房地產財務工作的變革與創新

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摘要：隨著社會的快速進步，我國大數據技術以及云計算技術發展日新月異，企業財務共享中心發展步伐也在不斷加快。與此同時，面對我國宏觀經濟發展的新形勢，近幾年來國內房地產行業競爭也日趨激烈，如何在新時代經濟發展背景下不斷提升財務內部管理、有效控制管理成本，已成為大型房地產企業財務工作未來發展中面臨的重要課題和巨大挑戰。而財務共享模式正是解決該問題的有效舉措。本文對財務共享中心趨勢下房地產財務工作的變革和創新給予了一定探究，僅供參考。

關鍵詞：財務共享中心；房地產；財務管理；改革；創新

隨著經濟全球化快速推進，經濟下行壓力不斷增大，經濟結構逐漸轉型，人力、資源等各方面成本不斷上升。為了滿足現代化經濟發展需求，我國房地產企業面臨著經濟結構轉型、有效控制成本、實現精細化管理的新挑戰。而興起于20世紀80年代的財務共享管理模式能夠有效改善大型房地產企業機構臃腫、層級組織結構冗余、管理成本高、信息交流滯后等現象，隨著房地產行業龍頭“萬科”已經實現財務共享中心建設，其他房地產行業在財務共享中心趨勢下也面臨著財務工作的變革和創新問題。

一、財務共享中心概念以及發展趨勢概述

財務共享服務中心最早是在福特公司建立，其將整個企業共有的、重復的、簡單的財務工作進行了集中，并在共享中心平臺進行標準地統一管理，其大大地提升了企業的管理效率，并有效降低了企業運營成本。21世紀以來，隨著經濟全球化發展腳步不斷加快以及信息技術的快速更新，共享服務中心全球范圍發展十分迅速，許多大型企業紛紛加入籌建、運行、實施的行列，例如GSB、惠普、中興等。對于大型集團企業而言，財務共享服務中心能夠幫助企業大幅度提升管理質量以及效率、有效控制企業成本，進而提高企業核心競爭力。

二、房地產企業財務組織、業務管理現狀分析

（一）房地產企業財務管理現狀

隨著我國城鎮化的不斷推進，越來越多的房地產企業集團實施戰略擴張政策，其子公司遍布各個城市。當前，大型房地產企業在組織結構上通常分為三個層級，分別是：集團公司、區域（城市）公司、項目公司，因此其財務組織結構也分為：集團公司財務部、區域（城市）財務部、項目公司財務部。另外，在業務形態上，國內許多大型房地產企業均涉足多元化經營，例如：住宅、酒店、辦公樓、購物中心、高爾夫球場、餐飲、物業等。雖然其營收金額較大但是相比其他行業利潤率水平較低，財務人員數量較多，財務整體管理效率較低，管理成本偏高，在信息系統上雖然技術和設備先進但是協調性差。

（二）分析

實際上，盡管房地產企業業態多元，在進行財務核算時具體對象和科目也各不相同，但是其財務流程可以通過標準化管控實現。對于我國大部分房地產企業而言，其財務部門主要工作內容基本上分為以下幾種。（1）收、退款業務，其中收款業務主要包括收取業務房款、認籌金、誠意金、租金等；退款業務主要包括完成業主面積差、認籌金等退款。（2）支付業務，其中業務內容主要包括支付行政費用報銷、支付合同費用、支付營銷費用等。（3）資金調度業務，主要指企業內部的資金劃撥。（4）不涉及資金收支但是需要前臺提供賬務處理依據的業務，例如：土地使用稅、房產稅、城鎮土地使用稅等非常規會計期間計提稅費；利潤劃分；期末計提的減值準備等。對以上工作內容進行總結，其可以概括為三個部分，即收、付款，資金管理以及背后的核算管理。就現階段而言，幾乎每個大型房地產企業的財務組織都具備這些職能。而在傳統財務管理模式下，每個層級都配備了一定數量的財務人員，其溝通成本、管理成本偏高，而且很容易導致標準不夠統一、數據存在錯漏、操作不夠準確等現象。隨著越來越多的房地產企業意識到該問題的重要性，其開始不斷探索改革創新之道。在考察業務流程以及操作內容以后，可以發現，除了在收款和一些小額支付款方面不太相同，其他財務業務的標準化、重復性程度較高，其完全可以進行集中式后臺操作。當前，已經有個別房地產企業開始籌建或者已開始運行財務共享中心，并且有的已經取得顯著效果。筆者相信，在不久的未來，越來越多的大型房地產企業會陸續加入建設“財務共享中心”的隊伍當中。

三、在財務中心趨勢下房地產財務工作的變革與創新

（一）變革和創新理念

財務共享中心的理念在于將企業不同層級財務信息進行集中加工整理和報送，在企業財務管理上降低工作量、解放勞動力、降低管理成本，其最突出的特點在于將本質相同的業務進行標準化、流程化、統一化管理，實現規模效應。由于其徹底改變了以往的財務管理模式，財務人員的工作內容也將發生巨大改變，因此在企業具體的變革和創新中，應結合集團企業自身實際情況從更新理念、組織結構、財務流程、信息系統等方面下手，由于其系統性特點顯著，無法做到一蹴而就，因此在改革和創新過程中企業應遵循循序漸進的原則，實施試點先行、分部構建、全面鋪開的方法。

（二）財務組織結構、業務流程升級

在財務共享中心趨勢下，企業內部組織結構應朝著專業化、標準化、流程化方向變革。例如，將企業財務管理中從事標準化工作的會計核算人員進行抽離，將其統一到財務共享中心，各區域（城市）財務部以及項目公司財務部不再配備會計核算人員，只配備相應對接人員，負責審核原始票據合法性、規范性，并將其上傳到財務管理后臺。以中鐵二局房地產集團公司為例，由于在2011-2014年期間集團公司由于擴張性收購以及合作開發項目規模不斷擴大，加上新項目股權結構復雜、人員結構性不足、層級多、流程長，其很難實現標準、統一的財務監管，分散的財務管理導致企業財務管理風險頻發，難以滿足新時代經濟發展對其提出的最新挑戰和要求，因此近年來其不斷朝著財務共享中心管理模式進行管理變革。首先，在組織結構上，其建立了隸屬于集團財會部的財務共享中心，并明確了財務共享中心的具體職能，一是會計核算、財務信息反映，二是財務控制、監督職能。因此，其分別成立了成本組、資金管理組、費用報銷組、預決算組、綜合信息檔案組。其次，在財務流程上，其為了避免同質業務管理不統一的情況，將分子公司的業務流程進行了集中，統一由共享中心進行標準化、規范化管理執行。

（三）升級財務系統

在調整企業的組織結構以及業務流程后，為了滿足“共享服務中心”財務管理需求，必須對企業財務系統進行功能、性能以及流程的升級改造，防止出現業務運行需求和系統功能、流程以及性能不相符合情況。以安徽振興集團為例，其在業務形態上以房地產開發為核心，還涉及商業運營、物業管理、實業投資等內容，同時其擁有多家控股子公司，分布于上海、合肥等諸多城市。在財務共享中心趨勢下，其首先優化流程，將同質業務流程再造、統一標準。其次，在信息系統升級方面分別設置了費用管控系統、影像管理系統以及資金管理系統。費用管控系統屬于財務共享中心的核心系統，其以預算監控為前提實施管控企業日常運營、銷售、投資、營銷等各方面費用；影像管理系統則解決了跨地域審批核算，其實現了無紙化審批以及會計作業；資金管理系統指的是基于財務共享中心建立和運行“銀企互聯”模式，實現賬戶管理、資金劃轉、銀企對賬的緊密相連。雖然整個系統部分模塊還未完全實現，但是其所打造的集預算、資金、核算一體化的信息化系統，有利于企業財務管理模式不斷朝著財務共享中心管理模式趨勢全面鋪展開來，進而實現企業實現有序、集中、標準、統一的財務管理模式，并最終達到提高核心競爭力的目標。綜上所述，隨著提出新時代新發展理念，當前我國在大數據技術以及云計算等技術支持下已然進入新的經濟發展時期。雖然財務共享服務當前在中國還沒有普及，不過我國財務共享中心建設氣氛已愈來愈濃。因此，筆者相信，“共享服務中心”是大型房地產企業未來發展的大勢所趨，其有利于大型房地產企業優化組織結構、提升財務管理質量和效率，降低企業運營成本。在財務共享中心趨勢下企業必須與時俱進，及時更新財務管理觀念，不斷探索和創新財務管理工作，進而有效提高其核心競爭力。

參考文獻

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［3］崔航志.財務共享服務中心的建立與運營探究［D］.河南財經政法大學,2016.

作者：付巍 單位：重慶上善置地有限公司