入“聯合采購貨物”條款，降低了各分包單位的采購成本，也緩解了各分包商的資金壓力，更關鍵的是確保了該項目主要大宗物資的優質、按時供應，保障了該項目的進度質量。

2.3節點式計量計價

總承包商構建了一套適應該項目特點的節點式計量計價體系。該方法采取自上而下分解的里程碑節點計量模式，從合同總價入手，按照合同文件要求的分部分項工程價格分解表，逐級分解合同價格，劃分為涵蓋合同規定工作范圍的各級各子項計量模塊。各級模塊劃分既要求與合同文件保持一致，盡量詳細，又要挑選主要工程、有代表性的模塊，避免過于詳細導致的無法完成分項計量的弊端。以房建工程為例，針對其按層施工的工序特點，設置基礎施工、各層結構施工、砌筑工程、電梯、屋面工程、各層裝修工程、機電安裝、給排水測試、電力測試、完工移交等節點。將每個地塊各個樓棟月度施工完成情況匯總于一張表格，每月進行現場確認。通過里程碑節點的設置，將一棟公寓樓從地基開挖至完工清掃移交分為若干個形象節點，完成該節點的全部工作后才能計入當月已完工程量計算工程價款。該項目的節點式計量計價流程清晰明確，對相關方均使用一套工程量確認單，保證了對業主和對合作單位計量計價的統一性，不易造成混亂。此計價方法克服了傳統模式對專業人員數量要求多、耗時久、不易實現總價控制的弊端，具有保障總承包商項目現金流、程序化簡易化、保障對業主對合作單位計量的統一性等優點，形成了獨特的模式。

2.4加強現場變更管理

受合同簽訂時的設計深度、現場條件限制、業主要求及項目內容調整等多種因素影響，EPC總承包項目管理中出現變更和簽證事件是不可避免的，總承包商應加強現場變更管理［10-12］。

2.4.1向業主提出簽證和索賠在項目實施過程中，業主可能會提出與總承包合同技術協議要求不同的內容，如建設標準、建筑結構、局部做法、使用功能、材料變更等事項，進而導致總承包商合同范圍變化與施工方案改變。這就要求總承包商在履約過程中不斷提升管理水平，與國際工程管理接軌，重視過程資料的收集。總承包商現場管理人員在變更事件發生時應及時以書面形式告知業主和總承包商費控人員，由總承包商費控人員向相關專業人員落實確認簽證原因和內容后，根據合同依據的價格列項編制費用文件，包括變更工程量、金額和工期影響等。提交索賠資料時配以詳細、確鑿的依據性文件，以便業主和監理方審核和認可，保障總承包商的經濟利益。2.4.2對施工分包的變更管理各專業工程管理人員應對本專業的設計圖樣和分包合同工作范圍有一個全面的了解，準確把握按圖施工的內容，熟悉各分包合同條款及工程量清單的工作內容，在施工前對分包單位的施工方案做出正確的指導，對施工內容的合理性、可實施性做出預案，提前發現問題、解決問題，從源頭減少變更的發生。對于已發生或將要發生的變更，應以分包合同為依據對其原因和內容進行審核，避免出現隨意變更。同時，費控人員應及時了解變更事件，確定相關工程量，以分包合同中約定的計價規定為原則，避免脫離實際審核量、脫離合同計價原則的變更。

3結語

作為大型國際EPC項目管理的核心工作，合同管理是工程項目得以順利實施的有力保證，也是企業管理水平的綜合體現。總承包商的合同管理應以完成合同目標為出發點，從模式選擇、條款設計、計量計價管理、變更管理等方面加強管控，制定配套管理措施，實行制度化、規范化、標準化和信息化合同管理模式，有效管理EPC項目合同。

作者：柳春娜 吳瓊 劉桂根 單位：中國水利水電科學研究院