煤炭企業(yè)成本管理中的應(yīng)用

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一、煤炭企業(yè)建立預(yù)算標(biāo)桿管理模型的重要意義

(一)有利于消除煤炭企業(yè)建立預(yù)算標(biāo)桿管理的問題和弊端

目前，煤炭企業(yè)全面預(yù)算模式及問題和弊端主要有：成本治理觀念薄弱；成本控制的廣度與深度不夠；成本管理方法、手段落后。鑒于煤炭企業(yè)成本管理和預(yù)算管理的現(xiàn)狀，究其主要原因是財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合性較差，預(yù)算與實(shí)際結(jié)合的緊密性差，行業(yè)內(nèi)、行業(yè)外先進(jìn)水平對(duì)比性差等方面。企業(yè)引入預(yù)算標(biāo)桿管理模型是把全面預(yù)算與標(biāo)桿管理結(jié)合起來，以全面預(yù)算為載體，以標(biāo)桿管理為手段，形成一套“有效控制、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)、優(yōu)化配置、自我更新”的全面預(yù)算標(biāo)桿管理模型，可以提升煤炭企業(yè)管理水平、降低成本消耗，實(shí)施"大預(yù)算、大對(duì)標(biāo)、大降本、大效益"的理念，提高煤炭企業(yè)預(yù)算執(zhí)行成本管理水平和能力。預(yù)算標(biāo)桿管理模型通過把標(biāo)桿管理理論體系融入到全面預(yù)算實(shí)踐中，把企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的優(yōu)秀企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，以提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過對(duì)標(biāo)桿對(duì)標(biāo)的思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實(shí)踐，創(chuàng)造本企業(yè)的最佳實(shí)踐模式，通過創(chuàng)新的過程，改善經(jīng)營績效，提高管理水平和能力。

(二)運(yùn)作中的核心作用，推動(dòng)標(biāo)桿的標(biāo)高運(yùn)用，促進(jìn)煤炭企業(yè)成本管理整體創(chuàng)新

1.標(biāo)桿管理通過全面預(yù)算，有步驟、有環(huán)節(jié)、有思路系統(tǒng)地把各個(gè)標(biāo)桿單元鏈接起來，利用標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)管理，不斷優(yōu)化預(yù)算，使得預(yù)算體系成為動(dòng)態(tài)預(yù)算體系追求最佳狀態(tài)，有效促進(jìn)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)各個(gè)預(yù)算主體有效運(yùn)作，提升預(yù)算執(zhí)行效果。同時(shí)，標(biāo)桿以預(yù)算體系為載體，增強(qiáng)標(biāo)桿在整個(gè)企業(yè)管理、運(yùn)作中的核心作用，推動(dòng)標(biāo)桿的標(biāo)高運(yùn)用，促進(jìn)煤炭企業(yè)成本管理整體創(chuàng)新。

2.通過建立預(yù)算標(biāo)桿管理模型，提升標(biāo)桿導(dǎo)向作用。提升標(biāo)桿導(dǎo)向作用，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)“抓典型、樹標(biāo)桿、降成本、增效益”,從過程到終端的樹狀指標(biāo)體系進(jìn)行層層對(duì)比評(píng)價(jià)，使各個(gè)礦、區(qū)隊(duì)、班組以及個(gè)人都能夠清楚地看到本單位的綜合管理水平在公司系統(tǒng)內(nèi)的位置和差距，更清晰地看到在每一類指標(biāo)體系中產(chǎn)生差距和問題的各個(gè)環(huán)節(jié)，找到差距的根源所在，明確改進(jìn)目標(biāo)和方向，使制定的改進(jìn)措施更具有針對(duì)性和可操作性。同時(shí)，并把單位指標(biāo)與同行業(yè)先進(jìn)水平進(jìn)行評(píng)比對(duì)標(biāo)，明確差距，查找不足，激發(fā)各管理層次的生產(chǎn)熱情和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。如：通過把材料單耗指標(biāo)的對(duì)比、評(píng)價(jià)，逐步規(guī)范創(chuàng)新材料消耗管理，使標(biāo)高依托預(yù)算體系得以把最佳的物料消耗表現(xiàn)出來，同時(shí)通過標(biāo)高適時(shí)變動(dòng)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，使得財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果更加接近實(shí)際，提升預(yù)算的先進(jìn)性和指導(dǎo)性。這項(xiàng)工作是一種持續(xù)往復(fù)的過程，必須實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整、科學(xué)合理調(diào)節(jié)，逐步建立具有活力的創(chuàng)造型企業(yè)和發(fā)展型企業(yè)。

二、構(gòu)建煤炭企業(yè)預(yù)算標(biāo)桿管理模型

(一)劃分預(yù)算主體，明確預(yù)算目標(biāo)

明確預(yù)算目標(biāo)，必須規(guī)范預(yù)算標(biāo)桿，確保"層次清晰、責(zé)任明確、更新理念、貫穿始終、預(yù)算操作、標(biāo)桿調(diào)整"。建立預(yù)算標(biāo)桿模型要按照管理層次把各個(gè)預(yù)算的管理職責(zé)進(jìn)行劃分，不同的層次主體要根據(jù)明確的預(yù)算管理目標(biāo)，建立具有績效導(dǎo)向的管理標(biāo)桿；預(yù)算目標(biāo)通過縱向預(yù)算管理層次分解，實(shí)現(xiàn)責(zé)任層層傳遞，標(biāo)桿層次分明，管理職責(zé)清晰，業(yè)績導(dǎo)向作用明顯，績效評(píng)價(jià)有力的管理效果。預(yù)算標(biāo)桿管理模型分為層級(jí)預(yù)算標(biāo)桿管理主體：即集團(tuán)公司、分公司、專業(yè)公司、礦廠公司、區(qū)隊(duì)車間、班組和個(gè)人，各級(jí)管理主體相應(yīng)建立標(biāo)桿對(duì)標(biāo)委員會(huì)，按照管理層次和業(yè)績導(dǎo)向設(shè)定標(biāo)桿類型。集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)下設(shè)多個(gè)專業(yè)預(yù)算委員會(huì)，標(biāo)桿管理委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司層面的標(biāo)桿類型確定、完善標(biāo)桿導(dǎo)向、強(qiáng)化監(jiān)督控制以及組織協(xié)調(diào)各級(jí)部門開展標(biāo)桿對(duì)標(biāo)工作，實(shí)踐操作中標(biāo)桿管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，是一個(gè)不斷細(xì)化、自我修復(fù)、自我完善、自我加壓的過程。

(二)明確成本管理的方向性，增強(qiáng)可操作性

結(jié)合煤礦生產(chǎn)實(shí)際，明確成本管理的方向性，增強(qiáng)可操作性。成本動(dòng)因是煤炭企業(yè)成本項(xiàng)目中成本發(fā)生的根源和基本原因，只有從源頭上抓起，才能把成本管理貫穿于始終，才能把成本項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化分解清楚。必須切實(shí)按照不同的生產(chǎn)情況，挖掘成本動(dòng)因，明確標(biāo)桿類型和對(duì)標(biāo)主體范圍，增強(qiáng)標(biāo)桿對(duì)比的效果。

(三)根據(jù)不同層次和績效導(dǎo)向的要求，采取不同的標(biāo)桿導(dǎo)向

1.集團(tuán)公司層次標(biāo)桿模型的選定，主要考慮公司層面的導(dǎo)向要求，注重礦廠級(jí)的標(biāo)煤產(chǎn)量、噸煤工作效率、噸煤標(biāo)準(zhǔn)成本等標(biāo)桿類型。同時(shí)，要強(qiáng)化外部行業(yè)對(duì)標(biāo)，在進(jìn)行縱向比的同時(shí)，還要橫向比，明確工作目標(biāo)和方向。在進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)時(shí)，要注意對(duì)標(biāo)主體要具備相對(duì)性、相關(guān)性，結(jié)合自身實(shí)際情況制定外部標(biāo)高模型，如果簡單的對(duì)比評(píng)標(biāo)不但不能激發(fā)員工工作熱情，反而可能挫傷員工工作的積極性和工作熱情。

2.礦廠預(yù)算標(biāo)桿管理模型的建立要以集團(tuán)公司確定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，以其目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)合自身實(shí)際情況建立相應(yīng)標(biāo)桿類型。主要包括以下指標(biāo)：掘進(jìn)頭單月

掘進(jìn)進(jìn)尺；工作面煤炭月產(chǎn)率；材料費(fèi)用消耗率等多個(gè)標(biāo)桿類型。生產(chǎn)礦井要按自身管理需要建立標(biāo)桿類型，需要什么比什么。要建立責(zé)任考核和標(biāo)高公示體系，通過標(biāo)桿對(duì)標(biāo)、公開評(píng)價(jià)、嚴(yán)肅獎(jiǎng)懲，不斷提升標(biāo)高并以此為依托，及時(shí)調(diào)整和完善預(yù)算成本目標(biāo)，降低企業(yè)成本消耗。

3.區(qū)隊(duì)是生產(chǎn)過程中某一單項(xiàng)工作的具體組織者和實(shí)施者，是成本管理、節(jié)支降耗的核心。因此，區(qū)隊(duì)?wèi)?yīng)按照礦井的要求和標(biāo)桿類型的導(dǎo)向，將預(yù)算成本目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解到班組，并對(duì)班組確定標(biāo)桿類型。一般情況下，班組應(yīng)建立的標(biāo)桿有單班生產(chǎn)進(jìn)尺、單班煤炭產(chǎn)量、單班巷修進(jìn)尺等標(biāo)桿類型。各個(gè)區(qū)隊(duì)?wèi)?yīng)按自身的情況，切合實(shí)際地建立有利于提高工作效率、增強(qiáng)工作熱情、有利于提升工作效果的標(biāo)桿類型。

4.班組是預(yù)算標(biāo)桿體系中最小行為單元的現(xiàn)場(chǎng)組織者，按照區(qū)隊(duì)業(yè)績導(dǎo)向體系和標(biāo)桿對(duì)標(biāo)的要求，開展標(biāo)桿對(duì)標(biāo)的實(shí)施工作。

5.個(gè)人是預(yù)算標(biāo)桿管理的執(zhí)行者，業(yè)績導(dǎo)向的真正實(shí)施者，個(gè)人按照上一層次主體確定的預(yù)算目標(biāo)和標(biāo)桿對(duì)標(biāo)類型具體開展工作，通過標(biāo)高激勵(lì)最大限度地激發(fā)個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮群眾智慧提升管理水平。

三、建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制和良性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)向體系

為確保預(yù)算標(biāo)桿模型的執(zhí)行力度，集團(tuán)公司以及各個(gè)預(yù)算主體，必須根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行效果、標(biāo)桿對(duì)標(biāo)成績以及標(biāo)高的創(chuàng)造性等情況，建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制和系統(tǒng)的評(píng)價(jià)考核體系，不但要考慮精神上的，還必須考慮物質(zhì)上的；不但要有近期的，還要有遠(yuǎn)期的，確保預(yù)算標(biāo)桿管理體系有效激發(fā)員工完成預(yù)算目標(biāo)的積極性和標(biāo)桿對(duì)標(biāo)的主動(dòng)性。

四、建立信息的及時(shí)反饋體系

建立信息及時(shí)反饋體系是確保預(yù)算標(biāo)桿管理模型在成本管理中取得實(shí)效的條件和保障。集團(tuán)公司整體預(yù)算目標(biāo)確定之后，必須把預(yù)算目標(biāo)及時(shí)反饋給各層預(yù)算主體，各個(gè)層預(yù)算主體把預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步的細(xì)化分解到企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，直至每個(gè)人身上，做到“人人頭上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)肩上有任務(wù)”。同時(shí)，各層預(yù)算主體把標(biāo)桿對(duì)標(biāo)結(jié)果通過信息化手段，及時(shí)傳遞到各個(gè)對(duì)標(biāo)主體，使集團(tuán)公司、各個(gè)礦、各個(gè)區(qū)隊(duì)、各個(gè)班組以及個(gè)人都能清楚地看到自己對(duì)標(biāo)成績?cè)诠鞠到y(tǒng)內(nèi)的位置和與標(biāo)高的差距，更清晰地看到在每一類指標(biāo)體系中出現(xiàn)的差距和問題，采取有效的措施和方法，全面提高煤炭企業(yè)成本水平和實(shí)效。

作者：欒曉軍 單位：龍煤集團(tuán)七臺(tái)河分公司