中小制藥企業(yè)成本管理論文

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一、成本管理與目標控制問題

目前大多中小制藥企業(yè)的成本管理主要關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發(fā)生的彈性資源消耗上，而沒有注重成本過程控制。只重視產品制造環(huán)節(jié)的“已發(fā)生”成本，因此往往將成本管理重點放在產品的制造環(huán)節(jié)，但制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬于成本固化成本。事實表明，通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只關注制造環(huán)節(jié)的成本控制，難以真正實現有效的成本管理。成本管理的對象只針對“產品制造成本”，判斷產品是否盈利的財務邏輯，是看“產品營業(yè)收入”是否大于“產品制造成本”。這是一種短期的產品決策觀。在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨立發(fā)生”的成本項目，事實上產品成本在不同環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。目前中小制藥企業(yè)采用傳統成本核算方法，成本管理只關注企業(yè)內部日常經營控制，沒有上升到基于長期的戰(zhàn)略管理層面，沒有采用基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應用具有戰(zhàn)略相關性的成本管理信息，以服務于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

二、成本管理優(yōu)化措施

(一)成本管理觀念的轉變

就傳統的成本核算而言，由于產品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費用的簡單分攤，其產品成本無法真實反映企業(yè)資源消耗和利益效率。企業(yè)成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉變，以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為終極目標。從成本的經營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉變，因此在產品制造過程之前，應事先“筑入”成本理念，挖掘產品研發(fā)、產品設計、生產線規(guī)劃或布局等方面的成本降低空間并進行優(yōu)化，即對成本事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭控制產品成本。從產品制造成本管理向產品全成本管理轉變，事實上，如果從產品全成本角度來判斷新產品是否盈利、新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品制造成本，而且更應關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產品的盈利性、價值創(chuàng)造性。從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉變，在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨立發(fā)生”的成本項目。事實上產品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。因此企業(yè)需要從成本結構的動態(tài)關系上，系統分析、控制產品成本。

(二)采用戰(zhàn)略成本管理方法體系

采用基于戰(zhàn)略的價值鏈分析體系來關注企業(yè)內部的各項作業(yè)活動，通過分析以判斷內部各項作業(yè)是否具有價值和競爭力，發(fā)現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業(yè)的關鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助于企業(yè)找出價值鏈中不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業(yè)總成本。根據藥品的招標價格，扣除經銷商和制藥企業(yè)應得的利潤部分后作為目標成本。組建跨職能團隊并運用價值分析法等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產品設計等符合目標成本要求；將設計完的產品投入生產制造環(huán)節(jié)，并通過制造環(huán)節(jié)的“持續(xù)改善策略”，進一步降低產品制造成本。

三、結束語

財務人員必須不斷拓寬自己知識，轉變成本管理觀念，以及采用戰(zhàn)略成本管理方法體系，加大成本管理的力度，使中小制藥企業(yè)財務管理得到真正的提升，為企業(yè)管理者提出有價值的建議，從而加強中小制藥企業(yè)應對面對復雜市場風險的能力。

作者：王鵬 單位：西安安健藥業(yè)有限公司