工程項目采購精選(九篇)

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第1篇：工程項目采購范文

關鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析

中圖分類號：F74　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03

1　國際工程項目現狀

1.1　國際工程項目市場發展迅速

國際工程項目市場隨著近幾年國際經濟強勁增長，也得到了快速發展。據美國Global Insight研究機構的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。

1.2　國際工程項目市場的新特點

國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現出一些新的特點：

(1)工程項目大型化；

(2)工程項目形式多樣；

(3)工程項目管理的專業化；

(4)工程項目的創新水平不斷提高。

1.3　我國參與國際工程項目的現狀

我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術和經濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領域的快速發展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業有51家人選。

當然我國國際工程項目企業也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰。

2　國際工程項目采購特點及其重要性

2.1　國際工程項目采購的特點

國際工程項目采購與其它企業的采購和國內工程項目采購相比有許多不同。

(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；

(2)完全的訂單式生產：先有訂單，才有生產；

(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；

(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內兩個市場，面臨的風險更大；

(5)地域性：受地域條件限制較多。

2.2　國際工程項目采購的重要性

國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業要更好的適應新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優勢在于成本?？刂瞥杀臼窃诟偁幹辛⒂诓粩〉幕緱l件。采購成本在國際工程項目總成本中占據主要的份額，對于專業的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業參與國際工程項目市場競爭的重要手段。

3　國際工程項目采購組織的意義和作用

3.1　采購管理組織的作用

采購管理組織是以采購為目的，按照相應的采購戰略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業中的地位和作用根據企業的戰略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰略，企業采用不同的企業戰略就會采用不同的采購組織。

(1)采購組織決定了企業采購管理的權限、業務流程和主要工作內容。

(2)采購組織是采購的基礎。

3.2　國際工程項目建立采購組織的必要性

由于我國企業參與國際工程項目市場競爭的關鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業在國際工程項目中，優質、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現不斷提高我國企業在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。

4　我國國際工程項目采購組織分析

4.1　分散的采購管理組織

國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經理不但會作為企業的法定代表人對項目的授權代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經理對項目的財務結果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務和物資，數量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務。其常見結構如圖1所示。

4.1.1　分散的采購管理組織的運作

國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設備價值較高同時技術難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經理或直接向項目經理負責，同時接受項目部財務的監督和檢查。由于項目實行了項目經理負責制或項目法人制，項目經理對采購有最終決定權。采購部會同工程部和技術部等相關部門根據項目的進度提出有關工程分包、技術服務和物資采購的需求計劃，根據資源市場制定采購計劃報項目財務部審核后報項目經理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關部門對采購結果驗收并上報財務備案和項目經理。

4.1.2　分散的采購管理組織的優點

(1)項目部的自主性強，工作積極性高；

(2)對項目的需求了解，響應迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)項目經營情況清楚；

(5)采購數量控制準確。

4.1.3　分散的采購管理組織的問題

(1)部門設置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設置相應的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產生管理和運營費用重復支出。

(2)無法獲得規模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規模效益。使整個公司在采購中得成本增加。

(3)供應商管理分散，無法建立戰略合作關系；各個項目部在采購中由于無規模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結束而完結，故均無法對供應商進行有效管理，更不用說建立長期的戰略合作關系。

(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。

(5)權力分散，控制、監督困難；由各個項目部獨立采購，權利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監督十分困難。很容易出現腐敗行為。

(6)采購專業人才培養困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養專業的采購人才十分困難。對整個公司將來的發展十分不利。

(7)采購的技術保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技

術能力較弱，經常出現在采購過程中對于技術要求掌握不了，技術問題影響采購的情況發生。

4.2　集中的采購管理組織

國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設備類、材料類和技術咨詢服務類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構項目部無論從人才、技術和管理能力等方面均不具備完成大規模的采購工作。為此，很多企業將采購的管理權限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統一承擔所有公司承擔的項目的采購任務。而作為項目部僅起到溝通和聯系的作用。集中的項目采購管理組織結構如圖2。

4.2.1　集中的采購組織的運作

由于采購涉及的任務比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業采購部負責采購。根據各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核

許可后完成采購并會同公司工程、技術部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關的部門如，財務部、質量控制部、工程技術部門等共同對采購進行評估。

4.2.2　集中的采購組織的優點

(1)可以獲得規模采購的價格優惠；

(2)建立系統的供應商管理；

(3)采購管理系統化、標準化，技術支持有力；

(4)采購管理規范化；

(5)組織精簡、成本降低；

(6)有效控制庫存，降低資金成本。

4.2.3　集中的采購組織的問題

(1)采購響應度低，變更困難。集中采購管理的組織設置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應較慢。另外，由于整個公司統一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續繁瑣。

(2)集中優勢不易發揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優勢體現并不明顯。

(3)項目部責權難統一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經常出現項目部責權不統一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監管工作。經常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。

(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經常出現項目結束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應緩慢，對經營情況不能及時調整。

5　構建新型國際工程項目采購組織探討

5.1　新型采購組織需要具備的基本職能

5.1.1　訂單生成、確認和跟蹤

根據生產建設部門、技術部門和相關其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。

5.1.2　供應商管理

負責供應商的選擇和評價。包括供應商的篩選、評價、認證、發展等，建立與供應商合作的機制。

5.1.3　資源市場的管理

負責調查和監控企業的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應對的辦法，建立資源市場管理戰略，降低企業采購風險，取得競爭優勢。

5.1.4　采購法律風險的控制

熟悉國際和國內的市場環境、法律規定，規范企業的采購管理，主動控制采購的法律風險。

5.1.5　采購制度的制定

負責企業采購的規章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。

5.1.6　采購合同的制定和管理

負責企業采購相關的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監督等。

5.2　新型采購組織需要考慮的影響因素

新型采購組織建立時應充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業的需要相吻合。

5.2.1　采購組織的職能范圍

明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執行，或包括采購的決策，還是供應鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。

5.2.2　采購組織的任務量

各個企業的采購的規模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據工程項目采購規模的不同調整組織的結構，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構的模式與規模則完全不相同。

第2篇：工程項目采購范文

關鍵詞 通信工程 項目采購 風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01

一、采購風險的類別

（一）采購質量風險

采購過程面臨的首要風險是采購質量風險，采購質量風險包括：（1）產品質量缺陷風險，物資質量不滿足合同或規范的要求，無法滿足項目需求。（2）檢驗和試驗風險，檢驗和試驗的范圍包括生產前的原材料和外購件的質量、生產中各工序半成品的質量狀況、生產后產品的整體質量狀況及包裝等情況。（3）監造風險，即因總包商沒有派專職人員到供應商生產現場從事監造活動，或監造人員失職，導致產品不滿足設計要求，進而不得不返工或修正。

（二）采購進度風險

工程項目的實施準備過于倉促、設計不夠深入、各項資源供應不連續等都很容易引起工程進度的延期，采購進度風險包括：（1）生產延期風險，即供應商因種種原因未能按規定時間完成產品的生產制造，進而無法按時交貨，導致工程處于暫時停工狀態。（2）運輸風險，設備或物資運輸過程中，因意外事件的發生而導致貨物延期送達施工現場，或造成設備或物資的損壞或損毀。（3）進度計劃變更風險，即工程項目的進度計劃發生變更，而采購活動未能及時進行相應調整，從而導致采購的設備或物資的交貨時間與工程需要發生沖突。（4）設計方遞延風險，在項目設計階段，業主可能對設計方案多次提出修改意見，設計變更必然會增加采購工作量，延長采購時間。

（三）采購成本風險

成本風險包括：（1）資金變動風險，設備物資采購過程中，由于某些設備物資采購周期較長，用于采購的資金在采購運作過程中因匯率變化而引發的風險。（2）圍標串標風險，圍標、串標限制競爭，排擠其他的投標人，損害總承包商的利益。（3）預付款風險，如供應商沒有能力履行合同，將合同分包、轉包，造成總承包商面臨損失預付款的風險。（4）庫存風險，大多數情況下，采購物資根據項目進度實時到場，但為了應對物資提前到場或安裝延后的情況，項目方預留了一定的倉庫，如果進度偏差過大，就會增加庫存成本。

二、通信工程項目降低采購風險管理的措施

（一）加強采購隊伍管理，提高采購隊伍素質

1.加強對采購人員的管理和培訓工作。工程采購需要大量的專業性復合型人才。通常來講，采購人員一般要具有以下素質：（1）要懂采購的相關政策和采購的具體程序；（2）不僅要懂經濟知識，還要具備工程技術等方面的專業知識；（3）熟悉市場環境和企業內部資源環境；（4）不僅要掌握采購技巧，還要善于解決采購過程中出現的各種問題。

2.加強職業道德建設。在采購工作中形成一種誠信、公正、公平的環境，通過道德的力量約束每個人，使每個人具有良好的踴和思想，努力鉆研業務知識，樹立采購人員的良好形象。

（二）加強采購信息管理

在采購領域中，薄弱的信息管理不利于采購工作的推廣與發展，直接影響到采購活動的效率與質量。加強采購信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不對稱性，讓更多對采購工作感興趣、能滿足采購要求的供應商參與到采購工作中來，也給采購方提供更多的選擇機會。

（三）充分利用采購環境

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求，了解并熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的。

（四）根據采購物資特性，選擇恰當的采購方式

采購方式在原則上應該以公開招標為主，但工程類項目材料設備采購方式的選擇更應該遵循實事求是、具體情況具體分析的原則。對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件暫時無法明確等情況，比較適合采用競爭性談判的方式進行采購。這種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進一步明確并完善采購方的具體要求。采用競爭性談判的采購方式可以彌補招標方式的缺陷和不足，可以解決因材料設備品目的繁雜性、技術的復雜性、設計的不充分性、價格的多樣性、時間的不確定性等原因造成的緊急采購需求，滿足采購方不同的采購要求，提高采購工作效率，規避采購風險，提高財政資金的使用效率。

三、結語

綜上所述，在通信工程項目的建設與管理中，應時刻重視項目采購風險管理的重要地位，對于項目采購過程中可能出現的各類風險應有一個正確的認識，并采取相關措施，以此來不斷降低通信工程項目采購風險。

參考文獻：

[1] 胡楊亞.通信工程項目風險管理探討[J].企業技術開發，2015（01）.

第3篇：工程項目采購范文

關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析

近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。

1.1形成了比較完善的物資集中管理體制

這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。

1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍

經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢

工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。

1.4具備了一定的倉儲配送設施

企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。

2基于供應鏈的原材料采購管理模式

物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。

建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:

2.1為訂單采購而不是為庫存采購

在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。

2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換

在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。

2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換

供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。

3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組

為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。

3.1成立獨立的采購部門

建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。

對于施工企業的采購部門,其主要職能是:

(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。

(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。

(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。

(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。

3.2采購部門的崗位設置

建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。

4采購業務流程再造

采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。

(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。

(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。

(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。

(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。

5建筑項目的準時化采購

在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。

現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:

(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息

(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。

(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。

(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。

(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。

如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。

參考文獻:

[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).

第4篇：工程項目采購范文

1.1采購的本質

采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。

1.2項目采購管理

項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻。

2材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。

2.1采購管理中存在的問題

目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。

2.2解決問題的措施

針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。

3結束語

第5篇：工程項目采購范文

關鍵詞：工程項目；采購成本；供應商

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程項目采購管理發展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。設備和材料采購管理是其中一個重要的管理內容，影響著工程項目的許多相關物流活動。

1、項目采購管理發展趨勢。目前國內工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設模式。（3）業主委托承包商代采購關鍵設備，業主付款模式。承包商按業主的要求代采購工程項目關鍵設備，采購費用由業主支付，承包商負責采購管理，收取采購服務費；（4）業主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。

2、工程項目采購管理的關鍵環節。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環節：（1）根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質量、控制工程項目成本，要加強供應商的管理，對供應商也要加以控制，對供應商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。二、常用的承包商采購模式

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業主一般只對工程項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的材料設備。業主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計與采購，另一家承包商負責施工，工程項目的設計與采購由一家承包商負責，可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設計源頭控制工程材料預算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業主選擇一家承包商負責設計，另一家承包商負責采購與施工。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統一購入，一是便于承包商開展質量管理，二是有利于承包商根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。

任何采購模式，業主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業主報采購方案，業主根據工程進度審批；業主審批標書主要條款；關鍵器材由業主指定供應商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關都由業主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預算與估計成本

工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環節進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責采購管理、監督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應商的選擇與管理

1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭，充分利用供應商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應商的數量。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數量以4～5家為宜。

五、采購環境的利用

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。

六、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。

1、與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應商行為的績效管理。比如，建立供應商績效管理的信息系統、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。

七、全流程成本控制概念

在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。

參考文獻：

第6篇：工程項目采購范文

關鍵詞：工程項目；物資采購；成本；途徑

物資采購成本主要指采購活動中通過貨幣方式呈現，為達到采購目的而形成的經濟資源價值犧牲過程，其中包括物料購買、包裝、運輸以及儲存等管理環節所付出人力、物力以及財力的總和，即為物資采購成本是物資購買成本、采購管理成本和儲存成本的總和。在實際管理中，受工程項目市場競爭的影響，產品技術不斷更新發展，逐漸凸顯出物資采購成本在工程項目造價管理的重要性，在滿足施工要求的基礎上，降低物資采購成本，合理調節物資采購與庫存管理，降低物資采購成本，促進工程項目經濟利益的最大化實現。對此，在這樣的環境背景下，探究如何降低工程項目物資采購成本具有非常重要的現實意義。

一、物資采購和工程項目造價之間的內在聯系

從經濟理論上看，采購成本具備一定的成本性態，這種屬性依存于相關采購活動，并存在廣義和狹義兩個層面含義。廣義上，采購成本主要涉及物資取得成本、儲存成本以及缺貨成本，其中物資取得成本是訂貨成本和購置成本的總和；狹義上，采購成本即是物資取得成本。在工程項目造價管理中，針對物資采購成本計算，將成本規劃分為可見成本和隱性成本，可見成本屬于可計量成本，而隱性成本即是機會成本，這兩點因素決定著工程項目采購成本數值，對物資采購成本的控制也要從以上因素入手。從工程項目管理結構體系上看，物資采購中與工程造價存在很大的關聯性，具有所屬關系，工程造價是和工程相關以原材料為主要消耗，而物資采購成本除了包含工程原料采購之外，還包括購置成本、固定儲存成本和缺貨成本，除了基礎的原材料采購，還有隱性資源與資金利息的消耗。

二、影響工程項目物資采購成本的主要因素

（一）可見成本因素

第一，采購價格。采購價格是指采購成本，獲取采購報價后進行生產成本計算，以此衡量采購成本高低標準。針對工程項目，影響采購價格的因素有原料價格、價格底線和原料供需關系，同時，采購數量越大，采購價格越低。

第二，交易成本。在開展物資采購中，采購人員要對原材料進行檢測和基礎處理，這一過程也需要支付相應的成本費用。

第三，運輸成本。在明確采購結果后，即可進入下一階段的購買實施中，這就包含了采購運輸成本，無論任何運輸方式，都會承擔一定的消耗和賠償，形成運輸成本，并納入到采購成本中。

第四，質量成本。原材料的質量是影響工程項目綜合質量水平的關鍵因素，也要求采購方為了原材料質量，會在實際采購中付出相應的成本費用。

第五，運營成本。運營成本是指在物資采購活動中由協調管理而形成的成本費用，與施工組織結構存在一定的關聯性，各個部門協調性高，付出運營成本也就越低。

（二）隱形成本因素

在工程項目物資采購成本中，其隱性成本主要涉及人力、財力、物力以及信息等無法衡量和計算的資源消耗，并具體表現為以下幾方面：第一，人力資源成本。人力資源成本即為人力消耗，一方面指采購人員綜合素質和業務能力，而另一方面指采購人員數量。第二，資金周轉成本。工程項目物資采購成本緊緊聯系項目資金，其資金周轉成本也就決定著企業財務成本。對此，相關管理人員要加強對庫存的調配和管理，提高庫存流轉速度，達到資金使用的最佳效果。由于采購材料、采購資金和庫存的時間存在分配，通過時間差節約隱性成本空間。第三，信息利用成本。在進行物資采購成本控制的過程中，工程項目運作信息是影響物資采購數量的重要因素，面對當今經濟市場環境的背景下，獲取工程項目物資采購信息會付出相應成本費用，這主要是有市場化集中和信息發展水平而決定的，產生利用信息成本。

三、降低工程項目物資采購成本的有效途徑

（一）完善物資采購制度，做好成本控制

在進行工程項目物資采購的過程中，為了實現物資成本控制，要進一步完善物資采購制度體系，明確物資采購計劃和采購方式，細化物資采購管理細則，并加大對采購渠道的監控力度，建立供應商合作檔案，遵循最優原則選擇合作商，考察合作商的相關資質，進而保證原材料的綜合質量水平。要做好物資采購報價和采購信息歸檔的監理工作，深入分析市場經濟環境和市場價格，認識到采購材料等級差和價格差，對市場價格信息進行定期收集和整理，做好價格評價，為物資采購成本控制提供重要的信息依據。從另一個角度上看，為了控制物資采購成本，采購人員可以選擇一次性付款的購買方式，向商家獲取更多的折扣，進而降低物資采購成本。一般情況下，物資價格隨著市場供求和季節變動的影響，采購人員要掌握市場價格信息，調整采購數量，并利用公_招標的方式選擇供應商，提高各個供應商之間的競爭性，獲得最低價格，不僅可以降低項目工程物資采購成本，還可以得到供應商的技術服務和售后服務。

（二）做好人力資源配置，控制成本因素

采購人員的業務能力與綜合素養是決定項目工程物資采購成本的重要因素，為了降低物資采購成本，企業要做好人力資源配置工作，合理分配采購任務和人員職位，采用崗位輪換的方式，發揮出人力資源的作用和功能，進而降低物資采購成本。同時，企業還要從業務流程方面入，細化采購業務流程，將原料價格分析工作細分到每一個采購人員身上，跟蹤項目工程建設進程，以此進行采購成本預算，生成信息反饋，調整物資采購方式和采購內容，滿足工程項目的建設要求。這種運行方式可以實現各部分物資采購工作的相對獨立，而又相互促進，形成監督鏈，約束采購行為，精化內部分工，提高物資采購效率，進而降低項目工程物資采購成本。除此之外，采購人員要重視綜合成本分析，依據物資采購成本廣義概念，控制取得成本、儲存成本以及缺貨成本，實現綜合最小值，降低工程項目物資采購成本。

（三）強化成本微觀管理，降低采購成本

從微觀角度而言，降低工程項目物資采購成本，要從原材料管理、采購管理等方面入手。在原材料管理中，由于原材料無法隨時補充，采購人員在原材料即將空缺的時候就要進行采購，制定原材料儲備管理方案，結合工程需求量進行綜合計算，實現原材料中斷損失與儲存成本的最小化。在采購管理方面，結合項目工程的工程量核算材料費用，并明確可見成本值和隱性成本值，綜合考慮物資采購成本，深入分析工程階段內物資采購次數與用量，追求綜合成本的最小值，進而降低工程項目物資采購成本。

結束語

1.分析物資采購和工程造價之間的關系，明確物資采購結構，使得管理人員從根源上控制物資采購成本，實現低成本高收益，促進工程項目的可持續健康發展。

2.了解影響工程項目物資采購成本的主要因素，以此為思路，構建完善的物資采購成本控制體系，最大限度地降低物資采購成本，實現工程項目經濟效益的最大化。

參考文獻：

[1]戴雄鋒.對工程項目造價中物資采購成本控制的探討[J].現代裝飾（理論），2016，04：264-265.

[2]顏政.影響海外工程項目國內物資采購成本的關鍵問題及對策[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2015，03：89-90.

[3]劉愛軍.海外工程項目物資采購成本控制探討[J].現代經濟信息，2014，09：79.

[4]劉長胤，曹書民.對降低管道工程項目物資采購費用問題的探討[J].交通企業管理，2015，05：29-30.

作者簡介：

第7篇：工程項目采購范文

[關鍵詞]軍事工程 綠色采購 綠色采購制度 可持續發展

一、軍事工程項目推行綠色采購的現狀與主要問題

1.法律體系不完備。雖然目前頒布的相關條例為我軍推行軍事工程項目綠色采購制度提供了一定的政策和法律基礎,但在整體上還存在結構性和功能性的欠缺,例如《中國人民環境保護條例》只是籠統地將規定軍事工程項目建設應當符合國家和軍隊有關環境保護的要求,而對如何在采購中保護環境、促進綠色采購,則沒有明確的法律規定和具體措施。而且缺乏對非綠色采購行為處理措施的規定,如果有關軍隊工程建設管理部門不愿意接受環境標志產品,也沒有有效措施強制實施綠色采購。

2.缺乏統一的綠色產品標準。根據《軍隊物資采購管理規定》,軍隊物資采購實行供應商準入制度。獲得準入資格的供應商,納入軍隊物資供應商庫管理,然而對供應商是否提供綠色產品并沒有明確要求。綠色產品標準的確立是軍事工程項目綠色采購實施的基礎,國家當前與綠色產品相關的認證標準有多種,這些認證標準都具有國家承認的法律效力和各自的特點,但由于隸屬于不同的主管部門其標準設定的門檻和要求不同,所以也很難達到標準的統一。標準的不統一不但給軍事工程項目綠色采購帶來障礙,也無形中增加了綠色產品生產企業的成本。

3.綠色產品市場競爭力差。我軍現行的《軍隊工程建設項目施工招標管理辦法》中對綠色產品沒有給予必要的價格支持。科技含量相對較高的新型綠色產品初始購置成本一般均較高(售價較高),而且綠色新產品與現行使用的其他產品存在不兼容性,需要額外開支來磨合。綠色產品與傳統產品相比其采購成本較高,而目前軍事工程項目采購的一般都是功能滿足要求、成本較低的產品。很少從項目全生命周期來考慮。因此,綠色產品市場競爭力差是阻礙軍事工程項目綠色采購有效實施的重要因素。

4.工程建設管理部門對軍事工程項目綠色采購的監督有待進一步加強。目前,軍隊工程建設管理主管部門對軍事工程項目綠色采購情況還缺乏有效的監督檢查,對相關的施工部隊也沒有統一的績效考核標準來進行科學的考核,對違反綠色采購要求的部門、借機擴大建設標準的單位也缺乏處罰力度。

二、推進軍事工程項目綠色采購的對策建議

1.將綠色采購納入《軍隊工程采購管理規定》

通過立法強制推行或鼓勵綠色采購是國際上通行的做法。例如,美國《聯邦政府采購法》就對綠色采購做了詳細規定,鑒于此,我軍應修改相關法律法規文件,將綠色采購納入《軍隊工程采購管理規定》,對實行綠色采購的主體、責任、綠色采購標準和綠色采購清單的制定和、綠色供應商的準入制度等做出明確規定,為推進軍事工程項目綠色采購提供強有力的法律保障。

2.建立綠色采購標準制度

在實踐中,軍事工程項目綠色采購應當有具體的采購標準,否則,采購根本無從下手。綠色采購標準制度注重的是技術標準,給軍事工程項目采購者提供的是一種標準而不是某種特定的產品。綠色標準制度要具有針對性、實用性和較強的可操作性,基于軍隊綠色采購的特殊性,在設立標準時,需要根據節能和環保以及產品的使用特性,進行系統的技術經濟分析和多方面的詳盡論證,要從項目的全生命周期考慮,既要考慮軍事效益,還要顧及生態效益,得出一個科學的綠色采購標準。

3.制定和實施軍事工程項目綠色采購的導向機制

軍事工程項目實施綠色采購的關鍵在于軍事工程項目的可持續設計,從項目的全生命周期角度來考慮,項目的設計階段對總投資的影響達到了75%以上,而軍事工程項目的建設、運轉、維護、拆除是昂貴的,隨之帶來了眾多的環境影響和資源的消耗。因此,為了使軍事工程建設能夠提供優良的設施,同時,隨之產生的污染、經濟社會成本最小化,需要從軍事工程項目的規劃設計階段就考慮綠色采購問題。通過規劃設計階段的可持續設計和綠色規劃,來引導承包商和供應商提供更優良的綠色產品。同時,由于多數綠色產品在生產過程中的費用要高于非綠色產品,因此,對于節能和環保有優勢的產品與服務,應當給予優先采購,對相應的供應商和承包商給予一定的價格優惠,對實施綠色采購的建設單位要給予一定的獎勵,從政策上引導軍事工程建設單位實施綠色采購。

4.適時建立軍事工程項目綠色采購評估工具

美國綠色建筑委員會(USGBC)于1998年8月正式推出了一個建筑評估體系LEED,主要用于評估建筑在其全生命周期中的能源節約與環境性能表現,迄今已形成6種彼此關聯但又不同側重的評估體系。如今LEED已經成為世界綠色品牌,為推動建筑項目的綠色采購發揮著積極的作用。從長遠的角度來考慮,適時建立適合于我軍的軍事工程項目綠色采購評估工具,通過技術手段,對整體軍事工程項目未來和全生命周期的環境表現進行評估,并對如何實施軍事工程項目“綠色采購”提供明確標準,對推動軍事工程項目綠色采購的深化有著積極的意義。

5.加強監督管理,加快推進軍事工程項目綠色采購步伐

要實現軍事工程項目綠色采購的健康發展,必須建立起綠色采購的監督機制。一是嚴格管理,加強監督檢查。要加強對建設工程項目綠色采購制度執行情況的監督檢查,加大對違反綠色采購要求的處罰力度。二是公開綠色采購信息,接受軍內官兵監督,建立綠色信息網絡。公開綠色采購信息可增加軍事工程項目綠色采購的透明度,以便于相關部門的監督和管理。建立綠色采購信息網絡可為采購方和供應商了解和搜集綠色信息提供方便,同時還可提高綠色采購效率,拓寬采購信息流通渠道。只有做到公開這些綠色信息,軍隊綠色采購的透明度才能增強,從而真正建立起完善的監督機制。三是實行并強化綠色采購(尤其是大宗采購)聽證制度。四是建立績效考評制度,強化法定購買比例。綠色采購制度的施行必須與建設單位的績效考評制度掛鉤,可以考慮制定軍事工程項目建設單位綠色采購績效考核辦法,并將考核結果納入考核檔案,以此加快推進軍事工程項目綠色采購步伐。

參考文獻:

第8篇：工程項目采購范文

目前國內外承包的工程項目以EPC總承包項目居多，即為完成工程建設項目所進行的設計、采購、施工、試運行等工作全部由承包商來完成，而設備采購管理工作對于EPC總承包項目至關重要,有效的設備采購管理對順利實現EPC總承包工程項目的費用、進度、質量三大控制目標任務起著至關重要的作用。采買、催交、檢驗和運輸是構成設備采購管理工作的主要內容,而設備采購管理的現場服務工作是設備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設備安裝的開始，因此設備采購的現場服務工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項下的設備采購管理。本文以某設計院總承包管理模式為例淺談設備采購管理中的現場采購服務工作。

關鍵詞：現場采購服務；影射；設備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設備采購管理是工程總承包項目管理的重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎，其對工程建設項目的順利實施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項目多采取項目經理負責制，矩陣式管理的模式，項目采購部即是設備采購工作的組織者同時也是設備采購工作的執行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項目管理理論的要求在項目采購部配備齊全工作范圍嚴格界定的采買、催交、檢驗、運輸人員在短期內是難以做到的。

因此在人員有限、設備采購現場工作經驗不足的情況下，項目采購部如何能更好的完成總承包項下的設備采購現場工作需要我們去思考和探索。

2 現場采購服務工作

2.1 設備開箱驗收與移交

設備的驗收與移交工作主要通過上面網格中的兩種方式進行。設備到場后在卸貨前應進行檢查，若發現設備有破損情況， 應保持其原有狀態，并留有影像記錄、以便劃分責任； 要求各方在到貨清單上簽收設備，并認真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》。具備安裝條件的設備直接移交給施工單位保管并填寫《設備移交單》，定期監督檢查其設備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設備進行臨時存放,按設備的性質劃分為機械、電氣、儀表等種類，根據設備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。

2.2 隨機資料的整理移交

現場設備隨機資料的整理及移交工作也是重要的一個環節。由于到貨設備量大，設備無集中倉儲條件，因此大量設備隨機開箱資料及設備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內，再對照合同逐一將每份設備資料、產品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設備供方補供的設備資料插入。

2.3 催交設備、組織現場服務

現場定期召開工程例會，會上施工單位、業主管理人員、監理等匯報工程進度，同時提出設備到場時間要求或到場設備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實的問題給出答復。因此為兼顧催交和現場問題的處理，現場采購人員要責任分工。部分同志負責跑現場；另外同志就主要在辦公室守著電話負責聯系、記錄、接發傳真，到場服務人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對設備在驗收、安裝、調試中發現問題與供方和專業人員及時溝通、處理

2.4.1 采購人員在現場與各方人員的工作關系（見下圖）

協調、處理現場的設備問題是現場設備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現場設備問題反饋給設備供方或院專業技術人員，在最短時間內獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對于施工單位、業主反映的到貨設備質量問題，應親自到現場察看、找相關人員具體了解其原因、現象，最大限度的把現場情況通知到相關單位和人員，這樣有利于準確、快速的解決問題。

（2）在現場要主動參與專業人員、供方現場服務人員、施工單位及業主就現場技術問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅持實地了解、及時反饋、現場跟蹤、勤于思考的工作態度，力爭在工作中掌握更多設備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設備問題處理

由于設計及制造缺陷，造成到場設備質量問題，需確定處理方案。對于不能在現場處理的及時通知返廠處理。對于能在現場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協的設備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價。現場處理完成的質量問題還需與相關責任方通報處理結果，進行后續的扣款事宜。

2.5 設備投產驗收與決算

工程項目投產后，項目采購部參與同業主的總承包合同決算工作。設備采購合同的付款分以下幾個階段：預付款、發貨款、到貨款、驗收投產付款、質保金。其中到貨款、驗收投產付款、質保金的支付需要現場提供相應的付款憑證，即《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》、《合同設備驗收投產證書》、《合同設備保證期滿證書（含結清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現場設備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標志，即：現場開箱檢驗、設備投產驗收、質保期結束驗收。上述各個階段的過程記錄及與業主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據。

3 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題

3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發貨款已支付的情況下，部分現場急需安裝設備不能如期到場，制約工程進度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運行穩定，但由于其個別配套設備質量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設備制造過程缺乏質量控制手段，導致到貨設備存在質量缺陷，無法滿足現場生產需要。

3.1.4 現場到貨設備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設備及隨機資料在存放及二次倒運過程中丟失損壞。

3.2 問題產生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細致地做好招標階段工作，從源頭避免和降低質量風險。

（1）嚴把合格供方推薦關

合格供方推薦包括成套設備供方推薦及具體合同中配套設備供方的推薦。嚴把合格供方推薦關，杜絕無技術、無能力、無信譽的“三無”企業參與項目是保證設備質量的基礎。在對合格供方進行認真篩選的基礎上，同時應建立嚴格的合格供方推薦責任追究制度，即建立質量負責到底責任制；誰推薦誰負責責任制。因為只有借助于制度的約束和獎懲機制的落實，才能保證合格供方的推薦慎重、真實，進而才能保證合格供方的質量。

（2）全面理解和貫徹最低價中標的原則

根據《中華人民共和國招投標法》第四十一條“中標人的投標應當符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；（二）能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外?！笨梢姟白畹蛢r中標”并不是在所有投標中報價最低的投標。中標的最低報價還要滿足兩個條件：一是滿足招標文件的各項要求；二是投標價格不得低于成本。通常項目設備費占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設備投資是挖掘節約項目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設備投資就可以忽視設備質量，一味貪圖便宜。因此，我們應全面理解和認真貫徹“滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低”的中標原則，使評標過程有章可循，充分體現公開、公平、公正和誠實信用的原則，使定標結果經得起時間和實踐的檢驗。

3.2.2 大力加強設備采購合同履行階段的管理，努力實現保質、保量、如期的控制目標。

（1）加強有效的合同管理工作

合同管理的目標就是項目管理的目標，在一個項目中，有幾份甚至幾十份相互聯系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責任，進而保證項目的順利進行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實做好設備監制和驗收工作

目前，缺乏對設備供方加工、檢驗、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節點的有效控制，以及對設備原材料質量、加工制造精度、裝配質量的監督和檢驗，特別是出廠前的檢查、驗收是設備不能如期交貨、及到場設備制造質量難以保證的主要原因。為適應總承包項目發展和不斷增多的趨勢在項目組織機構中，專人負責組織協調設備監制和驗收工作。在項目開始之初即著手編制項目設備采購合同監制、驗收計劃；相關專業參與人員安排，如需外聘人員，應事先提出具體要求和申請。在參加現場監制或驗收前，負責人應組織相關人員結合具體合同的技術要求，明確監制或驗收的項目、考核指標，并編制表格，準備技術資料。

（3）靈活運用資金支付手段，促進設備采購合同履行

在多數合同執行過程中，隨著資金、設備在買方與賣方之間的轉移，買賣雙方的主動權在交替變化。因此設備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進合同正常履行的有效手段。同樣，多數情況下賣方已完全按合同規定的條款履行合同義務，但由于業主方不能如期支付設備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應考慮墊付部分設備款。

3.2.3 加強現場設備管理，嚴格履行設備入出庫制度

（1）做好前期庫房規劃

在項目初期，應根據本項目預采購設備內容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運輸、方便看管等因素，充分利用現場的現有條件，在設備到貨前建立庫房，并繪制項目現場庫房布置平面圖，同時應做好基礎工作，如成立管理機構、制訂工作程序、編制相應表格、了解具體設備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設備到場后，在各方人員共同參與下，根據合同供貨范圍開箱詳細清點，并辦理設備及隨機資料移交手續。若發現缺件或質量問題，由采購人員立即通知設備供方解決。同時，庫房管理人員應根據隨機資料中規定的設備存儲要求，將該設備入庫妥善保管。對于隨機資料中無該設備存儲說明的，由采購人員向設備供方索取。

4 結束語

現場設備管理在整個項目運行過程中承上啟下，其對于及時發現供貨設備的缺件和質量問題；保持設備出廠狀態；保證設備安裝工作的順利開展；準確劃分設備供方、施工單位的責任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強設備采購人員的現場采購服務水平，激發學習采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項目的不斷發展做出貢獻。

5 參考文獻

[1]劉伯才等：《工程項目管理實用手冊》，化學工業出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設項目經理培訓教材 采購管理》，2000年版

第9篇：工程項目采購范文

關鍵詞：工程項目；材料采購；成本控制

中圖分類號：F406文獻標識碼： A

引言

在市場經濟發展的背景下，工程項目的規模不斷擴大，工程材料成本也逐漸成為了工程施工中人們關注的焦點。結合我國建筑工程現狀，在施工中加強成本核算意識，開展科學有效的成本控制措施，是工程項目建設的要求，也是我國工程管理與建設進步的重要體現。

一、建筑工程項目成本控制現狀

1、成本管理意識不強

多年來我國建設工程的開展都在沿用舊式的成本管理理念，通過項目法施工方式控制工程材料而由于工程管理理念缺乏科學性和合理性，忽略了對材料成本的嚴格控制，工程材料成本管理意識的不強，導致建設工程中各項目部門的工作無法做到協調統一，進而限制了工程項目的施工效率現階段工程成本管理意識不強還表現在管理責任的落實方面在工程材料的管理過程中，管理力度不到位，材料調運過程的調控和合同制定與簽署過程出現脫節等，這樣就使得工程項目材料的成本運算與實際收支出現偏差，導致工程施工方無法有效掌握其成本盈虧情況。

2、工程施工材料使用粗放

項目工程施工中材料的使用情況直接影響到工程整體的盈虧，對施工材料進行高效利用并及時對余料加以回收，是控制工程施工成本的有效措施。而在現階段我國多數建筑工程施工中，工程材料的使用僅停留于領料與用料階段，材料管理部門無法做到對材料輸出的嚴格控制，并且不注重對余料的回收，使得倉庫中的工程材料隨著工程開展迅速消耗，材料使用方式的粗放也進一步導致了材料的損耗率嚴重超標。在工程項目的實際施工過程中，由于施工人員的素質參差不齊，工程材料失竊事件時有發生，加之工程材料監管力度不足，也在一定程度上助長了工程施工團隊中不正當行為的發生。工程材料使用粗放還體現在材料的儲存中，由于當下建筑工程中材料管理缺乏科學性，倉庫中的材料數量與種類沒有得到及時有效地統計，導致錯誤型號的材料長期堆積，進而加速了材料的浪費與成本虧損

3、材料成本核算的實用性意義不強

基于項目施工法中建筑工程施工成本的運算方式，材料成本的預算和工程結束后成本的核算無法得到有效結合，使得成本的預算與核算僅停留在數字表層，無法對建筑工程的實際施工起到實用性效果。在成本核算過程中，由于數據統計缺乏階段性，無法與實際施工中的各施工階段的材料成本相結合，并且分項材料成本統計的缺失，也使得材料成本的核算無法全面開展，因此建筑工程的材料成本核算在實際意義上僅作為一項形式，對工程施工中材料管理與應用的實際指導性意義并不大，比如在實際工程施工過程中，獎罰機制如果沒有得到有效落實，也造成了材料超支無法與工程施工人員工資相掛鉤，材料的浪費得不到懲罰，這樣獎勵機制形同虛設，這進一步增大了工程成本計算的模糊性，使得材料的成本無法得到有效控制，材料管理失當甚至會造成工程項目的嚴重虧損。

二、加強材料成本控制的有效措施

1、加強成本核算意識

為切實加強建筑工程中材料的管理與控制，首先應在工程項目部建立起材料成本核算意識，并通過改進成本核算的方式進一步完善工程材料管理。作為整個工程項目成本管理的依據和基礎，項目成本核算應注重與材料管理的有機結合，通過充分調動材料管理部分的職能，并挖掘其材料管理的內在潛能，以實現對材料成本的有效控制，并通過成本的詳細記錄，為后期的材料成本核算提供數據參考。在建筑工程施工過程中，材料管理部門職能的充分發揮，能夠高效帶動工程人員的施工積極性，通過嚴格要求員工施工中的材料使用方式，以實現對施工材料的有效管理與控制。其次，材料管理部門成本核算意識的加強，還能夠進一步提升工程的施工質量，材料輸出的嚴格控制與施工的審查則使建筑工程的建筑成本得到更為有效的控制。

2、嚴格控制材料流通過程

（1）加強成本核算意識

在建筑工程材料選購過程中，由于建材市場中的產品種類繁多并且價格浮動較大，因此在進行材料購進時，應注重提前對建筑材料的信息進行搜集，在掌握其在市場中的平均購價之后進行采購，這樣便能有效避免高價購進建筑材料造成的成本增加問題，在保證較低成本的基礎上，實現材料購進利潤的最大化。在工程材料價格的控制過程中，工程項目部還應做好材料供應單位的材料質量調查，并通過對其營銷信譽的審評決定是否購進該公司的建設材料。在材料采購之前對材料運輸所需的費用，材料質量保證以及售后服務的調查，也是工程項目部所必須執行的工作，通過對建材購進進行全方面的調查，以便于實現對材料購進成本的有效控制。為在建材購進過程中有效降低材料價格，通常采用集中批量的材料采購方式，通過對材料進行批量購進，以有效降低工程建筑材料的購買價格與小批量的材料采購相比，大批量的建筑材料購買能夠在很大程度上節省人力與時間，簡化了材料購買過程中的市場調查過程，節省了采購支出為實現對工程材料價格的有效控制，還能通過轉變材料購進主動權的方法，如對建材市場進行招標采購在招標采購過程中，工程施工單位占有了制定材料價格的主動權，通過對建材商家進行招標，以實現對建材價格的有效控制。招標采購的開展，不僅節省了采購費用的支出，還能夠在建材購進過程中賺取差價，通過控制價格浮動的空間取得批量購進的優勢，有效節約了建筑工程材料購進的成本。

（2）嚴格控制材料流通過程

建設工程施工過程中，材料流通的管理涉及到工程材料的購進運送以及儲存等過程，對各階段材料處理過程的嚴格管理，能夠有效保障工程的施工需求，并且為工程創造一定的經濟效益材料流通過程之所以能夠影響到材料成本的管理，是因為在市場的供求關系影響下，施工材料的正確選擇與供應，能夠在節省成本的基礎上保障工程的施工質量，因此在材料流通過程中選擇合適的供應方式是十分重要的在實際建設工程的施工中，施工材料流通過程的有效控制主要體現在工程材料價格的控制與材料用量控制兩方面。

3、工程材料用量的管理

在材料流通過程中，為進一步實現對建設工程材料資源的優化配置，還要加強對施工中材料用量的管理。工程項目部作為工程企劃的重要部門，首先要對工程的施工計劃進行細化編制，包括對各項工程中的材料用量統計和資金預算等，按照材料消耗的實際定額計算工程建設中材料的實際用量，在制定好準確的施工計劃后，將工程計劃上報并審批，以此保證工程施工的效率與質量在對工程建材進行用量控制過程中，為保證工程材料滿足施工需求的同時不發生浪費，要建立起限額發放制度，并通過對員工進行工號編制，按照工號進行發料工程管理部門要設計工號份料表，通過對員工的單項物資消耗進行統計，并通過對比員工的材料消耗與實際ph需用量，調整對應工號的材料供應在工程施工過程中，還應建立起動態的用料統計機制，將工程建設前，施工中和建設后的建材用量進行統計，并將數據進行集中統計與對比，并以此為放料標準向員工發放建設材料，降低建材的浪費，實現對建材用量的有效控制。

結束語

在建設工程項目的開展中，建設材料的采購會直接影響到施工成本和工程造價，因此通過完善工程項目的管理以實現對材料成本的有效控制十分必要在工程建設中細化處理材料的購進，運輸與應用過程，能夠進一步降低工程的建設成本，在高效完成材料采購工作的基礎上，提升工程建設的經濟效益。

參考文獻

[1]鐘喻寧.高職高專商務論文英語主要教學方法重析[J].學術研討，2008.