部門預算論文精選(九篇)
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第1篇：部門預算論文范文
部門預算的改革目前已經(jīng)取得了一定的成績，但與建立和現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制相適應，規(guī)范、科學的部門預算管理體制相比，還存在較大的差距。當前的部門預算改革還僅停留在淺層面上，并未從實質(zhì)上觸及傳統(tǒng)的預算體制，實質(zhì)性的變革并不多。
一、目前部門預算改革中存在的問題
1.預算編制管理機制方面。預算編制過程中，財政與政府各部門之間以及財政內(nèi)部各部門之間在資金分配上關(guān)系未理順，阻礙了部門預算改革的深入。一是預算分配權(quán)不統(tǒng)一。各級政府中，除了財政部門，還有其他多個政府部門擁有預算的分配權(quán)。比如科技部門的科技經(jīng)費、環(huán)保局的環(huán)保專項經(jīng)費等等。預算分配權(quán)的分散，違背了部門之間財權(quán)與事權(quán)相分離的原則，肢解和弱化了預算職能，嚴重影響部門預算編制的時效性和約束力。二是財政部門內(nèi)部預算編審時缺乏統(tǒng)一標準。部門預算名義上由財政的預算部門具體負責，但在實際操作中大部分編審工作依然由各業(yè)務科室承擔，實行對口管理。各業(yè)務科室在部門預算審核時存在著項目審核標準不統(tǒng)一等問題，嚴重影響了部門預算的編制質(zhì)量。三是部門工作計劃滯后，與部門預算編制時間出現(xiàn)沖突。由于部門重點工作需在年底或人大會之前才能確定，很多部門以此為理由，不能提前考慮下一年度的重點工作安排，造成預算“一上”時編制的項目缺乏足夠的準確性，并且使部門預算編制時間與標準周期之間出現(xiàn)差距。
2.在支出定額標準體系方面。一是日常公用支出標準體系在公平性、合理性上尚有一定差距，降低了其支出控制的功效。公用經(jīng)費的綜合定員定額標準，兼顧了合理性和可操作性，提高了單位自主理財?shù)姆e極性。但由于以單位的實有在職人數(shù)為核算基礎(chǔ)，有些性質(zhì)相同的單位，公用經(jīng)費與在職人數(shù)成正比，但日常公用支出并不一定與在職人數(shù)成正比。如公安部門和司法部門中，公安部門的日常公用支出明顯要比司法部門的高。因此，當前的公用經(jīng)費綜合定員定額標準體系還需要進一步修改完善。二是項目支出定額標準體系建設(shè)還處于起步階段，有待于進一步健全和完善。當前市級部門預算中項目支出定額標準只有已實施的單位開辦費、人員辦公設(shè)備購置費和試行的物業(yè)管理費和房屋租賃費，標準少且主要是通用定額標準，專用定額標準還未提上日程，同時，已實施的標準與單位現(xiàn)有資產(chǎn)狀況未做到有機結(jié)合，實用性較差。
3.在預算編制方法方面。一是零基預算趨于形式。在運用零基預算法的過程中，各部門既得利益難以觸動，支出預算仍延用了“基數(shù)+增長”的編制方法。同時依法依規(guī)增長的支出事項太多，除法定的教育、科技、農(nóng)業(yè)方面的增長不低于財政收入增長速度外，一些文化、科學普及、衛(wèi)生、醫(yī)療等方面的法律法規(guī)中要求“逐步提高財政資金投入水平”，造成預算安排先定支出后定項目，導致零基預算無用武之地，項目安排隨意性大，財政資金使用效率低下。二是項目支出預算尚未建立起有效的追蹤問效、績效考評機制。雖然預算編制過程中，對項目的可行性進行了相應的論證，但財政資金撥出后，在執(zhí)行過程中缺少跟蹤問效，對“財政資金的使用效益到底如何”沒有具體的方法進行評估，最終造成財政支出效率不高。
二、深化和完善部門預算改革的對策建議
（一）機制方面的改進
1.調(diào)整財政預算管理運行機制。切實提高預算管理的規(guī)范性、合理性，將預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)督三個環(huán)節(jié)區(qū)分責任、相互分離。預算的編制工作由財政的預算編制部門全權(quán)負責，使用統(tǒng)一的預算編制標準和政策，編制、審核各單位的部門預算并最終下達給預算單位；各部門預算單位負責本部門預算的具體執(zhí)行，執(zhí)行時使用統(tǒng)一的財政資金賬戶作為往來賬戶，并在年終時編制本部門決算；由各級預算監(jiān)督機構(gòu)負責對部門預算的全過程進行跟蹤監(jiān)督審計，確保部門預算進入規(guī)范、法制的軌道。
2.理順和規(guī)范財政與部門之間的關(guān)系。在一級政府內(nèi)部各部門之間處理預算管理體制的財政關(guān)系時，要做到財權(quán)與事權(quán)分離，這樣才能更好的對財政資金的使用起到應有的監(jiān)督和管理作用。事權(quán)在各部門手中，則財權(quán)應集中到財政部門的手中。在部門預算編制時，應由財政部門統(tǒng)一管理政府部門的各類資金，杜絕各項切塊資金的單獨預算編制。財權(quán)的集中不僅能強化財政部門對各職能部門預算收支活動的監(jiān)督，而且還可以提高有限的財政資源的使用效率。
（二）預算編制方法方面的改進
1.進一步健全和完善支出定額標準體系。一是健全基本支出定額管理體系，建立起科學化的定員定額標準。完善定額標準，提高基本支出預算的合理性，逐步制定部門公共資源配備的標準；健全現(xiàn)行定員定額標準化體系，加強部門單位基礎(chǔ)信息的收集管理工作，保證各項基本支出的公平合理；細化分類分檔管理工作，重點細化支出定額標準的具體項目，合理提高各檔次的定額標準，緩解單位之間人均財力不平衡的狀況。二是建立健全項目支出定額標準體系建設(shè)。完善項目庫的建設(shè)，并實行項目滾動管理；完善對項目的分類，將項目支出分為物業(yè)管理費、租賃費、專用材料費、房屋建筑物購建、辦公設(shè)備購置、專用設(shè)備購置、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型修繕、信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、交通工具購置，并對其中的物業(yè)管理費、租賃費、辦公設(shè)備購置等常用支出建立通用定額標準體系，逐步實施專用定額標準建設(shè)。
2.全面推進預算績效管理工作。一是健全預算管理的規(guī)章制度。健全預算績效管理法規(guī)和制度建設(shè)，明確預算績效管理的發(fā)展方向、基本目標和工作任務，將績效觀念和要求貫穿于財政立法、執(zhí)法、執(zhí)法監(jiān)督、宣傳教育等多個環(huán)節(jié)。二是建立健全追究責任制度。把部門作為提高預算執(zhí)行績效的責任主體，加強預算執(zhí)行的監(jiān)督力度，把預算支出的績效監(jiān)控納入到預算執(zhí)行的監(jiān)控體系中，經(jīng)常檢查、及時糾錯，從而使預算績效的目標能夠順利完成。三是做好績效評價結(jié)果的運用，建立起績效的報告機制、反饋整改機制和績效評價結(jié)果與預算安排相結(jié)合的機制，并主動公開績效評價信息，接受社會監(jiān)督。四是做好績效管理成果的鞏固。對已實施的績效管理評價指標體系，認真總結(jié)，積極改進，及時健全，加強績效管理的信息化建設(shè)，加強宣傳，確保績效管理的成果獲得一致認可。
3.提高綜合預算水平。改變財政資金按性質(zhì)和按單位交叉管理的做法，將各類不同性質(zhì)的財政資金統(tǒng)一編制到預算當中，使各項財政資金能夠有機的結(jié)合起來，建立起統(tǒng)一的政府綜合預算管理體系。這樣既能使各級政府統(tǒng)籌考慮本地的改革和發(fā)展情況，又能增強預算的全面調(diào)控能力；既可以有利于強化預算的約束作用，又能便于社會公眾的監(jiān)督，從而能進一步的提高部門預算編制的綜合水平。
（三）預算監(jiān)督體系方面的改進
1.建立健全人大預算審查制度。一是在人大機關(guān)內(nèi)成立預算審查委員會，作為人大監(jiān)督機構(gòu)專門負責預算審查。在預算法中明確其法律地位，對其初審的時間、具體內(nèi)容，工作程序以及所承擔的法律責任都作出明確規(guī)定。預算審查委員會擁有建議權(quán)，對預算編制部門報送的預算草案中不合法或不合理的內(nèi)容在說明理由的前提下建議其予以修改，當預算編制部門拒絕修改預算草案中不合法或不合理的內(nèi)容時建議審批機關(guān)予以否決。
2.推進預算公開，全面接受社會公眾的監(jiān)督。推進部門預算公開，是財政科學化、精細化管理的有力保障，是公共財政的本質(zhì)要求，也是推進政務公開的重要內(nèi)容。一是全方位公開政府部門預算的各項內(nèi)容。它主要應包括以下幾個方面：財政部門在部門預算編制、收入支出執(zhí)行以及年終決算時產(chǎn)生的公開事項；各級人大在審查預算草案、執(zhí)行情況報告過程中以及監(jiān)督預算時產(chǎn)生的相關(guān)信息；各級預算單位在使用財政資金過程中產(chǎn)生的公開事項；審計部門在對預算執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督時產(chǎn)生的事項。對于這些公開事項要明確各自的權(quán)利和責任，做到責權(quán)分明、信息準確、公開及時。二是順應社會經(jīng)濟形勢的變化，及時調(diào)整細化預算的科目和編制。預算編制的科目要隨事項而變，為提高政府部門預算信息公開的準確性和完整性，財政部門要根據(jù)經(jīng)濟社會形勢發(fā)展變化及時調(diào)整政府收支分類科目并向社會公開。三是完善預算的公開報告體系，統(tǒng)一預算公開的形式和內(nèi)容，滿足公眾的信息需求。為滿足預算公開的要求，要統(tǒng)一預算報告的陳述形式，完善預算報告的內(nèi)容。報告的內(nèi)容不僅要言簡意賅、通俗易懂，而且要能反映出過去、現(xiàn)在和未來的預算活動，并且對預算活動中的重大事項等要給予相應地評估和說明。在正式的預算報告和預算表格之外，要公布編制說明，做好信息的解讀。同時，要做好預算知識的普及和宣傳工作，提高公眾的閱讀預算報告的能力。
參考文獻：
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第2篇：部門預算論文范文
各地實行會計集中核算以來，通過會計核算中心的努力探索，在發(fā)揮會計監(jiān)督作用方面成效顯著。因為一是會計人員能獨立于單位履行監(jiān)督職能;二是實現(xiàn)了事前監(jiān)督，從源頭扼制了財務違規(guī)行為的發(fā)生;三是體現(xiàn)了集中的優(yōu)勢，一有制度出臺，都能及時、全面實行。但是在實際工作中還有許多困難制約著會計監(jiān)督作用的充分發(fā)揮，而且新情況新問題也不斷出現(xiàn)，會計核算中心在履行會計監(jiān)督職責的同時還需兼顧公平、倡導服務。本文擬就如何充分發(fā)揮會計集中核算的會計監(jiān)督作用，提幾點建議。
一、統(tǒng)一標準，健全會計監(jiān)督制度
會計核算中心最能全方位、第一時間地實施會計監(jiān)督，只要有一套切實可行、統(tǒng)一的經(jīng)費支出標準作為依據(jù)。而現(xiàn)今，很多財務行為仍然沒有相應的制度來規(guī)范;有的規(guī)定不明確;有的現(xiàn)行的標準與實際有較大差距而操作性不強。這就急需出臺一套切實可行，細化、統(tǒng)一的支出標準并經(jīng)常更新(要細化到具體費用支出，如辦公費、郵電費、公務用車運行維護費、差旅費、會議費、公務接待費、項目經(jīng)費的使用等)，再借助會計集中核算自身的優(yōu)勢，相信全面、嚴格地履行好會計監(jiān)督是沒有問題的。會計核算中心也可以通過積極收集、總結(jié)日常會計監(jiān)督中遇到的熱點、難點問題，及時向主管單位財政部門或通過財政部門向政府報告，在不違反上級有關(guān)制度、文件規(guī)定的前提下，及時制定適合本地區(qū)、本部門的經(jīng)費支出標準。
二、上下聯(lián)動，構(gòu)筑會計監(jiān)督體系
第3篇：部門預算論文范文
1 企業(yè)全面預算管理的必要性
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理實施的基礎(chǔ)條件之一
企業(yè)實施的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財務管理和計劃管理均是企業(yè)各個部門的管理，是子系統(tǒng)的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業(yè)全面預算管理以協(xié)調(diào)供應鏈、價值鏈與作業(yè)鏈間的諸多關(guān)系為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度明確方向，有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方正，實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。
1.2 必要的監(jiān)督與考核平臺
企業(yè)全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業(yè)的出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)進行有效合理的監(jiān)督，從而使得出資人和企業(yè)各自履行應有的職責，有利于出資人和企業(yè)對相關(guān)經(jīng)營者的業(yè)績進行考核與獎懲。
1.3 促進企業(yè)加強基礎(chǔ)管理
企業(yè)全面預算管理能夠及時有效地發(fā)覺管理與執(zhí)行中的相關(guān)漏動，進而對現(xiàn)金安排、消耗標準制定等一系列基礎(chǔ)性的工作進行改進。
1.4 協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制
企業(yè)全面預算管理能夠有效的協(xié)調(diào)企業(yè)分權(quán)管理和集權(quán)控制，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中建立預警機制。這有利于明確企業(yè)的資金、利潤、業(yè)務量以及成本費用等責任，有利于企業(yè)挖掘資源潛力，有利于協(xié)同效益、精細生產(chǎn)與流程再造等目標的實現(xiàn)。
2 企業(yè)全面預算管理中的問題
2.1 預算的明確指導缺乏
目前，企業(yè)的預算管理缺乏戰(zhàn)略性指導，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導致企業(yè)的短期預算指標和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，預算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預算對實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標貢獻不大，預算管理的預期效果難以實現(xiàn)。
2.2 市場應變能力弱
目前，企業(yè)全面預算管理往往不注重市場調(diào)研預測的價值，導致企業(yè)的預算指標和外部環(huán)境相沖突，預算體系不被市場接受，又因為預算指標的彈性不足，導致全面預算管理的市場應變能力較弱，難以在多變的市場中推行。
2.3 預算和實踐不符
部分企業(yè)的全面預算管理多根據(jù)以為活動或歷史指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經(jīng)營活動進行評估，導致預算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。
2.4 缺乏整合
企業(yè)全面預算管理存在著沒能夠?qū)⑸a(chǎn)預算、銷售預算、成本費用以及現(xiàn)金收支預算進行有效整合的問題。組織經(jīng)營的相關(guān)階段沒有能夠聯(lián)結(jié)成一個有機整體，有些企業(yè)只重視現(xiàn)金支持或成本費用的預算控制;有些企業(yè)中重視銷售預算，缺乏成本預算意識。
2.5 缺乏考核激勵機制
在通過預算標準對責任人或責任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調(diào)客觀原因而忽視主觀原因。預算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關(guān)措施，導致評價考核的形式化。
3 全面預算管理的推行措施3.1 采用合理的預算編制方法
企業(yè)全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的系統(tǒng)編制方法。企業(yè)管理者確定企業(yè)的總體目標與各個部門的分目標;各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預算方案為依據(jù)制定車間預算方案，并城堡給預算委員會;預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業(yè)預算方案;最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經(jīng)過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調(diào)整以最終形成預算，再有企業(yè)決策層審批，形成企業(yè)全面預算管理方案，由各個部門執(zhí)行。
3.2 明確預算管理內(nèi)容
企業(yè)全面預算管理應當將成本費用與營業(yè)收入作為重點。成本費用預算是企業(yè)全面預算管理的重點，在營業(yè)收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素之一。控制期間費用與制造成本也是企業(yè)全面預算管理的重要方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理水平進行很好地反饋。企業(yè)全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)是營業(yè)收入預算，其在市場調(diào)研預測和預算期經(jīng)營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業(yè)收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業(yè)在全面預算管理中的一切經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)運行的保障是現(xiàn)金流量預算，其對全面預算管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。
3.3 建立預算管理責任制
企業(yè)應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業(yè)進行全面預算管理是增強競爭力、加強經(jīng)營管理與提高經(jīng)濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業(yè)應當將全面預算管理當作企業(yè)內(nèi)部加強基礎(chǔ)管理的首要工作，應當建立相關(guān)的預算管理機構(gòu)，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。
3.4 預算管理中的四個相結(jié)合
企業(yè)在全面預算管理的實施中應當注重四個相結(jié)合：第一，預算管理與現(xiàn)金收支管理相結(jié)合。企業(yè)預算控制的基礎(chǔ)是成本控制，核心是現(xiàn)金流量控制。對現(xiàn)金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關(guān)費用;現(xiàn)金收支的兩條線管理要嚴格控制，發(fā)揮內(nèi)部財務結(jié)算的相關(guān)功能，注重集中資金的運用權(quán)利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業(yè)投資、建設(shè)與生產(chǎn)等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結(jié)合。利潤作為企業(yè)的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據(jù)實際情況提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規(guī)劃與相關(guān)措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業(yè)的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結(jié)合。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都以企業(yè)目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業(yè)內(nèi)部管理，貫徹經(jīng)營策略。企業(yè)的管理應當以企業(yè)的預算為前提進行，注重發(fā)揮預算控制的約束力。經(jīng)過確定后的企業(yè)預算具有一定的法律效力，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進行約束。企業(yè)各個部門應當嚴格執(zhí)行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執(zhí)行機構(gòu)應當以預算的要求為指針，按照預算的相關(guān)原則編制月、季滾動預算，建立資金調(diào)度會、預算執(zhí)行分析會等相關(guān)的例會制度。企業(yè)根據(jù)預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監(jiān)督與反應全面預算的執(zhí)行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業(yè)的經(jīng)營管理各項活動都納入到嚴格執(zhí)行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業(yè)員工利益結(jié)合。企業(yè)全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統(tǒng)工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關(guān)的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執(zhí)行結(jié)果和實施績效。企業(yè)可以采用年度清算、季度兌現(xiàn)和月度考核的辦法，嚴格執(zhí)行考核的獎懲措施。企業(yè)應當把預算的執(zhí)行和企業(yè)員工經(jīng)濟利益相結(jié)合，做到獎懲分明，促進企業(yè)員工和企業(yè)之間形成權(quán)利義務相統(tǒng)一的共同體，從而最大程度地調(diào)動企業(yè)員工的積極性。
3.5 充分考慮財務指標與非財務指標
部分企業(yè)在進行預算的考核時，只把相關(guān)的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關(guān)的非財務指標加以一定的權(quán)數(shù)納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。
3.6 嚴格執(zhí)行考核結(jié)果
第4篇：部門預算論文范文
論文關(guān)鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制
目前建設(shè)工程是一個周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價常常出現(xiàn)概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟建設(shè)及人們?nèi)粘；窘ㄔO(shè)投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設(shè)計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。
一、目前我國成本管理中存在的問題
1、整個施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。
各個部門沒有互相配合，沒有將責權(quán)利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質(zhì)量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當“老好人”的角色，結(jié)果分包商對于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。
2、整個組織管理中存在問題
因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設(shè)計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標。3、施工方案上存在的問題
我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個部門的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地強調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。
二、項目成本管理的原則
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：
1、實施節(jié)約的原則
整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。
2、全面控制的原則
我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設(shè)計出來的東西非常完美，但是在實際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價太高。而建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設(shè)計到施工都要互相配合。
3、建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。
在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權(quán)利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。
三、項目成本控制措施
1、要做好工程項目的前期工作
實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業(yè)對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。
2、保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量
設(shè)計圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個重要條件，設(shè)計圖紙應該由資質(zhì)深的單位進行設(shè)計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設(shè)計師進行設(shè)計，單位要積極采用技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的設(shè)計方案，提高投資估算和初步設(shè)計的質(zhì)量。設(shè)計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現(xiàn)差錯。在設(shè)計過程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現(xiàn)象，為工程項目投資控制打下良好基礎(chǔ)。
3、編制經(jīng)濟合理的施工方案
施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。
編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。
4、實行項目經(jīng)理負責制
項目施工過程中要實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導，形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。
項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經(jīng)理進行有效的管理，需要建設(shè)單位(業(yè)主)、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。
5、對分包商實行有效的管理
一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯誤，造成施工成本增加。
四、竣工決算階段的成本控制
竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設(shè)成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設(shè)支出的計劃外費用擠入建設(shè)成本。(2)、對工程決算編制依據(jù)進行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設(shè)計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設(shè)計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設(shè)計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。
我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經(jīng)驗及時地進行總結(jié)并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時間，減少成本支出。
參考文獻：
1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業(yè)出版社，2006年。
2、《施工現(xiàn)場造價管理技術(shù)》李軍江主編，化學工業(yè)出版社，2008年。
第5篇：部門預算論文范文
學生畢業(yè)設(shè)計(論文)開題報告
1、課題的目的及意義(含國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀分析)：
國庫集中支付制度是指政府將所有財政性資金都納入國庫單1帳戶體系管理，收入直接繳入國庫或財政專戶，支出通過國庫單1帳戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。逐步建立和完善以國庫單1帳戶體系為基礎(chǔ)，資金繳拔以國庫集中收付為主要形式的財政國庫管理制度，是整個財政管理體制改革的有機組成部分和主要內(nèi)容。
建立國庫集中支付制度，無論從微觀還是從宏觀角度上講，都具有深遠的意義。1是杜絕收入繳庫過程中的拖欠、擠占現(xiàn)象，解決財政收入不能及時、足額入庫的問題。2是有助于提高財政工作和資金使用效率。3是嚴格預算監(jiān)督機制，防止腐敗行為的滋生和蔓延，促進和加強廉政建設(shè)。
國庫集中支付制度改革的主要優(yōu)點，1、強化了政府監(jiān)督管理職能，有利于提高資金的使用效益。2、提高了財政調(diào)控能力和資金使用效率。3、規(guī)范了財務管理，提高了會計信息質(zhì)量。
國庫集中支付改革是對財政資金運行方式的根本變革，是加強財政收支管理、從源頭上防止腐敗的重大舉措。但是改革也面臨如下問題：預算單位和財務人員對國庫集中支付制度認識不到位，主動性不強，甚至有抵觸情緒;部門預算和政府采購預算不夠完善;財政直接支付比例低;預算單位財務開支標準不統(tǒng)1;財務人員對相關(guān)的會計業(yè)務處理不熟悉;財政國庫集中支付管理信息系統(tǒng)不能適應工作的需要等問題。
如何完善國庫集中支付制度改革，是當前財政、銀行關(guān)注的熱點。因此我們必須采取以下措施完善國庫集中支付制度。(1)完善國庫集中支付制度的配套改革。 (2)構(gòu)建財、稅、庫、行1體化網(wǎng)絡(luò)。 (3) “實時”監(jiān)管國庫資金流向，確保資金安全，實現(xiàn)信息資源共享、變流和相互監(jiān)督。 (4)因地制宜，切實落實銀行代辦業(yè)務費用。 (5)加快實行財政預算制度的改革，全面推行真正意義上的部門預算。
國庫資金支付方式是國庫管理制度的重要組成部分。改變計劃經(jīng)濟條件下形成的國庫資金分散支付方式，采用市場經(jīng)濟國家普遍采用的國庫集中支付方式，已在政府高層和國庫管理部門達成共識。作為1項龐大的系統(tǒng)工程，國庫管理制度的改革涉及技術(shù)條件、法律環(huán)境、管理體制、人員素質(zhì)和各地千差萬別的財力基礎(chǔ)諸方面的因素，因此在明確總體目標和基本原則的前提下，應當考慮有多種實現(xiàn)形式的存在，并在實踐中不斷地改進與完善，以期最終達到完全規(guī)范的制度目標。
2、課題任務、重點研究內(nèi)容、實現(xiàn)途徑、條件：
1、國庫集中支付的含義及意義;
1、1 國庫集中支付的含義
1、2 國庫集中支付的意義
1、3 為什么要實行國庫集中支付:
2、國庫集中支付的優(yōu)點;
2、1傳統(tǒng)財務支付體系的弊端
2、2國庫集中支付的優(yōu)點
2、3 實行國庫集中支付制度帶來的顯著成效
3、國庫集中支付存在的問題和不足
3、1 國庫資金風險加大。
3、2 與銀行賬戶管理制度相悖。
3、3資金清算速度較慢。
3、4憑證傳遞手續(xù)繁雜，清算環(huán)節(jié)多。
3、5易誘發(fā)金融機構(gòu)之間的“賬戶之戰(zhàn)”。
4、完善我國國庫集中支付制度的建議。
4、1 完善國庫集中支付制度的配套改革。
4、2 構(gòu)建財、稅、庫、行1體化網(wǎng)絡(luò)。
4、3 “實時”監(jiān)管國庫資金流向，確保資金安全，實現(xiàn)信息資源共享、變流和相互監(jiān)督。
4、4 因地制宜，切實落實銀行代辦業(yè)務費用。
4、5 加快實行財政預算制度的改革，全推行真正意義上的部門預算。
第6篇：部門預算論文范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面預算；管理
一、全面預算管理的定義及重要性
全面預算管理指的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指引，通過預算的編制、執(zhí)行、控制、考評以及激勵等一系活動來促進企業(yè)的管理水平及經(jīng)營效率的全面提高，與此同時，它還是促進企業(yè)價值最大化能夠得以順利實現(xiàn)的管理方法。有效的全面預算管理對企業(yè)的健康發(fā)展發(fā)揮著重要作用，它不僅以其綜合管理水平的提高來增加企業(yè)的競爭力，還能進一步促進企業(yè)管理制度得以完善，企業(yè)的日常經(jīng)營活動都將被納入全面預算管理之中，大大增加了企業(yè)的監(jiān)管力度。另外，實施全面預算管理還能幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的最佳狀態(tài)能夠被一直維持下去。
二、全面預算管理中所存在的問題
（1）未能充分理解全面預算管理體制。在我國，總會有來自各方面的原因阻礙著企業(yè)從真正意義上建立起預算管理體制。雖然當前已經(jīng)有許多企業(yè)將全面預算管理機制引入其中，但是卻未能深入理解全面預算管理的相關(guān)理論，從而妨礙到企業(yè)對自身是否適合全面預算管理體制這一方面未能有個充分認識。全面預算管理在實際操作中，往往缺乏的正是“全面”二字。企業(yè)雖然在預算編制方面加大力度，但卻將預算的執(zhí)行、控制以及調(diào)整都忽略掉了。另外，在許多企業(yè)都是由其高層來決定企業(yè)預算，員工通常都不能參與其中。這樣一來便使員工缺乏實現(xiàn)自我價值的動力，繼而不易于企業(yè)目標的實現(xiàn)。員工的自身價值不能得以實現(xiàn)將會影響其才能最大程度的發(fā)揮，企業(yè)目標的實現(xiàn)也會就此放慢腳步，如若放任此種惡行循環(huán)繼續(xù)將十分不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，全面預算管理也就此失去了實行的初衷與意義。（2）未能充分完善全面預算管理組織構(gòu)建。在我國，大部分企業(yè)都未設(shè)有專業(yè)且完整的預算管理機構(gòu)，就算有的企業(yè)對預算管理組織進行了設(shè)置卻也未能充分發(fā)揮其實際效用，即此組織沒有起到應有的作用。例如，有的企業(yè)將日常預算交由財務部負責，由財務部來進行預算的編制與執(zhí)行，負責整個預算過程，且不會有其他部門的參與。此種形式的預算管理勢必會影響預算結(jié)果，預算管理組織的存在也就沒有多大的意義。預算管理的工作不是財務部能夠完全勝任的，它在需要財務部的同時更需要預算管理委員會以及董事會的組織與領(lǐng)導，亦離不開企業(yè)各個部門的積極配合。（3）未能靈活科學地處理預算編制。有很多企業(yè)在進行預算編制前都沒有對市場進行充分的調(diào)研并給予客觀的分析，而是由管理層主管臆斷，這樣一來所編制的預算就會缺乏實際的指導意義。也有的企業(yè)充分考慮的市場因素，但是在取數(shù)過程上不夠仔細具有很強的隨意性，且數(shù)據(jù)分析技術(shù)缺乏科學性，從而導致所編出來的預算往往同實際有著很大的差距。還有一些企業(yè)視預算編制為純財務性質(zhì)的工作，將預算編制交給財務部門全權(quán)負責，其他部門的人員基本上沒有參與到編制的過程中來。然而，財務對具體的經(jīng)營業(yè)務活動缺乏足夠準確的了解，所編制出來的預算不符合實際從而加大了風險性，且沒有什么可操作性。另外，因為預算編制不夠靈活從而使得其難以同市場變化相適應，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也因此缺乏有效地知道依據(jù)。（4）未能建立合理的預算管理考評體系。在當前的預算管理考評體系中通常缺乏有一個科學合理的考評指標，過于注重定量指標考核與財務業(yè)績指標，卻將能夠展現(xiàn)企業(yè)目標的定性指標考核與非財務業(yè)績指標給忽略掉。在考核內(nèi)容上也只是關(guān)注預算的執(zhí)行情況卻會忽略預算編制準確性同及時性的考核。早財務業(yè)績指標考核方面往往也只是重視盈利的實現(xiàn)及費用的節(jié)省，這樣一來就方便了某些部門達到削弱必要開支以節(jié)約費用的目的，長此以往將不利于企業(yè)總體價值的實現(xiàn)。并且，還有許多部門為了獲取個人利益對數(shù)字進行操縱，至企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展于不顧。另外，還有許多企業(yè)沒有將預算考核結(jié)果同工資有效結(jié)合起來。總之，缺乏合理性并有待完善的預算管理考核評價經(jīng)十分不利于員工積極性與主動性的培養(yǎng)。
三、促進企業(yè)全面預算管理改善的對策分析
（1）促進企業(yè)文化的構(gòu)建。探究企業(yè)全面預算管理難以充分理解的主要根源在于未能建立起一個良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化代表著企業(yè)的思想與靈魂，是企業(yè)員工認同企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)。企業(yè)的文化應該充分展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念以及工作作風，其中包括企業(yè)的道德規(guī)范、行為準則、管理制度以及價值觀等內(nèi)容。建立良好的企業(yè)文化需要企業(yè)管理者同員工的共同努力從能夠得以順利實現(xiàn)。首先，預算從編制到實行都離不開企業(yè)高層管理則的引導，這樣才能確保預算具有權(quán)威性，同時也為下級員工的恪盡職守提供了重要保證。其次，企業(yè)的全體員工都應該參與的預算之中。全面預算管理的制度安排關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部上下各個部門的職責，若要確保預算能夠得以順利施行必須要在思想同認識上達成統(tǒng)一。如果有員工欠缺對全面預算管理各個環(huán)節(jié)的理解，則需要對員工進行培訓以增進其對全面預算管理的理解。這樣一來將會使企業(yè)上下都有了一個共同的奮斗目標，并為了這一目標的實現(xiàn)而恪盡職守。上文中有提到過，全面預算管理并不是一種純財務工作，財務部門并不能為之承擔全部責任，因此企業(yè)的各個部門都應該加強溝通并共同參與到預算中來。只有企業(yè)員工上下一心、盡忠職守，才能確保企業(yè)的全面預算管理從編制到執(zhí)行這整個過程能夠一帆風順。（2）保障良好的全面預算管理組織構(gòu)建。預算同企業(yè)的未來發(fā)展有著十分密切的關(guān)系，因此，企業(yè)要采取措施來完善預算組織的構(gòu)建，從而確保全面預算管理工作能夠得有效的施展開來。在通常情況下，企業(yè)的預算管理組織主要包括財務預算執(zhí)行單位、財務預算管理機構(gòu)及預算委員會。全面的預算管理所需要的是企業(yè)各個部門的參與，而非又財政部門“獨攬大權(quán)”。因此，財政部門以外的各個部門都要充分認清自身職責、明確分工從而為企業(yè)全面預算管理工作的實現(xiàn)貢獻出自己的力量。企業(yè)的全面預算管理組織應該為其配備相應的工作人員，且充分認識到各自的職責與權(quán)限，繼而促使預算的整個過程都有著堅固的組織保障。（3）增強預算編制的科學性。為了確保預算編制的科學性，首先要做的便是對市場進行充分的調(diào)研與預測。主要的分析角度是企業(yè)當前所處的社會環(huán)境與行業(yè)環(huán)境。其次要確保企業(yè)全員都能參與到預算編制。只有財務部或公司高層介入的預算編制是缺乏準確性的，因此，唯有企業(yè)全員參與到預算的全過程之中才能使預算編制的科學性得以保障。在此，所選取的預算編制方法應該與企業(yè)的具體情況相結(jié)合。在一般情況下，企業(yè)所制定的預算方法在很大程度上影響著企業(yè)預算的可操作性與先進性。所以企業(yè)必須要結(jié)合自身經(jīng)濟業(yè)務的不同性質(zhì)來制定與自己相稱的預算編制，從而保證其可操作性與先進性。這樣一來就大大增加了預算所反映的企業(yè)信息的準確性，促使企業(yè)能夠靈活應對市場的各種變化。最后，結(jié)合企業(yè)具體情況制定一套可靠的信息生成與傳遞系統(tǒng)，從而確保決策的準確性以達到提高企業(yè)預算編制效率的目的。（4）加強合理預算考核體系的構(gòu)建。在企業(yè)預算管理中，考核同獎懲是其不可或缺的部分。企業(yè)所制定的考核指標應該根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，與此同時所設(shè)立的考核既要重視財務指標與定量指標，也不可忽略非財務指標同定性指標，當然，在任何時候都不可以忘記與實際情況相結(jié)合。財務的考核的指標中也要規(guī)定其他側(cè)重點以避免一味的為了節(jié)省與盈利而妨礙到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生。有效的預算實施要結(jié)合員工工資，從而對員工起到激勵的作用。
參 考 文 獻
[1]汪瑾．關(guān)于后經(jīng)濟危機時代的全面預算管理模式的思考[期刊論文]—商情．2012（3）
[2]王蕾．全面預算管理[J]．企業(yè)導報．2009（12）
第7篇：部門預算論文范文
Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.
關(guān)鍵詞： 證券公司；“集中+行政”模式；資金管理
Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0161-02
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作者簡介：陳勝軍（1966-），男，湖北武穴人，江蘇省會計學會，高級會計師，研究方向為財務理論與實務。
0 引言
隨著我國市場化導向的經(jīng)濟改革的逐步深化，證券公司規(guī)模和業(yè)務日趨龐大，截止至2011年12月31日，全國共有證券公司109家，與1995年相比，增加了十幾倍，其中80%的證券公司為中小區(qū)域性證券公司。我們知道，區(qū)域性證券公司屬于資金密集型的公司，財務管理尤其是資金管理是公司內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。要實現(xiàn)長久穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，研究區(qū)域性證券公司資金管理模式有利于提升整體管理水平，就必須將資金管理控制放在首要位置，必須高度重視資金管理控制方面的問題。論文針對區(qū)域性證券公司的特點，設(shè)計一套適應符合其特征的“集中+行政”資金管理模式。
1 資金管理模式設(shè)計原則與各類匹配關(guān)系
區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計應遵循原則：①整體性原則。證券公司的資金管理制度必須充分涉及到對公司各部門各營業(yè)部的控制，既要符合公司的長期規(guī)劃，又要注重公司的短期目標，還要與公司的其他管理制度相協(xié)調(diào)；②成本效益原則。對實行資金管理時要考慮成本和效益相配比的因素，在進行模式設(shè)計時，不能一味追求模式的先進性，力求以較少的成本；③管理規(guī)模合適性原則。區(qū)域性證券公司實行資金集中管理是為了企業(yè)更加良好運行而服務，制定集中度適中的方案，從而達到資金集中管理應有的效果；④與戰(zhàn)略、業(yè)務匹配原則。區(qū)域性證券公司的戰(zhàn)略和業(yè)務與全國性證券公司不同，資金管理存在的問題也各不相同，另外，還要針對資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，針對容易出錯得細節(jié)，提出針對公司切實有效的對策和方案；⑤可操作性原則。證券公司選擇的資金集中管理模式必須結(jié)合各公司的實際情況，其中的方法、手段必須是具體的、可操作性強的。
區(qū)域性證券公司資金管理模式需要與戰(zhàn)略、運營、內(nèi)部控制和全面預算進行匹配。資金管理模式與各類匹配的總體關(guān)系如何呢？①資金管理模式與戰(zhàn)略是一種目標導向關(guān)系，公司的戰(zhàn)略目標決定公司的資金管理模式。區(qū)域性證券公司強調(diào)中央集權(quán)，采用一級法人治理結(jié)構(gòu)下的控制模式；②資金管理模式與運營是一種主體支持關(guān)系，資金管理模式為公司的業(yè)務運營服務，運營管理是主體，資金管理模式是輔體；區(qū)域性證券公司運營管理不同于制造企業(yè)，其特點是顯性機器流程少而隱性人腦流程多，因此，資金流程實時管理十分重要；③資金管理模式與內(nèi)部控制是一種保障條件關(guān)系，資金管理模式中需要構(gòu)建資金管理的內(nèi)部系統(tǒng)作為安全保障。區(qū)域性證券公司十分強調(diào)資金管理的內(nèi)部控制建設(shè)和保障，可以理解資金管理的內(nèi)部控制是區(qū)域性證券公司最重要內(nèi)部控制系統(tǒng)；④資金管理模式與全面預算是一種工具功能關(guān)系，資金管理模式需要借助于全面預算工具實施，因此可以說全面預算是資金管理的一種工具。區(qū)域性證券公司由于層級不多和規(guī)模有限，因此，區(qū)域性證券公司全面預算多采用準利潤中心或成本中心方式授權(quán)編制、修訂和考核。
2 “集中+行政”資金管理模式的選擇理由
根據(jù)區(qū)域性證券公司資金管理模式的選擇原則和與各類管理匹配要求，我們認為區(qū)域證券資金管理模式合理的選擇――“集中+行政”模式。論證理由如下：①集中模式是證券公司資金管理的唯一選擇。證券行業(yè)有別于其他非金融行業(yè)，資金管理在財務管理中處核心地位。因此，集中式資金管理模式是所有證券公司的首選，甚至于其他所有金融類企業(yè)（如商業(yè)銀行、保險公司、信托公司、租賃公司、公共基金公司等）的首選。證券行業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)，有著自己的一些經(jīng)營特征，比如高風險、高資金量等，這些都會對其資金管理模式的選擇產(chǎn)生影響。②行政模式是區(qū)域性證券公司有別于全國綜合性證券公司資金管理模式的特點。不同類型的證券公司需要選擇不同類型的資金管理模式。與區(qū)域性證券公司概念相對的是全國性證券公司，這類證券公司（例如中信證券）網(wǎng)點地域分布十分廣，管理空間跨度較大，因此這類公司比較適合使用寬松的資金管理模式。相反，區(qū)域性證券公司除了具有證券公司的一般特點外，還具有網(wǎng)點分布區(qū)域化、規(guī)模中小化、業(yè)務較為單一這樣的特點，導致其資本效率低、創(chuàng)新力不強、內(nèi)部控制與風險管理控制存在不足等缺陷。針對區(qū)域性證券公司的這些特點，此類公司可以選擇較緊的“集中+行政”的模式進行資金管理。③“集中+行政”的模式是區(qū)域性證券公司考慮“原則”和“匹配要求”的合理選擇。基于上述原則和匹配要求，區(qū)域性證券公司就要選擇小快靈的特色，就要選擇安全性和快速性的要求，就要選擇既考慮分部的積極性又考慮總部的權(quán)威性兩者關(guān)系的要求。
3 “集中+行政”模式邏輯框架與特點
3.1 “集中+行政”模式邏輯框架 區(qū)域性證券公司“集中+行政”的資金管理模式邏輯框架主要體現(xiàn)為：
①資金管理內(nèi)容由六部分組成：客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務計劃與預算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理。②公司的組織模式選擇一種半職能半事業(yè)部的組織形式。何為半職能半事業(yè)部的組織形式呢？就是區(qū)域性證券公司的各業(yè)務部屬于類事業(yè)部組織，但是又不同于全國綜合性證券公司的業(yè)務部，具有完整的事業(yè)部的功能。③區(qū)域性證券公司責任中心控制模式是一種類利潤中心的管理模式，即總部對各業(yè)務部按利潤中心考核，但是考核的利潤不是完整意義上的利潤，有的時候僅僅是成本中心或費用中心。④區(qū)域性證券公司資金使用管理方式選擇比較行政化的收支兩條線和結(jié)算中心模式，相對全國性證券公司的資金使用管理模式更“行政化”。⑤區(qū)域性證券公司“集中”表現(xiàn)形式主要為：資金集中管理；信息集中核算；人員集中委派；預算集中統(tǒng)御；核算科目集中設(shè)置；重點業(yè)務總部集中管理。⑥區(qū)域性證券公司“行政”表現(xiàn)形式主要為：資金管理的“行政化”；人員管理的“行政化”；計劃預算管理“行政化”；重點業(yè)務管理“行政化”。（見圖1）
3.2 “集中+行政”模式特點 區(qū)域性證券公司已形成清晰明確的“集中+行政”的資金管理模式，總部對各營業(yè)部實行嚴格的收支兩條線管理。“集中+行政”的資金管理模式具有以下特點：
①屬于偏緊的資金管理方式。區(qū)域性證券公司由于規(guī)模較小，網(wǎng)點區(qū)域分布較為集中，所以總部有能力對各營業(yè)部、子公司的資金收支的全面管理。因此區(qū)域性證券公司實行的是一種偏緊的資金管理方式。
②收支兩條線的管理方式，資金集中在總部統(tǒng)一管理。區(qū)域性證券公司中，營業(yè)部獲得的資金收入直接匯入總部賬戶，同時在營業(yè)部財務部門記賬，營業(yè)部需要定期上報利潤表便于進行績效考核。資金的支出按管理特點分類分為固定費用和專項費用。固定費用主要通過預算撥付，在費用未發(fā)生時，營業(yè)部一年預算的總數(shù)存放在總部賬戶，待費用項目實際發(fā)生時，核準撥付。專項費用需要提前報總部審批，通過之后才可撥款。所以說“集中+行政”的資金管理模式實行收支兩條線的管理方式，并且將資金完全集中于總部統(tǒng)一管理配置。
③部分重點業(yè)務由總部直接管理和經(jīng)營。區(qū)域性證券公司的營業(yè)部只能經(jīng)營經(jīng)紀業(yè)務這項傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務，公司的投資銀行業(yè)務、自營業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務等均由總部直接經(jīng)營。全國綜合性證券公司業(yè)務的組織管理則與此完全不同，綜合性證券公司的營業(yè)部除了經(jīng)營經(jīng)紀業(yè)務以外，也可以經(jīng)營投資銀行業(yè)務、自營業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務等業(yè)務，總部將營業(yè)部作為純利潤中心進行考核。另外，區(qū)域性證券公司總部考慮分部上報的專項資金項目是否批準時，需要對各個項目的風險和收益權(quán)衡配比，做出有利于全公司整體的方案。
④業(yè)務部門的資金部分屬于“自有資金”，而部分屬于“專項資金”。區(qū)域性證券公司的業(yè)務部門并不像全國綜合性證券公司的業(yè)務部門有完全的責權(quán)利，不屬于純粹的利潤中心。全國性證券公司的業(yè)務部門對資金的使用有更大的權(quán)力，資金可以通過結(jié)算中心投放或者借貸，自有資金包括經(jīng)營預算資金和專項預算的資金，而區(qū)域性證券公司的業(yè)務部門對資金的使用權(quán)限受很大限制。總部給業(yè)務部門的資金（即自有資金）僅為“吃飯資金”，而業(yè)務部門新增業(yè)務項目所需要的追加資金則為“專項資金”（任務一旦完成總部要收回）。
4 結(jié)束語
本論文首先論述了區(qū)域性證券公司資金管理模式設(shè)計原則和選擇影響因素。在此基礎(chǔ)上，論文提出區(qū)域性證券公司資金管理模式應該選擇“集中+行政”模式，這種模式具有重點業(yè)務由總部直接管理經(jīng)營、充分給予分部權(quán)限來調(diào)動積極性和市場與行政結(jié)合等特點，符合中小區(qū)域性證券公司規(guī)模不大、業(yè)務較簡單要求。論文從區(qū)域性證券公司資金管理的客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務計劃與預算、資金內(nèi)部控制系統(tǒng)、IT技術(shù)的支持管理等六個方面刻畫了資金管理模式邏輯結(jié)構(gòu)。
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第8篇：部門預算論文范文
【關(guān)鍵詞】 ERP； 全面預算管理； 內(nèi)部會計控制
一、引言
ERP的發(fā)展已有將近20年的時間，自美國Gartner Group公司第一次提出ERP的概念，ERP就成為了為企業(yè)提供決策、計劃、控制和經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。之后系統(tǒng)觀的ERP概念研究也指出ERP是面向供應鏈管理的并且集合企業(yè)內(nèi)部所有資源進行有效計劃與控制的集成化的管理信息系統(tǒng)。由此可以看出，計劃和控制是ERP的重中之重，而經(jīng)營業(yè)績的考核評估也是在對計劃的監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)上進行的，控制又建立在計劃的基礎(chǔ)上，所以，計劃就成了ERP實施成功與否的關(guān)鍵出發(fā)點。全面預算管理是一個由預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析所組成的管理過程，是一個以標準化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標管理。全面預算管理同樣是由計劃開始，控制同樣是其中一個非常重要的過程。同時，在業(yè)務流、信息流、資金流方面，ERP和全面預算管理也存在可以整合之處。然而，由于ERP系統(tǒng)業(yè)務處理的瞬時性以及全面預算管理計劃的不可變性，財務計劃的執(zhí)行和控制就比較困難，如何在ERP和全面預算管理的基礎(chǔ)上進行有效的內(nèi)部會計控制，是本文研究的重點。
二、ERP的“三維”模型
從系統(tǒng)觀的ERP概念可以看出：供應鏈、資源和計劃是ERP的三大主要要素，而企業(yè)是供應鏈的最小單元，因此可以用企業(yè)代替供應鏈。而ERP系統(tǒng)就是在企業(yè)的基礎(chǔ)上，將所有資源進行有效的計劃與控制的集成化的管理信息系統(tǒng)。所以，在ERP中，E（企業(yè)）、R（資源）和P（計劃）是三個相互交織而又具有獨立意義的維度。從這三個維度建立的ERP系統(tǒng)的“三維”流程模型如圖1所示。
對E（企業(yè)）、R（資源）、P（計劃）三個維度的分析如下。
第一，E（企業(yè)）維強調(diào)ERP系統(tǒng)是以一條經(jīng)營過程中的相互關(guān)聯(lián)的各方，如供應商、制造企業(yè)、分銷網(wǎng)絡(luò)等集合而成的供應鏈為載體。ERP系統(tǒng)以核心制造企業(yè)為軸心，把供應鏈上、下游的協(xié)作伙伴看成是企業(yè)資源的一部分，通過信息的快速共享和有效傳遞，對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效整合，從而實現(xiàn)同步工程和敏捷制造，最終提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。
第二，R（資源）維突出ERP系統(tǒng)管理的對象是供應鏈上現(xiàn)有的資源。ERP系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，實現(xiàn)信息在供應鏈上企業(yè)間及企業(yè)各個不同部門間的迅速傳遞和實時聯(lián)機處理，達到對業(yè)務流、資金流和信息流的一體化集成，保證業(yè)務流、資金流與信息流在供應鏈上和核心制造企業(yè)內(nèi)部流程之間的同步記錄、同步傳遞和數(shù)據(jù)一致性，并為合理調(diào)配、控制、利用供應鏈上資源提供保障，從而實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)資源管理的全面高效率。
第三，P（計劃）維是ERP系統(tǒng)的核心維，也是ERP系統(tǒng)進行資源管理和實施內(nèi)部控制的標準和目標。在整個供應鏈上，核心制造企業(yè)通過業(yè)務計劃實現(xiàn)與供應商和經(jīng)銷商在信息流上的同步共享，又以與業(yè)務計劃同步實時生成的資源計劃對制造企業(yè)的資源進行管理和控制，并實現(xiàn)業(yè)務流與資金流的傳導；它體現(xiàn)標準化的管理理念和事先計劃與事前控制的思想，即在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)必須把計劃作為最重要的標準來對企業(yè)的資源進行有效控制，沒有計劃就不能動用企業(yè)的任何資源。
綜上，在ERP系統(tǒng)的“三維”模型流程圖中載體是供應鏈，軸心是核心制造企業(yè)，主線是信息在供應鏈上實時有效的傳遞，主要通道是計劃，關(guān)鍵是對供應鏈上資源進行合理共享與利用，目的是實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)的總體價值最大化。可以說，ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的源頭是供應鏈管理，而管理的高級階段就是對供應鏈中每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效控制。
三、基于ERP的全面預算管理體系
（一）全面預算管理體系
全面預算管理是一個由預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析所組成的管理過程，是一個將業(yè)務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體并進行優(yōu)化的管理系統(tǒng)，是一個以標準化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標管理。以核心制造業(yè)為模板，全面預算管理的具體流程如圖2所示。
第一，確定年度經(jīng)營目標。此時確定的目標應該是企業(yè)戰(zhàn)略目標的一部分，包括具體的市場份額、財務目標和產(chǎn)品目標，在此只研究財務目標。財務目標的確定應在以前多個（通常是三個）年度的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)目前所擁有和未來可能獲得的資源確定的。此財務目標的確立，應以服務企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提，以可實現(xiàn)性為必要條件，應由財務部門提交董事會討論，最終表決產(chǎn)生。
第二，成立預算小組。此預算任務就是一個項目，具體的管理就是項目管理。此時要成立一個項目小組，就是預算委員會或預算小組。預算委員會的成員組成問題對預算編制起著至關(guān)重要的作用。預算委員會必須由總經(jīng)理或者監(jiān)事會成員任主要項目負責人，各個部門（如財務部、采購部、營銷部、人力資源部等）的負責人必須參與。同時，在編制預算的時候，要全員參與，這也是全面預算的真正內(nèi)涵，各個部門之間要有良好的溝通，任何一個部門目標的實現(xiàn)都要考慮到相關(guān)部門的作用，同時在公司總戰(zhàn)略目標的指引下完成預算編制。
第三，具體預算編制。其編制過程與實施ERP的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流、資金流和信息流的傳遞過程很相似，ERP是從銷售計劃做起，然后是生產(chǎn)計劃、物料計劃和采購計劃。而全面財務預算編制的方法在實際運用中主要有兩種：以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷。結(jié)合目前以消費者為導向的市場供給與需求，以銷定產(chǎn)的預算編制方法使用最為普遍，而以銷定產(chǎn)的預算編制方法和上述ERP內(nèi)部企業(yè)流程基本吻合，這就為ERP和全面預算的整合提供了實際運用中的支持。和ERP計劃類似，具體預算的編制如下：
（1）編制銷售收入預算。在以前年度的基礎(chǔ)上，采用零基預算和增量預算的方法進行編制，同時必須考慮企業(yè)的財務目標中對于本年度銷售收入的實現(xiàn)要求。
（2）編制生產(chǎn)預算。采用以銷定產(chǎn)的預算編制方法，在以上銷售收入預算編制完成的基礎(chǔ)上，編制生產(chǎn)預算。在編制生產(chǎn)預算的同時要和銷售部門做好溝通，及時協(xié)調(diào)出現(xiàn)預算完成困難的地方，及時解決。
（3）編制料、工、費預算。料、工、費的預算以生產(chǎn)預算作為藍本，同時考慮下年度的通貨膨脹預期、供應商狀況以及員工工資增長幅度。
（4）編制應收、應付賬款預算。在銷售收入預算、材料采購預算的基礎(chǔ)上編制。此預算要有靈活的收賬和付賬政策，在保持資金回流順暢的同時，還要盡可能拖延應付賬款給付時間，從而降低資金占有成本。
（5）管理費用預算。管理費用預算不僅僅是管理部門的預算，在以上預算編制完成的情況下，管理部門要根據(jù)以上預算預計要做多少輔助工作，要有多少管理費用發(fā)生。
（6）投資籌資預算。在所有預算編制完成的情況下，財務部門可以得出下一年度有多少資金收付，進而對如何以最低成本籌措資金，以最高收益率得到收益進行預算編制。
第四，審批。這個環(huán)節(jié)至關(guān)重要。是將各部門的預算整合在一起，查漏補缺的最后過程，要認真對待。在以上預算的基礎(chǔ)上，完成三大報表的編制，然后和公司的總體財務目標對比，查漏補缺，直至和財務目標的溫和度最大，方可下發(fā)預算執(zhí)行。
從上面典型預算編制過程可以看出，預算編制是環(huán)環(huán)相扣的，這本身提供了一種內(nèi)控的先天環(huán)境。
預算的執(zhí)行，需要有預算委員會的監(jiān)督和考核，這也是全面預算管理圓滿完成的有力保障。
（二）基于ERP的全面預算管理
ERP和全面預算管理的整合研究由來已久，羅小明（2010）在其論文中從ERP和全面預算管理在計劃和控制的統(tǒng)一性、技術(shù)上和經(jīng)濟上的可行性論述了這種整合的可實現(xiàn)性。本文在以上分析的基礎(chǔ)上，提出ERP與全面預算管理的整合模式如圖3所示。
需要指出的是，ERP與全面預算管理的整合并不是簡單的糅合，而是體現(xiàn)在以下兩個方面：
第一，計劃與控制的統(tǒng)一性。ERP和全面預算管理都強調(diào)計劃的重要性，以計劃為整個過程的出發(fā)點，同時在計劃的基礎(chǔ)上實施控制，保證計劃的完成。
第二，計劃流程的吻合。ERP在企業(yè)內(nèi)部從銷售計劃到采購計劃和全面預算管理的預算編制流程的主要流程吻合，而全面預算管理的管理費用和投資籌資預算等又和ERP的附屬流程計劃（如人力資源計劃、設(shè)備計劃等）吻合。這種流程的吻合性保證了兩者在流程上整合的可能性。
四、基于ERP和全面預算管理的內(nèi)部會計控制
許道林（2008）將內(nèi)部會計控制分為兩個層面：會計基礎(chǔ)工作層面和經(jīng)濟活動層面。本文在此基礎(chǔ)上，同時結(jié)合ERP和全面預算管理的特殊性，將內(nèi)部會計控制分為三個層面：會計基礎(chǔ)層面控制、事前控制和事中控制。
（一）會計基礎(chǔ)層面控制
除了根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)、制度和準則建立的會計核算制度，會計報表的編制、會計檔案保管的要求等基礎(chǔ)工作外，由于ERP系統(tǒng)的特殊性和全面預算管理的要求，在會計基礎(chǔ)層面的控制還要做到以下幾點：1.賬號密碼的管理。由于ERP系統(tǒng)對于不同的操作人員賦予了不同的權(quán)限，不同的權(quán)限又可以對不同層次的業(yè)務進行處理，因此做好賬號密碼的管理工作對于分清權(quán)責十分重要，這和手工條件下不相容職務管控的思想相一致。同時，由于網(wǎng)絡(luò)的安全性問題，企業(yè)ERP系統(tǒng)多采用局域網(wǎng)絡(luò)，所以建議各操作人員定期更換密碼，切實保障賬號安全；2.盡量采用扁平式組織結(jié)構(gòu)。這主要體現(xiàn)在全面預算過程中，預算編制完成之后，預算指標下達問題是執(zhí)行好預算的重要前提，過于冗長的組織結(jié)構(gòu)會導致信息傳達不順暢，從而給預算執(zhí)行帶來不必要的阻礙，建議企業(yè)采用盡量扁平式組織結(jié)構(gòu)。至于集權(quán)還是分權(quán)，視企業(yè)文化而定；3.各部門要積極配合會計預算工作，這是做好全面預算管理的前提，也是全面實施ERP的必需條件。
（二）事前控制
事前控制也就是計劃中的控制，主要體現(xiàn)在全面預算管理中，從上述全面預算管理的具體流程來看，各個預算之間是環(huán)環(huán)相扣的，這種集成化控制環(huán)境給企業(yè)節(jié)省了用于后續(xù)控制的大量資源；另一方面，專用型的ERP系統(tǒng)是在通用ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)具體情況而開發(fā)的，在實施過程中，會用到企業(yè)往年的數(shù)據(jù)進行調(diào)試，其過程也是一種事前控制。在經(jīng)過圖3所示的整合后，這兩種事前控制就會結(jié)合起來，彼此的優(yōu)勢會更強，而彼此沒有考慮到的事前控制也會得到彌補。
這種全面財務預算和ERP系統(tǒng)的融合，可以在結(jié)合市場預測的情況下，配合企業(yè)總體目標，產(chǎn)生預算年度經(jīng)營數(shù)據(jù)指標體系。該指標體系是實施控制的前提和基礎(chǔ)。
事前控制的一個關(guān)鍵點就是所編制預算的可實現(xiàn)性，如果預算編制偏離實際目標過高，那么以后無論如何努力經(jīng)營都是無法實現(xiàn)的。所以，在計劃編制時一定要在以前年度的基礎(chǔ)上，采取增量預算與零基預算相結(jié)合的方法，綜合考慮預算年度的實際情況，進行編制。
（三）事中控制
事中的控制也就是執(zhí)行中的控制。在完成年度預算經(jīng)營指標編制之后，企業(yè)可以基于ERP系統(tǒng)信息技術(shù)的瞬時性，建立一種預警機制：1.當實際的經(jīng)營狀況和ERP系統(tǒng)中存儲的預算指標吻合或者在其允許發(fā)生偏差的范圍內(nèi)時，視為正常運行；2.當實際的運營情況和ERP系統(tǒng)中存儲的預算指標發(fā)生的偏差超過允許偏差時，ERP系統(tǒng)就會發(fā)出警報，指出所存在的問題，如資產(chǎn)負債率超過預算指標、管理費用超支等，并給出造成該偏差的根本原因，如資產(chǎn)負債率超過預算指標的原因是權(quán)益下降還是負債過多，負債過多的情況下是短期負債還是長期負債過多？如果造成此偏差的根本原因是不可控因素，如市場因素，則調(diào)整ERP預算指標，繼續(xù)下一期的控制；如果是內(nèi)部管理經(jīng)營問題導致的，則糾正經(jīng)營管理方案，如此進行循環(huán)控制。年末，在控制的基礎(chǔ)上根據(jù)偏差進行考評，獎優(yōu)罰劣，以提高員工的工作積極性。
五、結(jié)論
從系統(tǒng)觀的ERP概念出發(fā)，構(gòu)建了ERP的“三維”模型，并對三個維度進行了分析，指出控制的關(guān)鍵是P（計劃）。在闡述全面預算管理體系的基礎(chǔ)上，給出了ERP與全面預算管理的整合模式，確定了基于ERP的全面預算管理流程。根據(jù)確立的ERP和全面預算管理的內(nèi)部會計控制模式，分別從會計基礎(chǔ)層、事前控制和事中控制三個層面給出了內(nèi)部會計控制方法。其主體思想是：首先，按照全面預算管理的方法，運用ERP的計劃管理功能，制定切實可行的年度計劃指標體系；其次，依據(jù)該指標體系實施內(nèi)部會計控制，在產(chǎn)生較大偏差的情況下，利用ERP的計劃管理系統(tǒng)，快速重新修訂年度計劃指標體系，并依此改進控制；最后，通過ERP系統(tǒng)對年度計劃指標數(shù)和實際發(fā)生數(shù)進行分析，并依此進行合理考評。
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第9篇：部門預算論文范文
關(guān)鍵詞：施工成本，成本管理，項目管理
引言：工程項目成本管理貫穿于項目管理的全過程，它包括項目決策階段的成本管理、項目設(shè)計階段的成本管理、項目實施階段的成本管理和項目竣工階段的成本管理。科技論文，項目管理。其中，施工階段（實施階段）的成本管理對整個項目管理起著非常重要的作用。
工程項目施工成本管理是指在保證工程質(zhì)量和工期等合同要求的前提下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施以及合同措施將成本控制在計劃范圍內(nèi)，以避免超額投資，持續(xù)有效地利用資源，最大程度的節(jié)約成本，從而使投資者和社會達到雙贏。
1.工程項目施工成本管理的原則
(1)成本最小化原則
(2)全面成本管理原則
指全企業(yè)、全員和全過程管理，也稱“三全”管理。科技論文，項目管理。
(3)成本責任制原則
(4)成本管理有效化原則
1)促使項目工程部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。
2)以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
(5)成本管理科學化原則
2.工程項目施工成本管理的控制措施
降低工程項目成本可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟以及合同管理等幾個方面采取措施進行控制。
2.1采取組織措施控制工程成本
組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。科技論文，項目管理。如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務、職能分工、權(quán)利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程等，使成本控制有專人負責，避免造成成本增加、費用超支或是項目虧損后找不到責任人等問題。
2.2采取技術(shù)措施控制工程成本
技術(shù)措施不僅是解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少的，而且對糾正施工成本管理的目標偏差也具有相當重要的作用。
運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。
要注意的是，在實際操作過程中，杜絕僅從技術(shù)的角度選定方案而忽略對經(jīng)濟效果的分析論證。
2.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本
經(jīng)濟措施是最容易被人接受和采用的措施。項目管理者應編制資金使用計劃，如年度、季度和月度資金使用計劃等，確定、分解施工成本管理目標，對施工成本管理目標進行風險分析并制定相應防范性對策。
通過對偏差原因進行分析和對未完成工程進行成本測算，可能會發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，對這些問題應以主動控制為出發(fā)點，及時采取預防措施。
2.4采取質(zhì)量措施控制工程成本
在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)。各級質(zhì)量檢查工程人員應做到定點、定崗、定責，加強各施工工序的質(zhì)量檢查和管理工作，采取防范性措施消除質(zhì)量通病，盡可能減少返工現(xiàn)象、力求一次成活，避免造成不必要的人、財、物的損失。
2.5采取加強合同管理措施控制工程成本
成本管理要以合同為依據(jù)，除了要參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題之外，還要分析不同合同之間的相互聯(lián)系與影響，對每一份合同進行具體分析。科技論文，項目管理。
3.降低工程項目施工成本的方法和途徑
3.1加強合同交底工作
項目合約部門對所有的合同均進行全面交底，以會議與書面相結(jié)合的方式向全體員工介紹各個合同的承包范圍、各方的責任與義務、合同的主要經(jīng)濟指標、合同存在的風險及履約中應注意的問題等，使項目工程部門員工了解投標報價、合同談判、合同簽定過程中的情況。同時，應將合同協(xié)議書、投標書、合同專用條款、通用條款、技術(shù)規(guī)范及標價的工程量清單移交給項目工程部門。科技論文，項目管理。
3.2項目工程部門應認真研讀合同文件，對設(shè)計圖紙進行會審，對合同協(xié)議、合同條款及技術(shù)規(guī)范進行精讀，并結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做到心中有數(shù)。科技論文，項目管理。
3.3項目工程部門根據(jù)編制的施工組織設(shè)計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制等下達標后預算并根據(jù)標后預算核定的成本控制指標，預測項目的階段性目標，編制項目的成本計劃。
對履約情況進行管理和分析，協(xié)調(diào)各部門的聯(lián)系，并將成本控制指標和控制責任分解到部門、班組和個人，做到“每個部門有責任，人人肩上有擔子”。
3.4制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。
施工方案主要包括4項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵。
3.5落實技術(shù)組織措施。
良好的技術(shù)組織措施對企業(yè)的工程項目施工也是一種約束，它可以減少或杜絕施工過程中的隨意性，避免施工過程中的重大失誤。
落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，使動態(tài)與靜態(tài)管理相結(jié)合，以技術(shù)優(yōu)勢取得經(jīng)濟效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。
4．結(jié)束語
工程項目施工成本管理的最終目標，是以低成本、高質(zhì)量取得較大的利潤，其中低成本是這個目標的基礎(chǔ)和核心。成本管理水平的高低，直接影響到地產(chǎn)企業(yè)獲得利潤的多少。通過采取各種措施降低工程成本，可以提高地產(chǎn)企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]《項目管理學》科學出版社戚安邦著
[2]《管理學》機械工業(yè)出版社羅珉著
