企業(yè)成本管理方法與措施(9篇)

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第一篇：快遞企業(yè)成本管理中作業(yè)成本法的應(yīng)用

摘要：近十幾年來，國內(nèi)的快遞企業(yè)一直在不斷地發(fā)展，尤其在進(jìn)入電子商務(wù)高速發(fā)展階段后，國內(nèi)快遞企業(yè)開始高速發(fā)展。本文研究了作業(yè)成本法理論，在目前的研究基礎(chǔ)上，通過與傳統(tǒng)成本法的比較，論述了作業(yè)成本法應(yīng)用于快遞企業(yè)成本控制的可行性和必要性。

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；快遞企業(yè)；成本管理

一、作業(yè)成本法的原理

作業(yè)成本法的基本原理就是以作業(yè)為核算對象，根據(jù)資源動(dòng)因把資源的消耗價(jià)值分配到作業(yè)，再由作業(yè)根據(jù)成本動(dòng)因追蹤到產(chǎn)品成本，最后計(jì)算出產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本計(jì)算程序需要分為三個(gè)步驟。

1.確認(rèn)作業(yè)中心，并在每一個(gè)作業(yè)中心，根據(jù)資源種類分別設(shè)立資源庫，把該制造中心所消耗的資源價(jià)值歸集到各資源庫中。

2.確認(rèn)作業(yè)，為每項(xiàng)作業(yè)建立作業(yè)成本庫，將作業(yè)中心的各資源消耗價(jià)值再按照資源類別分配到作業(yè)成本庫中。

3.將各作業(yè)成本庫價(jià)值分配到最終產(chǎn)品，最后計(jì)算出產(chǎn)品成本。

二、快遞企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本法的意義

1.傳統(tǒng)成本方法存在固有的缺陷。快遞企業(yè)的成本構(gòu)成中，運(yùn)營間接費(fèi)用在成本總費(fèi)用中占著很高的比例，然而傳統(tǒng)成本法在對間接費(fèi)用核算時(shí)分配不準(zhǔn)確，這將容易造成成本費(fèi)用信息的扭曲，不利于企業(yè)管理者做出相應(yīng)的決策。

2.客戶對服務(wù)要求的多樣化和個(gè)性化。對于快遞企業(yè)而言，它的產(chǎn)品就是它的快遞服務(wù)。顯然不同的快件運(yùn)送就決定了不同的快遞服務(wù)，快遞服務(wù)的差異性以及客戶的個(gè)性化要求就決定了快遞企業(yè)服務(wù)的多樣化和個(gè)性化。

3.企業(yè)間日益激烈的競爭要求。我國的快遞企業(yè)間的競爭是非常激烈的，它們除了和頗具實(shí)力的外資企業(yè)競爭外，更多的是與國內(nèi)同水平企業(yè)的競爭。由于快遞企業(yè)自身的特殊性，快遞企業(yè)很難通過對產(chǎn)品服務(wù)的高定價(jià)戰(zhàn)勝對方，因此最大可能地降低服務(wù)的成本就成了各快遞公司制勝的關(guān)鍵。

三、快遞企業(yè)作業(yè)成本控制體系的建立

快遞企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建主要用到三方面的理論知識(shí)，分別是作業(yè)成本法理論、物流成本理論和信息技術(shù)管理理論。

1.建立作業(yè)成本控制體系的理論依據(jù)。一般來說，快遞企業(yè)都是提前與合作伙伴簽訂快遞服務(wù)合同。但是因?yàn)槊總€(gè)服務(wù)對象的要求不同，服務(wù)項(xiàng)目的成本和定價(jià)就會(huì)有差異，因此我們在核算和控制成本時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算和準(zhǔn)確分?jǐn)偂?/p>

2.快遞企業(yè)作業(yè)成本控制體系框架的構(gòu)建。（1）確定快遞服務(wù)的主要作業(yè)。不同的快遞服務(wù)會(huì)存在不同的作業(yè)類型，一般來說，絕大多數(shù)快遞企業(yè)的快遞服務(wù)具有7種作業(yè)類型，分別是業(yè)務(wù)承接、貨物運(yùn)送、貨物存儲(chǔ)、貨物包裝、裝卸搬運(yùn)、客戶服務(wù)和內(nèi)部管理。這7種作業(yè)類型又可以具體地劃分為以下的作業(yè)項(xiàng)目.（2）確認(rèn)和計(jì)量各作業(yè)的資源消耗。在確定了快遞企業(yè)的主要作業(yè)后，我們需要分析這些作業(yè)的資源消耗情況。我們首先需要確定成本項(xiàng)目，再在各個(gè)作業(yè)中分別設(shè)立成本項(xiàng)目。根據(jù)各作業(yè)的消耗的資源計(jì)算作業(yè)的資源消耗價(jià)值。（3）根據(jù)資源動(dòng)因并歸集作業(yè)成本形成作業(yè)成本庫。①根據(jù)資源成本動(dòng)因分析，找到資源動(dòng)因量，求出資源分配率。資源分配率=資源消耗成本／資源動(dòng)因量。②計(jì)算作業(yè)成本。作業(yè)成本=作業(yè)的資源分配率×作業(yè)的動(dòng)因總量。③確認(rèn)作業(yè)中心并計(jì)算作業(yè)中心成本。根據(jù)相同或相似的作業(yè)特征屬性，企業(yè)可以將各作業(yè)分為幾個(gè)作業(yè)中心。快遞企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)類型分為7個(gè)作業(yè)中心。每個(gè)作業(yè)中心歸集其屬下的各作業(yè)的成本，建立作業(yè)中心成本庫，求出作業(yè)中心總成本。計(jì)算公式如下;作業(yè)中心成本庫成本=∑同屬性作業(yè)成本（4）根據(jù)作業(yè)動(dòng)因并分配作業(yè)成本中心成本。作業(yè)動(dòng)因是將作業(yè)中心成本庫總成本分配到各個(gè)產(chǎn)品的依據(jù)。因此作業(yè)動(dòng)因率的確定直接關(guān)系到間接成本在各產(chǎn)品成本對象之間的分配。我們應(yīng)分析作業(yè)動(dòng)因元素，再取得作業(yè)動(dòng)因總量，最后求出作業(yè)成本分配率。計(jì)算公式如下；作業(yè)成本分配率=作業(yè)中心成本庫總成本/作業(yè)動(dòng)因總量。計(jì)算出作業(yè)成本分配率之后，按照各個(gè)作業(yè)分配率以及產(chǎn)品對象消耗的作業(yè)動(dòng)因量，求出該產(chǎn)品的間接成本。產(chǎn)品間接成本=∑（作業(yè)成本分配率×作業(yè)動(dòng)因數(shù)量）。（5）計(jì)算產(chǎn)品總成本和單位成本。在上一個(gè)環(huán)節(jié)中，我們得出了分配到各產(chǎn)品的間接成本，再加上產(chǎn)品直接消耗的直接成本，便可得到產(chǎn)品的總成本和單位成本。計(jì)算公式如下：直接成本=直接人工+直接材料+專屬費(fèi)用；產(chǎn)品總成本=產(chǎn)品直接成本+產(chǎn)品的間接成本；產(chǎn)品單位成本=產(chǎn)品總成本/產(chǎn)品數(shù)量。

四、作業(yè)成本法在快遞企業(yè)應(yīng)用的建議

1.建立有助于作業(yè)成本法實(shí)施的企業(yè)環(huán)境。首先，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部控制管理制度，提高企業(yè)相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。在實(shí)施作業(yè)成本法的過程中，企業(yè)要采用適合的會(huì)計(jì)核算方法，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審核管理，提高專業(yè)人員的專業(yè)水平。

2.立足自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分步實(shí)施。雖然各企業(yè)的作業(yè)成本法計(jì)算流程大致相同，但是快遞企業(yè)在實(shí)施的過程中切記不可照搬其他企業(yè)的應(yīng)用模式，應(yīng)該在借鑒別人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立自己的作業(yè)成本法應(yīng)用體系。只有這樣才能快速、準(zhǔn)確地核算企業(yè)的成本信息，并根據(jù)會(huì)計(jì)信息，管理者做出及時(shí)而精確的決策。

3.加強(qiáng)計(jì)算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息化。快遞企業(yè)的快遞服務(wù)具有快速、及時(shí)的特點(diǎn)。因此要實(shí)施作業(yè)成本法系統(tǒng)，快遞企業(yè)就要建立先進(jìn)的成本管理信息系統(tǒng)。作業(yè)成本法的實(shí)施與傳統(tǒng)成本法有很大的區(qū)別，因此快遞企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的計(jì)算機(jī)技術(shù)培訓(xùn)。

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作者：田賞

第二篇：中小型裝備制造企業(yè)質(zhì)量成本管理

摘要：文章介紹了質(zhì)量成本管理的內(nèi)容和構(gòu)成，針對中小型裝備制造企業(yè)的實(shí)際情況，存在的質(zhì)量問題，進(jìn)行整理分析和成本核算，從質(zhì)量成本視角對中小型裝備制造企業(yè)質(zhì)量管理中存在的問題，提出質(zhì)量改進(jìn)建議與措施。

關(guān)鍵詞：中小型裝備制造企業(yè)；質(zhì)量成本管理；改進(jìn)；措施

0引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，供應(yīng)商之間質(zhì)量的競爭日趨激烈，開展質(zhì)量管理己成為各國企業(yè)在市場競爭中獲勝的重要手段。我國中小型裝備制造企業(yè)在質(zhì)量管理中普遍存在兩種極端，一種是忽視產(chǎn)品質(zhì)量，追求生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致產(chǎn)品廢次率高，廠內(nèi)廠外損失嚴(yán)重，極大地浪費(fèi)了社會(huì)財(cái)富，更使消費(fèi)者蒙受損失；另一種是不計(jì)成本，一味追求“高質(zhì)量”，看不到經(jīng)濟(jì)效益，這兩種情形都反映了企業(yè)在質(zhì)量改進(jìn)與成本控制之間沒有進(jìn)行有效管理。如何有針對性地對裝備制造企業(yè)質(zhì)量成本管理進(jìn)行改進(jìn)，對提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、提升企業(yè)綜合能力等都具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1質(zhì)量成本管理的內(nèi)容與構(gòu)成

“質(zhì)量成本”的概念是1956年由美國通用電氣公司質(zhì)量管理專家菲根堡姆首先提出來的。菲根堡姆在哈佛商評(píng)中提出企業(yè)“運(yùn)行質(zhì)量成本”（OperationalQualityCosts）的概念，把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來研究，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性；隨后對該概念做進(jìn)一步發(fā)展，將產(chǎn)品質(zhì)量和成本相關(guān)聯(lián)，明確提出“質(zhì)量成本”是開展質(zhì)量保障活動(dòng)的費(fèi)用，與因產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，而引起的質(zhì)量損失成本之和[1]。而質(zhì)量保障成本包括預(yù)防成本、鑒定成本，產(chǎn)品質(zhì)量損失成本又包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本。預(yù)防成本是指為預(yù)防產(chǎn)品出現(xiàn)故障或不良而事先投入的費(fèi)用[2]，包括為了達(dá)到既定的質(zhì)量要求，而進(jìn)行的相關(guān)質(zhì)量管理活動(dòng)，如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品測試、質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量宣傳與培訓(xùn)、質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集與分析等等所支出的費(fèi)用；鑒定成本是指為鑒定產(chǎn)品質(zhì)量的符合性，而進(jìn)行檢驗(yàn)、試驗(yàn)所產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用[2]，包括測試和檢驗(yàn)外購原材料、零部件、外協(xié)件的成本，以及測試和檢驗(yàn)過程中使用的耗材、人力，以及相關(guān)量具、儀器、設(shè)備的養(yǎng)護(hù)等等與之相關(guān)的成本；內(nèi)部損失成本是指產(chǎn)品在交付客戶之前，沒能夠滿足既定質(zhì)量要求而產(chǎn)生的損失成本[2]，包括產(chǎn)成品或半成品的廢置、重檢、返工等造成的損失，故障造成的停工損失，以及排除故障恢復(fù)生產(chǎn)而支出的相關(guān)處理費(fèi)用等；外部損失成本是指產(chǎn)品在交付客戶之后，沒能夠滿足既定質(zhì)量要求而產(chǎn)生的損失成本[2]，包括處理客戶抱怨、投訴、索賠、訴訟所產(chǎn)生的費(fèi)用，產(chǎn)品保修、折價(jià)、退貨等所產(chǎn)生的費(fèi)用，以及因產(chǎn)品質(zhì)量問題而導(dǎo)致公司商譽(yù)受損，甚至丟失的客戶的損失。

2裝備制造企業(yè)質(zhì)量成本管理提升對策

2.1預(yù)防成本改進(jìn)措施

預(yù)防成本的投入可以帶動(dòng)中小型裝備制造企業(yè)的質(zhì)量流動(dòng)，損失成本的減少即是它的產(chǎn)出，預(yù)防成本和損失成本就像在杠桿的兩端，此消彼長，此長彼消，合理的預(yù)防成本的投入可以從損失成本的減少上得到更多的收益。一要提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期中，有這樣一個(gè)傳遞公式：1：10：100，指只花費(fèi)一元錢在設(shè)計(jì)中可以糾正的錯(cuò)誤，如果它通過制造過程，可能需要花費(fèi)十元錢來糾正，如果它通過售后過程，可能需要花費(fèi)一百元來糾正，甚至更多。中小型裝備制造企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，需要系統(tǒng)籌劃，不僅要考慮零部件的功能、強(qiáng)度和韌性，還需要通盤考慮，如果專用機(jī)械產(chǎn)品的服務(wù)年限為六年，但它的一些部件可能是在二三年需要修理或更新，這樣一來就增加了失敗的成本。設(shè)計(jì)時(shí)，各部件應(yīng)視作一個(gè)機(jī)床整體的組成部分，實(shí)現(xiàn)“等強(qiáng)失效”[3]。當(dāng)然，所提出的設(shè)計(jì)原則，增加了設(shè)計(jì)的難度，但大大提高了設(shè)計(jì)的質(zhì)量，以避免社會(huì)財(cái)富和資源的浪費(fèi)。二要加強(qiáng)人員培訓(xùn)。21世紀(jì)企業(yè)的生存與發(fā)展早已與“人”這一重要的生產(chǎn)因素緊密相連。加強(qiáng)人員培訓(xùn)能夠讓員工形成共同的人生觀價(jià)值觀，增強(qiáng)凝聚力，提升工作技能，并能有效激勵(lì)員工，積極投入工作。鑒于中小型裝備制造企業(yè)操作員工流動(dòng)性大，文化水平有限，專業(yè)素質(zhì)不高。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)全員培訓(xùn)：①對全體人員，尤其是新進(jìn)人員，開展質(zhì)量宣貫工作，將公司追求的質(zhì)量文化傳遞至每位員工，規(guī)范新進(jìn)員工的行為；②對操作人員，結(jié)合實(shí)際的工作崗位，開展有針對性的技能培訓(xùn)，提升、更新操作技能，對具體所從事的崗位從工藝卡片、圖紙到突發(fā)狀況的應(yīng)對，做全面的培訓(xùn)，補(bǔ)充操作人員崗位理論知識(shí)，使其不但知其然，而且知其所以然；③對管理人員，開展具體質(zhì)量管理方法與技術(shù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，使其了解當(dāng)前管理上的新理念、思路與方法，如若運(yùn)用于企業(yè)實(shí)際，會(huì)為企業(yè)管理帶來相當(dāng)大的改觀。車間管理人員在現(xiàn)場管理方面就有許多需要借鑒和學(xué)習(xí)的地方，辦公室的人事管理在人員激勵(lì)方面也可以再學(xué)習(xí)提升一下。三要開展質(zhì)量管理活動(dòng)。阿伯丁運(yùn)用三個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)：一次合格率，為評(píng)價(jià)產(chǎn)品的生產(chǎn)返工前，符合標(biāo)準(zhǔn)的程度；總體合格率，為生產(chǎn)全部完成后（含返工），符合標(biāo)準(zhǔn)的程度；每百萬失敗的機(jī)會(huì)，反映與六西格瑪?shù)牟罹啵瑢⑵髽I(yè)劃分為三類，上、中、下游企業(yè)。不同類型的企業(yè)質(zhì)量管理活動(dòng)規(guī)劃的重點(diǎn)有所差異[4]。對于下游企業(yè)，首先，需要加強(qiáng)質(zhì)量管理的宣傳與推廣。其次，質(zhì)量成本需要測量，需要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。第三，質(zhì)量管理計(jì)劃需具有可執(zhí)行性和可追溯性，落實(shí)到具體部門和人員，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)提高效率。對于中游企業(yè)，首先得建立企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程，建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并逐漸形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序。其次，有效地利用供應(yīng)商，并鏈接內(nèi)部生產(chǎn)和客戶信息，全球化供應(yīng)的今天，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量成本，質(zhì)量流動(dòng)必須在整個(gè)價(jià)值鏈上透明存在。第三，建立自動(dòng)跟蹤、溯源系統(tǒng)。對于上游企業(yè)，首先，要發(fā)揚(yáng)各自聰明才智，組合使用自動(dòng)化數(shù)據(jù)采集信息和價(jià)值鏈上的質(zhì)量信息，繼續(xù)保持已建立的競爭優(yōu)勢。其次，要建立JIT系統(tǒng)。

2.2鑒定成本改進(jìn)措施

①控制外購件、外協(xié)件的鑒定成本。鑒于中小型裝備制造企業(yè)的規(guī)模和工藝能力，生產(chǎn)過程需要大量的外購零部件、標(biāo)準(zhǔn)件和外協(xié)件，外購件、外協(xié)件的質(zhì)量也是生產(chǎn)出高品質(zhì)產(chǎn)品的重要因素。除了加強(qiáng)進(jìn)貨檢驗(yàn)以規(guī)避不合格的零部件、標(biāo)準(zhǔn)件和外協(xié)件進(jìn)入裝配生產(chǎn)的方法，還有些效用更好的辦法，企業(yè)可以開展供方評(píng)價(jià)，擇優(yōu)選擇零部件標(biāo)準(zhǔn)件的供應(yīng)商，在外協(xié)方不可選擇的情況下，企業(yè)可以為外協(xié)廠方聯(lián)系專家?guī)椭笇?dǎo)生產(chǎn)，改善外協(xié)件的質(zhì)量和質(zhì)量穩(wěn)定性，以此來控制外購件、外協(xié)件的檢驗(yàn)和測試成本。②建立企業(yè)最高計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。中小型裝備制造企業(yè)產(chǎn)品制造量大，企業(yè)可以采取自檢與送檢相結(jié)合的方式，來校準(zhǔn)計(jì)量儀器。對于使用頻繁、使用量大的計(jì)量儀器，可以建立企業(yè)最高計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)最高計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)定期送檢維護(hù)，再用檢定后有效的企業(yè)最高計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)校準(zhǔn)內(nèi)部在用的計(jì)量器具，這樣既實(shí)現(xiàn)量值傳遞，保證在用計(jì)量器具的準(zhǔn)確性，又大大節(jié)約了檢定校準(zhǔn)的費(fèi)用。③合理配置質(zhì)檢室。設(shè)置質(zhì)檢室，開展產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和過程抽檢，可以監(jiān)督控制產(chǎn)品質(zhì)量，某種程度上質(zhì)檢室的規(guī)模和檢測能力間接反映企業(yè)質(zhì)量管理水平，但作為處于發(fā)展階段的中小型裝備制造企業(yè)，質(zhì)檢室的規(guī)模不是越大越好，檢測的項(xiàng)目不是越全越好，儀器數(shù)量也不是越多越好，應(yīng)結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)際需求，合理配置與其相適應(yīng)的質(zhì)檢能力。如有些項(xiàng)目的檢測所需儀器相當(dāng)昂貴，使用、維護(hù)成本高，企業(yè)不必增加該檢測項(xiàng)目，不必為增添該項(xiàng)目而用去大量的設(shè)備購置款，維護(hù)款，檢測人員培訓(xùn)費(fèi)等，可以與專業(yè)檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)簽定檢測服務(wù)合同，打包購買該項(xiàng)目的檢測服務(wù)，從而降低鑒定成本。

2.3內(nèi)部失敗成本改進(jìn)措施

①設(shè)置生產(chǎn)過程的關(guān)鍵點(diǎn)檢驗(yàn)。中小型裝備制造企業(yè)比較重視產(chǎn)品交貨前的成品質(zhì)量檢驗(yàn)，制造過程中的中間產(chǎn)品很少檢驗(yàn)，中間品中的殘次品，不合格品很難被發(fā)現(xiàn)，而不合格中間品在正常生產(chǎn)中流轉(zhuǎn)，會(huì)不斷擴(kuò)增內(nèi)部失敗成本，造成后道工序中人力、物力和時(shí)間的二次浪費(fèi)。因此，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，應(yīng)合理增設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)檢驗(yàn)，增加過程檢驗(yàn)力度，確保不合格中間品能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，避免流入下道工序，造成內(nèi)部失敗成本的擴(kuò)增。②開展QC小組活動(dòng)。企業(yè)應(yīng)廣泛運(yùn)用基層組織平臺(tái)，在工作之余定期組織開展QC小組活動(dòng)，以頭腦風(fēng)暴的形式，集所有人的智慧，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)與創(chuàng)新，努力使企業(yè)形成一個(gè)質(zhì)量創(chuàng)新無大小的氛圍，將質(zhì)量創(chuàng)新變成一種習(xí)慣，在身邊的工作中，處處存有改進(jìn)的地方，創(chuàng)新的空間，運(yùn)用這些善于發(fā)現(xiàn)的眼睛和善于思索的腦袋，來不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低內(nèi)部質(zhì)量損失成本。

2.4外部失敗成本改進(jìn)措施

隨著人們對產(chǎn)品的品質(zhì)越發(fā)苛求，維權(quán)意識(shí)越發(fā)強(qiáng)烈，產(chǎn)品售后質(zhì)量的糾紛，往往需要花費(fèi)企業(yè)大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間去處理，平復(fù)，消除影響。中小型裝備制造企業(yè)也是如此，使用方一旦有質(zhì)量異議產(chǎn)生，企業(yè)就會(huì)花費(fèi)大量的維修費(fèi)用、索賠費(fèi)用，并造成一定的商譽(yù)損失。所以為了有效地降低外部質(zhì)量損失成本，最根本的方法是使其發(fā)生在工廠內(nèi)部，將其轉(zhuǎn)化為可控的內(nèi)部質(zhì)量損失成本，減少難以控制的外部費(fèi)用和商譽(yù)損失。如果不可避免的發(fā)生了客戶抱怨，投訴等外部訴求，企業(yè)要以積極真誠的態(tài)度，從容應(yīng)對，不能忽視，任其發(fā)展，應(yīng)盡可能降低外部質(zhì)量損失成本。為此，企業(yè)應(yīng)成立一個(gè)專業(yè)的售后技術(shù)服務(wù)中心，建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，搭建一個(gè)與客戶之間的交流平臺(tái)，招聘具有客服經(jīng)驗(yàn)的人員，以真誠的態(tài)度，敏銳的判斷，專業(yè)的服務(wù)，良好的溝通，來解決客戶抱怨，處理客戶訴求，使外部質(zhì)量損失成本盡量最小化。

作者：范燕 單位：南通航海機(jī)械集團(tuán)有限公司

第三篇：出版企業(yè)成本管理的思考

摘要：面對信息技術(shù)的發(fā)展和激烈的市場競爭，通過優(yōu)化成本管理提高核心競爭力是出版企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。現(xiàn)階段，出版企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，但很多企業(yè)還沒有找到成本控制的重點(diǎn)和方向，對成本管理的先進(jìn)方法沒有清晰的把握，因此無法開展切實(shí)有效的成本管理措施。文章通過分析出版企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題，指出優(yōu)化成本管理水平的具體措施，對出版企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：出版企業(yè)；成本管理；動(dòng)態(tài)管理

在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，出版企業(yè)面對著瞬息萬變的市場、電子出版物的異軍突起和網(wǎng)絡(luò)閱讀量激增對傳統(tǒng)紙質(zhì)閱讀的沖擊，要深化改革、實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益雙贏，樹立現(xiàn)代成本管理觀念對出版企業(yè)尤為重要。

一、出版企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題

（一）成本管理觀念陳舊

成本管理的目的是通過成本的預(yù)測、比較和評(píng)估，提高企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出版企業(yè)對圖書成本的管理卻仍停留在事后成本核算的層面，不重視事前對成本的預(yù)測，事中對成本的控制和事后對成本的分析，缺乏對成本的把控，影響企業(yè)效益的有效提升和可持續(xù)發(fā)展，使得提高企業(yè)的核心競爭力變得無從談起。所以，傳統(tǒng)的事后成本核算已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代出版企業(yè)發(fā)展的需要，甚至阻礙了出版企業(yè)深化改革的進(jìn)程。現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的理念是產(chǎn)品生產(chǎn)成本在設(shè)計(jì)時(shí)就已經(jīng)固化，設(shè)計(jì)是降低生產(chǎn)成本的重要環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)完成后，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低成本的幅度就很小，可以說是事倍功半。因此，要在設(shè)計(jì)階段從源頭降低生產(chǎn)成本。出版企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理將重點(diǎn)放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過加強(qiáng)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)和要素成本的經(jīng)營性控制，如通過提高產(chǎn)能、合理化生產(chǎn)過程中的作業(yè)安排等，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。但是，在選題策劃階段，選題一經(jīng)確定，結(jié)合圖書的開本、版式設(shè)計(jì)、紙張大小的選用等，出版圖書的稿費(fèi)、編輯加工成本、紙張材料的消耗、排版印刷成本等要素成本就基本確定了。圖書進(jìn)入編輯過程后，基本沒有降低成本的潛力。因此，只在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，難以真正實(shí)現(xiàn)有效的成本管理，成本管理的重心應(yīng)在選題策劃階段。

（二）成本管理范圍狹窄

成本管理的對象只針對圖書生產(chǎn)成本，判斷產(chǎn)品是否盈利的財(cái)務(wù)邏輯標(biāo)準(zhǔn)是看圖書銷售收入是否大于生產(chǎn)成本，這是一種短視的產(chǎn)品決策觀。圖書的成本包括研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、營銷成本及管理成本，因此，應(yīng)通過管控整個(gè)價(jià)值鏈的成本實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。從圖書選題策劃、開發(fā)設(shè)計(jì)、編輯加工，到原材料紙張的供應(yīng)、圖書的印刷裝訂和發(fā)行銷售，整個(gè)價(jià)值鏈發(fā)生的成本都列入成本管理的范疇，從而進(jìn)行全方位的成本控制，準(zhǔn)確地核算圖書成本，并將供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)與出版企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。

（三）缺乏動(dòng)態(tài)的成本管理

成本管理更多地關(guān)注于圖書編、印、發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)獨(dú)立發(fā)生的成本項(xiàng)目，以求得獨(dú)立發(fā)生的各成本之和最低。但事實(shí)上，在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系。從成本發(fā)生角度，花費(fèi)在圖書選題策劃設(shè)計(jì)中的成本較多，將有可能直接降低生產(chǎn)成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增加對圖書印刷質(zhì)量的監(jiān)督、編輯培訓(xùn)方面的資源投入，將有助于降低發(fā)行環(huán)節(jié)的成本。

二、優(yōu)化出版企業(yè)成本管理水平的具體措施

出版企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式制約著企業(yè)的發(fā)展。只重視事后成本核算，將圖書的各項(xiàng)生產(chǎn)成本簡單歸集加總，忽視成本的事前預(yù)測和事中控制，財(cái)務(wù)部只是被動(dòng)地計(jì)賬，而無法把控成本。圖書成本核算范圍局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只一味地追求降低生產(chǎn)成本，圖書質(zhì)量不能得到保障，企業(yè)的發(fā)展無從談起。當(dāng)前，出版業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)要生存、發(fā)展，必然要擯棄陳舊的成本管理理念，增強(qiáng)現(xiàn)代成本管理意識(shí)，擴(kuò)大成本管理的范圍，實(shí)行動(dòng)態(tài)的成本管理，應(yīng)通過以下四個(gè)方面的具體措施來優(yōu)化成本的管理。

（一）加強(qiáng)選題策劃成本管理

選題策劃是出版社的基礎(chǔ)決策，選題策劃成本管理是成本管理最重要的環(huán)節(jié)。要從選題策劃論證、進(jìn)行可行性研究起就注入成本思想，確立具有長遠(yuǎn)發(fā)展觀的成本意識(shí)。首先，選題策劃的成本管理要從質(zhì)量控制入手。要以市場需求為導(dǎo)向，預(yù)測讀者和市場需求的發(fā)展趨勢，研究讀者和市場的潛在需要，以戰(zhàn)略的眼光和超前意識(shí)設(shè)計(jì)選題，分析選題的獲利能力及市場競爭力，從選題差異化的視角尋找利潤增長點(diǎn)，經(jīng)過充分的調(diào)查和反復(fù)的論證，取得圖書出版的最佳效益。顯然，正確的選題是最有效的成本控制，而選題失誤則會(huì)給企業(yè)帶來損失。因此，必須在選題階段實(shí)施選題質(zhì)量控制，只有高質(zhì)量的選題，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益。其次，選題策劃的成本管理要從目標(biāo)成本入手。根據(jù)出版企業(yè)的預(yù)期效益，設(shè)定目標(biāo)利潤，通過全面考慮成本的管控，與編輯人員、印制管理人員、營銷人員等溝通確定圖書的價(jià)格，目標(biāo)成本就基本確定了。確定目標(biāo)成本后，編輯人員和發(fā)行人員對圖書的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、上市時(shí)機(jī)等提出建議，并根據(jù)市場情況進(jìn)行成本預(yù)算，將策劃費(fèi)、材料費(fèi)、稿酬、編校費(fèi)、印刷費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、發(fā)行費(fèi)等費(fèi)用加總，若低于目標(biāo)成本，則圖書有盈利空間；若高于目標(biāo)成本，則需找出成本較高的環(huán)節(jié)，重新設(shè)計(jì)，擠壓成本，實(shí)現(xiàn)有效的成本管理。

（二）加強(qiáng)出版設(shè)計(jì)成本管理

圖書出版設(shè)計(jì)過程要合理把握圖書的成本因素，通過圖書開本的設(shè)定、版式設(shè)計(jì)、紙張的合理利用和裝幀材料的選用、封面和環(huán)襯的設(shè)計(jì)等，把技術(shù)和成本結(jié)合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本。比如圖書的開本規(guī)格要盡量標(biāo)準(zhǔn)化，以有利于紙張的采購和機(jī)器的印刷；版式設(shè)計(jì)既要考慮版面的美觀大方，又要考慮紙張的有效利用和圖書的市場定價(jià)，充分結(jié)合所有因素，使圖書成本達(dá)到最優(yōu)。出版設(shè)計(jì)的原則，應(yīng)是圖書內(nèi)容與外觀形式的統(tǒng)一，美觀實(shí)用與成本節(jié)約的統(tǒng)一。因此，編輯策劃人員和成本控制人員都應(yīng)當(dāng)是既懂出版策劃，又能夠作技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的復(fù)合型人才。

（三）加強(qiáng)印制成本管理

圖書印制過程中，紙張占了整個(gè)印刷成本的40%~50%，可見，紙張的選用和采購是降低印制成本的關(guān)鍵。出版企業(yè)紙張的使用通常采用兩種方式：一種是出版社自備紙張材料，存放在印刷廠；另一種是使用印刷廠的紙張，包工包料。后者雖比較方便，但由于印刷廠計(jì)費(fèi)時(shí)要加入倉儲(chǔ)費(fèi)，因此價(jià)格稍高，適用于圖書由異地印刷廠印刷。而前者在價(jià)格上較有優(yōu)勢。要實(shí)現(xiàn)采購成本最低的成本管理目標(biāo)，可采取以下措施：當(dāng)前，順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的潮流，紙張采購已全面推行網(wǎng)購，出版企業(yè)采購小批量紙張時(shí)，可以貨比三家，做到既保證紙張質(zhì)量，又降低采購成本；大宗采購紙張時(shí)，應(yīng)考慮質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)等因素來選擇供應(yīng)商，在談判過程中利用較高的議價(jià)能力來降低采購成本；紙張部要了解市場，掌握市場行情，對紙張價(jià)格的波動(dòng)趨勢進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，合理確定采購時(shí)機(jī)，以降低采購成本。在圖書印制過程中，印制管理人員要精通印刷工藝流程，根據(jù)不同原材料的價(jià)格、印刷費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及編輯對圖書的要求進(jìn)行成本核算，嚴(yán)格控制紙張加放率、紙張投放量，力求精細(xì)，將成本降到最低；同時(shí)，根據(jù)當(dāng)前印刷行業(yè)發(fā)展快、競爭激烈的情況，利用招投標(biāo)和議價(jià)包干等手段適當(dāng)整體下浮工價(jià)，降低印制成本。在努力降低印制成本的同時(shí)，要把確保圖書質(zhì)量放在首位，因?yàn)閯?dòng)態(tài)的成本管理觀告訴我們，提高印制質(zhì)量是降低成本的重要途徑之一，要根據(jù)圖書的要求和特點(diǎn)選擇技術(shù)水平和管理能力較好的印刷企業(yè)；要重視“監(jiān)印”工作，編輯和印制管理人員要深入到印刷一線，掌握印制工作的進(jìn)程，及時(shí)調(diào)整工藝要求，以確保圖書質(zhì)量。

（四）加強(qiáng)發(fā)行成本管理和售后服務(wù)成本管理

發(fā)行成本包括圖書的運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本和營銷費(fèi)用等。發(fā)行人員要充分了解不同地域不同類型圖書的銷售情況和讀者的需求，合理鋪貨，以降低圖書退貨率，減少圖書的損耗；要與價(jià)值鏈下游的圖書發(fā)行商、經(jīng)銷商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，以尋求降低成本的途徑，擴(kuò)大銷售，減少圖書庫存，縮短回款周期。由發(fā)行集團(tuán)公司發(fā)行的圖書，發(fā)行集團(tuán)公司直接從印刷廠提書，以消除出版企業(yè)的運(yùn)輸和倉儲(chǔ)作業(yè)，可最大限度降低運(yùn)輸成本和倉儲(chǔ)成本。營銷費(fèi)用的投入是為了促進(jìn)銷售，所以并不是投入越少越好，而是應(yīng)遵循成本效益原則去做圖書營銷，比如舉辦作者與讀者見面會(huì)并簽售、參加“百社千校”讀書活動(dòng)、舉行贈(zèng)書儀式等來進(jìn)行宣傳推廣，利用網(wǎng)絡(luò)營銷、微信營銷等營銷手段取得市場競爭優(yōu)勢，提高圖書的市場占有率，實(shí)現(xiàn)收益最大化。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視售后服務(wù)，服務(wù)成本已成為企業(yè)價(jià)值鏈成本的重要組成部分。出版企業(yè)通過對客戶和讀者的回訪、滿意度調(diào)查以及反饋信息的收集整理等，能夠分析市場，并且為下一步的選題策劃和選題調(diào)整提供思路。售后服務(wù)是價(jià)值鏈中的增值作業(yè)，能夠增加讀者價(jià)值，提高出版企業(yè)的核心競爭力。出版企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立現(xiàn)代成本管理觀念，通過對成本管理的清晰把握和優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)———企業(yè)價(jià)值最大化，抓住當(dāng)前國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李春玲.加強(qiáng)圖書出版成本管理的幾點(diǎn)思考[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(12).

[2]王紅葉.出版企業(yè)成本管理探析[J].編輯之友,2009(01).

作者：李嵐 單位：青海人民出版社有限責(zé)任公司

第四篇：煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策

摘要：煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本管理工作是時(shí)展及當(dāng)前市場環(huán)境下的必然需要。但由于傳統(tǒng)觀念和管理模式的影響，導(dǎo)致煤炭企業(yè)開展的成本管理并不能適應(yīng)新形勢下的需求。本文結(jié)合實(shí)際情況，首先分析了煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，其次提出了改善這些現(xiàn)狀并加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管理的對策，最后就全文作出總結(jié)。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；對策

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，煤炭企業(yè)想要在激烈的競爭中穩(wěn)定發(fā)展，除了不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以外，還需要加強(qiáng)成本管理工作。成本管理具有降低企業(yè)經(jīng)營成本提高企業(yè)經(jīng)營效益的作用。但目前煤炭企業(yè)在開展成本管理中仍然存在很多問題。

一、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1.成本管理觀念落后。目前很多煤炭企業(yè)認(rèn)為成本管理就僅僅是減少企業(yè)支出，如消除某些不必要的經(jīng)營成本，減少某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人力、物力投入等。這種成本管理理念容易衍生出以下問題：煤炭企業(yè)過度的進(jìn)行成本控制，導(dǎo)致投入資源根本無法滿足企業(yè)經(jīng)驗(yàn)需求，使企業(yè)經(jīng)營受阻。或降低成本導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量的降低，使煤炭企業(yè)逐漸喪失市場競爭力。

2.對成本管理的重視程度不高。一部分煤炭企業(yè)目前還沒有認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，認(rèn)為成本管理是一項(xiàng)沒必要的工作，不僅不會(huì)帶給企業(yè)多大的利益，還會(huì)損害一部分的管理精力。同時(shí)，還有一些煤炭企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，沒有建立獨(dú)立的成本管理部門或職能崗位，還把成本管理劃分給其他業(yè)務(wù)部門，在業(yè)務(wù)開展過程中各部門獨(dú)立進(jìn)行成本管理工作，這種成本管理模式下很難發(fā)揮實(shí)質(zhì)效果。

3.缺乏科學(xué)的成本管理方法。現(xiàn)階段，很多煤炭企業(yè)在開展成本管理過程中，并未運(yùn)用科學(xué)有效的成本管理方法，采用的成本管理手段也相對落后。沒有從實(shí)際出發(fā)，沒有分析煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制需要，沒有以提高生產(chǎn)效率來作為成本管理的手段，從而使煤炭企業(yè)成本管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

4.成本控制力度不足。首先，很多煤炭企業(yè)把成本控制劃分為某一崗位的職責(zé)和工作，沒有強(qiáng)調(diào)各部門及全體基層員工在成本控制中的責(zé)任與義務(wù)，導(dǎo)致在實(shí)際成本控制工作開展過程中，很多部門及員工不積極配合或不配合成本控制工作，使成本控制難以有效開展。其次，煤炭企業(yè)只是針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，而忽略了其他經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本控制。最后，煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷開發(fā)、創(chuàng)新各類技術(shù)，從而提高煤炭企業(yè)的競爭力，但在執(zhí)行成本控制過程中，沒有和技術(shù)管理進(jìn)行協(xié)調(diào)，以至于技術(shù)管理成本超出成本控制目標(biāo)或成本控制制約技術(shù)管理工作。

5.缺乏完善的成本管理體制。缺乏完善的成本管理體制具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）成本管理過于狹義，很多煤炭企業(yè)成本管理只是對成本經(jīng)營各環(huán)節(jié)成本支出進(jìn)行管理，而忽視了其他方面數(shù)據(jù)、信息的分析，不能為企業(yè)管理者提供全面的成本管理信息。（2）成本管理往往是在成本已經(jīng)發(fā)生之后才進(jìn)行管理，這樣就很難起到事前降低成本的作用。

二、新形勢下加強(qiáng)煤炭企業(yè)成本管理的對策

1.轉(zhuǎn)變成本管理觀念。新形勢下煤炭企業(yè)想要做好成本管理工作，就必須轉(zhuǎn)變成本管理觀念，具體可從以下幾點(diǎn)出發(fā)：（1）加強(qiáng)對成本管理效益性的認(rèn)識(shí)。成本管理不僅僅應(yīng)該只局限于單方面的節(jié)約成本，更應(yīng)該在成本管理過程中以提高煤炭企業(yè)經(jīng)驗(yàn)效益為最終目標(biāo)。通過提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，來增加企業(yè)經(jīng)營收入，從而為煤炭企業(yè)獲得更多的利潤。（2）煤炭企業(yè)還需要建立起以人為本的成本管理觀念。在成本管理中，成本管理人員的素質(zhì)直接決定成本管理質(zhì)量，所以煤炭企業(yè)加強(qiáng)對人才培養(yǎng)的重要性認(rèn)識(shí)。（3）成本管理理念和企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合。首先，把成本管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略中，根據(jù)企業(yè)不同戰(zhàn)略時(shí)期制定不同的成本管理計(jì)劃，使成本管理適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。其次，深化成本管理，把成本管理落實(shí)到企業(yè)成本支出源頭。最后，提高全員成本管理意識(shí)，把成本管理貫徹到各基層員工各項(xiàng)工作中去。

2.創(chuàng)新成本管理方法。煤炭企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)營生產(chǎn)的實(shí)際情況，來不斷優(yōu)化和創(chuàng)新成本管理方法，具體可從以下幾點(diǎn)出發(fā)：（1）煤炭企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)高素質(zhì)的人才，建立一支技術(shù)過硬的設(shè)計(jì)隊(duì)伍。在礦井開采前，對礦井進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和分析，研究底下結(jié)構(gòu)和周圍環(huán)境，針對煤炭企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和人力，來設(shè)計(jì)出最優(yōu)的開采方案，并通過逐步的推敲及模擬，來優(yōu)化開采方案。方案的設(shè)計(jì)必須要以效率為基礎(chǔ)，以質(zhì)量為前提，以降低成本為最終目標(biāo)，從而不斷降低煤炭企業(yè)礦井開采成本。（2）技術(shù)部門要加大精力投入力度，不斷推動(dòng)煤炭企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步。一方面，優(yōu)化傳統(tǒng)技術(shù)，采用新型較為節(jié)省成本的技術(shù)。另一方面，優(yōu)化傳統(tǒng)開采使用的大成本材料，采用低成本材料作為代替，從而減少煤炭開采成本。同時(shí)，要保障技術(shù)管理和成本管理的相互融合，使技術(shù)管理目標(biāo)和成本管理不會(huì)產(chǎn)生沖突。（3）完善材料管理制度，做到材料統(tǒng)一保存、管理，并由管理部門統(tǒng)一發(fā)放，從而避免材料浪費(fèi)造成的成本支出擴(kuò)大。（4）建立成本管理責(zé)任制度，即任何生產(chǎn)環(huán)節(jié)由不合理因素或人為因素造成的成本擴(kuò)大，都需要負(fù)責(zé)人來承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，必要時(shí)需要負(fù)責(zé)人進(jìn)行賠償。

3.加強(qiáng)成本系統(tǒng)管理。加強(qiáng)成本系統(tǒng)管理可以從以下幾點(diǎn)出發(fā)：（1）做好資金管理工作，建立資金統(tǒng)一管理制度，結(jié)合到成本管理中，就需要財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一的籌資及資金的使用管理，從而降低企業(yè)資金使用成本。籌資方面，煤炭企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際的經(jīng)營需要來計(jì)算出所需籌資數(shù)額，避免籌資數(shù)額過大造成的成本加重。同時(shí)財(cái)務(wù)部門還需要設(shè)計(jì)好籌資方案，確保籌資方案最優(yōu)、成本費(fèi)用最低。資金使用方面，加強(qiáng)對資金的合理配置，使每一筆資金都花到刀尖上，任何部門或員工有資金使用需求時(shí)，都需要向財(cái)務(wù)部門進(jìn)行申報(bào)，批復(fù)后并發(fā)放資金后才能使用。（2）建立材料統(tǒng)一采購制度，及建立專門負(fù)責(zé)材料采購的部門或崗位。在采購材料過程中需要在保障材料質(zhì)量的前提上，盡可能的選擇低成本的材料，從而降低煤炭企業(yè)材料的購買成本。另一方面則需要加強(qiáng)材料庫存管理，采購材料時(shí)要結(jié)合煤炭企業(yè)經(jīng)營需要，不能多購，從而降低材料庫存管理成本。（3）建立生產(chǎn)成本管理。煤炭企業(yè)大部分成本支出都源自于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制極為必要。首先，煤炭企業(yè)要不斷開發(fā)新型的生產(chǎn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率。同時(shí)加大對廢棄機(jī)械的利用，提高廢棄機(jī)械的經(jīng)濟(jì)效益。不斷提高生產(chǎn)人員素質(zhì)，以技術(shù)的提升來促進(jìn)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.優(yōu)化成本管理模式。煤炭企業(yè)可參考現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式來構(gòu)建符合自身需要的成本管理模式，具體如下：（1）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)工作，把傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)化為管理型，在核算過程中要善于發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，預(yù)測煤炭企業(yè)未來階段的成本支出，并指定相應(yīng)的降低成本支出的決策。（2）針對成本管理需要，來不斷健全成本管理體系制度，如成本核算體系、成本指標(biāo)體系等，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作制度方面的建設(shè)，從而為成本管理工作的開展提供可靠的依據(jù)。（3）煤炭企業(yè)還需要向國外先進(jìn)成本管理辦法學(xué)習(xí)，引入科學(xué)的成本管理辦法，如成本效益分析方法等。這些辦法會(huì)為今后的成本管理工作帶來巨大的幫助。（4）煤炭企業(yè)還需要加強(qiáng)信息化建設(shè)，運(yùn)用信息化管理模式從而提高成本管理效率，減少?zèng)]必要的手工勞作。并通過計(jì)算機(jī)的計(jì)算功能來提高成本管理工作中核算方面的準(zhǔn)確性。

三、結(jié)語

目前，我國煤炭企業(yè)在開展成本管理時(shí)，依舊存在很多問題，這些問題都導(dǎo)致成本管理作用不能很好的發(fā)揮。新形勢下，煤炭企業(yè)想要加強(qiáng)成本管理工作，就必須轉(zhuǎn)變成本管理觀念，創(chuàng)新成本管理辦法，優(yōu)化成本管理模式，加強(qiáng)成本系統(tǒng)管理，從而提高成本管理的效率和質(zhì)量，并促進(jìn)媒體企業(yè)的發(fā)展。

作者：完顏攀烽 單位：平頂山天安煤業(yè)股份有限公司八礦

第五篇：企業(yè)全面成本管理的應(yīng)用

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨環(huán)境的日益復(fù)雜化，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。全面成本管理作為一種現(xiàn)代化管理的方法，將成本管理的思想和理念始終貫穿于企業(yè)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)和流程中。很多公司通過全面預(yù)算法充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，在保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本前提下最大限度地降低企業(yè)的成本投入，為提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、管理水平奠定基礎(chǔ)。因此，對于公司而言，實(shí)行全成本管理的完善對于促進(jìn)公司發(fā)展有著重要的意義。本文將就目前我國公司全面成本管理中存在的問題進(jìn)行剖析，并努力探尋有針對性的解決方法和策略，以期為公司的發(fā)展提供有價(jià)值的數(shù)據(jù)依據(jù)。

關(guān)鍵詞：全面成本管理；公司；應(yīng)用問題；解決策略

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與完善，公司作為我國市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，大部分公司更加關(guān)注其經(jīng)營的利潤、成本的降低等問題。再加之國內(nèi)外環(huán)境形勢的變化，資源、環(huán)保、勞動(dòng)保護(hù)等都在發(fā)生著轉(zhuǎn)變，各公司在勞動(dòng)力市場、環(huán)保、能源運(yùn)輸?shù)确矫孢M(jìn)行的投入越來越高，從而使得企業(yè)的成本逐年攀升。另外，受到國家信貸政策、科研投入等多種因素的影響，越來越多的公司和企業(yè)面臨著前所未有的高成本壓力，傳統(tǒng)的微利時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。因此，對于公司和企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭環(huán)境中謀求發(fā)展、贏得一席之地，要想提升自己的利潤空間，就必須進(jìn)行有效的成本控制。全面成本管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理方法與手段，該方法主要是運(yùn)用成本管理的基本思想原理、方法體系，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)在成本經(jīng)營中的運(yùn)行規(guī)律，不斷優(yōu)化公司的成本投入、完善成本結(jié)構(gòu)，有效規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)對公司經(jīng)營管理的全過程、動(dòng)態(tài)化管理與控制。因此，任何公司和企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展，不被淘汰出局，就有必要實(shí)施全面成本管理。

二、公司全面成本管理中存在的問題分析

1.缺乏完善的、科學(xué)的成本總量控制方法

很多公司在成本管理方面雖然已經(jīng)劃分了不同層次的成本控制體系，也已經(jīng)形成了比較完善的成本管理流程。但是，從整體上看，很多公司在成本總量的控制方面還不完善、不科學(xué)。例如：有的公司在成本總量的控制紅主要采取的是下達(dá)指令費(fèi)用指標(biāo)的方式，以實(shí)際發(fā)生數(shù)作為成本預(yù)算的基礎(chǔ)，然后根據(jù)這一數(shù)據(jù)對下一年的成本進(jìn)行規(guī)劃。雖然這種成本管理方式較為簡單，執(zhí)行起來也比較容易，但是對于公司的成本控制而言效果并不明顯，同時(shí)還存在著較大的缺陷。雖然公司現(xiàn)行的成本費(fèi)用預(yù)算是以上一年作為基礎(chǔ)的，但是實(shí)際操作中，上一年的成本費(fèi)用支出中的誤差、不合理等方面的問題較多，如：采購成本的誤差、產(chǎn)品質(zhì)量損失造成的誤差、公司各職能部門中辦公費(fèi)用與預(yù)算之間的誤差等，這些誤差與不合理對公司下一年的成本費(fèi)用預(yù)算影響較大，長此下去，公司的成本總量控制將成為空談。

2.成本核算體系尚不完善

對于公司而言，成本核算主要包括：關(guān)鍵成本核算、輔助性成本核算這兩部分內(nèi)容，而在這兩個(gè)成本核算體系中又對不同的部門進(jìn)行了劃分，最終形成成本核算體系。從表面上看這樣的成本核算體系有一定的層次性，也能將關(guān)鍵成本與輔助成本的核算分離開，但是在一些具體的成本管理中仍存在環(huán)節(jié)過多、實(shí)施不到位等問題，這也是導(dǎo)致成本管理問題頻出的一個(gè)主要誘因。例如：某公司的成本核算體系并不完善，有的環(huán)節(jié)中的成本并未被容納其中，有的環(huán)節(jié)成本核算過于籠統(tǒng)，并為對成本核算進(jìn)行詳細(xì)地址規(guī)劃，如：公司的研發(fā)成本、確定工藝成本、設(shè)計(jì)成本等環(huán)節(jié)中的成本核算并未引起管理者的高度重視，這樣就導(dǎo)致在公司的這些環(huán)節(jié)中成本控制的潛能未能得到充分發(fā)揮。

3.缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制作保障

對于任何一個(gè)公司的管理者而言，在一般情況下如果一項(xiàng)活動(dòng)的產(chǎn)出收益大于成本投入，那么公司存在利潤空間，意味著公司有錢可賺。在這樣的利潤驅(qū)動(dòng)效應(yīng)下，能夠促進(jìn)公司的每一名員工都盡心盡力完成該項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。但是，在某些公司的成本控制中，及即使成本控制完成較好，對于參與其中的員工而言并未得到實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。這主要是由于在實(shí)際工作中，他們之間只是通過上下級(jí)之間的隸屬關(guān)系來完成對成本指標(biāo)的下達(dá)和實(shí)現(xiàn)，然后在統(tǒng)一的成本管理措施實(shí)施、統(tǒng)一的監(jiān)督檢查、統(tǒng)一的考核基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對成本的管理和控制。這種公司內(nèi)部各部門之間缺乏溝通的成本管理形式，很容易造成公司的業(yè)務(wù)部門一味地追求指標(biāo)的擴(kuò)張，并未將成本的管理和控制考慮在內(nèi)，從而造成公司的成本控制難度增加。雖然有的公司已經(jīng)設(shè)立了事后的成本管理與控制環(huán)節(jié)，并對成本控制進(jìn)行了考核，但是，公司并未將這些考核真正落到實(shí)處，也并未與員工的績效考核、績效工資等進(jìn)行掛鉤。

三、優(yōu)化公司全面成本管理的有效措施

1.完善并優(yōu)化公司的成本預(yù)算

要想實(shí)現(xiàn)對公司成本總量的控制就必須制定完善的成本管理流程，并做好成本預(yù)算工作，以此來實(shí)現(xiàn)對各實(shí)施過程中的有效控制。成本管理流程主要是通過公司內(nèi)部各職能部門、項(xiàng)目經(jīng)理、成本管理小組、成本考核小組、成本核算小組等共同完成的。首先，由成本計(jì)劃小組按照搜集的成本項(xiàng)目預(yù)先制定一個(gè)符合公司發(fā)展實(shí)際的成本規(guī)劃，并將該計(jì)劃上交到總經(jīng)理辦公室進(jìn)行審批。其次，公司總經(jīng)理辦公室在綜合考慮各方面因素的情況下結(jié)合公司的現(xiàn)狀對成本規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的審核，并將最終的審核結(jié)果通知成本計(jì)劃小組。第三，成本計(jì)劃小組將審核通過的成本計(jì)劃下達(dá)到公司的各部門，并嚴(yán)格要求各部門執(zhí)行。第四，各部門在月末必須將當(dāng)月的成本計(jì)劃的執(zhí)行情況和實(shí)際情況等數(shù)據(jù)進(jìn)行整理然后上交到成本核算小組，成本核算小組通過科學(xué)的成本核算方法對成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行核算，并將最終結(jié)果上報(bào)公司的成本考核部門。最后，成本考核部門再根據(jù)具體護(hù)具考核各部門的成本執(zhí)行情況。這一流程的完善將幫助公司從整體上實(shí)現(xiàn)對成本總量的控制。

2.優(yōu)化并完善成本核算與監(jiān)督體系

針對目前很多公司在全面成本管理中存在的成本核算問題，建議公司應(yīng)不斷完善成本核算體系和方法，例如：公司可以采用實(shí)際成本核算的方法進(jìn)行管理。同時(shí)，將公司的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)視為成本管理的中心，在確認(rèn)、計(jì)量作業(yè)、作業(yè)活動(dòng)成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本的管理。眾所周知，產(chǎn)品的生產(chǎn)可以導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)的發(fā)生又會(huì)引起公司資源的消耗，而資源的消耗一定會(huì)產(chǎn)生成本。因此，實(shí)際成本核算的方法主要就是對公司的所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化地跟蹤與管理，并將成本的形成通過動(dòng)態(tài)化表現(xiàn)出來，這種方式將有助于公司的經(jīng)營管理者、決策者獲得準(zhǔn)確的、科學(xué)的數(shù)據(jù)依據(jù)。另外，加強(qiáng)公司成本執(zhí)行中的監(jiān)督環(huán)節(jié)也十分重要，它能夠有效地幫助公司完成成本預(yù)算。

3.完善并優(yōu)化公司的成本考核激勵(lì)機(jī)制

各公司在實(shí)施成本管理體系運(yùn)行過程中，一定要始終堅(jiān)持成本管理指標(biāo)的主導(dǎo)地位，并充分發(fā)揮關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)、相關(guān)工作質(zhì)量指標(biāo)的輔助作用。公司可以嚴(yán)格按照考核部門中規(guī)定的不同崗位原則，將一級(jí)成本考核指標(biāo)進(jìn)行分解，然后再由公司的各職能部門將二級(jí)指標(biāo)分解到不同的崗位中，這樣將有利于公司全面成本管理體系的順利運(yùn)行。另外，還必須將成本考核結(jié)果與員工的績效考核工資、獎(jiǎng)金等收入掛鉤，充分利用薪酬激勵(lì)的放時(shí)充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與公司利益的捆綁式聯(lián)系。總之，全面成本管理的實(shí)施最大限度地降低了公司的成本投入，不僅提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益，更大大提高了公司的總體管理水平。因此，各公司應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況實(shí)施全面成本管理，為促進(jìn)公司的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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[2]　史良磊.探析煙草工業(yè)企業(yè)的全面成本管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014，（14）：295.

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作者：梁宏偉 單位：北京城建一建設(shè)發(fā)展有限公司

第六篇：連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流成本管理

摘要：隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代悄然來臨，對社會(huì)各行各業(yè)都產(chǎn)生了深刻影響。物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，也給醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流管理帶來了一些新的機(jī)遇和啟示，企業(yè)必須客觀分析物聯(lián)網(wǎng)背景下影響自身物流成本的因素，積極尋求物流管理的改進(jìn)措施，以實(shí)現(xiàn)物流成本的有效控制。文章就物聯(lián)網(wǎng)背景下醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流成本管理問題展開探討，以期對企業(yè)的發(fā)展有所裨益。

關(guān)鍵詞：物聯(lián)網(wǎng)；連鎖經(jīng)營企業(yè)；物流成本管理

在信息化不斷發(fā)展的今天，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)為了提高經(jīng)營質(zhì)量、獲取更大利潤，必須緊跟時(shí)展的步伐，充分利用物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的技術(shù)和條件，提高企業(yè)的物流運(yùn)輸效率，降低企業(yè)物流成本。為此，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的管理者應(yīng)對影響物流運(yùn)輸成本的因素進(jìn)行準(zhǔn)確分析，并積極引進(jìn)先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)，以降低物流成本，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

一、影響連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本的因素

（一）物流管理

連鎖經(jīng)營企業(yè)物流管理的主要項(xiàng)目有運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)管理、配送中心管理等。近年來，成本呈上升趨勢的主要是運(yùn)輸管理，運(yùn)輸成本一方面與物品的運(yùn)輸方式及物品自身性質(zhì)有關(guān)，另一方面也會(huì)受到運(yùn)輸距離和時(shí)間的影響，為了降低成本，提高利潤，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合時(shí)間、地點(diǎn)等情況，盡可能選擇最方便的運(yùn)輸方式和最短的運(yùn)輸路線，在加強(qiáng)運(yùn)輸管理的同時(shí)提高運(yùn)輸質(zhì)量。庫存管理也是物流管理的重要內(nèi)容之一，其主要包括貨物的進(jìn)出、貨物的安全庫存容量等。庫存容量不宜過多或過少，應(yīng)以滿足企業(yè)的正常運(yùn)營活動(dòng)為標(biāo)準(zhǔn)，如果庫存過少，可能會(huì)降低企業(yè)原料的周轉(zhuǎn)率；反之，則會(huì)占據(jù)企業(yè)過多的資金，難以維持企業(yè)的正常運(yùn)營。其次，貨物的進(jìn)出應(yīng)有一定秩序，在確保貨物準(zhǔn)確性和有效期的基礎(chǔ)上保證庫存安全，盡量減少貨物的損失，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)的情況。配送也是物流管理的重要環(huán)節(jié)之一，是決定企業(yè)物流管理水平的重要因素。配送中心的工作量大，對準(zhǔn)確度要求較高，因此，保證配送中心的高效穩(wěn)定運(yùn)作是連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本控制的關(guān)鍵。然而，當(dāng)前我國連鎖經(jīng)營企業(yè)在物流配送過程中存在的主要問題是制度不健全且管理不到位，除此之外，物流配送中心的信息化水平較低也是造成部分企業(yè)效益低下的一個(gè)主要原因。

（二）物流服務(wù)

企業(yè)滿足客戶的物流要求并從中獲得效益的活動(dòng)叫做物流服務(wù)，這項(xiàng)經(jīng)營環(huán)節(jié)涉及企業(yè)的未來發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)的物流服務(wù)水平對物流總成本的高低有直接影響，企業(yè)要想準(zhǔn)確、高效地完成物流任務(wù)，就必須努力提高企業(yè)的物流服務(wù)水平，這樣不僅有利于提升企業(yè)的形象，還能為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益；反之，如果企業(yè)的物流服務(wù)水平不高，就會(huì)對企業(yè)的信息管理、加工、存儲(chǔ)和配送等環(huán)節(jié)帶來一定的阻礙，有損企業(yè)的信譽(yù)和形象，甚至可能給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

（三）產(chǎn)品因素

產(chǎn)品是物流運(yùn)輸?shù)幕顒?dòng)對象，不同性質(zhì)的產(chǎn)品對物流運(yùn)輸?shù)囊笠哺鞑幌嗤蚨鴮ξ锪鞒杀井a(chǎn)生的影響也不同。產(chǎn)品的性質(zhì)主要包括價(jià)值、密度、種類和風(fēng)險(xiǎn)程度等，對于一般性質(zhì)的物流產(chǎn)品而言，運(yùn)輸成本主要由產(chǎn)品的重量和體積決定。醫(yī)藥產(chǎn)品因其特殊性質(zhì)和用途，對物流運(yùn)輸?shù)囊蟾撸溥\(yùn)輸成本也比普通產(chǎn)品要高出很多。首先，藥品普遍對環(huán)境較為敏感，如果物流運(yùn)輸過程中的溫度、濕度、壓力、光照等不適宜，很可能破壞其藥性，進(jìn)而對藥品安全造成巨大威脅；其次，藥品物流具有高防偽要求，藥品從研發(fā)到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)都極其復(fù)雜，對專利保護(hù)有嚴(yán)格要求，但很多藥品的外觀卻無明顯差異，僅憑肉眼很難辨識(shí)藥品真假，這就對藥品包裝提出了高防偽要求，并要求對物流信息進(jìn)行全程監(jiān)控；再次，醫(yī)藥產(chǎn)品種類多樣，涉及范圍較廣，據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前國內(nèi)批準(zhǔn)的西藥藥劑多達(dá)4000種以上，中藥藥劑超過5000種，藥品生產(chǎn)企業(yè)有7000家左右，而需要購買藥品的醫(yī)療機(jī)構(gòu)不計(jì)其數(shù)，這使得藥品物流管理十分復(fù)雜，成本控制難度也十分大；最后，藥品本身的有效期限制以及患者治療的緊迫性也對藥品物流的及時(shí)性提出了嚴(yán)格要求。

二、醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本管理現(xiàn)存問題

現(xiàn)階段，我國藥品物流企業(yè)的發(fā)展不成熟，專業(yè)化程度較低，雖然現(xiàn)有藥品物流企業(yè)的數(shù)量龐大，但規(guī)模普遍較小，可替代性高，加之這些企業(yè)大多實(shí)行分散型配送模式，造成物流成本居高不下；其次，藥品物流環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，信息不夠透明，導(dǎo)致藥品價(jià)格虛增。在當(dāng)前藥品定價(jià)機(jī)制下，物流成本會(huì)直接反映在藥品價(jià)格中，一般來說物流成本占藥品價(jià)格的50％~60％之間，可見藥品物流存在很大的成本控制空間；再次，目前我國尚未建立起完善的藥品物流管理平臺(tái)，導(dǎo)致物流信息管理混亂，不同企業(yè)按照不同標(biāo)準(zhǔn)建立了自己的物流管理系統(tǒng)，造成了藥品物流管理的信息孤島，同時(shí)，藥品物流監(jiān)管的缺失，也容易造成偽劣藥品的流入，不僅影響醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的形象，也對其經(jīng)營效益造成很大影響。

三、物聯(lián)網(wǎng)背景下醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流成本管理策略

（一）配送管理環(huán)節(jié)

將物聯(lián)網(wǎng)與物流運(yùn)輸技術(shù)相結(jié)合，可以有效優(yōu)化運(yùn)輸活動(dòng)，減少企業(yè)的人力資本投入，提高藥品運(yùn)輸效率。首先，在對藥品進(jìn)行配送管理時(shí)，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)和配送中心可以充分利用物聯(lián)網(wǎng)掌握運(yùn)輸車輛的地理位置和相關(guān)信息，即時(shí)分析企業(yè)的庫存量和運(yùn)營狀況，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)庫存不足時(shí)可以自動(dòng)生成訂單，補(bǔ)充貨源。在藥品到達(dá)配送中心以后，可利用物聯(lián)網(wǎng)準(zhǔn)確分析藥品的質(zhì)量和數(shù)量，并利用預(yù)先架設(shè)好的服務(wù)器對最近的配送路線進(jìn)行計(jì)算，以確定最便捷的運(yùn)輸路線，減少運(yùn)輸成本；其次，司機(jī)在配送過程中也可以通過物聯(lián)網(wǎng)判斷運(yùn)輸路線的道路情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)堵車狀況，盡快調(diào)整運(yùn)輸路線，減少時(shí)間和資金的浪費(fèi)；再次，每一輛運(yùn)輸車輛的基本信息在物聯(lián)網(wǎng)上都有記載，因此，自車輛在庫房裝載完藥品之后，就進(jìn)入了物聯(lián)網(wǎng)的監(jiān)控系統(tǒng)，連鎖經(jīng)營企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人可以在藥品運(yùn)輸過程中隨時(shí)了解車輛的運(yùn)行狀況和進(jìn)度，及時(shí)給予指示，保證產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)男畔⒒椭悄芑蛔詈螅梢詫⒉煌膫鞲衅靼惭b在集裝箱的各個(gè)部位，并利用物聯(lián)網(wǎng)對運(yùn)輸車輛的藥品環(huán)境進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)異常指標(biāo)可以及時(shí)采取措施以避免不必要的損失。

（二）倉儲(chǔ)管理環(huán)節(jié)

倉儲(chǔ)管理主要涉及出庫、盤點(diǎn)、揀貨、入庫等環(huán)節(jié)，在藥品入庫操作前，工作人員可以利用物聯(lián)網(wǎng)將藥品的信息與電子送貨單相比較，對藥品的種類、數(shù)量等信息進(jìn)行準(zhǔn)確核對，如果發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)則及時(shí)檢查藥品，最后由管理員簽署最終配貨單，這樣對藥品質(zhì)量和揀貨準(zhǔn)確度的提高都有一定幫助。同時(shí)，由于倉庫中有傳感器，工作人員在檢查藥品時(shí)可以將空閑藥品的信息及時(shí)挑揀出來，和新的藥品單據(jù)一起生成入庫清單。在盤點(diǎn)藥品時(shí)，可以利用物聯(lián)網(wǎng)的無線射頻技術(shù)對倉庫和貨架進(jìn)行掃描，有特殊情況時(shí)，工作人員可以利用手持閱讀器采集藥品信息，并將相關(guān)信息錄入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，藉此完成藥品的盤點(diǎn)工作。在進(jìn)行出庫操作時(shí)，倉庫管理員在簽訂最終的藥品配送單后，可以按下出庫查詢按鈕，將倉庫的藥品存儲(chǔ)情況和配貨單上的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，及時(shí)反映缺少或者不存在的藥品信息。

（三）客戶服務(wù)環(huán)節(jié)

企業(yè)的客戶服務(wù)水平對企業(yè)形象及客戶對企業(yè)的滿意程度有直接影響，也關(guān)系到企業(yè)的市場競爭力，因此，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)提高物流管理的客戶服務(wù)水平是十分重要的。為此，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須充分利用物聯(lián)網(wǎng)，對物流運(yùn)輸?shù)目偝杀具M(jìn)行優(yōu)化分析，將客戶的需求和企業(yè)的追求放在同等高度上進(jìn)行分析和衡量，在滿足客戶基本需求的基礎(chǔ)上確定適當(dāng)?shù)奈锪鞒杀尽Ｖ档米⒁獾氖牵锪鞣?wù)水平提高，意味著企業(yè)要投入更多地物流服務(wù)成本；而物流服務(wù)水平降低，則很可能間接增加其他方面的物流成本。因此，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須在保證物流總成本穩(wěn)定的前提下提高企業(yè)的客戶服務(wù)水平。

四、結(jié)語

在信息技術(shù)不斷發(fā)展的當(dāng)今時(shí)代，現(xiàn)代化物流管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)物流運(yùn)輸是必然要經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為了促進(jìn)醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本的有效控制，企業(yè)必須積極適應(yīng)時(shí)展潮流，深刻認(rèn)識(shí)物聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)物流管理中的積極作用，充分利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行物流成本管理工作，不斷提高企業(yè)運(yùn)營效率，降低企業(yè)物流成本，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]沈衛(wèi)國.物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下多維度協(xié)同物流管理研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究,2015(33).

[4]王冬.基于物聯(lián)網(wǎng)的物流經(jīng)濟(jì)管理研究[J].商業(yè)時(shí)代,2014(32).

作者：施明書

第七篇：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探析

【摘要】在加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化進(jìn)程中，中國企業(yè)面對的經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)生了很大的變革，當(dāng)代企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭。對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，可以為企業(yè)的長期發(fā)展建立優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想生存和成長，一定要有戰(zhàn)略的眼光，從根本上增強(qiáng)自己的競爭能力。本篇文章的完成，將有利于綠地集團(tuán)的發(fā)展以及其他類似企業(yè)的借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè);戰(zhàn)略成本管理;綠地集團(tuán)

在第二十一世紀(jì)，隨著信息技術(shù)的飛速成長，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢日益增長，企業(yè)面臨著越發(fā)復(fù)雜的競爭環(huán)境和更有力的對手。企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度，這樣才能爭取市場和發(fā)展空間;才能獲得更多的利益;才能養(yǎng)成長期的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)提高競爭力的最佳利器就是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。在企業(yè)的管理學(xué)的成長過程中，越來越多的人開始關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。近年來，在其他發(fā)展迅速的國家，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)變成企業(yè)締造和持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。中國企業(yè)在持久的管理實(shí)踐過程中，科學(xué)的、有效的成本管理方式同時(shí)也積攢了很多的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗(yàn)，但它們也存在一定的不足，很多都只是僅僅局限在陳舊的老一代成本管理的范圍內(nèi)。

一、探究背景

在中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，建筑業(yè)具有重要的的意義。由于中國不再閉關(guān)鎖國，開始實(shí)行走出去、引進(jìn)來的發(fā)展政策，有許多企業(yè)將眼光不再僅僅盯著國內(nèi)市場，它們不光在國內(nèi)承包項(xiàng)目，而且還在往其他國家不斷發(fā)展，與此同時(shí)，其他國家的企業(yè)也漸漸走進(jìn)我們國內(nèi)的市場，他們的加入給我們國家?guī)砹税l(fā)展的機(jī)遇，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是由于那些企業(yè)的管理方式比較先進(jìn)，使我國的建筑業(yè)競爭過于激烈，以至于工程的利潤下降，這樣迫使我國企業(yè)不能更好的運(yùn)作。所以，企業(yè)想要在工程競標(biāo)中得以脫穎而出，就必須要加強(qiáng)對企業(yè)的管理、對成本的控制。我國建筑企業(yè)的共同點(diǎn)就是盈利水平低，這是因?yàn)槠髽I(yè)在陳舊的成本管理模式下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和成本管理不能很好的結(jié)合，企業(yè)不能進(jìn)行有效性管理，進(jìn)而致使企業(yè)的成本增加。面對越來越激烈的競爭形勢，企業(yè)首先要面對的是怎樣打破固有的管理模式，降低企業(yè)的成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。鑒此，我以綠地集團(tuán)為例，對戰(zhàn)略成本管理問題進(jìn)行探究，并給予合理化建議。

二、綠地集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理中存在的主要問題

1、戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊

綠地集團(tuán)由于對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的理解方面存在缺陷，不能夠正確的理解企業(yè)管理的范圍、目的及手段。太過于局限對生產(chǎn)、施工方面的重視，減少了對其他階段的的管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是使成本減少，從管理的方向看效率［］。在陳舊的管理中，管理者認(rèn)為只要成本低就管理成功了，他們把成本減少當(dāng)做成本降低的主要方法。從戰(zhàn)略成本管理的角度看成本管理的目的，可以看出，成本的減少是有前提和限制的，在一些特定的情況下節(jié)約成本，將致使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和效率降低，長期發(fā)展下去，將導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

2、缺乏規(guī)范的戰(zhàn)略成本管理體系

綠地集團(tuán)的員工對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)識(shí)不透徹，相互之間的配合不緊密，導(dǎo)致企業(yè)不能高效率的完成項(xiàng)目工程，這都是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏規(guī)范的戰(zhàn)略成本管理。現(xiàn)在綠地集團(tuán)所使用的成本管理體系是現(xiàn)代化高科技信息系統(tǒng)成本管理體系，與一般企業(yè)相比，他們的管理體系已經(jīng)很不錯(cuò)了，可是在與同等規(guī)模的企業(yè)相比，還是存在一定的差距。綠地集團(tuán)由于信息歸集存在誤差、再加上分?jǐn)偟姆椒ú惶m合，導(dǎo)致了在成本預(yù)算上不能做出準(zhǔn)確的預(yù)測。在設(shè)計(jì)過程中，沒有新意，只注重了外在，忘記了內(nèi)部的重要性。施工時(shí)，由于成本預(yù)預(yù)測的誤差，導(dǎo)致成本信息與財(cái)務(wù)帳不能保持一致，施工過程中的成本不能及時(shí)反映，存在的差異不能給予說明，造成了很多問題。在工程完成時(shí)，不能夠真實(shí)可靠的提供總結(jié)資料，粗略的報(bào)告不能有效的解釋說明施工完成情況，高估了施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制力度。

3、對建設(shè)階段成本管理監(jiān)督不嚴(yán)格

綠地集團(tuán)的工程簽證管控不當(dāng)造成成本增加。在工程施工的過程中變更設(shè)計(jì)和工程簽證是非常關(guān)鍵的，由于它具有寬泛的內(nèi)容，結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，沒有規(guī)律性可言，很長的一段時(shí)期，這是很難確定成本的。大多數(shù)的變更設(shè)計(jì)和工程簽證是因?yàn)橘|(zhì)量改進(jìn)，對以前的設(shè)計(jì)修改形成的。對于綠地集團(tuán)，約百分之三十的設(shè)計(jì)變更和簽證是由于質(zhì)量的提高，市場的需求造成的，百分之三十點(diǎn)四九是返工或工程量的增加的原因。另外，策劃和設(shè)計(jì)階段工作的不好，造成的缺陷促使簽證變更達(dá)到百分之三十二。該簽證的變更使得增加了成本的管理和控制難度，交流實(shí)際成本超成本指標(biāo)，并增加了風(fēng)險(xiǎn)。

三、對綠地集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理作出的合理化建議

1、樹立戰(zhàn)略成本理念

戰(zhàn)略成本理念是指企業(yè)的掌舵者，更加注重成本的管理和控制，全面領(lǐng)會(huì)到企業(yè)成本減少的潛在能力是巨大的，我們一定要同組織一起的合作，才能實(shí)現(xiàn)。因此，綠地集團(tuán)要擁有確切的戰(zhàn)略成本的概念，為了能夠更好的實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理。

2、樹立以人為本理念

要想長期發(fā)展，綠地集團(tuán)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):①建立屬于自己的企業(yè)文化，加強(qiáng)感情的投入，塑造整體企業(yè)精神;②樹立適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)需求的人才觀;③加強(qiáng)對員工知識(shí)的培養(yǎng);④領(lǐng)導(dǎo)以身作則，關(guān)心員工的辛勞，樹立“以人為本”的管理理念;⑤企業(yè)帶頭人的自生修養(yǎng)決定企業(yè)的管理機(jī)制;⑥對于員工的流動(dòng)，要給與尊重，不得欺壓。充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性，在他們心中種下我是公司主人的種子，讓他們在工作中，主動(dòng)的重視對成本的控制，在成本行為上，自我約束，這樣才能更好的促進(jìn)綠地集團(tuán)的發(fā)展。

3、樹立目標(biāo)責(zé)任成本理念

綠地集團(tuán)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過成本預(yù)測，擬定成本目標(biāo)，集團(tuán)的決裁者應(yīng)當(dāng)將每一個(gè)階段的成本目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)管理者身上，管理者再細(xì)化到每一個(gè)階段，對每一個(gè)階段的情況都能做到心中有數(shù)，使施工過程中的每一筆資金收支都思量到成本的控制，建立了全面的成本管理思想，使集團(tuán)中的所有人都能夠參與到節(jié)約成本的號(hào)召中去，長期以往，每個(gè)人的心中都烙下了控制成本、節(jié)約成本的烙印，進(jìn)而可以自覺地關(guān)注到成本控制的結(jié)果，發(fā)揮出“成本管理是每個(gè)人的責(zé)任”的管理優(yōu)勢，這樣將有利于綠地集團(tuán)的發(fā)展。

4、創(chuàng)立必要的成本管理體系

對綠地集團(tuán)存在的問題做了分析之后，我們可以得出:綠地集團(tuán)為了能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行全方面管理，能夠?qū)Τ杀救矫婵刂疲岣咂髽I(yè)的利潤，就必須改掉以前陳舊的成本管理體系，擁有一套屬于它們自己的體系。在成本管理的原則之上，應(yīng)該創(chuàng)立能夠準(zhǔn)確預(yù)算成本，合理監(jiān)管的成本管理體系。在施工的過程中做到每個(gè)環(huán)節(jié)都分配到人，實(shí)現(xiàn)人人都有責(zé)任感;建立每個(gè)環(huán)節(jié)相互之間的共同協(xié)作，實(shí)現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣，形成完善的擁有總結(jié)性的管理體系;對工程造價(jià)的全過程掌握，從而對每一個(gè)環(huán)節(jié)都能做到很好的掌握;對一個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)公開透明制度。

5、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂圃O(shè)計(jì)變更和工程簽證的制度

(1)綠地集團(tuán)應(yīng)該對設(shè)計(jì)變更和簽證進(jìn)行分門別類，并對應(yīng)不一樣的處理方式。對于不同的變更設(shè)計(jì)、現(xiàn)場簽證必須進(jìn)行分類分析確認(rèn)，擬定不同的解決方式進(jìn)行解決。(2)綠地集團(tuán)應(yīng)該做好施工圖前期審查工作，對不合理的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，施工中盡量減少變更。認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計(jì)變更。(3)綠地集團(tuán)應(yīng)建立工程簽證管理制度，明確項(xiàng)目的責(zé)任分工，確保簽證的質(zhì)量，防止虛假簽證的發(fā)生。

6、完善成本管理信息化系統(tǒng)

綠地集團(tuán)針對復(fù)雜的建筑業(yè)戰(zhàn)略成本管理，在這個(gè)競爭激烈的情況下，一定要做到充分信息系統(tǒng)化，對戰(zhàn)略成本管理過程舉行長期的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略成本管理，并及時(shí)對現(xiàn)使用的金蝶K3信息平臺(tái)系統(tǒng)和第三代PM信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)換代，以便于及時(shí)有效的反映企業(yè)的成本動(dòng)態(tài)。

四、結(jié)論

在當(dāng)今激烈的競爭市場中，陳舊的成本管理方法受到諸多挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略成本管理成為了當(dāng)今成本管理成長的新方向。本文闡述了綠地集團(tuán)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，提出了對綠地集團(tuán)科學(xué)合理的建議。在對綠地集團(tuán)的探析過程中我有了幾個(gè)方面的想法“樹立正確的成本管理理念、建立必要的項(xiàng)目成本管理體系與組織、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂圃O(shè)計(jì)變更和工程簽證制度、完善成本管理信息化系統(tǒng)”，但愿能對綠地集團(tuán)的發(fā)展有一些用處。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］張健梅．基于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)成本管理研究［D］．山東大學(xué)，2014

［3］顧志勇．高校發(fā)展戰(zhàn)略視域下的教師隊(duì)伍建設(shè)成本管理研究［D］．蘇州大學(xué)，2016

［4］張勇．轉(zhuǎn)型期開發(fā)區(qū)特色的城市文化研究［D］．中央美術(shù)學(xué)院，2012

作者：李嶺 單位：西京學(xué)院

第八篇：石油企業(yè)項(xiàng)目成本管理

摘要：石油企業(yè)是我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱。我國的石油企業(yè)與其他工程相比，具有高投入、高成本的特點(diǎn)。要想提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵是加強(qiáng)石油項(xiàng)目的成本管理，這也是提升石油企業(yè)競爭力的重要因素。基于此，本文概述了石油項(xiàng)目的成本管理和要求，分析了石油項(xiàng)目的成本管理現(xiàn)狀，并提出了一些優(yōu)化策略，以供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；工程項(xiàng)目；成本管理

一、前言

隨著改革開放的深入進(jìn)行，我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。石油作為我國重要的能源之一，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中扮演了不可缺少的重要角色。但是我國石油資源矛盾突出,國內(nèi)石油資源供需相對不足，大大依賴于進(jìn)口。石油行業(yè)作為重要的壟斷行業(yè)，在國際市場的沖擊下面臨嚴(yán)峻的市場考驗(yàn)。近幾年來隨著油價(jià)不斷升溫，巨額利潤掩蓋了石油行業(yè)高額成本的弊端，國內(nèi)企業(yè)石油開采成本略低于國際石油開采成本，而在與其開發(fā)總收入中所占的比重較高，生產(chǎn)操作費(fèi)用大，員工成本控制意識(shí)淡薄。總體而言，我國石油企業(yè)競爭力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際市場，成本雖得到有效控制，但與國際市場有較大的差距。針對上述情況，我國石油企業(yè)應(yīng)采取新的發(fā)展戰(zhàn)略，大力引進(jìn)可持續(xù)發(fā)展理念和戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略，創(chuàng)新成本管理方法，提高石油國際競爭力，實(shí)現(xiàn)石油行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，研究石油企業(yè)成本管理問題具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

二、石油工程項(xiàng)目成本管理概述

工程項(xiàng)目成本管理是指在企業(yè)工程目標(biāo)的要求下，在企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的實(shí)施、控制，考核等的管理活動(dòng)，以強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)成本核算水平，以降低企業(yè)工程成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，經(jīng)濟(jì)利益最大化的過程。主要包括落實(shí)工程項(xiàng)目責(zé)任成本,成本控制、成本核算、成本考核和監(jiān)督。工程項(xiàng)目成本管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)管理。石油行業(yè)成本的分類主要采納美國證券交易委員會(huì)對成本的分類，將油氣成本分為礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用。

三、石油工程項(xiàng)目的復(fù)雜性對成本管理的要求

對于一個(gè)工程項(xiàng)目而言，就是在限定的時(shí)間、資源等條件下，以最優(yōu)化合理的時(shí)間和費(fèi)用，保質(zhì)保量圓滿完成施工項(xiàng)目目標(biāo)。石油工程項(xiàng)目的復(fù)雜性對成本管理提出了更高的要求，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。首先，石油工程項(xiàng)目成本管理是全過程的管理，從實(shí)施到成本形成全過程進(jìn)行成本控制。在工程項(xiàng)目決策階段，編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析；在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，完成約定的工程初步設(shè)計(jì)等工作；在實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)等服務(wù)，并進(jìn)行合理控制和管理。其次，石油工程項(xiàng)目管理要進(jìn)行全員管理。全員管理就是要求企業(yè)員工都樹立起成本意識(shí)，積極主動(dòng)參與到成本管理控制工作中來。其中，領(lǐng)導(dǎo)看重程度，發(fā)揮重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)高度重視，相應(yīng)的員工也會(huì)激發(fā)員工工作的積極性，自覺加入到企業(yè)成本管理的工作。最后，石油工程項(xiàng)目管理要進(jìn)行全要素管理。全要素管理就是將勘測各環(huán)節(jié)各要素的費(fèi)用管理納入到成本管理。

四、石油企業(yè)項(xiàng)目成本管理的實(shí)施現(xiàn)狀

（1）我國的石油企業(yè)在工程項(xiàng)目方面存在體制落后、僵化的現(xiàn)象，當(dāng)前我國的市場經(jīng)濟(jì)體制是開放、自由的。但是石油工程依舊延用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理體制，這與現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)不符，容易出現(xiàn)預(yù)算超支，工作效率低下，部門協(xié)作不順利的現(xiàn)象。（2）我國大多數(shù)石油企業(yè)的管理比較落后，成本管理基礎(chǔ)比較差，對于成本管理的工作進(jìn)行的也不夠深入。比如在企業(yè)的成本記錄，材料物資的統(tǒng)計(jì)計(jì)量和定額管理等工作上做的不夠全面，缺乏準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)記錄，這給企業(yè)的成本計(jì)劃和決策帶來不利影響；同時(shí)，職工的成本管理意識(shí)也較差，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為成本管理是屬于企業(yè)管理人員的職責(zé)，與普通的員工無關(guān)，這影響了員工對控制成本的積極性和主動(dòng)性。（3）目前我國石油企業(yè)的項(xiàng)目成本管理處在初級(jí)階段，科技方面雖有成就但與國外的先進(jìn)技術(shù)相比還存在著很大的差距。許多石油企業(yè)的設(shè)備不先進(jìn)，新技術(shù)、新工藝并未得到推廣應(yīng)用，科技的創(chuàng)新力度也不夠，使得石油企業(yè)的能源消耗大，勞動(dòng)力效率低下，成本控制難度較大，制約著石油企業(yè)的長期發(fā)展。

五、石油企業(yè)項(xiàng)目成本管理優(yōu)化策略

（1）石油企業(yè)首先要提高全體員工的成本管理意識(shí)，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)、管理和成本管理的人員更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，讓企業(yè)的管理人員協(xié)同能力強(qiáng)和覺悟高的成本管理人員，及時(shí)對員工進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，利用板報(bào)、網(wǎng)絡(luò)等方式來宣傳成本管理的內(nèi)涵和作用，切實(shí)提高員工的成本管理意識(shí)和節(jié)約意識(shí)。（2）我國的石油企業(yè)要學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)和借鑒外國企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，充分學(xué)習(xí)國外企業(yè)的成本管理思路，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況來制定執(zhí)行成本管理，解決在石油項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題和失誤。（3）石油企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)提前制定目標(biāo)計(jì)劃，全面考慮工程建設(shè)的各個(gè)方面，據(jù)此來制定出符合實(shí)際的成本控制目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃安排項(xiàng)目管理組織，明確相關(guān)負(fù)責(zé)人和部門并加以獎(jiǎng)罰制度，能夠督促部門、員工積極完成工作，順利推進(jìn)石油工程的建設(shè)。

六、結(jié)語

綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)條件下的石油工程作為耗資巨大的項(xiàng)目，其成本管理決定著石油企業(yè)的最終利益。所以企業(yè)要加強(qiáng)成本管理，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力來適應(yīng)形勢變化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]《淺析石油企業(yè)的成本管理》謝書[2]《石油企業(yè)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化策略》李雪冬

作者：閆維美 單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司配餐服務(wù)分公司

第九篇：建筑企業(yè)全面成本管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和國際貿(mào)易在整體國民經(jīng)濟(jì)中所占比例持續(xù)增長，我國的建筑企業(yè)在同國際接軌的同時(shí)，一方面開拓了眼界，引入了先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念；另一方面企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理思路和模式讓本土的建筑企業(yè)在國際市場的競爭和考驗(yàn)之下意識(shí)到了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。隨著技術(shù)成分、流通性成本、人工成本費(fèi)上漲在建筑企業(yè)成本中的影響逐步加大，市場經(jīng)濟(jì)體制和國際經(jīng)濟(jì)形勢下的競爭機(jī)制使得建筑企業(yè)建立健全成本管理體系已經(jīng)迫在眉睫。本文通過對建筑企業(yè)全面成本管理現(xiàn)狀的分析與研究，對在建筑企業(yè)管理系統(tǒng)中構(gòu)建全面成本管理體系的實(shí)踐方案進(jìn)行了初步的探討。

關(guān)鍵字：建筑企業(yè)；全面成本管理；體系

在我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)管理辦法之下，成本控制的觀念比較弱。尤其是對于建筑企業(yè)來講，成本管理的概念在建筑企業(yè)管理理念中興起較晚，就算少數(shù)企業(yè)的管理者意識(shí)到了成本的管理控制對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義，成本管理的范圍也相對局限在節(jié)約和降耗兩個(gè)方面，成本管理的方法和范圍都比較窄，難以形成有效的成本管理體系。為了擴(kuò)大成本控制在建筑企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營上的范圍，在建筑企業(yè)管理過程中實(shí)施全面、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理辦法，已經(jīng)成為當(dāng)前建筑企業(yè)的必然選擇。

一、建筑企業(yè)與全面成本管理

成本管理指的是企業(yè)對其生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行科學(xué)合理的管理，實(shí)現(xiàn)成本的不斷降低和企業(yè)競爭能力上升的管理辦法。企業(yè)進(jìn)行成本管理的目的，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下以較少的耗費(fèi)獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的需求。生產(chǎn)成本管理的普遍方法是企業(yè)管理者在滿足客戶對于商品需求的前提下有組織地對生產(chǎn)成本進(jìn)行預(yù)測、計(jì)算、分析、控制、核算、考核，從而達(dá)到成本控制的目的。在企業(yè)進(jìn)行成本管理的過程中，首先要明確生產(chǎn)成本的概念。所謂生產(chǎn)成本，就是企業(yè)為了達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)效益的目的在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所消耗的資源的貨幣表現(xiàn)形式。企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所消耗的資源同時(shí)包括人力、物力和財(cái)力三個(gè)組成部分。隨著先進(jìn)的企業(yè)管理理念的不斷進(jìn)步，成本管理的概念在企業(yè)中經(jīng)歷了數(shù)次變遷。全面成本管理辦法是當(dāng)前企業(yè)成本管理中有效且符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的現(xiàn)代化成本管理辦法。全面成本管理要求企業(yè)運(yùn)用全面、全方位、全過程的綜合性成本管理辦法，實(shí)現(xiàn)市場、科技和人力資源相協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程。因此，全面成本管理辦法，將成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理優(yōu)化的必然選擇。目前，建筑企業(yè)受到市場沖擊的力度逐漸增大，全面成本管理的思想在建筑企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營中逐步形成和發(fā)展。全面成本管理模式是成本意識(shí)在建筑企業(yè)中逐步形成的標(biāo)志，也是建筑企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本立足點(diǎn)。但是，成本意識(shí)想要轉(zhuǎn)化為成本效益需要依靠企業(yè)戰(zhàn)略性地架構(gòu)企業(yè)全面成本管理體系。建筑企業(yè)需要組織和采用相應(yīng)的成本管理措施，才能實(shí)現(xiàn)其成本效益不斷增加和市場競爭力逐步提升的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、建筑企業(yè)成本管理體系的現(xiàn)狀

2016年對于建筑業(yè)來說是歷經(jīng)考驗(yàn)的一年。從2015年的建筑業(yè)走勢分析來看，雖然2015年全年建筑行業(yè)國民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值增長了將近7%，但是不合理的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)投資結(jié)構(gòu)使得建筑企業(yè)在發(fā)展中受到了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展受到了來自市場的沖擊，建筑業(yè)企業(yè)想要在整體行業(yè)下行的過程中屹立不倒，在行業(yè)的逐步收縮中謀求生存的空間，就要結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r和規(guī)模，找到企業(yè)的定位，提高自身效率、降低企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的成本，找尋適合自身發(fā)展的道路。因此，為了降低市場和行業(yè)總體趨勢給建筑企業(yè)帶來的發(fā)展威脅，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)全面成本管理成為目前企業(yè)改革與管理中的不二手段。我國建筑企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理意識(shí)理念慣性的影響，在成本管理上一般都較為粗獷與松散。建立與完善全面成本管理體系是近些年才逐步被提出的現(xiàn)代企業(yè)管理思想的延伸，因此在發(fā)展上還存在著很大的問題。目前，我國建筑企業(yè)的成本管理中的問題主要存在以下三個(gè)方面。首先，企業(yè)成本管理手段相對落后。建筑企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下的成本管理工作是通過對已經(jīng)發(fā)生的成本，如制造費(fèi)、人工費(fèi)、管理經(jīng)費(fèi)、營銷費(fèi)用等進(jìn)行計(jì)算管理，通過上傳下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)，以任務(wù)型的控制手段的計(jì)劃指標(biāo)型成本控制辦法。其次，建筑企業(yè)成本管理部門成分單一。在目前建筑企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，企業(yè)的管理者大多數(shù)認(rèn)為成本的管理是財(cái)務(wù)部門需要負(fù)責(zé)的事情，只要財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)年戰(zhàn)略決策和經(jīng)營發(fā)展做好相應(yīng)的成本規(guī)劃和管理工作，就能起到企業(yè)成本管理的目的。再次，建筑企業(yè)成本管理的流程相對較長。由于建筑企業(yè)在經(jīng)營管理上一般多采用招投標(biāo)的方式，現(xiàn)階段企業(yè)成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏對于成本預(yù)算上的決策和把關(guān)，造成企業(yè)的反應(yīng)能力比較差；一旦出現(xiàn)問題，便很難扭轉(zhuǎn)。

三、建筑企業(yè)成本管理的實(shí)施

（一）全面成本管理戰(zhàn)略架構(gòu)

企業(yè)的成本管理不是單純降低成本基礎(chǔ)價(jià)格的行為，而是要整合市場目前的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品在市場上的適應(yīng)能力，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理的根本途徑。隨著我國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展的逐步推進(jìn)，建筑業(yè)可以說已經(jīng)迎來了全面革新的時(shí)期，在建筑工業(yè)化進(jìn)步的影響下，建筑業(yè)面臨著施工周期縮短、用工用料量大大減少的趨勢。在這樣的前提下，要實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長的趨勢，對抗過量庫存和市場緊縮的矛盾給建筑企業(yè)帶來的不利影響，就要以節(jié)水、節(jié)能、節(jié)排、節(jié)材的方式進(jìn)行對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本戰(zhàn)略性的全面管理。在全面成本的管理過程中要結(jié)合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略方向與標(biāo)準(zhǔn)，一方面對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量和成本的關(guān)系結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化；一方面通過加速資金周轉(zhuǎn)的過程來降低實(shí)際發(fā)生的成本，避免大規(guī)模管理費(fèi)用和材料人工損耗的情況出現(xiàn)。

（二）全面成本管理方向

建筑企業(yè)全面成本管理方向可以分為全面成本管理、全方位成本管理和全過程成本管理三個(gè)主要的方面。首先全面的成本管理需要自上而下地覆蓋整個(gè)建筑企業(yè)。由于在建筑企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中參與并起到直接決定性因素的是包括采購、生產(chǎn)、管理、維修等各部門員工在內(nèi)的企業(yè)整體。全面成本管理的核心思想就是通過明確各個(gè)責(zé)任部門的成本管理目標(biāo)的責(zé)任，將生產(chǎn)效益和成本指標(biāo)掛鉤，形成一個(gè)集核算、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益為一體的成本管理目標(biāo)體系。其次，從全方位的角度上來講，企業(yè)的成本管理體系與全面成本管理應(yīng)同市場競爭的大背景相符。市場對于成本管理的影響是敏感的。因此，為了保障建筑企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的順利發(fā)展，在市場競爭環(huán)境中找到有利于自身企業(yè)全面成本管理的制動(dòng)點(diǎn)對于企業(yè)來說是一項(xiàng)突破性的挑戰(zhàn)。同時(shí)，成本管理還要結(jié)合目前的科技進(jìn)步手段，最大限度的將經(jīng)驗(yàn)與科技結(jié)合起來，不斷降低企業(yè)的成本支出。再次，全面成本管理要求企業(yè)按照企業(yè)的成本周期進(jìn)行全過程的管理。同時(shí)包括事前、事中和事后三個(gè)方面。事前管理涉及到企業(yè)的市場分析與調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購等方面的成本投入管理；事中成本管理指的是生產(chǎn)過程中成本的監(jiān)督與核算工作；事后的管理包括建筑物保養(yǎng)、維修和針對客戶使用中出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決時(shí)所產(chǎn)生的成本管理。

（三）全面成本管理流程設(shè)計(jì)

在建筑企業(yè)全面成本管理體系中，企業(yè)的全面成本管理流程可以細(xì)化為五大的步驟。第一，通過編制當(dāng)前企業(yè)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的成本計(jì)劃，確定年度成本管理的浮動(dòng)額度。第二，根據(jù)對市場的調(diào)研和分析，制定企業(yè)未來一段時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場價(jià)格因素，對企業(yè)生產(chǎn)的全面成本目標(biāo)進(jìn)行有效的預(yù)測。第三，在全面成本分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)招投標(biāo)項(xiàng)目和項(xiàng)目建設(shè)中的耗材、成本費(fèi)用情況進(jìn)行嚴(yán)格的核算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，對于實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)的成本上的偏差進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督和糾正，并及時(shí)備檔備案，交與企業(yè)管理層進(jìn)行審核。第四，對于成本的核算工作，要堅(jiān)持做到核算的準(zhǔn)確與及時(shí)，從而保障企業(yè)全面成本管理信息的透明化、真實(shí)性和有效性。是否能夠正確地運(yùn)用成本核算的方法，對于企業(yè)劃分成本界限、加強(qiáng)成本審核管理有著重要的作用。第五，深入開展全面成本管理考核工作。成本的考核與分析工作是企業(yè)全面成本管理的重要組成部分。全面成本管理分析與考核工作涉及到企業(yè)的成本效益分析是否能夠順利展開與實(shí)施。上述五個(gè)全面成本管理的步驟環(huán)環(huán)相扣、緊密相連，相互連接之下組成了現(xiàn)代建筑企業(yè)全面成本管理的循環(huán)過程，是建筑企業(yè)實(shí)施全面成本管理的基礎(chǔ)。

（四）全面成本管理辦法

在建筑企業(yè)全面成本管理過程中，為保障成本管理的有效性和科學(xué)性，先進(jìn)的成本管理辦法和科學(xué)的管理理念有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)。結(jié)合國內(nèi)外全面成本管理經(jīng)驗(yàn)和方法來看，建筑企業(yè)目前可以采用的成本管理技術(shù)辦法主要有：價(jià)值工程分析法，即通過對成本與功能的分析，從價(jià)值比率偏低的成本到價(jià)值比率偏高的成本逐一進(jìn)行改善，從而達(dá)到對產(chǎn)品成本的組織能力；標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算法，即在建筑企業(yè)項(xiàng)目開展之前，建筑企業(yè)通過進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的制定和成本差異的分析的手段，對建筑作業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理；還有目標(biāo)成本法等多種現(xiàn)代企業(yè)全面成本管理辦法。

四、結(jié)束語

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，建筑企業(yè)必須根據(jù)自身和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，結(jié)合當(dāng)前信息時(shí)代和新經(jīng)濟(jì)模式對企業(yè)生存與發(fā)展的新要求，通過樹立全面成本控制的思想意識(shí)，從切實(shí)降低建筑企業(yè)的項(xiàng)目成本為切入點(diǎn)，對企業(yè)經(jīng)營和管理實(shí)現(xiàn)再造工程，并逐步建立起全面成本管理體系這樣先進(jìn)、科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)。由于我國目前建筑行業(yè)承受了來自外部市場和自身發(fā)展的雙重壓力，建筑企業(yè)只有及時(shí)調(diào)整自身，將全面成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，使得成本管理在企業(yè)管理中可以呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展態(tài)勢，才能幫助企業(yè)在復(fù)雜的市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中謀求到生存與發(fā)展的出路。

參考文獻(xiàn)

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[3]黃旭玲.建筑施工企業(yè)全面成本管理探究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2015（12）：54-55.

作者：傅軼 單位：湖南正道建筑工程有限公司