企業推行全面預算管理問題及對策

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摘要：全面預算管理作為一種科學有效的企業管理方法，逐漸被各種企業所重視和運用，它對提升企業管理水平具有重要作用。企業對全部經營活動包括生產、供應、銷售、成本、資金等方面進行全面預測和籌劃，通過預算編制、預算執行、預算調控、預算分析及績效評價等過程，實現企業資源合理整合利用，強化企業內部控制，從而促進企業戰略目標的實現。但受到諸多現實因素困擾，企業在推行全面預算管理的過程中面臨諸多困難，比如企業管理人員缺乏對全面預算管理的科學認知，未給予人財物方面的大力支持；預算目標不明確或不適當，導致預算流于形式，經營活動與戰略目標脫節；對預算工作結果不夠重視，預算管理與預算責任中心、責任人的績效未掛鉤，導致預算管理淪為一項簡單的數據統計工作，對企業經營活動沒有任何影響作用等。現就企業全面預算管理過程中的困境及相應對策進行探討。文章描述了企業全面預算管理的概念和意義，全面預算管理與傳統財務預算的區別與聯系，立足于企業視角，對全面預算管理的推行問題進行了具體分析，并從這些問題出發，提出改進措施。

關鍵詞：全面預算管理；財務預算；預算管理績效評價

一、全面預算管理概念與意義

全面預算管理作為企業內部控制的一種系統管理方法是指將企業全部經營活動進行系統地、充分地、全面地預測和籌劃，通過預算編制、預算執行、預算調控、預算分析及績效評價等管理工作，優化并高度整合企業資源，實現協同作業，全面推行企業戰略，從而實現企業戰略目標。通過實施全面預算管理，企業將戰略目標進行細化量化，建立多層次的責任中心，在預算管理輔助下，將企業經營目標進行具體劃分，將各責任中心的經營目標予以明確。在對責任中心報告進行定期分析和匯總的基礎上，為進項責任中心經營活動實施監管提供有效參考，同時，也指引責任中心自我約束自身經濟行為。責任中心在預算控制下，將覆蓋所有部門的綜合化指標考評體系構建起來，有機融合預算管理和績效考核，為企業整體目標的達成提供堅實的保障。

二、全面預算管理與傳統財務預算的區別與聯系

（一）全面預算管理與傳統財務預算的區別第一，在管理過程中，全面預算管理涉及經營活動范圍更廣，不只是簡單的財務管理，而是涵蓋了生產、銷售、投資籌資、以及人力資源等各項經營活動，并予以量化呈現及控制。第二，在預算執行結果的運用方面，全面預算管理通過將實際經營活動與設定的目標進行比對分析，不斷調整生產經營活動中的各個方面，而不僅僅是調整財務預算數據。第三，在管理內容方面，全面預算管理的內容涉及籌資、投資、成本、現金流等多方面內容，對整個經營活動全過程進行事前經營預測、事中控制執行和事后評價調整，實現全方位管理控制與高效協同。而傳統財務預算，往往主要關注收入、成本、利潤等指標的增減變動。第四，在員工參與度方面，在全面預算管理工作中，企業員工參與度更高。全面預算管理涉及企業所有經營活動，所以，全體員工都需要參與到預算管理的活動中，既承擔預算的編制，也負責預算的執行。而傳統財務預算，往往主要由財務部門、生產部門、業務部門等部門負責。第五，在實踐運用方面，全面預算管理適用于各類經濟形體，既可是企業集團、獨立運行的利潤中心、子分公司，亦或是企業中的一個部門。而傳統財務預算，適應運用于企業中的單獨部門。

（二）全面預算管理與傳統財務預算的聯系全面預算管理與傳統財務管理存在著緊密關聯，從根本上講，其是對傳統財務預算的拓展和延伸，包括財務預算，生產經營預算，資金預算等多方面。企業往往以財務預算為起點組織并開展預算管理工作，借此來實現預算管控范圍的拓展和預算機制的完善，并慢慢轉向全面預算管理。

三、全面預算管理在實際工作中的運用困境

（一）企業未能科學、深刻認識全面預算管理第一，企業未能科學地認知全面預算管理的有關內容，在全面預算管理理念的傳達方面亦未落實。在實際工作中，企業雖然已經開始實施全面預算管理，但一些高中層領導不理解、不重視全面預算管理的意義與作用，也沒有做到讓全員參與的程度。盡管編制預算和執行預算，但缺乏預算管理環節，導致預算控制效果甚微。第二，企業沒有設立專門負責預算的管理機構，預算管理體系不健全，或雖然設置預算管理機構，但形同虛設，管理機構及各預算責任主體的責任未明確。第三，預算管理制度未建立，辦事流程未明確。在預算編制過程中，編制方法及編制流程尚未得到統一和明確，不同部門在預算編制的過程中，未能遵循一致的操作口徑，且公司內部溝通機制不夠健全，與預算相關的培訓講解不足，很多部門都無法清晰正確的認知預算。執行預算時，預算內容缺乏應有的實質性意義，尚未建立統一、規范的業務審批流程，也沒有嚴格且明確的劃分工作職權范圍，多頭或重復審批、特批泛濫等情況屢見不鮮。第四，在預算執行時，預算監管不夠嚴格；預算調整缺乏約束機制，預算彈性不足，反饋機制不夠健全和順暢，導致在突發狀況時，市場出現較大波動等非正常情況下，不能及時調整預算。當預算與現實發生沖突時缺乏應急處理措施。第五，企業缺乏專業的預算管理人員，或預算管理人員的職業素養不夠。一些企業出于節省成本考慮，采用不懂預算的財務人員兼職處理預算工作，因對業務流程不熟悉，或對所在行業缺乏認識了解，導致預算合理性存在把控不準，出現預算寬打窄用，或虛報、期末耗盡預算指標等現象。第六，企業信息核算系統建設薄弱，沒有預算管理系統軟件，僅使用電子文檔等輔助管理，或使用預算管理系統軟件，但會計核算軟件不支持預算管理體系，使得預算和會計核算兩條線，后期人工比對差異分析存在滯后性和較高誤差率。預算報告形式不固定，重點不明確，分析報告雜亂無序。

（二）預算管理脫離企業戰略管理目標在實際工作中，企業往往將預算管理的目標脫離企業戰略管理目標。首先，企業的戰略管理目標很可能不太明確，或并未在戰略目標的指引下制定預算目標，使得預算在編制時便脫離企業戰略管理目標，以此為基礎進行的各類經營活動并不能最終實現企業的愿景使命。其次，企業沒有一套科學的預測方法對市場或同行業內進行研究預測，導致預算管理不合時宜并流于形式，或預算目標過低，預算責任中心未經努力就可實現目標；或預算過高，使得預算責任中心再努力也無法達成而使得預算目標失去參考價值或激勵作用；亦或是市場因素多變，企業也實時調整企業的短期戰略目標，而企業的預算管理的彈性和及時性不足，反饋及調整機制尚未創建，導致難以順利達成預算目標。再次，預算目標最終是否達成，對企業員工沒有任何影響，這樣容易出現集體惰性，員工并不關注重視預算目標，從而使得公司的戰略目標也難以實現。

（三）缺少對預算管理結果的分析運用企業領導往往不夠重視預算及預算執行結果，忽略預算后期的分析反饋，使得預算管理僅淪為財務部的一項數據統計工作。亦或存在定期預算執行分析匯報，但未對企業的經營活動提供明確有效的指引和合理的調整。企業沒有圍繞預算管理工作建立科學有效的績效管理機制，預算并非是強制性工作，因而得不到應有的重視，缺乏預算考評機制，或考評機制流于形式，未落實到預算相關責任中心、責任人的績效考核中，績效考核形同虛設，從而難以促進預算目標達成。

四、全面預算管理實施對策

（一）建立預算文化，加強預算管理體系建設1.企業應優化預算管理環境，形成良好的企業文化凡事預則立，不預則廢。企業領導應在思想上高度重視預算管理，組織各預算責任中心負責人進行預算培訓，自上而下地定期開展全體員工培訓，宣傳貫徹預算理念，使全體員工理解認同全面預算管理，并積極參與到預算工作中，逐漸形成預算管理文化，讓全面預算管理作為一種重要的管理工具，推進企業不斷向前發展。企業在經營運作與管理工作中，應該對預算管理給予重點關注，對預算管理意識進行強化，在預算工作輔助下，規范控制各項經營活動。2.設立預算管理機構企業應設立預算管理委員會，明確主要負責人及機構成員，規范管理職責、程序和方法，編制議事日程表，定期或不定期主持召開溝通協調會議，行使預算管理權力。3.建立配套預算管理制度，細化工作流程企業需根據自身特點，綜合考慮各方面因素，將全面預算管理體系構建起來，并逐步對其進行完善和創新，將預算管理理念全面踐行到位，對預算管理機制進行明確和規范，規范設置預算流程，做到預算工作有據可依，有章可循。企業應該將編制預算的流程、層次和操作方式確定下來，對編制預算的方法、日期、周期、責任主體及權責；明確預算執行過程中需要遵循的原則和流程。企業需要制定具體報告制度和流程，對預算執行數據進行及時信息反饋與差異分析，使管理者能深入了解企業各項經營活動的執行情況，及時采取相應對策，或進行定期調整。同時，企業需要建立考評制度，明確預算考評與業績考評緊密結合，并落實到預算責任中心及責任人，使得預算工作具有強制性和權威性；明確預算目標，根據預算目標和執行差異，及時指導調整生產經營計劃，或根據市場實際變化對預算予以修正。4.明確預算執行的管控及調整措施企業應加強管理人員的預算管控認知，嚴格明確預算審批權責，把預算管理作為剛性控制。從而達到對企業的經營活動起到約束引導作用。同時，企業需建立良好的溝通機制，以反饋預算執行過程中的突發狀況及調整需求。企業需要明確列舉預算調整的情形。對于確需調整預算的，需制定預算調整的規范流程，對預算調整審批權限和調整幅度進行設定。5.引進專業人才企業可采用從外部招聘引進熟悉所在行業的專業人才，也可以培養企業財務人員學習提高全面預算管理相關知識并深入了解經營業務等途徑，提升企業的預算管理水平，通過引進和培養專業管理人才，開展全員預算管理培訓，深化預算意識，讓全面預算管理作為一項專業管理工具更好地服務于企業。6.信息化系統建設為了滿足企業預算管理的信息化需求，市面上涌現許多預算管理信息系統。企業可根據自身特點選擇匹配的系統軟件進行輔助實施。較傳統的手工或電子表格等預算數據管理方式，預算管理信息系統有更多優勢，使預算管理工作更高效、準確、便捷。與此同時，企業需建立健全基礎資料，使會計信息為管理服務，打通財務軟件和預算管理軟件的交互渠道，順暢、高效地對接會計信息與預算信息，以確保更加精準并及時的傳遞企業信息。

（二）預算管理始終圍繞著企業戰略目標開展企業根據自身愿景與使命，制定戰略目標，包含長期目標和短期目標，并對戰略目標進行逐級分解，劃分為各層級的組織目標。以此目標作為預算目標，根據企業的性質特點，確定預算期間及方式，在全面預算管理控制下，開展經營活動，即將戰略目標細分轉化為一個詳細的經營計劃及相應的財務預算計劃，為達到戰略目標制定相應的經營業績指標，涵蓋具體經營舉措、時間進度表、主要負責人、所需求的資源、影響經營目標完成的主要風險及發生的可能性、影響程度和改進措施。公司領導通過對各業務單元預算計劃的嚴格質詢，了解各業務單元的經營運作，通過建立一個適當的指標體系，以反饋預算執行中的進展情況。根據企業戰略目標制定預算目標時，還應參考企業的特點、過往數據、收集同行情況、市場形勢等信息，形成較為客觀的預算數據，必要時需要尋求專業人才幫助。這樣也能幫助公司進一步明確和調整未來的戰略方向及經營活動目標，起到相輔相成的作用。同時，企業需制定與預算目標相關的業績考評體系，通過激勵獎懲制度，使預算責任中心及預算責任人關注預算目標并為之努力，從而促進企業戰略目標的實現。

（三）進行預算管理分析，預算結果參與績效評價預算分析對于預算管理來說至關重要，是預算管理的終點，亦是預算管理循環的起點。以預算目標為標準，全面監管并客觀評價企業的經營活動，在預算績效和報酬之間建立起某種密切聯系，對企業行為進行科學、有效地控制，為企業目標的達成奠定堅實基礎。首先，企業需要對預算控制下業務活動進行重點分析。通過建立企業全面預算管理，可以及時獲取業務單元的資源需求，并開展整合企業資源和調配工作，從而提高企業協同效應。企業應合理安排報告制度。企業應定期形成固定的、簡明扼要的預算差異分析報告，闡述預算執行差異產生的原因及改進措施，使企業管理者及時深入了解企業的各項業務活動執行情況并作出調整策略。其次，企業應制定預算考核方案，確定考核主體、考核流程、頻率、考核指標、原則、評分標準等。對企業各責任中心預算執行結果進行考核和評價，是預算管理循環中承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用。企業各預算責任中心及責任人在預算管理中的角色和低位不同，其預算職能和責任不同，因而制定的考核指標也不盡相同。預算考評指標應各有側重點，容易被理解和量化，與戰略目標相符，在職責范圍內可控，且能起到激勵作用。企業通過制定并實施預算考核，讓預算管理工作強制滲透至全員日常工作中，從而使企業的各項經營活動受控制和激勵，更好地實現企業目標。

五、結語

全面預算管理作為一種系統的管理方法，在行之有效時方能助力于企業，讓企業更高效有序地管理各項經營活動，從而實現企業經營目標。然而，實踐中往往會遇到各種困難，涉及人、財、物各方面，同時，也與企業的管理水平、企業文化等息息相關。而預算本身并不能改善經營管理活動或提高企業績效，通過預算執行、控制、分析、反饋、調整等活動，在各項經營活動和預算目標之間建立必要的密切關聯，以確保全面預算管理控制目標的順利達成。

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作者：胡杏子 單位：北京海天信達商貿有限公司