房地產開發部門精選(九篇)

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第1篇：房地產開發部門范文

關鍵詞：規劃；房地產

中圖分類號：F29 文獻標識碼：A

房地產業是一種城市形態的產業。房地產業的興起、發展都離不開城市地域，它是在人群聚居的城市地區中，隨著工業化、城市化的發展而發展，并形成的獨立產業。而房地產業在社會經濟實踐活動中的重要作用也主要是在城市形態中體現出來的。可見，房地產業的發展與城市的發展有著密切聯系。但我國的房地產業在實際運作中，由于起步晚、基礎差，因此與城市的發展存在著不協調之處。首先是長期的滯后，隨后出現了短期的過熱，即使在經過調整后的今天，仍存在一些不協調的問題。

1.城市規劃與房地產開發的特點：城市規劃是一種政府干預行為，規劃方案多由政府部門組織編制，具有很強的計劃性和政策性，考慮整體利益和長遠利益；而房地產開發多是企業或個人的經濟行為，以謀求最大利潤為目的，受市場經濟規律的制約。這決定了城市規劃與房地產開發的不同特點。

1.1城市規劃的整體最優和房地產開發的個體最優

城市規劃考慮整個城市甚至更大區域范圍內用地的合理組織，以求達到經濟效益、社會效益和生態效益的統一，具有全局性的特點。它尋求城市發展的整體最優模式，對某一特定地段，某一特定行業的發展往往不是最優，甚至可能是極為不利。房地產開發是個體經濟行為，開發商從自身利益出發，總是選擇區位條件最好的地段，采用收益最大的開發方式，要求更高的容積率。如果缺乏規劃管理，其開發活動很可能造成交通擁塞、環境污染、缺少公共設施等問題。

1.2城市規劃的長遠利益和房地產開發的短期行為

我國城市總體規劃的年限一般為20年，即城市規劃最終形式表達為20年以后的城市物質形態，城市長期發展利益為其重要依據。而對城市土地投資者和開發商最為重要的是如何使投入資金在最短時間內獲得最大利潤，短期行為目標成為衡量項目可行性的重要依據。城市開發建設要協調長遠利益與短期利益的關系，使城市規劃的宏偉藍圖通過一個又一個的房地產開發的短期活動來實現，城市得到穩步、協調的發展。如果過份強調長遠利益，會失去經濟發展的機會；過分強調短期效益，則可能加重未來城市的負擔和損害城市公眾利益。

1.3城市規劃的相對穩定性和房地產開發的突發性

我國城市規劃編制工作需較長時間完成后具有法律效應，實施若干年后，才加以修訂，它的內容和表達形式具有相對穩定性。在具備競爭機制的市場體制下.房地產開發要抓住時機和注重開發后的收益，往往會出現出乎規劃管理人員預想的突發行為。城市房地產開發的突發性對現有城市規劃沖擊很大。對城市發展具有重大影響的開發項目甚至導致政府決策與規劃目標相悖，使整個規劃構思被打破，城市發展格局完全打亂，原有規劃失去意義。

2.城市規劃與房地產開發的關系首先城市規劃對房地產開發起到必要的管制作用。

首先，我國《城市規劃法》規定"城市規劃區內的土地使用和各項建設必須符合城市規劃，服從規劃管理。"具體來說，就是城市建設用地的性質、位置、面積、建設工程的外觀、高度、建筑密度、容積率等都必須接受規劃管理。由于房地產開發以追求最大利潤為目的，受市場經濟規律影響，若沒有規劃干預容易產生過度開發，隨意開發和忽視公眾利益等問題，通過規劃手段對其進行管制是十分必要的。

其次，城市規劃指導和促進房地產開發。建立在詳細調查和科學論證基礎上的城市規劃，為開發商提供了大量信息和開發依據，房地產開發的地段選擇，開發方案選取，價格評估等都能從城市規劃中獲得指導。合理的城市規劃也能增強投資者的信心，促進房地產開發的發展和形成一批開發"熱點"。

再次，城市規劃設計也是房地產成片開發的必經階段和必要手段。房地產成片開發必須經過總體的規劃設計才能進行工程建設，合理的規劃設計能夠節省投資、降低成本，在較 高層 次規劃許可的范圍內，獲得數量更多、用途更廣的物業，從而使開發者達到最高的經濟效益，也有利于多快好省地滿足人們生活生產的需要。

3.我國房地產開發與城市規劃不協調發展的表現，我國一些城市仍存在著房地產開發背離城市規劃的現象。

3.1過度開發。在追求收益的經營目標驅動下，往往會造成一些地段內的進度的開發建的是居住片區的開發或改建過程中，開發部門為提高出房率，對住宅間距一壓再壓，盡可能增大建筑密度，簡單的行列式密集排列，往往導致居住區面貌單調，日照不足，居住環境質量下降等。

3.2開發的隨意性。在城市開發活動中，不同用途的土地進行開發時其收益水平也不同，導致開發部門的開發行為在一定程度上的隨意性。

3.3對公共開發的冷落。公共設施是城市發展的基礎和必不可少的前提，為社會的利益服務。但以市政設施、綠化、道路等公用設施為主體的公共開發，由于沒有直接的經濟效益，因而沒有開發部門主動進行投資。

4.我國房地產開發與城市協調發展采取的措施

城市規劃對房地產業發展調控的作用最直接，最具體，也最有影響，是房地產業發展的基本依據。而房地產開發又是城市規劃的落腳點和得以實施的執行者。因此，只有制定符合市場經濟規劃的城市規劃才能有效控制房地產發展。

4.1城市規劃應加強對房地產開發的管理。首先，必須增強規劃的超前意識。城市規超前不僅能使房地產開發部門有一定的時間和思想、物質準備按照規劃進行開發建設，而且能影響房地產開發的投資方向、策略，促進房地產業健康發展。

4.2規劃要充分考慮開發者的利益，增強規劃的彈性和應變能力。

在市場經濟中，城市規劃在城市發展過程中始終不具有開發的決定權，而只具有否決權，因此城市規劃要加強對房地產經濟的研究，做到以規劃為"龍頭"，帶動房地產開發和城市建設的發展，以使規劃設想付諸實施。

4.3與房地產開發管理相適應的新的規劃方法控制性詳細規劃是我國近年來在西方國家區劃管理經驗的基礎上，適應城市土地有償使用和房地產開發管理而發展起來的一個新的規劃層次。

城市規劃與房地產開發可以理解為城市建設的不同階段，計劃與實施的關系，兩者共同為建設城市服務，從這一點看，它們的目標是一致的。低一個層次來看，開發投資者和規劃管理者追求的目標又是不一致的，導致城市規劃和房地產開發之間產生沖突。房地產開發要服從城市規劃，同時將開發過程中遇到的新問題、新情況及時反饋給城市規劃部門；城市規劃要加強對房地產開發的管理，適應房地產開發的發展，使規劃易于實施。總之，城市規劃與房地產開發要相互了解，協調互動，以實現城市開發建設的良性循環。

參考文獻

[1]《中華人民共和國城鄉規劃法》

第2篇：房地產開發部門范文

法定代表人田中耕，總經理。

委托人馮世揚，上海怡華房地產經營開發公司辦公室主任。

委托人唐惟佳，上海怡華房地產經營開發公司職員。

被告三洋房產（太倉）有限公司，住所地江蘇省太倉市經濟技術開發區。

法定代表人大久保榮顯，董事長。

委托人陳健，上海市光大律師事務所律師。

被告上海申美房地產開發公司，住所地本市閔行區莘莊鎮莘潭路280號。

法定代表人張雪明，總經理。

委托人閔曼君，上海市新閔律師事務所律師。

原告上海怡華房地產經營開發公司訴被告三洋房產（太倉）有限公司、上海申美房地產開發經營公司房屋預售一案，本院受理后，依法組成合議庭，公開開庭進行了審理。原告的委托人馮世揚、唐惟佳，被告三洋房產（太倉）有限公司的委托人陳健，被告上海申美房地產開發公司的法定代表人張雪明、委托人閔曼君到庭參加訴訟，本案現已審理終結。

原告訴稱：1993年7月，原告通過媒介得知三洋房產（太倉）有限公司上海辦事處以榮德大廈總的身份對外銷售榮德大廈商品房。在該公司出示了由上海申美房地產開發公司出具的榮德大廈銷售證明書及商品房廣告后，得知房屋由上海申美房地產開發公司為發展商，三洋房產（太倉）有限公司上海辦事處為總后，原告于1993年7月19日、8月3日與三洋房產（太倉）有限公司上海辦事處簽訂了《榮德大廈房屋預售合同》兩份，并先后支付房款22731327元。但被告至今不能交房。現要求法院確認上述預售合同無效，判令倆被告共同返還購房款22731327元及利息。

被告三洋房產（太倉）有限公司辯稱：與原告簽訂的房屋預售合同合法有效，要求原告繼續履行。

被告上海申美房地產開發公司辯稱：原告與被告三洋房產（太倉）有限公司簽訂房屋預售合同與其無關，其不承擔任何責任。

經審理查明：1993年7月6日，上海申美房地產開發公司（以下簡稱“申美公司”）與三洋房產（太倉）有限公司（以下簡稱“三洋公司”）上海辦事處簽訂《上海〈榮德大廈〉合作銷售協議》，雙方約定，“申美公司”同意“三洋公司”以“申美公司的名義向社會公開銷售《榮德大廈》商品房，”三洋公司“同意按售樓總價的1%作為”申美公司“管理費。7月12日，”申美公司“出具《銷售征明書》；‘三洋房產（TC）有限公司上海辦事處與我公司協作經營《榮德大廈》商品住宅項目，三洋房產（TC）有限公司上海辦事處有協議范圍內對外出售房源的自主權。”之后“三洋公司”為總。1993年7月19日，“三洋公司”上海辦事處與原告簽訂《榮德大廈房屋預售合同》，原告向被告預購榮德大廈I號樓產權房，金額為人民幣36947074元，房屋于1994年8月30日前交付原告使用。8月3日，“三洋公司”上海辦事處又與原告簽訂《榮德大廈房屋預售合同》，原告向被告預購榮德大廈II號樓35套，金額為人民幣15142424元，交房日期為1994年8月30日。期間原告分十二次于1993年7月13日、7月14日、7月16日、7月20日、8月3日、8月3日、10月13日、10月28日、11月9日、1994年3月3日、3月9日、4月9日分別向“三洋公司”上海辦事處支付房款人民幣69萬元、69萬元、476.2063萬元、35萬元、35萬元、157.1364萬元、500萬元、200萬元、341.79萬元、100萬元、200萬元、150萬元，上述款項共計人民幣22731327元。1994年4月15日，原告與“三洋公司”簽訂協議書，原告將榮德大廈II號樓30套房屋原價退還“三洋公司”，上述房屋的交房時間延至1994年10月初。由于榮德大廈I號樓至今只完成框架結構的土建工程至6層，且已停械，原告訴訟至法院。

另查明；榮德大廈由原上海申美房地產開發公司海華房地產開發部立項，由上海申莘工業投資開發總公司領取《建設用地規劃許可證》。1992年10月20日，上海申莘工業投資發展公司與上海海華液化石油氣有限公司。1993年8月28日，上海海華液化石油氣有限公司以上海申美房地產開發公司海華房產開發部（未經本市房地產管理部門批準及取得房地產開發經營資格）的名義與“三洋公司”簽訂協議，在上述地塊造房，產權歸“三洋公司”所有。上述土地使用權的轉讓均未向有關主管部門申報并獲核準。“三洋公司”系外商獨資經營公司，該公司在江蘇省太倉市注冊登記。

本院認為：“三洋公司”在江蘇省太倉市注冊登記，在上海無開發經營房地產的資格，榮德大廈的立項及《建設用地規劃許可證》的申報主體既不是“三洋公司”，也不是“申美公司”，故“三洋公司”與原告簽訂的上述《榮德大廈房屋預售合同》無效，“三洋公司”應返還原告購房款及法定孳息。“申美公司”不是榮德大廈開發商，應當知道“三洋公司”以“申美公司”為發展商、“三洋公司”為總向外銷售房屋的行為，但不表示反對且從中收取管理費，該行為應認定為違法。因此，對上述購房款的返還應負連帶責任。據此，依照《中華人民共和國民法通則》第五十八條第一款第五項、第六十一條第一款、第六十七條之規定，判決如下：

一、原告與被告三洋房產（太倉）有限公司于1993年7月19日、8月3日簽訂的二份《榮德大廈房屋預售合同》無效；

二、被告三洋房產（太倉）有限公司應在判決生效三十日內返還原告購房款人民幣22731327元及利息（利息按中國人民銀行同期企業固定資產貸款利率計算，其中69萬元自1993年7月13日始至執行之日止，69萬元自1993年7月14日始至執行之日止，476.2063萬元自1993年7月16日始至執行之日止，35萬元自1993年7月20日始至執行之日止，192.1364萬元自1993年8月3日始至執行之日止，500萬元自1993年10月13日始至執行之日止，200萬元自1993年10月28日始至執行之日止，341.79萬元自1993年11月9日始至執行之日止，100萬元自1994年3月3日始至執行之日止，200萬元自1994年3月9日始至執行之日止，150萬元自1994年4月9日始至執行之日止。）

三、被告上海申美房地產開發公司對上述款項及利息的返還承擔連帶責任。

第3篇：房地產開發部門范文

關鍵詞：城市規劃；房地產開發；協調發展

中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A

我國的房地產業在實際運作中，由于起步晚、基礎差，因此與城市的發展存在著不協調之處。首先是長期的滯后，隨后出現了短期的過熱，即使在經過調整后的今天，仍存在一些不協調的問題。其中，城市規劃與房地產業的不協調性問題是比較突出的一個方面。如何采取措施，才能促使形成房地產業這一地域性很強的產業的發展與城市規劃發展的良性互動，使房地產業這一基礎性、先導性產業更好地在城市發展中發揮作用。

1、城市規劃的概述

城市規劃是一門自古就有的學問，每個民族都有其獨特的知識組成。而城市規劃其實是通過規劃方案對城市土地利用進行控制，對城市空間布局、空間發展的合理組織，創造良好的城市生活和生產環境，滿足社會經濟發展需要的技術手段。同時城市規劃的研究是城市的未來發展、城市的合理布局和綜合安排城市各項工程建設的綜合部署，是一定時期內城市發展的藍圖，是城市管理的重要組成部分，是城市建設和管理的依據，也是城市規劃、城市建設、城市運行三個階段管理的龍頭。

城市規劃是城市發展的目標和城市建設的依據，房地產開發則是城市發展目標的實施過程。房地產開發必須服從城市規劃，服從城市社會經濟發展的需要，這是從城市建設與發展的全局利益出發考慮的，同時也保證了房地產開發的社會效益、經濟效益、環境效益的統一。然而，在當前我國城市化進程快速推進的過程中，城市規劃與房地產開發之間并非是理論上的協調發展，一方面房地產開發速度過快，過度開發、破壞性開發等現象嚴重；另一方面城市規劃則滯后于城市房地產的發展，嚴重影響了政府對城市發展的宏觀控制力。

2、城市規劃和房地產開發的關系

所謂的房地產開發是把多種原材料組合在一起，為人們提供各種用途建筑物的活動，是一個把土地開發轉變成房屋的過程。從某種程度上說，這兩者是城市建設的不同階段，其共同目的是為城市服務、創造良好的生活和生產環境，以滿足人們需要。而城市規劃是一個城市房地產開發的"龍頭"，它指導和制約著城市房地產開發，而城市規劃所繪制的城市發展藍圖要依靠房地產開發來實現，并針對開發過程中出現的新情況而作出調整和補充，兩者關系密不可分。同時城市規劃與房地產開發的側重點不同。在戰略上，城市規劃側重于宏觀地分析城市的發展條件，確定城市的發展方向；而房地產開發則多從微觀的角度考慮企業的發展和現實收益。從信息反饋角度來看，城市規劃側重于聽取市民的反饋意見，滿足大多數市民的需要；而房地產開發則側重于收集市場信息，適應市場的需要。在空間上，城市規劃注重整體的空間結構組織和各類用地功能的配置；而房地產開發多從局部考慮項目的區位選擇。在時間上，城市規劃側重于長遠的效果，并兼顧近期的發展建設；而房地產開發更側重近期的效果。從效益來看，城市規劃注重研究經濟效益、社會效益和環境效益的相互統一，側重于研究降低社會邊際成本，提高整體綜合效益；而房地產開發更關心開發項目、開發土地和開發企業的經濟效益。

因此，城市規劃是房地產開發的基礎，沒有城市規劃，房地產開發就沒有方向和依據。只有在詳盡的城市規劃指導下，房地產開發才具有前瞻性，才能可持續發展，在收到經濟效益的同時，還可以帶動相關產業的發展,以達到其本來的目的。兩者的關系也可以說是宏觀與微觀、整體與部分、長期與短期的關系，是后者服從前者、前者應兼顧后者的相輔相成的關系。

3、我國城市規劃與房地產開發之間存在的問題

3.1、房地產開發片面追求利潤，忽視了城市空間的綜合利用

房地產開發商在經濟利益目標的驅動下，忽視了開發項目的環境效益，甚至脫離了城市規劃控制，使得一些地塊過度開發，建筑密度、容積率和建筑間距能提則提、能壓則壓，與居住舒適度直接相關的綠地率一降再降，開發行為的隨意性較大，難以使規劃控制作用真正落到實處。國外高層建筑的發展為城市騰挪出更多的公共綠地和休閑空間，而我國高層建筑的發展卻只是單純的提高了土地的容積率和建筑密度。開發商往往從自身利益出發，注重企業的經濟利益和微觀效益，忽視了全局利益和地塊的綜合利用價值，使得城市宜居功能嚴重缺失，城市的綜合競爭力受到很大影響。

3.2、城市規劃的相對穩定性和房地產開發的突發性 我國城市規劃編制工作需較長時間，完成后經權力機關批準才具有法律效應，實施若干年后，加以修訂，它的內容和表達形式具有相對穩定性。在具備競爭機制的市場體制下.房地產開發要抓住時機和注重開發后的收益，往往會出現出乎規劃管理人員預想的突發行為。城市房地產開發的突發性對現有城市規劃沖擊很大。對城市發展具有重大影響的開發項目甚至導致政府決策與規劃目標相悖，使整個規劃構思被打破，城市發展格局嚴重失調，原有規劃失去意義。

3.3、城市規劃編制體系不完善、面臨挑戰 其主要表現在以下兩方面：（1）規劃編制內容綜合性不夠，缺乏經濟分析。由于房地產開發具有明顯的對經濟利益的投機性，因此，城市規劃編制的內容綜合性不夠、可操作性差，缺乏經濟分析和規劃編制體系不完善等問題，勢必削弱其對房地產開發的調控能力。（2）城市規劃編制的動態性和可操作性差。目前，城市規劃的編制仍較多的偏重于物質建設規劃，注重于確定規劃期的人口和用地規模；對于房地產開發所需的城市土地利用基本上仍沿用功能分區的原則，注重于靜態的“最終藍圖”；對城市總體規劃要求面面俱到，編制和審批的時間過長，可操作的時效性差；而控制性詳細規劃，往往又不能從全局上把握城市土地開發利用過程中房地產開發用地的規模和強度。

協調城市規劃與房地產開發和諧發展的舉措

4.1完善法制建設,強化城市規劃對房地產開發的約束性、引導性管理

目前，我國城市規劃大多以終極的理性規劃方式為主, 難以面對現實中的沖突。規劃只是政府部門的政績與形式，在具體的實施管理中也缺乏相關的法制依據有效保障規劃的實施。所以，我國需要以《城市規劃法》為基本依據，建立健全的規劃實施辦法和監督辦法以及區域性技術規范和地方法規，增強城市規劃對房地產開發中的風險和不確定性的適應性，提高城市規劃的服務意識，調節房地產開發與城市規劃的互動關系，以完整的責權約束機制和廣泛的監督機制保障規劃實施中的強制性，以超前意識指導和引導房地產開發的投資方向、策略，促進房地產業健康發展，保障規劃實施中的持續效應。

4.2、城市空置化現象日益突出

目前，城市空置化現象這一問題日益嚴重，即城市的中心存在一定數量的未完全開發的土地空間。開發商開發規模過大，也會導致供大于求的局面，房屋滯銷，空置房過多。此外，社會上層富裕人群購置多處房產進行炒作轉售從中賺取利潤，實際使用率卻很低，以及不法房地產商故意捂盤惜售或哄抬房價等。這就要求我們完善城市規劃對房地產開發的引導機制。此問題可以從3個方面著手：首先是增強全民的法制意識。應根據各地的實際情況,以市場為前提，以《城市規劃法》為依據，制定《城市規劃法》實施細則、城市規劃管理技術規范等地方法規，使城市規劃的法律效力對房地產開發的全過程起到重要的宏觀制約作用；其次是增強規劃的超前戰略性意識。城市規劃通過戰略研究發現空間變化的多種可能性，分析哪些是影響空間變化的決定性因素，能使房地產開發部門有一定的時間和思想、物質準備，按照規劃進行開發建設，而且能影響房地產開發的投資方向、策略，從而促進房地產業的健康發展；最后是增強規劃行政主管部門的職能，提高城市規劃的服務意識。

4.3、盡快完善房地產市場的預警監測體系

建立房地產市場監測系統，形成統一的房地產信息庫，可以為城市規劃提供其所必需的信息。因此，要加快建立健全房地產市場信息系統，加強對房地產特別是商品住房市場運行情況的動態監測。要建立和完善土地市場動態監測制度，加強對建設用地供應、土地價格變動情況的監測分析。與此同時，要盡快結束當前土地市場的“雙軌制”，實現土地使用權轉讓的市場化，以強化地價對城市用地結構合理化的促進作用。

4.4城市規劃應加強對房地產開發的管理

城市規劃應加強對房地產開發的管理首先必須增強全民法制意識。各城市應根據各地的實際情況，以市場經濟為前提，以《城鄉規劃法》為依據，制定實施細則、規劃管理技術規范等地方法規，使城市規劃的法律效力對房地產開發的全過程起到重要的宏觀制約作用；其次是必須增強規劃的超前意識。城市規劃超前不僅能使房地產開發商有一定的時間準備按照規劃進行開發建設，而且能影響房地產開發的投資方向、策略，促進房地產業健康發展。第三是做好控制性詳細規劃。通過各項控制指標來控制過度開發，它一般規定8-9項控制指標（用地界線、建筑性質、容積率、建筑高度、出入口等）來控制劃定地塊的用地性質、開發強度和建筑形態。為了吸引投資，讓投資者在選址方面有更大的自由度，同時又符合規劃要求，控制性詳規的各項控制指標應有一定的彈性和靈活性，甚至可以使用獎勵容積率等手段。第四是必須增強規劃行政主管部門的職能意識。許多城市的實踐證明，新形勢下規劃管理權必須高度集中，不宜下放。通過強有力的執行、調控和整合，協調各方利益，真正做到局部利益服從整體利益，個別利益服從大局利益，眼前利益服從長遠利益。

結束語

城市規劃和房地產開發都是為改善城市環境和提高人們生活的質量服務。由于行為方式、實施主體、實現周期和實現方法等方面的不同，城市規劃和房地產開發之間存在一定的矛盾。因此，正確處理這兩者的關系，采取適當措施，使兩者協調互動，才可以使城市得到更好的和諧發展，不僅可以為人們的居住提供一個更好的環境，而且還可以使城市規劃和房地產開發協調互動，從而實現城市開發建設的良性循環。

參考文獻：

第4篇：房地產開發部門范文

Key words： real estate company；value chain theory；organizational structure

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）09-0014-02

1 “價值鏈理論”

“價值鏈理論”認為“每個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。”在價值鏈中，價值的概念可以從內外兩個角度來理解：對外針對企業的客戶，主要指產品的使用價值；對內主要針對企業自身及其內部流程等。這里主要借鑒價值鏈作為內部分析工具。

“價值鏈”理論的基本觀點是：①企業日常工作是由一系列價值活動構成的，包括基本價值活動和輔助價值活動。基本活動是由投入到產出的轉化，是實質的資本創造積累過程。②并不是所有環節的活動都為企業創造價值。企業的增值以及競爭優勢主要來自企業價值鏈上的某些特定的活動。這些真正為企業創造價值的經營活動，就是企業價值鏈上的“戰略環節”，抓住了這些關鍵環節就相當于掌握了整個企業。

2 房地產公司組織架構中的“價值鏈理論”

房地產開發企業也可以理解為由基本價值活動和輔助價值活動組成。根據項目開發流程，大部分企業采用的基本價值活動，即“戰略環節”，包括：項目可行性研究（投資機會篩選）、土地獲取、土地開發、項目策劃、項目規劃、項目設計、工程建設、房產銷售、房地產物業管理等；輔助價值活動包括：財務管理、人力資源管理、戰略管理、采購管理等。房地產開發就是在一系列價值活動中成型，實現價值增值，為開發企業帶來利潤。

房地產開發企業價值鏈中的輔助活動圍繞基本活動展開，穿插、融合在房地產開發價值鏈的全過程。

3 XX公司組織架構的調整與優化

XX房地產開發有限公司（以下簡稱XX地產）是一家位于山東省的民營房地產開發商（組織架構見圖1），成立于2001年，現階段基本上為單一項目開發，立足未來，公司制定了開展多區域、多項目的戰略規劃。

從目前XX地產組織架構看，核心價值活動基本屬于計劃副總和工程副總職權范圍內，這種由副總管理相關業務板塊的模式，已經具有價值鏈整合的雛形，是合理的，符合趨勢的，為了更加清晰明了，下面主要從副總的層面完成對XX地產價值鏈的整合。

原有計劃副總僅下設計劃發展部一個部門，為適應戰略發展需要，建議將計劃副總改稱開發副總，下設戰略發展部和開發部。

在XX地產基本上處于單項目開發階段，總經理層面幾乎承擔了全部公司的戰略定位和單項目決策等事項，從以往的情況看，計劃發展部大多承擔操作層面的事務，這種設置未見弊端，但未來按照公司戰略規劃要求，進行多項目開發后，這種設置很難適應戰略規劃的需要，隨著項目的增加和區域的拓展，總經理的著眼點將是公司全局和多項目協調開發，沒有精力對公司的每一個項目進行事無巨細的管理和決策，開發副總是多項目的拓展上的主要力量，位于整個價值鏈的前端，基于多項目管理，開發副總作為公司整體運營分析與項目開發的直接領導者，在總經理的直接領導下，主持公司經營計劃分析、房地產行業研究、區域市場研究、產品設計研究、公司投資分析以及項目儲備和前期開發工作。

戰略發展部為新增部門，在開發副總直接領導下，負責公司市場信息調研、項目可行性研究；承擔土地投標的有關工作；負責制訂公司的中長期發展規劃和市場拓展計劃。

開發部負責公司負責土地的“通平”工作；負責前期手續、項目竣工后的驗收手續及產權登記等手續的報批等工作。

價值鏈層面考慮，開發副總管理范圍內完成了項目可行性研究階段、土地獲取階段、土地開發階段，將具備建設條件的土地移交給工程副總。

原工程副總（兼總工程師）下屬業務職能部門只有工程技術部一個部門，從業務整合和價值鏈最優考慮，現增加合同造價部和采購部。將合同管理的工作從財務部和內部審計部剝離出來，將招投標業務從計劃發展部剝離，劃到工程管理部管理。從這樣工程副總的負責范圍從設計管理、招標管理開始，經歷工程建設，材料采購，合同、成本管理階段，確保工程項目質量、成本與進度目標的達成，將合格的建筑產品移交給市場營銷部。工程副總下設合同造價部和工程管理部。

合同管理和成本管理有密切關系，XX地產原成本管理和合同管理分別由工程技術部和財務部、內部審計部負責，這加大了部門之間的協調工作，加大了管理成本，為此將XX地產成本管理業務和合同管理業務合并，成立合同造價部管理。公司開展多項目后需要采購材料、設備大量增加，為此組建采購部。

合同造價部主要負責：負責公司各開發項目的概算、預算、結算、成本控制和合同管理工作；協助工程管理部完成招標中的商務標部分；為公司的項目決策提供科學的成本數據分析；在項目的全過程中與項目部和工程管理部協作控制項目成本。

采購部主要職責：進行材料、設備的考察、對材料、設備的品牌和價格進行確定，全面配合項目的開展，對合同網絡圖中的A類材料進行采購，配合完成合同網絡圖編制，負責建立公司A、B、C類設備材料的目錄等。

從價值鏈層面考慮，工程副總管理范圍內完成了項目策劃階段、項目規劃、項目設計階段、工程建設階段，將合格的建筑產品移交給銷售副總。

房產銷售、物業管理階段。此階段現均屬于經營副總分管，建議將物業公司從公司核心環節剝離出去，歸屬總經理直接管理，改經營副總為銷售副總，分管市場營銷部。

上面基本完成了對XX地產核心的，基本的價值鏈的整合，但其他輔助活動也需要重新整合優化。

①從公司層面考慮。

公司原有物業公司、經貿公司、典當行分別由三位副總管理，但從價值鏈角度考慮，這些業務不屬于公司的核心戰略環節，從公司的長遠發展和業界趨勢來看，建議將物業公司、經貿公司、典當行從公司職能部門剝離出來，建立二級公司，直接對總經理負責。

②財務副總管理范圍，公司成本管理業務因和工程建設密切相關，故將成本管理業務剝離，劃歸合同造價部管理，歸屬工程副總管理范圍。其他職能不變。

③審計部的設置。審計部應保持公正性和權威性，審計部不能參與公司的任何業務經營活動，必須置身于全部管理職能之外，故此次審計部從財務副總中獨立出來，直屬于總經理管理。

④總辦管理范圍：為加強人力資源管理，以適應未來戰略要求，將人力資源管理職能從總辦剝離出來成立人力資源部歸屬總經理管理。

調整后XX地產內部組織結構如圖2。

第5篇：房地產開發部門范文

【關鍵詞】房地產；成本控制；問題與對策

一、房地產企業成本控制中存在的問題

（一）全員成本控制意識薄弱

房地產企業較長時期受計劃經濟的影響，房地產開發“重開發，輕成本”，更多關注開工面積、竣工面積和銷售面積及回籠資金情況，而對項目開發全過程的成本控制沒有系統性的考慮，不重視企業的成本管理。一些房地產企業沿襲了企業普遍存在的成本觀念和市場觀念淡薄的弊端。雖然公司高層也意識到了成本控制的重要性，已經在資產重組后采取了一系列的成本控制措施，也取得了一定成效，但是針對性不強、可操作性的成本控制系統仍未完善，并沒有把成本管理提高到戰略的高度，員工仍未樹立起現代成本控制意識和全員參與的成本控制觀念，這在一定程度上影響了成本控制的效果。目前企業沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本管理。

（二）成本控制缺乏統一性

一些房地產公司實行職能型組織結構，成本責任部門例如投資部、項目部、開發部、營銷部等是平行的。職能型組織架構優點在于結構比較簡單，責任分明，命令統一。但同時這種組織架構的缺點也很明顯，即橫向聯系差，缺乏彈性，必然帶來協調上的困難。在職能型部門架構設置下，職能部門容易有本位主義思想，要完成一個復雜的項目，通常要求多個職能部門來共同合作，而各個部門所更為注重的，往往是本領域，整個項目的目標則被忽略了。各部門只關心各自的工作，目標不一，部門之間扯皮現象較多，協調工作耗費公司決策層的大量精力。即便這一點能夠得到克服，還有一個問題，要進行跨部門的交流與合作，也會比較困難。

（三）企業成本控制機制僵化

一些中外合資的房地產企業，決策速度過慢，這點與民營企業對比就非常不足。建設速度慢，運營效能不高，從而也導致企業成本較高。資金運營管理方面不夠靈活，習慣于利用自有資金進行開發建設，財務杠桿運用能力不足，也影響了公司的持續發展能力。市場研究和項目策劃方面，主要通過職能部門投資部負責，組織業務相關職能部門討論，最后確定方案報送集團領導審批。方案往返，決策慢，變動多。對比其他房地產開發企業，合生創展、富力集團則重視項目策劃。合生創展的項目策劃多由幾位老總直接參與，決策速度很快。富力集團由設計部負責項目策劃工作，由分管副老總直接確定予以通過，之后極少改變，決策和執行都十分迅速。

二、完善房地產企業成本控制的對策

（一）增強全公司成本控制意識

建立全員、全過程、全要素和全方位的全面成本管理理念。只有調度各個參與主體的積極性，才能有效地對開發項目全過程成本進行控制。應盡早樹立戰略導向、顧客導向和活動導向的目標成本管理理念，實施戰略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法。成本管理是一項跨職能的工作，利用一個財務職能或幾個財務人員是控制不住成本的。財務人員由于受專業的限制，對其他業務和作業流程不一定了解和熟悉，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統中。而成本是在過程中發生的，是一個系統性的問題，設計、開發、采購、生產、銷售和服務等過程的運作都會發生成本。在公司營造新的成本管理理念將是搞好房地產企業成本管理工作的前提條件。

（二）科學制定成本控制目標

建立和完善建設項目成本核算制度，不斷規范項目開發全過程成本控制與管理。以目標成本為核心，加強項目成本預測、成本計劃、成本動態控制、成本分析，做到“事前有預算，事中有核算，事后有決算”，形成了事前有預測、決策和計劃，事中有核算和控制，事后有分析和考核的現代成本管理的完整循環。項目橫向對比分析，產品橫向對比分析，成本數據縱向分析特別是可研階段，懂得把握宏觀政策方向，以退為進，慎重研究每一項建設投資，可以通過嚴謹分析，不參與政府大型項目東塔項目土地競投，雖然土地儲備未能大幅度增加，但是卻保證了公司的資金鏈，持續發展能力。

（三）建立有效的目標成本控制系統

一是根據項目定位，選擇相應的設計招標形式，降低成本。將項目類型大致分為四類，其中重大公建項目進行國際招標，確保項目的設計質素達到地標性效果，同時還可以擴大公司品牌的影響力；大型公建項目采用國內招標方式；較大型住宅小區項目采用不同設計院方案進行比選的方式；規模相對比較小的項目直接由集團系統內的設計院提交多個方案進行比選。通過項目類型的分類，達到在滿足項目設計質量的前提下，節約設計成本的目的。二是推行限額設計，有效控制建設成本。分析以往工程項目的建造成本、竣工成本，分樓盤檔次、定位來制定限額設計標準作為參考值。保證設計品質的前提下推行限額設計，對建筑結構、設備等設計圖紙進行嚴格的技術審查，嚴格控制工程實施建設期間的工程設計變更，及時提出可優化設計的建議和方案，保證總投資限額不突破。三是制定設計統一技術標準。開展對戶型結構、建筑部品（門窗、大宗裝修材料、電梯、樓梯等）的標準化研究，盡可能縮短后期施工圖的設計周期。

三、結論

房地產行業暴利時代已漸行漸遠，微利時代悄然來臨。基于房地產開發流程的成本控制方法是當前房地產企業成本控制的有效方法之一，此方法的推廣和采用，必將對房地產行業轉變發展方式，逐步邁向低碳地產產生積極作用。

參考文獻：

[1]付軍民.對房地產企業成本控制問題與對策的思考[J].科技風，2010（14）.

[2]吳國富.房地產企業成本控制策略研究[J].當代經濟，2010（06）.

[3]許敏.房地產企業成本控制探討[J].財經界（學術版），2010（06）

第6篇：房地產開發部門范文

一、房地產企業所得稅管理存在的問題

（一）企業方面存在問題:

當前房地產企業在所得稅申報方面普遍存在故意少申報收入多申報成本、費用，少計當期應納稅所得的現象。具體包括以下幾方面：

1、隱匿預收房款。有幾種方式，一是將預收購房者的預付款掛在“其他應付款”等往來賬上，或記入“短期借款”等科目，賬面不反映收入；二是用自收憑證收取預收房款，存入非基本賬戶或其它銀行卡上，故意打埋伏，這種做法隱蔽性較強。故然開發企業最終會因購房者需要開具發票而作收入處理，但明顯減少了當期收入，減少當期應繳稅金；三是將預收的定金以購房者的名義存入銀行改頭換面不作預收款申報收入等等。

2、延遲結轉收入。大多數開發企業都以辦理竣工決算為收入結轉的時點，通過延遲辦理竣工決算拖延收入結轉的時間，或者部分開發企業以款項收齊開具正式發票為結轉收入的時點，收入確認由企業人為控制，這兩種做法在房地產企業較為普遍，總局新的31號文件明確了完工產品的三個條件，新的文件有效的遏制了企業故意延遲結轉收入的現象。

3、成本費用支出不實。房地產企業的成本費用項目多，構成復雜，專業性強。因此雖然大都數企業成本費用的列支取得的票據是合法的，但稅務部門審核時對其支出的真實性和合理性難以準確界定。主要有四種情形：一是開發項目分期進行，對先期開發部分的成本確認困難。；二是實際開發成本超出預算的企業不能提供確鑿的證據。有部分企業存在開發成本的實際支出數明顯超過工程預算，企業一般只提供最終的決算資料，并不能提供相關的合同變更書，給出成本增加的合理理由，由中介機構出具的房地產企業決算資料因各自的利益關系和原因并不能真實反映企業的實際開發成本，由此給稅務部門的審核帶來難度；三是人員變動頻繁，公司前后的管理模式和資料的保管出現脫節。房地產開發項目立項后或已開盤銷售后，一些企業因投資人之間合作關系不佳或實際運作時資金困難等諸多因素撤資換人，由此帶來投資人和企業財務人員變動頻繁，相關資料保管不善，對審核中發現的有些問題無法給出合理的解釋，造成稅務部門審核難；四是部分期間費用的支出數額過大，與實際經營需要不相符。這種情況也較為普遍，有些企業費用中出現大量的辦公費支出、勞保用品支出以及工資支出等，沒有附物品采購明細，沒有許多的人員用工，明顯存在以虛開、代開的發票或工資支出單列支各種隱性支出使不合法變為合法的現象。

4、人為多結轉銷售成本。主要有兩種現象：一是加大先期開發成本費用。現有的大部分開發企業均為項目開發，開發項目雖不大，但多數分期滾動開發，這就給企業人為加大先期開發費用有機可趁。企業在整個開發項目完工前按土地出讓合同分期付清土地出讓金、拆遷補償費，在項目開發前期付清規劃設計費等前期工程費、基礎設施建設費，企業全部計入開發成本，不按分期開發的項目分配計算當期的開發成本，必然加大本期計稅成本。二是按預算預估開發成本。房地產開發企業會十分注重資金的時間價值，在未形成工程決算時，一般不會按合同總價款全額支付工程款，因此開發企業也就無法取得對方的合法票據，他們會從自身利益考慮根據已付的工程款計算開發成本，或者干脆按工程預算計算開發成本。這兩種方式都違背了《企業所得稅稅前扣除辦法》（國稅發（20__）84號）文件第三條及總局《關于房地產開發業務征收企業所得稅問題的通知》（國稅發〔20__〕31號）第八條第4、5款要求開發產品成本必須真實、合法的基本原則，由此帶來同樣的后果就是加大可售面積單位工程成本，和已銷開發產品的計稅成本，減少了當期應納稅所得。

5、混淆期間費用和開發成本的界限。主要表現在：一是混淆開辦費和開發成本、期間費用的界限。有些開發企業將正常開工建設后發生的業務招待費、業務宣傳費、添置的固定資產等均作為開辦費，待工程開工后作為期間費用一次性稅前扣除；二是混淆當期費用和開發成本的界限。最常見的是將成本對象完工前發生的各種性質的借款費用直接在當期費用中列支，售樓部、樣板房的裝修費用未單獨核算時企業未記入開發成本直接作期間費用稅前扣除。

6、財務核算欠規范。會計科目設置和運用的較為隨意，多數房地產企業都未設立“開發產品”科目，對完工的確認從財務資料上無法判斷。“預收賬款”、“其他應付款”等往來科目的運用較為隨

意。預收房款時繳納的地方稅金直接記入“主營業務稅金及附加”，在20__年以前稅前扣除，未通過“遞延稅款”這一過渡科目核算。7、視同銷售行為不確認收入。企業一般對這類行為不會主動向稅務部門申報，被稅務部門檢查或評估發現后再確認收入，如以房屋回建的形式作為拆遷戶的補償、將開發產品轉作固定資產、用土地使用權換取開發產品等等，不作少記當期收入。

8、利用關聯關系轉移利潤。一是成立仍屬于自已的房地產銷售公司，轉移利潤少繳稅。二是關聯企業之間開具施工發票、預收預付款只記借款費用，不記應收利息收入等。

9、房地產企業沒有把及時向稅務部門報告開發銷售進展當作企業應盡的責任和義務。

（二）稅務部門管理存在的問題

一是政策不明朗。主要表現在：

1、國稅發（20__）83號文不完善的方面：完工結轉的時點不明確，期間費用的扣除不統一，總局31號文下發前各地根據自行對政策的主觀理解去執行，帶來完工確認的時間不一致，收入結轉不一致。預售期間發生的期間費用是否應并入當期申報，執行口徑也不統一，影響到房地產稅收政策執行的嚴肅性和公平性。

2、總局的關于房地產企業所得稅管理的兩個文件列出公式注明均按總成本和總可售面積計算單位銷售成本，以此作為結轉已售開發產品的計稅成本，這種方法顯然存在一定的弊端，其確認的計稅成本與不同售價產品所確認的收入不配比，造成既有商品房又有商鋪開發的企業商品房先售出的先期實現的利潤小，后期商鋪賣得好實現的利潤大，但如果商鋪遲遲賣不出去將會出微利或虧損的現象。某城區以商貿經營為主，但商鋪的價格定位較高，與商品房相比高出70以上，有的甚至2-3倍，除個別處于市中心商鋪相對好賣、資金回籠快有較高的利潤外，大部分中小規模的企業均出現商品房已售完但商鋪遲遲賣不出去的局面，多數是微利或虧損，因此采取這種計算方法顯然違背了國稅發（20__）84號關于企業所得稅稅前扣除辦法規定的收入與成本費用相配比的基本原則，影響了當期稅收的實現。

3、20__年以前文件未規定企業向稅務部門反饋房地產開發相關信息應作為納稅人的義務，在征管力量不足的情況下造成稅務部門不能及時掌握企業的開發進展，管理不到位。

4、對賬證不健全擬實行核定征收的，實際操作有難度。總局31號文明確新辦房地產企業事先不得直接核定征收，那么對通過核查后擬核定征收的企業如何核定應繳稅款。31號文只表述為“對其以往應繳的企業所得稅按核定征收方式進行征收、管理并逐步規范。”那么實際征收時會涉及三個問題：一是這里所指的：“以往應繳的企業所得稅”是當年應繳的還是房地產企業開工以來應繳的企業所得稅，未予明確；二是按國稅發（20__）38號核定征收企業所得稅暫行辦法第三條第三款規定核定應稅所得率征收是“根據納稅年度內的收入總額或成本費用等項目的實際發生額，按預先核定的應稅所得率計算繳納企業所得稅的辦法”，對房地產企業來說，如從開工以來計算則與38號核定征收辦法規定的“年度內的收入總額或成本費用”相悖，如按當年預收收入、銷售收入或當年發生的成本費用計算核定稅款則又因房地產企業成本按整個項目累計滾動計算而無法核定，三是由查賬征收改核定征收后，按38號文第六條規定：“企業所得稅征收方式鑒定工作每年進行一次，時間為當年的1至3月底。”再有31號文上述引用的政策告訴我們，按核定征收辦法后要促進企業“逐步規范”，這說明核定后仍可再視企業建賬的規范程度在每年的1至3月份對企業改按查賬征收，那同樣存在再實行查賬征收，如何計算企業的開發成本和計稅成本，因此新的31號文在核定征收的具體操作上仍存在缺陷，以至于對實行過核定征收又改按查賬征收的企業,如何進行稅款清算,都需要一個適合房地產企業特點的更便于基層一線操作的所得稅管理辦法。

二是稅務部門自身征管力量不足。當前稅務部門具有一定房地產管理經驗的人員很少，專職管理更難以到位，管理人員的業務水平和工作能力制約了房地產企業的所得稅管理質量。

（三）管理難和溝通難不利于房地產管理。一是房地產企業管理難。房產開發周期長，少則三、四年，多則十年以上，成本費用支出項目多，工程建設編制的預算、簽訂的合同、變更書，各級項目審批部門的批文等企業沒有作為稅務機關必須審核的資料妥善保管，或者無法提供，造成稅務部門對成本確認困難，加之跨年度審核工作量大、企業法人、財務人員變更頻繁，資料保管不善，帶來審核工作難以到位。二是房地產業各相關部門的管理信息溝通不到位，國地稅分設，部門之間信息的不對稱和各自為政，使總局提倡的實行房地產企業一體化管理難以在短期內到位。

二、加強房地產企業所得稅管理的對策和建議

（一）摸清與房地產開發項目的相關信息。有針對性的對房地產行業開發項目、開發地段、完工情況、銷售情況等進行的調查摸底。并對其售樓處進行調查，向售樓處的工作人員了解被調查企業整個樓座的建筑總面積、已售數量、最低售價、預付款比例等內容，推算出企業的銷售收入和應預繳的所得稅數額。

（二）建立涉稅信息傳遞和協作機制，全面掌握房地產企業的第一手基礎信息資料。一是建立與房管、規劃、建設、金融和地稅等部門信息溝通制度，全面掌握房地產開發企業的立項、開工日期、預計完工日期、建筑面積、銷售進度、現金流量和預收房款情況、已交付產權情況等各種信息，力求通過信息交換和分析比對，最大限度地掌握有關涉稅信息。二是加強信息分析比對，對差異戶進行實地核查，及時發現和解決漏征漏管問題。三是加強信息交換，進一步了解掌握房地產項目開發的經營規律，進而準確審核納稅申報資料，強化控管。

（三）健全票據領、用、存制度，加強票據管理。根據房地產開發企業的現實情況，對房地產開發企業使用的收據，如預收房款收據、代收各種集資款收據視同發票進行規范管理，實行統一印制、發放和繳銷，規范領、用、存。對沒有按規定使用統一票據支付結算、偷逃稅款的企業嚴厲處罰。

（四）加強銀行賬戶預收款和關聯方等信息的監控。爭取銀行部門的合作，對設立的預售房款賬戶進行有效監控，掌握銷售收入情況，實現源頭控管。通過實地調查了解等方式，及時掌握樓盤銷售的進度，加強對售樓情況的適時監控，保證銷售信息、預收房款真實、準確，確保稅款及時、足額入庫。到企業關聯方進行走訪調查，了解關聯企業之間的業務往來關系，看其收入、費用的劃分是否合理、合法。

（五）加強對虧損、微利和低價出售等疑點納稅戶的重點檢查。用房地產抵付各種應付款項（包括以房抵債，以完工房地產抵付借款、銀行貸款，抵付回租租金，換取其他單位、個人的非貨幣資產、抵付各種應付的建筑安裝工程款、廣告支出和其他支出，抵付職工獎勵支出等等）、以低價銷售給內部職工等應作為重點檢查對象，對查實偷稅的，嚴格按規定補稅罰款，涉嫌犯罪的依法移送司法機關處理。對不符合查賬征收條件的，嚴格按所得稅核定征收辦法核定稅款征收。

（六）建立房地產企業管理軟件。全面反映企業開發項目的的基本情況：投資總額、開發面積、開發時間，開工時間，預計竣工時間、施工單位等；根據規劃部門批準的總平面圖制作開發產品備案臺賬，逐戶記載每一套開發產品的建、銷、存情況，在預售開始后企業必須在申報時向稅務部門報送，從房源上控管。

第7篇：房地產開發部門范文

按照房地產開發的專業化分工要求和開發流程管理的需要，中小型房地產企業常見的組織機構設置一般分為開發部、研發部、工程部、成本部、營銷部、財務部、物業部、人資部、綜合部和項目部等部門，在上述部門設置中，除房地產經營與管理服務部門外，其中的研發部、工程部、成本部屬于專業工程管理部門，各項目部屬于組織各項工程實施的執行部門，對上述工程項目管理部門及上層分工領導的職責以及機制如何進行劃分和設置，才能既有效地發揮工程項目管理的專業化優勢，同時又能對工程投資的全過程實施有效監督和管控，這對于房地產企業的生產經營管理至關重要。

房地產工程項目管理機制設置的原則

1、 “三權制衡”原則

從強化專業分工，加強相互監督，嚴格成本控制的角度考慮，房地產工程項目管理部門及其職責宜按照“三權制衡”的原則進行設置：即研發部屬于“立法”部門，工程部屬于“執法”部門，成本部屬于“審計”部門。“立法”部門主要負責項目建設標的物的標準制定，“執法”部門主要負責組織、監督建設標的物按標準進行建造，“審計”部門主要負責按照有關規則對按照標準設計建造的標的物進行審計核查。任何一方如果不經過另外兩方的協調一致，不得隨意指令標的物的建設執行部門改變建設的標準、質量、造價和工期等。通過這一原則的執行，從制度上有利于遏制工程項目管理中出現的隨意變更、質量低劣、高估冒算等違規、違紀和違法行為。

2、 “兩權分離”原則

為有序提高工程項目管理的效率，房地產企業除設置上述三大工程管理部門外，還必須在項目現場設置能夠直接組織協調勘察、設計、施工、監理、供貨等來自外部的各個建設主體責任單位以及開展其他現場項目協調管理工作的綜合執行部門――項目部。從而實現工程項目管理“監督管理權”與“綜合執行權”的分離，在提高工程項目建設效率的同時，進一步規避和最大程度地減少工程管理中出現的弄虛作假、吃拿卡要等各種腐敗和黑交易行為的發生風險。

房地產工程項目管理部門設置與職責劃分

根據房地產開發的專業化要求和開發流程管理的需要，遵照上述原則，在取得項目建設用地后，中小型房地產企業工程項目管理部門設置與職責分工如下。

研發部：一是負責組織實施項目的勘察、規劃、建筑、裝飾、環境、管線等專業設計與設計管理工作；二是負責組織實施項目的產品研發與技術創新工作；三是負責項目建設過程中的圖紙會審、技術交底、變更管控等技術管理與服務工作；四是協調、配合和協助其他相關部門完成關聯工作。

工程部：一是負責對各項目部的工程質量與進度進行監督、檢查與考評；二是負責對各項目部進行現場安全與文明施工的督促、檢查與管控；三是負責對各項目部人員工作質量與績效的考評管理；四是協調、配合和協助其他相關部門完成關聯工作。

成本部：一是負責組織工程預、決算編制與審計工作；二是負責工程招、投標管理及大宗設備物資采購管理；三是負責工程合同的審查會簽與監督執行；四是協調、配合和協助其他相關部門完成關聯工作。

項目部：一是負責嚴格按照審批的設計圖紙和有關技術標準規定組織項目的實施；二是按照合同約定的質量標準、建設工期、投資預算、安全文明等目標要求協調推進項目建設；三是做好各類工程信息資料的管理；四是積極做好房地產企業內部工程專業管理部門、有關建設主體單位與項目管理服務單位（勘察、設計、施工、監理、供貨等）和外部行政審批監督檢查部門的協調與溝通。

另外，根據項目管理需要有利于加大協調或加強制約的考量，房地產企業上述分工部門的上一個層級的高管既可以是一個分管領導，也可以是兩個或三個分管領導。一般情況下，成本部的分管高管不宜與其他部門為同一個人。有些開發企業，為強化產品研發與圖紙設計工作的權威性，研發部的分管高管也不宜與其他部門為同一人。

房地產工程項目管理機制的運轉分析

上述房地產工程項目管理機制中的兩大原則以及各個部門的職責應用貫穿于項目建設的各個階段。他們在各個階段相互關聯、相互配合、相互支持、相互制約、相互監督，形成了一個既分工明確，又有序統一的工程項目管理體系。

設計前期及設計階段

在這個階段，工程項目管理的核心部門為研發部，這一階段的主要工作一般由其獨自或牽頭組織實施，但是其他關聯部門也要在這一階段從各自的職能出發積極參與，如工程部、成本部、項目部都要參與設計任務書、設計招標文件和設計投標方案、設計合同以及擴大初步設計、施工圖設計文件的會簽與會審，成本部還要負責組織進行投資概算、施工圖預算等工程經濟分析工作。最終才能共同協調優選一個技術經濟指標相對較為合理的設計文件。

施工階段

在這個階段，工程項目管理的核心部門為工程部和項目部，其中，工程部為工程綜合管理考評部門，對各個項目部的質量、進度、安全、文明等負有經常性監督、檢查、考評和管理的責任與義務，并定期組織公司內部各個項目部之間以及公司與外部項目部之間進行交流和學習，按期對各個項目部的工作績效進行考評，有權建議撤換不稱職的項目經理和項目部工作人員；項目部為工程項目管理的核心執行部門，在項目實施中代表業主發出的所有指令都必須通過項目部和項目經理完成，具體包括研發部批準并完成會簽的設計變更、工程部和成本部參與的重大隱蔽工程計量與簽證以及工程進度款撥付等。

竣工結算與保修階段

第8篇：房地產開發部門范文

【關鍵詞】實例；房地產；開發項目；管理；問題；措施

中圖分類號： F293.3 文獻標識碼： A

一、前言

隨著市場競爭的激烈，房地產開發項目面臨巨大的挑戰，做好項目的設計和管理才能贏得市場，在設計開發過程中，要根據實際情況，有效保證工程的質量。

二、案例分析

過去幾十年國家規定，一般工程設計中不允許采用銅芯線。上世紀90年代后，行業內的有關技術交流中，普遍認為鋁芯線的缺點太多，而忽略了它的優點。特別是近年來在工程設計中(除室外高壓架空線外)，基本不采用鋁芯電纜。過去較早的一些住宅建設中，照明回路采用2.5mm2的鋁芯線，讓廣大的住戶吃了不少苦頭。因此，現行規范規定住宅內部不允許采用鋁芯線。

我國是一個缺銅的國家，大部分銅需要進口。根據現行國家規范，對于室外供電干線還沒有不允許采用鋁芯線的規定。為節約投資，方便工程安裝，2006年我們將某住宅小區截面為35mm2以上的供電主干線(主要是從配電室至小區各單元總配電箱的這一段線路)由銅芯電纜改為鋁芯電纜。為滿足載流量的要求，適當加大了鋁芯電纜的截面，安裝連接時采用銅鋁過渡接線鼻子，避免了銅鋁直接接觸產生的弊端。經計算，改用較大的鋁芯電纜截面，能使線路電能損耗和電壓損失均比原設計采用銅芯時小，且熱穩定效驗也滿足要求。鋁芯電纜重量較銅芯電纜輕，施工安裝方便，更主要的是經濟效益顯著。通過對某住宅小區共8幢的高層住宅供電干線進行經濟分析：采用銅芯電纜時材料總費用為153萬元，改用鋁芯電纜后材料總費用為28萬元。節約電纜材料費投資125萬元，兩方案的投資費用比為5.5：1。

對該住宅小區交付使用后進行跟蹤檢查，鋁芯電纜完全滿足供電要求。于是得到這樣的一個經驗：“根據開發商經濟實力和負荷的重要性，適當采用鋁芯電纜；特別是負荷分散的住宅小區、二(或三)級負荷的供電干線，以及臨時電源供電適當采用鋁芯電纜；此舉措對節約投資、方便安裝均有重要作用”。

結合這個案例，我們對房地產開發項目的設計管理進行分析。

三、房地產開發項目設計管理

1、設計過程控制

設計過程的控制是設計意圖得以圖紙化的有力手段。多數工程在設計的過程中不太重視過程的控制，缺乏必要的跟蹤，導致設計結果出現不應有的偏差。做好這環節的工作可以從以下幾個方面來考慮：

（1）關鍵節點控制。在設計開始實施前，設計部門與公司領導擬定該設計項目的關鍵節點計劃；在關鍵節點，設計部門組織檢查，必要時可組織各部門參與的研討會，同時碰到不確定性問題時應即時的征詢規劃部門意見，盡早發現問題，提前解決問題。

（2）日常跟蹤。在設計過程中，設計部門應有專人及時跟蹤，及時掌握設計動態，避免設計偏離重心，造成返工現象。

（3）過程記錄。在與設計單位的溝通交流中，隨時隨地的做好詳細的過程記錄，便于項目完結后進行統計分析，避免類似問題的復發，也便于對設計單位的考核管理。

2、設計成果評審

設計成果評審是設計意圖得以圖紙化的另一重要手段。設計評審是房地產企業對設計單位提供成果的最后一次把關，這一次把關的成敗很大程度決定了后面設計變更和工程簽證的多少，房地產企業應給予高度的重視。目前，一些房地產企業或采取口頭等非正式溝通的方式或不重視走形式，導致該環節的控制作用不能很好的發揮。設計成果評審會的實施可以考慮做好以下幾點：

（1）評審會的合理組織。房地產企業業務部門的工作時間異常寶貴，應盡可能的組織在花功夫使之更加科學合理有效。在時間上應充分考慮到評審參與者的工作安排，避免出差或其他原因導致的缺席；設計方案或施工圖應根據量的大小提前（2-3天）下發評審參與者，以備消化吸收，提高評審會效率；選擇權威人士擔任主持人，提高各參與部門的重視程度，同時在出現爭持意見時決策拍板，避免長期爭執影響效率。

（2）參與部門充分。一般來說，提供設計輸入的部門以及領導都應參與，核對提供的設計要求或建議是否在設計圖紙中得到體現。必要時，還應邀請外部有關專家參與。

（3）參與部門重視。參與部門重視才能起到評審的效果，而參與部門往往都是比較忙碌的業務部門，要避免來了聽聽走人的心態。

（4）評審紀要。評審紀要的嚴肅對待可以提高部門的重視程度，并且為日后的設計分析總結提供素材和依據。各個評審會都應由詳盡的評審意見記錄，并要求簽字確認。

3、設計變更控制

設計變更可能產生好的影響，如節省成本，產品在功能上更加符合業主的要求，也可能產生不好的影響，如帶來成本的嚴重超出。設計變更的產生可以有多方面的原因，主要包括以下幾種：

（1）公司領導要求變更：因領導的換屆導致現有設計風格不符合領導要求，或原有領導基于公司發展的角度要求進行變更等。

（2）營銷部門要求變更：產品的功能設計不符合業主的要求或給業主帶來十分的不便等情況，營銷部門提出進行變更。

（3）施工單位要求變更：施工單位因材料設備使用問題而提出來的變更，如原有材料設備缺貨要使用替代產品，又比如使用新材料；施工單位發現圖紙設計失誤而提出來的變更，如出現明顯的圖紙錯漏現象。

（4）設計院要求變更：此類情況多數發生于多邊工程（邊勘察、邊設計、邊施工、邊圖審、邊報批），由于工程設計倉促、圖審報建滯后等原因，導致施工圖錯、漏、碰、缺、問題百出。

設計變更的控制主要從設計變更發生的次數和每一次設計變更的處理兩個方面進行控制。

（1）減少設計變更次數。要想減少設計變更次數，最關鍵的是將風險前移，也就是說將發生設計變更的可能性盡可能的在前面的設計管理工作中予以解決。概括說來，就是做好前述的設計任務書編制、設計過程控制和設計成果評審三項基本工作。根據筆者經驗，做好該三項工作后，設計變更的次數可以得到一個較好的控制。

（2）嚴格控制設計變更的發生。設計變更發生的控制主要是堅持“先研討再測算最后決策”的控制原則，簡單說來，先從技術上驗證是否可行，然后從成本上驗證是否可行，最后決策是否變更。這樣做來，可能會影響施工效率，在此可以適當的給予項目負責人一定設計變更的權限進行操作。

（3）設計單位素質的優劣也是一個不可忽視的環節。目前國內設計單位的設計水平和素質差異較大，一般來說，大型設計院設計水平高，設計質量更為可靠，但價格稍高而且配套服務不能跟上，中小型設計院設計水平偏低，設計質量也相應折扣，但價格稍低而且配套服務質量高。建議房地產企業根據自身資源情況選擇合理的設計單位，不要盲目的追求大型設計院，也不要一味的追求節約成本。

（4）設計先行科學合理安排設計工期。設計工作往往是前松后緊，概念方案設計久拖不決，施工圖設計夜以繼日、疲于奔命，影響了圖紙設計質量。

四、房地產開發項目全過程管理

1、完善規劃管理

房地產開發企業要及時了解國家規劃部門相關政策法規，尋找政策保護。尤其是在當前形勢下，國家目前對于保障房配置率及限購規定的新規頻頻。同時，開發部門在負責考察、論證項目及拿地的過程中要全面了解項目所在地的地方性法規政策，以便開發工作的順利開展。施工前有一系列的手續都是需要得到國家及地方相關部門批準才能開展后續工作的，所以在項目開工之前就要做好工程的前期規劃管理。具體的規劃管理，需要循序漸進地完成。房地產開發商需要結合市場行情，要充分考慮土地價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素，尋找更具商業價值的地理位置作為開發地點。同時要進行市場調查，結合項目所在地的風土人情，摸清預期數消費者的需求，這些都要進行合理的前期策劃。

2、加強建筑工程招標管理工作

招標工作對于工程的質量以及建設單位的效益有著直接影響。傳統的統一招標法過于單一籠統，可將統一招標與個別分析招標法相結合。在充分考慮競標價格的同時，要對投標單位的各方面進行評估。如競標單位的資質、技術水平、資金周轉能力、信譽、已交付工程的質量以及與本企業是否有過長期良好的合作關系等。通過全方位的評估，選擇最優的施工單位。認真詳細編制招標文件，做好與承建的中標單位的合同簽定工作。競標結束后，雙方要簽訂詳細的工程建設合同，一切的建筑生產活動都要按合同的要求展開。此外，在項目施工前還需要積極的采取工程擔保措施，如履約保證金、履約保函等。降低賠償糾紛的幾率，提高對開發項目的成本管理效果。

3、建筑工程項目管理中的成本控制

建筑工程成本管理很大程度上決定著房地產開發企業的盈利水平，因此成本管理是建筑工程管理的重點內容之一。目標成本是進行成本控制管理的參照標準，因此需要制定合理可行的成本控制目標。房地產開發項目的成本管理是一個集經濟、技術與管理的過程，成本控制的各個階段對各類成本的管理重點、力度以及相應管理責任是不同的。因此，需要從全過程對項目各類成本進行有效管理。在投資決策階段對土地獲取、項目定位等幾個重要決策環節，做好科學全面的系統分析，使之達到行之有效。在項目立項上，要做好調查研究，并收集大量的市場信息，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。在項目前期的設計階段是成本控制的關鍵，要做好設計概算。設計過程中嚴格控制材料消耗量指標，比如進行鋼筋測算。在保證結構安全的情況下，嚴格控制鋼筋含量。施工圖下發階段，甲方的預決算部門應積極做好成本預算工作，做到心中有數，預算金額是控制和審核工程進度款的重要把門關。當施工過程中涉及施工方案調整、設計變更等變化時，工程概預算也需及時調整。進度過正中，要嚴把進度款審批關，絕對杜絕進度款超合同付款現象的發生。竣工結算階段，甲方應要認真核對工程各項內容是否符合合同條件要求達到竣工驗收標準，結算資料是否齊全。尤其是涉及到設計變更和索賠的內容，要嚴格把關，因為竣工結算是甲方最后一次占據主動地位。做到竣工結算，能夠真實反映實際的工程造價。另外，再強調一點，施工過程中要嚴格控制現場合同外簽證工程量。同時及時收集有利我方證據，重視反索賠工作。

4、建立統一安全與質量管理體系

安全與質量管理相互制約、相互影響。只有統一安全和質量管理，才能增強管理力度，實現安全保質量、質量促安全的局面。要保證工程項目質量，需要建立一套高效且系統性、指令性、可操作性的保障體系，對安全和質量有效控制。對現場施工實行有效的控制，在保證安全和質量的前提下，可以合理壓縮工期。但絕不能用安全和質量換進度，確保工程的安全和質量可以落到實處。

5、利用計劃分析控制設計管理的質量

通過分析的方式對房地產項目開發設計管理的質量進行控制，主要包括以下幾個方面的控制內容：

（1）設計部門定期檢查項目開發設計的進度，分析設計中不符合實際的點，提出改進措施，并保障其實施到位；

（2）根據房地產的實際設計體系，進行質量的監控，保障設計的進程控制在可接受的質量范圍內，并針對設計體系的約束構建預防制度，并要求建筑設計師，書寫設計日志，預留設計質量信息；

（3）規定質量控制的目標，例如：進行階段性項目設計時，制定相關質量控制的目標，并對其進行優化處理，提高質量控制能力；

（4）保障項目開發設計一次性通過，避免日后設計不合理的變更，其對質量控制影響較大，在很大程度上影響房地產項目開發設計的質量，以及后期的施工質量；

（5）房地產項目開發設計的過程中，合理加入材料購置的設計，促使兩者保持在同步發展的狀態，避免由于間隔太長，出現計劃與實際材料不相符合的情況，避免材料成本影響設計質量控制；

（6）實現設計與控制的結合，提高項目開發設計的控制力，實現質量的綜合控制，切實做好質量指導與控制的工作。

五、結束語

通過長期的實踐積累，我們能夠了解到設計和管理對于房地產項目的影響是巨大的，只有做好設計與工程管理，才能保證項目的質量，并得到市場認可，使企業獲得更多的經濟效益。

參考文獻

[1]姜鈺瑩.淺談影響建筑工程管理的主要因素及對策分析[J].科技風,2013(04).

第9篇：房地產開發部門范文

【關鍵詞】成本 成本管理 目標成本 成本控制 業績考核 合同考核制

1序

任何事物的發展,都離不開人的因素,房地產開發也不例外,尤其是企業成本管理。在工程計價領域,由于電子技術的引入而簡化了計算過程,人為因素(專業能力和技術水平)就成了主要因素,因為計價基礎的一致性,這種主導方式也立即傳遞到了房地產行業,即人成為了控制開發成本的第一位因素。當前由于金融危機和市場競爭的加劇,已經對房地產開發的各項工作提出了更高要求,過去那種只要拿到土地、建好樓房就能獲利的時代已經一去不復返了,房地產市場優勝劣退的時代已經來臨。在商品房售價受到各方面均衡制約以后,企業依靠抓自身管理、增技術優勢、挖內部潛力,提升競爭實力就顯得更為重要。房地產業已經進入了微利時代,企業只有不斷提升管理水平,迎難而上,才會發展得更高更遠,真正做大做強。

企業怎樣考核評價員工業績?怎樣控制開發成本?是企業管理者經常探索的問題。這兩者是有機統一的,工作業績的考核和成本管理是密不可分的,因為企業是以效益為最高目標,離開了開發效益去談工作業績是本末到置,同樣開發效益也是同員工的工作創新和業績創新密不可分的,兩者就是因與果的關系。

2 成本控制方法

成本管理是同開發過程的各項工作密不可分的。所有的開發工作,如果涉及到要支出費用,那就形成了成本。成本就是費用,是因為開展各項工作所需的費用,如人員工資、政府繳費、工程發包等等。所以開發工作在明,是明線,成本管理在暗,是暗線,一明一暗,這兩條線貫穿了開發的全過程。因此,要搞好房地產開發的成本控制,抓住這兩條主線就行,以明線指導開發工作,給員工定崗派工作任務,進行考核;以暗線來掌握資金支出,控制開發成本。

因此搞好開發成本管理,首先是要明確開發流程,劃分各階段的各項開發工作,然后找出各工作應完成的事項內容,對其相應的費用進行成本歸集;其次是要把握開發過程的關健環節,即花費最多的環節,通過優化、比較,去掉或降低其中不合理的費用,達到不花費或少花費也能達成工作目標。這就為企業考核員工和各部門的工作業績提供了客觀參考依據,同時通過考核也可實現項目的成本控制目標。

(1)全過程開發工作與成本內容:

(2)目標成本的建立:

匯總開發各工作環節的成本內容,就形成了整個項目的開發成本,按會計處理原則,房地產開發成本分為土地成本、報建費用、建造成本、期間費用四類,將表一中各成本內容分別歸入。其中,期間費用包括銷售費用和未列入表中的財務費用、管理費用組成,后兩者由財務部門直接統計得出。不同的房地產企業可按照各自開發特點,先由財務部門進行成本歸集,按已完項目匯總成本,再進行有效分類,得出本企業的開發經驗成本。以經驗成本為基準,吸收同類型企業成本數據,并比照市場行情的成本波動情況,進行合理調整,逐步建立起一套適合本企業的項目開發成本分類指標數據庫,作為指導新開工項目的成本依據。企業在新項目建設時,由部門責任人按照項目實際情況和工作計劃安排編制本部門的詳細成本計劃,企業成本中心按企業指標數據庫審核確定,以此作為費用支出的上限,即部門目標成本,各部門目標成本匯總就形成了整個項目的目標成本。項目目標成本一旦確立,以后該工作環節的成本支出必需嚴格控制,杜絕超出。項目目標成本就成為衡量考核部門工作業績好壞的基礎標準。

(3)關健工作環節成本控制:

在開發流程中,關健開發工作有很多項。項目一旦運轉,在目標成本范圍內,有的成本是固定的,不可調整的,而有的是通過員工工作努力和技術提升,可以控制的。這就要求我們在項目開發中盡可能的找出哪些屬于可調成本,哪些是可以避免的成本,通過層層監控,最后達成控制目標成本。

通過研究各項開發工作的特點,可以得出開發成本變動發生的關健環節在:土地轉讓;工程設計;政府報建;工程發包;工程管理;工程結算;銷售環節;管理環節這八個關健環節。分析每個環節可能產生的項目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地產開發企業進行成本控制的核心。成本工作開展的好壞,均在于此。下面來進行一些方法探討。

3 成本管理與員工業績考核

3.1 成本控制管理體系

成本管理涉及到公司管理的各個部門,搞好成本管理應該層層設防,相互監督,才能防范于未然,成本管理不是某個部門或某幾個人的事,而是全公司每個員工共同的事情,這構成了企業考核員工業績的基礎。員工的工作是通過部門業績體現出來的,因此員工考核可通過先考核部門業績,然后在部門內部通過評定來實現。從表2中對應看出各部門與各項成本的工作密切關系。

對一個中型以上規模的房地產開發企業應設立的職能部門進行研究,開發部、工程部、技術部、營銷部、采購部、物業部是企業負責生產的部門,是成本發生的第一道審批關,涵蓋政府報建費用、工程費用、銷售費用、管理費用;成本部和合同部負責成本發生的審核監督,是二審把關;總經辦和總裁辦對公司所有成本事項進行審核把關,是成本的第三道關;財務部對資金支出進行把關是成本的第四道關;最后由總經理、總裁進行支出全面把關。企業依此形成全面制衡的有效成本監控管理體系。

3.2 成本管理與部門業績評價內容

3.3 成本管理業績考核辦法

業績考核以目標成本為基準,以項目實際成本為考核評價依據,通過對員工參與執行工程合同情況進行考核,以達到成本控制目標。企業成本可先分解為若干個項目目標,每個項目目標再分解為若干個合同目標、每個合同目標再按責任比例逐一進行考核和評價企業部門。項目所有合同考核匯總就形成了項目考核部門業績,所有項目考核匯總就形成了企業考核部門業績。