卓越績效管理模式下的醫院質量體系構建

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摘要：目的評價卓越績效管理模式（PEM）在醫院質量體系構建中的應用效果。方法2019年03月至2020年03月本院管理部門通過對平衡積分卡的應用，圍繞全面建設惠民性醫院、顧客關系管理、醫護工作者良好的成長環境、過程管理四個層面升級構建醫院質量體系，并落實各質量指標為可操作的目標值和衡量指標，確保有效執行實施方案。結果經第三方評測，卓越績效管理模式實施后患者投訴率同比下降了22.7%，滿意度提升了4.9%，醫護人員流失率下降了31.8%，醫院整體服務質量提升了2.2%。結論卓越績效管理模式的有效應用，促使管理團隊的管理理念有所更新，一方面管理質量以及患者滿意度獲得了大幅度提升，獲得了廣大醫護人員及患者的一致好評；另一方面，有效提升了醫院工作人員效益，其工作積極性得以被充分調動，卓越績效管理模式在醫院質量體系構建中的應用初顯成效，有助于推動醫院的持久向好發展。

關鍵詞：卓越績效管理模式；醫院；管理質量；服務質量；滿意度；投訴率；體系構建

引言

隨著我國醫療改革進程的不斷推進，醫院質量體系構建已經成為醫療事業發展過程中的一個重要環節，也是醫院發展過程中需要解決的一個重要難題，尤其是基層醫院，構建一個完整、全面的醫院質量體系有利于進一步提升醫院績效管理水平及醫療質量。卓越績效管理模式是一種全面組織績效管理的有效手段，其中卓越績效即為通過整合化組織績效管理方式，讓每位顧客、員工與其他方面利益受到保障，以此進一步提升組織績效[1]。從醫院方面來看，內部施行全面組織績效管理有利于維持醫院的可持續發展，而隨著新醫改政策的進一步落實，加上各大醫院之間的競爭越來越激烈，醫療質量、績效管理已經成為提升醫院核心競爭力的關鍵所在[2-3]。本文主要介紹基層醫院在卓越績效管理基礎上完善醫院質量體系構建，在此基礎上實現醫院升級轉型，對服務過程關鍵環節給予控制，總結實施卓越績效模式的經驗，完善醫院質量體系構建，提高醫療水平的具體實施經驗，現總結如下。

1資料與方法

1.1一般資料

2019年以來本院圍繞“兩提升雙下沉”理念始終致力于公立醫院的探索與改革，在醫療質量與學科建設方面業已取得較為顯著成效。2020年本院為實現全面的精細化管理，以促使醫院管理品質獲得進一步提升，并借助政府質量評審的契機，將PEM引入醫院質量體系構建中。本院以PEM理念為切入點，通過多方研討利用SWOT分析、關鍵成功因素分析等工具，制定了可持續發展戰略，同時確定了以打造為群眾依賴、社會公認、具有多特色學科、員工滿意的標桿醫院為愿景的使命。醫院管理部門依托本院強大的科教研支持平臺、豐富的專家資源，并融合PEM理念，制定了以提升品牌影響力、學科影響力、管理質量品質的戰略目標，確定了長短期管理績效目標及發展方向。

1.2研究方法

1.2.1全面建設惠民性醫院評價體系構建實施方法：（1）醫院內部應當加大監管力度，建立一個健全的基建、決策、人事、財務及人事權管理制度，加強對權利的監督與制約。（2）展開崗位廉潔風險管理，對各崗位的風險系數進行明確的情況下，要求簽訂鏈接承諾書。（3）嚴格防控醫院內部各個科室、重點崗位及醫護服務重要環節[4]。評價指標引入：醫院屬于非營利性機構，因此社會效益應設為首要績效目標，基于PEM準則，財務管理部門在確保安全及管理質量的前提下，充分發揮現代醫療資源優勢，對成本支出加以有效控制，減少患者診療費用。在本研究中，完善以全面建設惠民性醫院為導向的評價體系，引入“百元耗材比”、“床位使用率”、“貴重儀器使用率”等指標。

1.2.2顧客關系管理評價體系構建實施方法：（1）細節管理：醫護人員在接待患者及其家屬時應積極主動進行交流、溝通，耐心解答疑問，注意服務細節，如保持微笑、輕聲輕語、將標識牌放置顯眼處、盡可能縮小院內座椅之間的縫隙等，嚴格遵循“以人為本”理念，將患者多為醫護服務的中心。（2）關鍵環節與服務補救：嚴格把控患者入院后的各項服務，保障在各個環節得到充分關注，不斷改進就醫流程，第一時間進行信息反饋。若服務出現差錯或者發生患者投訴后，及時作出響應，誠懇的承認錯誤并作出補救措施。適時醫患間調換角色，站在對方的位置思考問題，積極與醫院寫作面對問題。評價指標引入：依托滿意度調查平臺，同時結合電話隨訪、座談會以及就醫體驗等信息反饋，分析患者投訴率及滿意度，將收集的反饋信息進行總結分析并用于服務流程的持續改進中，將“投訴率”、“滿意度”等評價指標作為關鍵性考核指標。

1.2.3醫護工作者良好的成長環境評價體系構建實施方法：（1）堅持“內外并重，績效為先”理念，建立一個健全的人才培養制度，選聘各個科室醫護人才時應當建立一個差異化機制，如在全市內中層干部需建立內、外部招聘機制，在市區內由醫療專家引進“三名工程”等，從根本上改進醫院人才隊伍建設[5]。（2）醫院發展的根本上依靠基層醫務人員實現的，因此需從“薪資福利、發展平臺、成長空間、工作環境”著手，真正的能夠“留人”，全面打造“領軍人才、學科帶頭人與技術骨干”帶頭的專業醫療隊伍，以從各個方面滿足患者需要。（3）遵守法律法規，盡可能第一時間處理員工提出的問題，滿足其實際需求。對于少數“掛編”人員，應當第一時間與其簽訂相關協議，對于協商不一致的退休人員則可依法解決。評價指標引入：基于醫護人員的期望和需求，實現優績優酬的管理目標，將醫護人員的“流失率”、“薪酬增長率”、“科研教學”等評價指標引入，提高其工作滿意度，進而將其工作潛力充分調動起來。

1.2.4過程管理評價體系構建實施方法：（1）制定相關方案，完善院內醫療制度并編印醫療質量管理手冊。（2）完善醫院內各科室的二級管理，落實科主任負責制。在病歷質量管理工作中充分發揮臨床科室中全部醫護人員的質量意識，以及在病歷質量管理中的主體地位，建立記錄、檢查、討論、總結的往復循環的管理體系。采用考試與競賽的形式，使得每位醫護工作者的“三基”均過關。（3）促進護理單元改革，合理配置病床資源。（4）選取柏拉圖、質量控制圖等質量管理工具對利益相關者數據行整體性分析，在制定行動方案后，針對主要舉措、組織保護以及獎懲細則上對質量改進成果的實施進行保障。評價指標引入：為促使醫院服務流程不斷優化，提升診療及護理質量，通過電子病歷系統、醫院HIS系統整理分析數據并進行反饋，結合反饋結果引入“平均住院日”、“病歷書寫質量”、“出入院結算率”等評價指標。

1.3評價方法

績效評價需結合明確的評價要求和指標，依托客觀的績效數據評價工作人員的具體表現，規避個人情感及主觀臆斷情況，評價過程需保持客觀、公正、全面。基于醫院績效管理評價目的，參考PEM七大類目，進行初步指標體系構建[6]。通過咨詢具有豐富績效管理經驗的醫院專家，并結合上級主管部門設定的評價指標及維度，刪減、增補初步指標體系，最終形成綜合績效評價指標體系，共涉及4個一級指標、9個二級指標、17個三級指標。

1.4統計學方法

對專家意見實施描述性分析；對專家咨詢結果是否具有可靠性采用統計分析法，進行專家權威程度、積極系數信度與效度、意見協調程度考核；所有數據使用SPSS22.0統計學軟件進行處理。

2結果

經第三方評測，卓越績效管理模式實施后患者投訴率同比下降了22.7%，滿意度提升了4.9%，醫護人員流失率下降了31.8%，醫院整體服務質量提升了2.2%，詳見表1。

3討論

目前，我國醫療管理正處在由經驗式向科學化轉變的關鍵期，卓越績效管理模式涵蓋了領導、顧客和市場、戰略、過程管理、資源、經營結果、測量分析改進等七個維度[7]。將該模式引入到醫療管理事業中，更著眼于優化和創新醫療服務質量，相較于傳統的管理模式，卓越績效管理模式更注重組織文化作用、質量對績效的貢獻和增值、系統整合及思考、以患者為中心的理念、組織的社會責任以及堅持可持續發展原則，本次研究通過對卓越績效管理模式的有效運用，獲得了理想的醫院管理效果。結果顯示，經第三方評測，卓越績效管理模式實施后患者投訴率同比下降了22.7%，滿意度提升了4.9%，醫護人員流失率下降了31.8%，醫院整體服務質量提升了2.2%。提示卓越績效管理模式的有效應用，促使管理團隊的管理理念有所更新，一方面管理質量以及患者滿意度獲得了大幅度提升，獲得了廣大醫護人員及患者的一致好評；另一方面，有效提升了醫院工作人員效益，其工作積極性得以被充分調動，該模式在醫院質量體系構建中的應用初顯成效，有助于推動醫院的持久向好發展。將卓越績效管理模式導入時，要考慮到實際情況，協調各個環節，在此基礎上提升醫護服務工作整體效率。根據醫院實際情況，可從以下幾個方面導入，即：（1）確定路徑。醫院領導在決定卓越績效之前需要深入分析自身的現狀以及發展空間，創造員工能夠積極實現卓越績效的分為。院內領導在深入考慮區域政策后，通過SWOT、PEST等一系列方式明確醫院發展目標及方向，且行動計劃應當與戰略目標相符確定好實施、完成的時間以及所要實現的效果。根據卓越績效的相關條目對醫院內各級員工進行針對性優質培訓，形成卓越績效的氛圍，以尋求更完善的適合自身導入的路徑[8]。（2）績效的測量、提升。行動計劃與戰略目標實施過程中績效的測量、分析是推進醫院持續改革的基礎。卓越績效中較多的條目應行定量分值，在績效改進與新戰略制定上要綜合考慮到經營結果，在此基礎上進一步提升績效。就以往來看，醫院在績效管理方面過于重視指標設定與方法選擇，缺乏整體性、全面性[9]。經分解關鍵成功因素、確定KPI，逐步進行分解篩選，建立一個健全的三級績效指標評價機制。綜合績效指標機制反映的信息可用于評估醫院部門及個人績效，且通過PDCA循環持續改進，可在很大程度上增強醫護人員的執行力，保障醫院的戰略決策與經營。（3）過程管理。醫療活動的重點在于創造價值，但這一重點工作需要通過醫療服務過程完成，因此在醫院實施卓越績效管理模式的過程中過程管理成為重難點。相關研究表明，醫院需要根據自身實際發展情況、戰略目標確定醫護服務工作流程，而在醫院部門配置與人員配置方面，應當對關鍵績效指標予以設置[10]。醫院領導班子應在院內創造一個良好的學習環境，鼓勵與支持醫護人員及時上報非懲罰性事件，且醫院內可建立一個活動小組，由高年資專家擔任組長，加強員工改進與創新能力。綜上所述，現代醫學模式下的“全面質量管理”要求醫院通過系統性質量管理，提升醫療質量，達到等級醫院要求。基層醫院在運用卓越績效管理模式的基礎上構建醫院質量體系，整體性提高質量管理水平，在各個環節均要得以落實，不斷完善服務的關鍵環節，使得全面質量管理真正落實。從而全面提高患者滿意度，調動醫護人員在工作方面的積極主動性，還可增加政府對醫院發展的關注度及支持度，獲取較高的經濟效益與社會效益。 

參考文獻

[1]陳慧,郭瑞.基于卓越績效模式的公立醫院績效評價體系[J].解放軍醫院管理雜志,2019,12(9):129-129.

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[3]賀秀君,張幸國,李雙鳳,等.卓越績效模式在提升醫院護理管理品質中的應用研究[J].中國現代醫生,2019,57(19):1-5.

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[10]張國勝,楊靜,鄧春,等.在質量管理中推進知識管理的工作實踐[J].航天工業管理,2017,8(4):74-76.

作者：鐘小婷 李蕾蕾 江杰榮 王力剛 單位：深圳市鹽田區人民醫院