中小紡織企業人才流失的原因

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【摘要】近年來伴隨著國民經濟的飛速增長，我國中小紡織企業在宏觀經濟形勢大好的背景下蓬勃發展，但是快速發展的中小紡織企業由于管理理念、管理制度的陳舊牽絆了企業的前進步伐，主要體現在優秀的人才引進困難，現有的人才流失嚴重，沒有穩定的人才隊伍做支撐，使得中小紡織企業的各項管理工作都畏首畏尾。本文從我國中小紡織企業人力資源管理的現狀入手，以HT紡織有限公司為例分析中小紡織企業人才流失的原因，從打造企業文化、完善薪酬激勵、規范勞動合同管理、加速人才開發幾個方面提出應對策略。

【關鍵詞】中小紡織企業；人才流失；對策

一、前言

近年來，在國家經濟形勢一片向好的大環境下，我國中小紡織企業得到了迅猛的發展，為國家的經濟建設貢獻著自己的綿薄之力。但是由于本身速度增長過快，加之條件有限，在人員的管理理念和管理經驗上還有很多不足，導致我國中小紡織企業整體上人員波動較大，人員的需求與供給之間不能有效協調，人員流失問題成為了困擾中小紡織企業前進的一大難題。

二、我國中小紡織企業人力資源管理的狀況

（一）中小紡織企業人員管理現狀

目前我國中小企業還是以粗放型的管理模式為主，這種模式在勞動力密集型的產業中尤為明顯，具體表現為勞動量與薪酬水平不平衡、金字塔式的管理方式讓員工沒有穩定性和安全感。

（二）HT紡織有限公司的人員管理狀況

HT紡織有限公司（以下簡稱HT公司）是一家主要生產成衣面料的加工企業。該企業1997年建廠，對于一線員工的年需求量為100人左右，但是由于流動性很大，穩定下來的十年以上的老員工不足四成。該企業主營產品是防雨布，在業界一直處于領先地位，還經常承擔部分軍需布料。應該說該企業在技術和業務來源上一直是比較穩定的。但是由于人員的流動量大，招聘成了企業人事部門的主要工作，特別是在旺季，經常是企業的管理層全部出動聯系人才市場以防止人員供給不足。

三、我國中小紡織企業人才流失的原因

人才在當下社會中的作用日益凸顯，隨著我國中小紡織企業的產業結構升級，企業對于高層次人才的需求呈現出上升趨勢。而人才流失無疑會給企業增加管理成本，拖累企業的發展速度，所以人才流失問題已成為中小紡織企業最為關注的問題。

（一）企業文化的凝聚力不足

企業文化作為企業的隱形財富，可以產生強大的凝聚力，規范員工的行為，而企業文化的核心是企業的價值觀，會在企業的規章制度，員工的精神風貌中得以體現。通過調研，發現HT公司把主要的精力投入到了生產和銷售業務上，對于品牌文化建設、核心價值觀構建關注不夠。因此，在這樣一個勞動密集型且人員流動大的生產企業沒有強企業文化的凝聚作用和規范作用，出現頭痛醫頭，腳痛醫腳，遇到問題相互扯皮的現象也就不足為奇。該企業的高管層有一位總經理，五位副總經理，總經理統管全面工作，五位副總經理分別主管市場部、技術部、人事部、財務部和對外合作部。組織結構上是典型的直線職能制結構，這種結構的優點是既可以緩解總經理的工作壓力，充分發揮各職能部門的參謀作用，又可以確保總經理的直線職權。但是其不足就是各部門都只關注本部門的利益，容易犯以偏概全的錯誤。例如，市場部抱怨技術部的研發落后于其他企業，技術部埋怨財務部的科研經費投入不足拖累研發速度，生產部抱怨市場部沒有及時反饋銷售情況，各部門都抱怨人事部人員供應不足。組織文化的缺失使得組織的協同效率低下，面對問題首先想到的是指責和推諉，這種不好的工作風氣使員工對企業逐漸失去信心，歸屬感弱使員工流失。

（二）薪酬激勵效果不明顯

企業向員工支付報酬既是企業的法律義務，也是有效激勵員工干勁的重要措施。可是從對HT公司的調研情況來看，該企業的薪酬明顯存在競爭力和激勵性不足的問題。例如，HT公司的一線紡織女工月收入是3000元及五險一金，而同行其他企業的同崗位薪酬是3500元及五險一金。這每月500元的差距打擊了多少員工的積極性，又使多少女工流失，其他崗位也不同程度地存在同樣的問題。該企業的薪酬等級劃分簡單，至上而下分三級：第一級是總經理，月薪7000元～8000元；第二級是副總經理，月薪5000元～6000元；第三級是基層員工，月薪3000元～3500元。這種三級薪酬劃分雖然簡單明了，但是沒有充分地體現出實際工作的特點，且每一級別的彈性空間不大，不能有效地激勵員工的積極性。

（三）合同制度不完善

在對HT公司的調研中發現員工對于企業的勞動合同管理頗有看法。對于該企業37位不同崗位的員工對于勞動合同管理的想法進行訪談。上述問題顯示出該企業的合同制度不健全，企業從節省成本的角度出發，以為不簽勞動合同省時省力，更方便管理，但是上面的信息說明企業在勞動合同的管理上存在一定的違法行為，實際上為企業發展埋下了諸多隱患，如果出現安全事故或者員工上告，企業將承擔法律責任和經濟賠償，而這種行為的本身也使員工像“流沙”一樣來去自如，加大了人員的不穩定因素。

（四）對于人才價值不夠重視

企業管理以人為本，中小紡織企業面對著產業升級，由勞動密集型向知識密集型轉變的關頭，更要尊重人才，尊重人才的價值，企業才能獲得長遠的發展。HT公司當然也知道以人為本的重要性，但是不尊重員工價值的事情還是時有發生。員工的價值主要體現在其知識儲備和運用、優秀品質、工作的創造力、核心崗位員工的技能和才能等等。對于這些因素的重視在該企業的人員管理中并沒有得到充分的體現，只是簡單地將生產收益作為評價員工好壞的唯一標準。基層員工提出的意見或建議并沒有得到管理者的充分重視，更極少采納，對于員工的需求關心甚少，尤其是技術部的人員，管理者只是關注技術成果，對于員工在研發過程中遇到的實際困難所給予的幫助十分有限，這無疑會在員工的心理上產生孤立無援的感覺，加速人員流失。

四、我國中小紡織企業應對人才流失的策略

（一）建立具有凝聚力的企業文化

正如上文中論述的那樣，強企業文化的凝聚力是不容忽視的。市場經濟的激烈競爭靠單個人的力量不能夠形成競爭優勢，這就需要團隊的力量，而這種團隊力量的發揮需要靠企業文化的凝聚和傳承。通過樹立品牌文化增強員工的責任感和榮譽感，健全規章制度使管理更加科學有序，增強員工的歸屬感和安全感，通過文體活動拉近上下級之間、同級之間、部門之間的心理距離，使彼此的關系更加融洽，有利于提升工作的默契和協同效應。通過溝通管理者可以深入地了解員工需求，并引導員工在企業發展的過程中滿足個人的職業理想，增進員工對于企業價值觀的認同和歸屬，踐行現代管理的雙贏理念。構建有特色的企業文化需要上下一心，共同努力，管理者要一馬當先，以身作則，只有員工看到了企業重視員工的誠意才會從根本上融入企業文化，增強員工對企業的組織承諾和忠誠感。

（二）建立具有吸引力和競爭力的薪酬制度

有吸引力和競爭力的薪酬會為企業贏得更多的人才支持，出現人心聚攏的景象。企業要從自身的實際出發優化薪酬制度，而不能照搬套用其他企業的做法。HT公司根據其自身的情況薪酬制度可以做如下的調整。這種調整將該企業各崗位薪酬的內部構成都十分詳盡地展現出來，可以更好地反映員工的業績與價值，不僅能夠激勵員工努力進取，激發員工自我管理的積極性，年終的收獲還能夠帶給員工更多的期待和成就感。另外，該公司的薪級也應該做適當的調整，可以在原有基礎上進一步細化。將企業法人以及合伙人作為1-2級，將總經理作為3-5級，將副總經理作為6-9級，將基層員工作為10-13級。報酬的層級由原來的3級調整為13級，符合實際的工作需求，又加大了崗位薪酬的彈性，可以極大地提高員工的積極性。

（三）完善勞動合同制度

根據HT公司反映出來的問題，我國中小紡織企業應該在人事管理中尤其要做好以下兩方面的工作。一是企業的管理者一定要規范合同制度。與員工建立勞動勞動關系的同時簽訂勞動合同既是法律的硬性要求，也是對勞資雙方的法律保護。企業要長遠發展總是鉆法律空子會給企業招致很多法律隱患，不但不能從中獲利反而會有更大的損失，比如企業形象、員工凝聚力、經濟利益等都會因此受損，使企業發展不能長遠。二是人事部門一定要承擔起相應的職責。及時更新員工信息，做好員工服務，并要根據企業實際不斷完善企業的人事管理。比如社會保險、薪酬激勵等，爭取以一種服務的態度幫助企業內部的所有成員解決好相應的問題。注重員工培訓與潛能開發，引導員工將個人需求向企業需求靠攏，實現企業和員工共同成長，共同發展。

（四）加大人才培訓與開發的力度

人才價值除了企業對人才的重視之外，還在于人才到底能夠為企業創造多少價值。美國通用公司的前CEO杰克•韋爾奇的活力曲線，將員工分為了三類人，即核心員工占20%、一般員工占70%和落后員工占10%。對不同的員工有不同的管理和激勵措施，體現為重點激勵、科學管理和裁員。這種方式在一定程度上略顯苛刻，但能夠在短時間內加強對員工的管理和激勵，使員工增強緊迫感和進取心，從而有利于形成企業的競爭優勢，華為正是該理論的受益者。此外，企業激發員工的潛能還要從幫助員工提高自身能力的員工培訓入手。企業應該保證每年從收益中支出一部分穩定的資金投入到員工培訓中，從短期來看企業或許多花費了一些資金，但是從長遠來看，這是企業長久獲得優秀人才最好的辦法。無論是企業內培訓還是企業外培訓，都可以根據企業發展目標和戰略進行選擇，這對于企業管理者尊重員工，尊重員工的價值都是重要的體現。

五、結語

中小紡織企業在激烈的市場競爭的大潮中處于風雨飄搖的成長階段，機遇與挑戰并存，培養企業的核心競爭力就要培養企業的核心隊伍，人才對于中小紡織企業而言任何時候都是重要問題，只有建立具有凝聚力的企業文化、有競爭力的薪酬激勵制度、規范的管理制度才能真正地體現企業對于人才的重視，對于企業未來發展的重視。

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作者：劉佳鑫 單位：連財經學院