房屋建筑工程的管理方式
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本文作者：彭凱 單位：陸河縣地方公路管理站
常規(guī)意義上所講的建筑工程管理模式即為：根據(jù)項(xiàng)目在實(shí)際建設(shè)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)活動(dòng)中的具體情況，并且與工程管理的相關(guān)理論，方法相結(jié)合在一起，采取有效的監(jiān)控手段、組織活動(dòng)、規(guī)劃及協(xié)調(diào)方式，進(jìn)行科學(xué)的管理，最終將最佳的管理制度、有效措施融入項(xiàng)目的指標(biāo)活動(dòng)、實(shí)際施工以及投產(chǎn)的全部過(guò)程，從而在最大程度上保障項(xiàng)目在預(yù)定的時(shí)間以內(nèi)，高效、低成本的完工，使得建筑產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益最大化。下文就針對(duì)我國(guó)的建筑過(guò)程在實(shí)際管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行分析，并且提出相關(guān)行之有效的手段供建筑項(xiàng)目管理者們參考。
1.1管理模式較為單一
當(dāng)前，我國(guó)建筑工程的管理模式之中，對(duì)施工企業(yè)進(jìn)行選擇主要是在建筑設(shè)計(jì)完成之后通過(guò)招標(biāo)的形式進(jìn)行。在某些特殊情況之下，業(yè)主會(huì)與幾個(gè)建筑承包單位簽訂平行的建設(shè)合同，然而有的時(shí)候又是與一個(gè)的承包單位簽訂建設(shè)合同，然后通過(guò)總承包單位分別與具體的分包單位簽訂分塊建設(shè)的合同。通過(guò)這種簽訂合同的方式可知，我國(guó)當(dāng)前的建筑工程管理模式相對(duì)來(lái)說(shuō)比較單一，造成這種現(xiàn)象一方面是受到國(guó)家相關(guān)的建筑政策的引導(dǎo)、相關(guān)的制度的約束形成的；另一方面是由于項(xiàng)目業(yè)主、建設(shè)的承包商對(duì)于新的建筑管理模式缺乏深入的認(rèn)知，從而在一定程度上阻礙了建筑管理創(chuàng)新模式的發(fā)展。除此以外，我國(guó)多數(shù)的建筑管理單位水平不高，尤其是與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家相比存在十分明顯的差異。
1.2建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的管理水平不高
到目前為止，我國(guó)的大部分建筑施工項(xiàng)目，扮演管理者角色的往往是建筑項(xiàng)目的業(yè)主，在許多的建筑工程之中，大部分的項(xiàng)目業(yè)主都會(huì)對(duì)施工單位的一些行為存質(zhì)疑態(tài)度，同時(shí)業(yè)主考慮到經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，就不會(huì)聘請(qǐng)或者委托相關(guān)的工程管理單位承擔(dān)建筑項(xiàng)目的日常管理工作。所以，在我國(guó)當(dāng)前的建筑工程現(xiàn)行的管理模式之中，主要是由業(yè)主扮演著項(xiàng)目的日常管理，管理事務(wù)蓋含了整個(gè)或者大部分的施工過(guò)程。倘若在項(xiàng)目的施工過(guò)程之中，業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理單位，對(duì)整個(gè)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管，就會(huì)形成一個(gè)人數(shù)較大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，從而就會(huì)直接造成施工成本的增加。
1.3監(jiān)理等咨詢單位存在的局限性
在很長(zhǎng)的一段時(shí)間以來(lái)，在我國(guó)建設(shè)工程的發(fā)展過(guò)程之中，監(jiān)理單位取得了從無(wú)到有的長(zhǎng)足進(jìn)步，并且逐漸的深化、細(xì)分，對(duì)我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的管理水平做出了十分巨大的貢獻(xiàn)。但是，當(dāng)前的大部分的建筑工程監(jiān)理企業(yè)單位依然還有許多的不足之處，大多的工程監(jiān)理單位其本質(zhì)性的工作僅僅是局限在對(duì)建筑項(xiàng)目施工過(guò)程相關(guān)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管，因此，在很大程度上都不能形成一種涵蓋工期、項(xiàng)目投資、建設(shè)質(zhì)量等因素綜合性的管理模式，對(duì)于實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的全過(guò)程管理就會(huì)非常的困難。除開(kāi)相關(guān)的監(jiān)理單位之外，我國(guó)也存在其他的相關(guān)咨詢單位，這些單位的服務(wù)范圍相對(duì)較小、業(yè)務(wù)相對(duì)單一，因此就無(wú)法提供相關(guān)的工程項(xiàng)目全過(guò)程管理以及服務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)。
2建筑工程管理模式的創(chuàng)新
1）BOT模式。眾所周知，建筑工程項(xiàng)目之中的BOT管理模式，就是一種可以貫穿于整個(gè)的項(xiàng)目施工階段的全方位性的管理模式。以BOT管理模式為基礎(chǔ)的建筑建設(shè)工程，其相關(guān)的整體融資以及施工都主要是以私人的支持為主，因此就可將其看成一種民營(yíng)化的國(guó)有基礎(chǔ)建設(shè)工程項(xiàng)目。在具體的建筑工程之中應(yīng)用BOT管理模式，這些具體的建筑工程項(xiàng)目就需要本國(guó)、本地政府的對(duì)外進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面的開(kāi)放，企業(yè)在連續(xù)的汲取、容納國(guó)外投資的同時(shí)，就需要考慮到對(duì)該企業(yè)授予建設(shè)過(guò)程的特許權(quán)，在項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、建設(shè)任務(wù)、融資行為之中扮演者負(fù)責(zé)人的地位，最后當(dāng)項(xiàng)目完全的竣工、驗(yàn)收、投入使用之后，全面的負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常運(yùn)營(yíng)以及相關(guān)的貸款清繳工作。當(dāng)項(xiàng)目公司被授予的特許時(shí)間到期以后，建筑項(xiàng)目需要?dú)w還給當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)政府部門。毫無(wú)疑問(wèn)，在房屋的建筑工程之中引入BOT管理模式就會(huì)存在如下的優(yōu)點(diǎn)：可以在建筑工程的項(xiàng)目投資建設(shè)過(guò)程、實(shí)際的運(yùn)營(yíng)管理之中大量的引入國(guó)外比較先進(jìn)的技術(shù)與相關(guān)的管理手段；有助于提升大規(guī)模性建筑工程施工項(xiàng)目的建設(shè)效率；可以有效的解決施工項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程之中的資金短缺現(xiàn)象等。
2）CM模式。CM管理模式，是一種風(fēng)險(xiǎn)型的建設(shè)施工管理模式，這一模式則主要是采用快速路徑的方式進(jìn)行施工，在建筑工程項(xiàng)目的起始階段聘用一些施工經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富、行業(yè)信譽(yù)高、技術(shù)條件比較充足的CM建筑企業(yè)參與到建筑項(xiàng)目具體生產(chǎn)、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，采用這樣的方式不僅僅可以直接的針對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程之中實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督、管控，還可以在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段主動(dòng)的為設(shè)計(jì)師們提供各種關(guān)于工程的生產(chǎn)、具體的操作實(shí)質(zhì)性的建議和意見(jiàn)，從而在最大程度之上保證建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的可行性和科學(xué)性。以CM工程項(xiàng)目管理模式為基礎(chǔ)的建筑施工方式，CM管理企業(yè)在直接的參與實(shí)際項(xiàng)目生產(chǎn)、具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)也承擔(dān)了建筑項(xiàng)目施工過(guò)程的管理任務(wù)，而CM管理企業(yè)的經(jīng)理和項(xiàng)目具體的承包商之間存在著直接的施工合同關(guān)系，因此就會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督、嚴(yán)格管控項(xiàng)目的建設(shè)成本，從而在最大程度上保證竣工的實(shí)際成本低于最大成本限額值。如若竣工結(jié)算之時(shí)，項(xiàng)目的成本超出了最大的成本限額值，CM管理企業(yè)就會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的項(xiàng)目賠償，相反如果竣工時(shí)項(xiàng)目的結(jié)算成本不高于GMP，那些剩余的資金就會(huì)歸于項(xiàng)目的業(yè)主所有。
3）EPC模式應(yīng)用。EPC項(xiàng)目管理模式下的建筑施工工程。其項(xiàng)目的相關(guān)設(shè)計(jì)工作以及施工建設(shè)則主要是同一家相關(guān)的企業(yè)負(fù)責(zé)全部過(guò)程的實(shí)施。以EPC管理模式為基礎(chǔ)的建筑施工項(xiàng)目，在對(duì)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行具體的招投標(biāo)工作、合同簽訂的過(guò)程之中，往往是以真?zhèn)€建設(shè)項(xiàng)目的總價(jià)作為合同簽訂的基礎(chǔ)，然而建設(shè)項(xiàng)目所需要的總成本則是由相關(guān)的承接設(shè)計(jì)以及施工任務(wù)的總承包單位來(lái)負(fù)責(zé)的。在那些把EPC管理模式運(yùn)用到項(xiàng)目的施工管理過(guò)程之中的單位，通常會(huì)由于施工具體的建設(shè)、項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、日常的生產(chǎn)組織、相關(guān)的物料采購(gòu)等活動(dòng)由總承包單位直接負(fù)責(zé)，施工項(xiàng)目的業(yè)主只需要承擔(dān)項(xiàng)目的監(jiān)管工作、控制項(xiàng)目的整體進(jìn)度即可，因此在項(xiàng)目的整體實(shí)施過(guò)程之中，項(xiàng)目的具體管理部門可以由業(yè)主自己進(jìn)行構(gòu)建，也可以聘用相關(guān)的施工管理單位進(jìn)行管理。因此可以知道，EPC項(xiàng)目管理模式對(duì)那些相對(duì)簡(jiǎn)單的建筑施工工程項(xiàng)目效果明顯，然而當(dāng)建設(shè)項(xiàng)目比較復(fù)雜時(shí)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)以及施工的總承包單位就需要擁有較強(qiáng)的組織以及相應(yīng)的協(xié)調(diào)能力。
3結(jié)語(yǔ)
鑒于上述的幾種管理模式，當(dāng)前我國(guó)的建筑項(xiàng)目市場(chǎng)仍然是處于一種混亂的局面，建設(shè)項(xiàng)目的管理水平整體底下、有效的管理體制也尚未完善，為了更好的適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要，對(duì)管理體制進(jìn)行改革、管理模式進(jìn)行創(chuàng)新就表現(xiàn)得更加的重要。在進(jìn)行建設(shè)管理模式選擇之時(shí)，不僅僅需要深入的考慮不同的管理模式所具備的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，與此同時(shí)還需綜合的考慮建設(shè)項(xiàng)目自身所具備的特點(diǎn)，從這一切的管理模式之中篩選出與項(xiàng)目自身相適和的工程項(xiàng)目管理模式，從而在最大程度上有效的保證建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益。