公司績效考核制度精選(九篇)
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第1篇：公司績效考核制度范文
第一條為建立突出效益、起點公平的績效分配機制，強化客戶經理個人收入、業務營銷費用與客戶經理業績的關聯度，充分發揮績效工資的激勵和導向作用，最大限度地調動客戶經理奮力實現經營管理目標的積極性、主動性和創造性，加快我行經營模式和增長方式的轉變，實現持續、穩健發展，特制定2006年公司業務部績效考核辦法。
第二章考核原則、考核對象
第二條考核的基本原則是：突出業績、產品計價、利潤考核。
第三條考核對象是公司業務的客戶經理小組，具體是萍鋼組、萍礦組、基建開發組、中小企業組、機構組。組長對本小組內組員的績效進行量化考核。
第四條資金來源：分行考核本部下撥的績效費用等。
第五條季度預兌現。確定每組的最高績效，對完成及超額完成季度分解任務的組，績效考核暫時得最高績效；未完成季度分解任務的，扣減未完成任務比例的績效。
第六條年終總算賬，全年滾動算賬。在第四季度考核時，根據各組全年工作任務完成情況，對超額部分統一按超額的比例進行獎勵，并根據年終考核成績結果，進行全年總兌現，全年滾動算賬。
第二章考核內容和考核形式
第七條考核內容包括客戶經理應該營銷的貸款、存款、中間業務、貼現、銀行卡、網上銀行、基金及其它臨時性任務和日常管理工作等。
第八條考核形式是成立客戶經理績效考核小組，由考核小組成員統計考核指標完成情況并計算出考核結果，最后由績效考核小組審核通過。
第三章考核辦法
第九條本辦法的最終結果可導致完成同樣利潤任務比例的客戶經理可獲得同樣的績效工資。根據各客戶經理小組側重的業務種類不同對資產業務客戶經理小組和機構客戶經理小組分別采取不同的考核辦法。
第十條資產業務客戶經理小組的考核辦法是客戶經理完成貸款、貼現和中間業務實現毛利潤占任務比例乘以完成任務應得績效，再乘以存款、銀行卡、電子銀行、國際結算等業務的完成任務比例的加權平均數得出客戶經理的本季度績效。機構客戶經理小組的考核辦法參照個金部對儲蓄存款的考核辦法，再乘以銀行卡、電子銀行、中間業務等完成任務比例的加權平均數得出其本季度績效。
第十一條資產業務客戶經理小組考核辦法如下：
1．市行下撥給本部的績效費用中公司業務每季度的績效工資為S萬元；
2．各組內按照組長績效為組員績效的1.5倍、副組長績效為組員平均績效的1.3倍、本部總經理績效為客戶經理平均績效的2.5倍、副總經理績效為客戶經理平均績效的1.75倍、總經理助理績效為客戶經理平均績效的1.5倍。客戶經理小組的總分配系數等于組長、副組長和組員的分配系數之和。將公司業務本季度的績效工資（S）除以全體公司業務客戶經理的系數（設為×）和再乘以被考核小組總分配系數（設為×1）即得出被考核小組完成全部任務的應得績效。
3．毛利潤的任務數是指年初下達的每個小組貸款、保理、貼現等資產業務利差收入和中間業務收入之和。被考核小組實際完成毛利潤的績效工資等于被考核小組完成全部任務的應得績效乘以實際完成毛利潤（設為R1）占利潤任務（設為R）的比例。
4．扣減：計算出被考核小組的存款、銀行卡、網上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權平均比例（設為D）。將被考核小組實際完成毛利潤的績效工資乘以完成其他任務的加權平均比例（D）即為被考核小組最后的實得的績效工資（設為J）。具體計算公式如下：
J=S/X*X1*R1/R*D
注：S為可分配的公司業務績效工資；
X為公司業務客戶經理分配系數之和；
X1為被考核小組的組長、組員的分配系數之和；
R1為被考核小組實際完成貸款、保理、貼現實現的利差收入和中間業務收入之和即為毛利潤；
R為被考核小組考核期內的毛利潤任務數；
D為被考核小組的存款、銀行卡、網上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權平均比例。
5．其他扣罰：被考核小組未完成本部室或市行相關部室下達的任務或事項依照經理辦公會確定的扣罰辦法執行，從績效工資中相應扣罰。如檢查整改、檢查通報、不良控制、劣變貸款清收、網訊報道、勞動紀律等。
將考核期內某組完成的毛利潤貸款、貼現等資產業務
第十二條機構客戶經理小組考核辦法
機構客戶經理小組以存款考核為主，其他業務的完成情況按加權比例扣減。
第四章附則
第十三條如市場環境出現重大變化，或上級行經營政策出現大的調整，公司業務部有權對本辦法做出相應調整。
第2篇：公司績效考核制度范文
1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。
2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。
3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。
二、工資、費用
1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。
①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（×××元）+供電所完成公司指標后的績效返還。
②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按×××元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。
③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。
④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的×××發給員工做效益工資，×××為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，×××的發放必須參照績效考核發放。
2、工資結算來源：為××電力局提供抄表、收費、10kv及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。
3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。
4、交通費按外勤×××元/月，內勤×××元/月發放。
5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。
6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所×××人/天，管轄三個鄉鎮的供電所×××人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所×××人/天。
7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。
三、業務管理
1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。
2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。
四、營銷抄、核、收考核
1、抄表紀律：嚴格遵守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率×××，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-×××個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于×××和高于×××必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。
2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于×××元的處罰。
3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證×××，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。
4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。
5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。
五、各供電所結算考核注明（單月考核、雙月兌現）
①結算電量=10kv關口電量-營銷系統內專變電量×（1+×××）-指標線損電量。
②結算電費=①×公司指標均價。
③盈虧情況=服務部應收電費-②
盈利部分×××返回給供電所使用（其中×××為績效發放、×××為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在×××萬元以下的按×××扣工資，×××萬元及以上×××萬元以下的按×××扣工資，×××萬元及以上按×××扣工資。
a、高壓線損的處罰：
線損為×××-×××的每條每月扣×××元
線損為×××-×××的每條每月扣×××元
線損為17-×××的每條每月扣×××元
線損為×××-×××的每條每月扣200×××元
線損為×××-×××的每條每月扣×××元
線損為×××-×××的每條每月扣300×××元
線損為×××及以上的每條每月扣500×××元
線損為負值按每條每月×××元考核（特殊原因的除外）
b、高壓線損的獎勵
線損低于指標×××-×××的每條每月獎×××元（含×××）
線損低于指標×××-×××的每條每月獎×××元（含×××）
線損低于指標×××-×××的每條每月獎×××元（含×××）
線損低于指標×××-×××的每條每月獎×××元（含×××）
線損低于指標×××以上的每條每月獎×××元
c、低壓線損的處罰：
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××-×××的每臺每月扣×××元
線損為×××及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。
線損為負值按每臺每月×××元予以考核（特殊原因除外）
d、低壓線損的獎勵：
線損為×××-×××的每臺每月獎勵×××元
線損為×××以下的每臺每月獎勵×××元
六、安全考核
按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。
七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。
八、優質服務
1、服務范圍與內容
按照國家電網公司《供電服務規范》執行。
2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。
九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。
2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗×××個月。
3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。
十、其它規定：
1、在機關工作的農電工，從**年5月份起執行×××元月的交通費津貼;
2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；
3、各所**年1-4月份的績效考核按**年年初經營考核辦法考核兌現；
4、從**年5月份開始返回給所里的計劃，按×××添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；×××用于員工效益工資，并嚴格考核；
5、**年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃×××彌補虧損、×××作效益工資；
6、返回給各所的計劃不低于×××的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。
十
一、其他未盡事項按《××省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《××電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎懲辦法》為準。
十
二、本辦法解釋權屬××縣農電公司
十
第3篇：公司績效考核制度范文
關鍵詞：鐵路施工企業；績效考核；問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年5月10日
一、鐵路施工企業績效考核存在的問題
自從鐵路總公司成立以來，領導了我國鐵路施工企業的穩定發展，并且改變了原來的思維定勢，開始不斷深化改革，走向市場，由傳統開始轉變為現代化市場經濟。如何深化改革，發展鐵路企業，加強績效考核，發展績效考核的引領作用，并建立科學合理的績效考核評價體系，是現如今鐵路施工企業面臨的一個重大問題。
（一）鐵路施工企業績效考核觀念落后，缺乏管理意識，宣傳不到位。要想企業穩定發展，首先前提就需要不斷轉變管理理念，來適應現代化企業發展道路，因此首先就需要轉變績效考核管理觀念。在鐵路施工企業當中，某些企業決策者的管理觀念較為落后，現代化市場經濟理念比較淡薄，沒有重視績效管理工作在企業中的重要作用，認識不充分。甚至某些鐵路施工企業只是把績效管理工作當作來管理員工的工具，從而忽視了績效考核這項工作的實際意義，忽略了考核方案的宣傳。此外，也有鐵路施工企業實施和開展績效管理工作，其目的就是為了分配薪酬而已，因此照搬績效考核制度，沒有向員工傳達績效考核存在的目的以及真正的意義，使得企業員工對績效考核失去興趣，產生誤解，使得員工產生不滿情緒。
（二）鐵路施工企業績效考核方案不夠全面，而且覆蓋的范圍具有局限性。就目前我國而言，大部分的鐵路施工企業所制定的績效考核制度以及績效考核的辦法都不夠全面。某些鐵路施工企業只是針對下屬公司的領導進行績效考核，卻沒有對一線職工進行績效考核，這樣一來，使得公司領導或者決策者只注重考核領導班子，對企業的一線職工或者普通員工缺乏績效考核概念。這樣就造成企業發展的好壞、是否穩定都與職工沒有任何關聯，因此企業與員工無法上下同心，也無法實現企業的穩定發展以及安全生產目標。這就會使得無法有效地貫徹執行績效考核制度以及企業管理者的經營理念。部分鐵路施工企業的考核績效制度雖然對職工進行了考核，但是卻沒有對企業的管理者、決策者進行考核，這樣就會造成企業員工對管理者、決策者產生誤解，認為績效考核制度的存在是扣罰員工的工具，使得企業與員工之間產生矛盾。
（三）鐵路施工企業績效考核制度缺乏統一，方案不明確，考核體系不完善。由于鐵路施工企業面臨著部門人員關系復雜的局面，施工項目較多且子公司、分公司也比較多，有不相同的生產經營過程。因此，鐵路施工企業績效考核制度辦法無法做到統一，使得子公司、分公司的鐵路施工企業的績效考核制度與總公司的績效考核制度不一樣，在發展過程中帶來了許多管理上的困難，存在著諸多的弊端，而且還無法整合。首先，不同分公司或者子公司的績效考核制度之間存在著較大的差異化，影響了績效考核制度方案工作的開展與實施，并且權威受到了一定的影響；其次，在實施績效考核管理工作過程中，容易出現多次考核同一指標或者多次考核同一故障現象，往往一次故障或者指標被考核多次，重復扣罰車間獎金，這對于車間員工來說，挫傷了員工的積極性，使得員工對企業產生不滿情緒；再次，由于鐵路施工企業的復雜性，績效考核沒有明確指標，缺乏統一性，使得績效考核形式化，導致考核失效，在分配薪酬方面出現平均主義。
（四）現代化鐵路施工企業不斷深化改革，走向市場，傳統的績效考核制度已經不能適應現代化市場的轉變，而且還存在著落后現象。鐵道部撤銷于2013年，之后鐵路總公司成立，打破原有的發展模式，開始走向市場化，增收社會經濟效益，以不斷深化改革拓展市場，以經濟效益為中心。但是，其中大部分的鐵路施工企業所依據的績效考核制度仍然是以前的“大鍋飯”模式，沒有樹立以市場發展為需要的理念，缺乏市場化營銷的觀念。
（五）鐵路施工企業的績效考核制度無法激勵員工，難以應用考核結果作為企業發展的決策依據。掌握子公司、分公司的發展與經營狀況，需要通過考核結果來實現正確的決策，而績效考核則是決策的主要依據。分公司、子公司的發展狀況、設備、經營、職工記錄以及安全生產等，都需要通過績效考核結果來進行掌握。但是，由于目前鐵路施工企業的績效考核制度沒有建立健全完善的結果回饋機制，沒有樹立正確的績效考核管理觀念，最終使得績效考核制度無法激勵員工的積極性，沒有發揮應有的激勵作用。
二、解決策略
（一）充分認識績效考核的重要性，形成科學的績效考核理念。鐵路施工企業會長期懷念以往所形成的績效考核觀念，所以當員工去適應一種新的績效考核制度時需要一段適應的時間。因此，企業要善于利用優勢，以強大的宣傳資源以及思想政治工作來幫助企業員工形成科學的績效考核觀念。比如，利用電視媒體、鐵路局域網絡或者是報紙等宣傳渠道來加強宣傳力度，消除企業員工對績效考核的抵觸情緒，化解員工與企業之間的矛盾，讓員工充分認識到績效考核的評價結果聯系著自身的職位調整以及薪酬的分配，徹底解決“大鍋飯”模式，消除一切不合理的分配情況。此外，員工的崗位職責、業績以及薪酬分配都應當與績效考核結果聯系在一起，形成良好的考核環境，讓員工重視考核績效，促進企業與員工雙贏局面。
（二）要讓績效考核制度全面覆蓋，充分調動員工的積極性。現如今，績效考核制度要積極轉變以往的觀念，突破瓶頸。發展企業經濟效益就需要向市場轉變，積極拓展企業市場占有率，積極發展開發房地產以及工程建設項目，形成良好的創效氛圍。績效考核全面覆蓋，除了要考核企業領導者以及管理者之外，還應當對企業職工、車間安全、分公司以及子公司等各個機關部門進行考核，層層傳遞、步步落實考核制度，這樣才能發揮績效考核的作用，調動員工的積極性。因此，需要對以往的績效考核制度進行全面修改，設立每季度、每月的獎勵基礎，根據每季度、每月的考核結果來分配獎勵。設立機關部門職責考核表，通過每季度、每月的考核來進行工資獎金分配。
（三）完善績效考核制度體系，明確績效考核指標
1、考核標準要細化，與生產經營要密切聯系。績效考核標準的選擇至關重要，在編制新的績效考核標準時，要著重考慮準確的定量，必須要量化績效指標；針對不同的經營情況以及崗位職責制定績效考核內容；鐵路施工企業的績效考核辦法，應當對工程施工考核標準、設備維修考核標準、供冷熱考核標準、服務考核標準等進行重點強化，明確規定收入、物業費、收費率以及利潤所占的分數以及指標數，基礎分數×實際完成比率=考核分數。
2、完善季度、月份、年份績效考核體系。首先，根據鐵路崗位的職責要求，開始編制崗位規范、機構編制以及崗位職責，重新梳理每個環節的績效考核；其次，清理企業中所存在的或者出現的并存局面，明確績效考核工作，廢除傳統的績效考核標準，管理并統一新的考核辦法，建立健全完善的指標體系以及考核標準。
（四）提高企業社會效益，拓展市場占有率，深化改革。企業的發展，與員工有著極大的聯系，為了充分發揮績效考核的激勵作用，可以設立“超額完成任務的激烈方案”，鼓勵企業員工的積極性，努力開拓市場，大力發展企業，對完成的收入超額部分，拿出一定比例作為獎勵。這種方法有利于積動員工極調拓展經營渠道，有利于企業和諧發展。
（五）考核結果要正確使用。人力資源管理中，考核結果的使用是至關重要的一環，考核結果與員工的薪酬有著極大的聯系，通過計算機信息技術建立健全員工檔案，有效發揮績效考核結果的重要參考作用，與人才使用相結合，形成業績、能力并重的局面。此外，還要重視依照員工崗位生產的情況來開展考核薪酬工作，消除企業與員工之間的矛盾，防止鐵路施工企業人才流失。
三、小結
綜上，鐵路施工企業績效考核還需要不斷加強完善，并建立健全科學合理的考核評價體系，充分發揮績效考核在企業中的重要激勵作用，促進企業競爭力提升，發展壯大企業，實現企業與員工和諧共贏的發展局面。
主要參考文獻：
[1]袁素枚.淺談鐵路企業績效考核存在的問題及對策[J].經營管理者，2014.10.
[2]劉志勇.基于層次分析法的鐵路施工企業職工績效考核體系研究[J].科技創業月刊，2013.
第4篇：公司績效考核制度范文
【關鍵詞】企業；績效考核；管理；問題；對策
1引言
企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。
2績效考核概述
績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。
3企業績效考核管理制度中存在的問題
如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞。
3.1對績效管理制度重視不夠
在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。
3.2缺乏詳細考核指標
績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。
4完善企業績效考核制度的對策
4.1建立公正合理的績效考核制度
績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。
4.2考核結果運用于優化配置
所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。
4.3設定科學的績效考核指標
相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。
5結語
企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。
【參考文獻】
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第5篇：公司績效考核制度范文
[關鍵詞]供電企業；績效考核；考核指標
一、引言
近年來，各供電企業都在尋找轉變工作環境的方式，在公平、公正、公開的前提下，績效考核制度成為一個調動員工積極性，提高工作效率的好方法，因此對于供電企業應用型人才績效考核的創新策略成為一個重要的課題[1]。本文從績效考核的特點出發，詳細論述了供電企業中現有的幾種績效考核制度，以及其優缺點，最后提出了本文的論點，對無錫A公司（以下簡稱“A公司”）應用型人才的績效考核體系進行了優化。
二、施行績效考核制度的必要性
供電公司是我國國民經濟的重要組成部分，是關系國計民生的基礎性單位，它的主要作用就是促進地區經濟的發展，保障當地電力供應的穩定性。在A公司中，約有42%的一線技術工人、職能部室中的員工占比約56%，剩余2%是管理人員。由于我國的供電企業大多都是國有企業，因此各單位的崗位結構設置基本相同。在供電企業中，主要分為三個大型部門，分別是供電管理的職能部門、組織管理部門以及基層工作部門。供電管理的職能部門中包括發展策劃部、檢修部、質檢部、項目管理部、運營監測中心、電力調度控制中心等六個部門，組織管理部門中主要包括財務部、營銷部、人力資源部、黨政工作部門、紀委管理處、物資調度中心、法律事務部、審計部等八個分部，而基層單位則有包括經濟技術研究中心、信息通信設計中心、電力分區服務中心、資產運營中心在內的四個分部。
三、供電企業人才績效考核制度存在的問題
（一）員工績效考核評價機制不完善在供電企業內，人才績效考核機制的主要問題就是其評價標準不固定[2]。很多企業內部雖然象征性地使用員工績效考核機制，但是其考核內容都不完善，員工無法以此施行。例如A公司績效考核評價體系，工作業績相關的衡量指標還停留在績效經理人主觀評價的基礎上，績效評價依據不夠充分，績效評價對績效經理人素質依賴高；績效考核標準不清晰、不易操作。績效考核標準在制定時，沒能考慮的環境因素，未能根據環境變化及時調整；績效考核指標和企業的發展戰略相差較遠。有些供電企業，對于工作組以及員工個體所完成任務的區分度不夠，同時也沒有完善年度強制分級對考核指標的影響，這些問題直接導致季度考核結果無法直接應用在過程管控當中。（二）KPI指標評價不夠科學KPI被稱為關鍵績效指標，在大多數的供電企業，KPI的設置都不夠科學。以A公司為例，首先，該供電企業沒有對不同的崗位設置KPI級別區分，導致各部門對績效指標的理解不到位，進而造成權重無限放大的現象。其次，KPI指標的量化程度較低，不同部門之間工作任務差別很大，但是績效考核評定機制卻沒有詳細劃分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供電企業重視KPI指標的設置，卻難以詳細制定供電公司一線員工的工作標準，很多時候只關注任務完成度，且忽視了不同專業間協同辦公的指標，這樣的KPI指標設定很容易導致公司無法實現戰略目標。（三）績效經理人履責不到位在已經實行績效考核制度的供電企業內，經常會出現考核結果不準確的現象，這是由績效經理人履責不到位所導致。績效經理人的主要職責是與員工溝通，使員工明確績效考核的具體內容。但是很多績效經理人都做不到這一點，其在職期間經常會出現單方面溝通無效、溝通效率極低的情況，導致很多績效考核的內容與評分方法沒有辦法被員工知曉，進而造成績效考核效果不理想，員工對績效考核的方法擁有抵觸情緒[5]。盡管很多供電企業都對績效經理人的工作提出了較高的要求，但是實際的工作效果往往較差，雙方無法有效反饋，沒有實現科學完整的溝通。
四、供電企業應用型人才績效考核體系優化
（一）完善考核機制完善供電企業的應用型人才績效考核機制，需要合理分析崗位配置，并分配資源。A公司在人力資源績效管理的過程中，首先對企業內部資源進行整合與優化。在合理分配資源的基礎上，通過拓展有效空間的方式，為員工提供福利。很多企業內部的員工獲取的資源也具備一定的差異性，因此在建立統一的考核制度后，還需要應對一切不合理的資源分配問題，才能真正增強員工與企業之間的協調與統一，確保電力企業的正常運行。除此以外，還需要明確崗位工作條例，所有工作人員都需要明白自己的職責和權利，避免出現權責交叉或權責重疊的現象。這樣才能夠設置合理的考核機制，建立人才績效考核制度。A公司在明確考核主體的基礎上，細化各級領導的責任。將應用型崗位的工作考核內容分為如表1所示的幾點。如表1所示，建立工作績效的考核指標，并將該考核指標分別傳遞給各部門員工，作為綜合績效的評價方式，以培養員工的職業精神與業務水平。（二）科學設置KPI指標A公司在科學設置KPI中，分為三個步驟。首先是建立KPI評價體系，將各級指標從宏觀與微觀的角度分別論述，在企業原有業務的基礎上，建立由企業主導的戰略決策方針，并將這些戰略決策作為實現業務的關鍵指標，從而達到企業工作效率的綜合提升。第二是設定一個合理科學的考核標準，將以上工作績效中的考核指標作為對員工工作效果的評估準則，嚴格依據準則計算每個工作日的績效，并將每一天需要做到的工作、工作時需要依據的標準、審核條件、加分以及減分條件均完整地告訴員工，令其可以依據自身的能力與意愿獲取績效。最后，仔細審核所有加分以及減分的標準，將不符合情理的標準全部廢除，令所有業務指標均為員工可以做到的標準，令其具備可操作性。由于以供電企業為代表的各國有企事業單位組織大多較為臃腫，上下級結構較為繁雜，因此需要將人才績效考核標準具體分為“公司級標準”“部門級標準”“工作級標準”，并且工作人員的KPI指標也需要分為四類考核評價重點。其中公司級標準為全公司的整體績效考核目標。在每年年初，A公司的領導者公布年度計劃，并將其詳細劃分為不同的指標，給各個部門，令其制定確切的考評制度。部門級標準是如檢修部、項目管理部等各部門依據自己部門的權責制定的工作標準，工作績效大多都較為詳細。工作級標準則是每個工作小組為自己制定的工作標準，如檢修部的電力調研小組，就需要在明確自身職責的同時，將每天的日常性管理工作制定成績效考核目標，并將其全部公開給各組的工作人員。在四類指標的評定中，可以將員工的工作分為優秀、良好、及格、不及格的資格標準。（三）使用素質較好的績效經理人員工的績效考核，主要包括對員工自身工作過程、工作完成量、工作完成質量等方面的評定。事實上，員工績效考核并不僅僅是對結果的檢驗，而是一種過程管理，它可以通過設置年度、季度、月度指標，完成中長期目標，并在此目標上監督員工完成考核任務的方法。在實現目標的過程中，將薪酬與績效作為人力資源管理的兩個支柱，并將二者相結合，形成一個特殊的激勵機制。企業通過制定績效考核策略，建立履職能力模型，并通過績效經理人記錄新員工與老員工在一段時間內的成績，得到個體績效結果。在制定績效考核計劃后，由人力資源部門對所有員工進行績效管理，并在月末或周末、季末總結本時段內的績效評估結果，最后通過面談的方式將評估結果反饋給員工。這樣可以在一定程度上提高應用型人才的工作積極性和工作效率。在考核A公司應用型人才績效的過程中，績效經理人經常處于一種單方面輸出的模式，沒有及時與員工溝通，不了解一線員工所面臨的問題以及壓力，因此想要達到考核標準，就需要使用素質較好的績效經理人作為績效的考核者。同時，在新員工的培訓過程中，對其在績效考核方面的傳達也有很大的問題，導致新員工遲遲不能將績效考核與具體工作相結合。在這樣的條件下，可以使用師徒帶教的方式，對新員工進行入職培訓。將績效經理人做不到的指導任務轉接給老員工，并給老員工一定的福利補貼或績效加點，以提高老員工對新員工培訓的積極性。同時，還可以在應用型員工中設置一線的績效考核組委會，以績效經理人作為領導和監督人員，以各小組的組長作為具體的考核人員。績效經理人就可以只面對各小組的組長，而不需要與所有的員工溝通。這種做法，不僅極大地提高了績效經理人的工作效率，加強了溝通效果，還能有效解決人才績效考核所面臨的推廣問題。
五、結語
在人力資源管理改革的過程中，將績效考核作為改革的重點內容，是一種有效地改善員工績效的方法，因此可以將本文設計的供電企業應用型人才績效考核創新策略作為企業可持續發展的方法。
參考文獻：
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第6篇：公司績效考核制度范文
有效的績效考核制度，是改善國有企業效益的重要途徑之一，本文在國有企業經營者績效考核現狀的基礎上，結合國有企業經營者績效考核制度中，過分注重精神激勵、付出與回報不符等問題，從公平市場競爭環境的創造、完善績效考核制度的建立等方面，對國有企業經營者的績效考核制度建立的具體措施，進行了深入的研究。
【關鍵詞】
國有企業;經營者;績效考核;對策
績效考核作為現代企業管理的有效手段，是評價和激勵員工，提高企業競爭力的重要方式，對企業的發展和提高企業在市場中的地位，發揮著至關重要的作用，因此很多企業都將績效考核制度，當做人力資源管理的核心內容。隨著我國經濟的發展，國有企業一直在進行改革，由于沒有任何經驗可以借鑒，只能不斷的進行探索，導致國有企業改革，存在一些問題，企業的效益沒有達到理想的效果，我國的學者從多個方面尋找原因，提出了相應的問題和對策，筆者認為，國有企業的主要問題，在于人力資源的管理。
一、國有企業經營者績效考核的現狀
國有企業的前身是國營企業，是指政府經營、全民所有，但是政府無法直接經營企業，只能通過委托的方式，雇傭或任命企業如執行董事等高管，使得國有企業經營權和所有權分離。國有企業經營管理者的主要工作，就是實現政府規定的盈利目標，并為企業的發展埋下堅實的基礎。國有企業作為社會主義市場經濟的產物，應該是民營企業具有同等地位，而事實上，由于國有企業股東的特殊性導致了其經營管理者的特殊地位。現實中很多國有企業的管理者，被當做國家的干部，而不是作為獨立利益的經營者。經營者更多的注重其政治地位，并且鑒于股東的公有性，經營者往往拿著政企分開的幌子免于監管部門的監管，而一旦出現問題，又以公司的社會公共性為借口尋求股東的支援，最終損害的股東的利益。
二、國有企業經營者績效考核制度中存在的問題
國有企業的所有者和經營者，屬于委托人和人的關系，但是兩者之間的信息不對稱，作為企業所有者的政府，顯然更加強勢，因此很多經營者會采用欺瞞等方式，滿足個人的效用，近些年我國一直在進行國有企業的改革，但國有企業的資本依然比較封閉，如采用股份制的企業中，國家是唯一或者最大的股東。國有企業在實際經營的過程中，政府的干預性較強，這意味著政府部門要承擔一定的經營風險，經營權和所有權之間的關系比較模糊，加上我國市場經濟不夠完善，很多國有企業無法按照市場競爭的方式發展，不能做到盈虧自負，這是國有企業績效考核制度中的根本性問題。
國有企業效益考核單一化、短期化問題較為嚴重。考核部門對其考核主要以財務利潤指標作為業績指標。先不說財務利潤指標的人為性，從利潤指標局限性來看也不能作為考核業績的主要指標。當前，國有企業考核指標及其量化是一大問題，如好多企業為了博得領導的好感，爭的企業一時的業績，不顧企業資金承受能力，拼命的借貸，導致企業資產負債率有的高達90%以，而銀行，作為國有企業，也同樣，反正考慮國家買單的，也會對國有企業往開一面。所以當前，在國家財政債務控緊的前提下，國有企業債務已經成為國有企業資金鏈的一大隱患。同時，國有企業經營業務政府化與考核體系市場化現象較為嚴重。由于其自身的政治性，使得經營者依懶于政府，從事政府項目為生，儼然已成為政府的一個部門，而這樣的公司所取得業績是否真的能與經營者的能力及貢獻相匹配呢？上百億資產，上億利潤，是公司通過市場取得還是依靠政府取得？這是一個值得思考的問題，而當前的國有公司，實際所經營的內容及生存模式，遠離了“公司”字樣所賦予的內涵，對此，對公司經營者的績效考核也因有與之相匹配的體系。可當前，“國有企業”有機結合的四個字被分割成“國有“”企業“，當從事經營業務時及享受政府補貼時，是”國有“;當組織考核及決定報酬時，是”企業“。
三、國有企業經營者的績效考核制度的對策
要想完善國企經營者的績效考核制度，首先要創造良好的市場競爭環境。產品的成敗能夠直接反應在企業的收益中，企業的信息報告等材料，可以反應出經營者的管理能力和工作狀態等，這樣市場可以長期的對經營者進行評價、監督，同時將國有企業的經營權最大限度的交給經營者，最終讓企業享有民事權利，打破傳統國有企業的結構和社會負擔，使其擺脫政策性的盈虧，讓國有企業和民營企業在公平的市場環境中競爭。其次構建多元化的年薪報酬制度。基本收入主要反應日常經營管理勞動的報酬，根據企業的規模、行業總體水平和經營者自身素質等情況，進行綜合性的評定，為經營者提供生活上的保障，而年薪等效益收入，主要根據國有企業的業績確定，打破傳統的薪酬封頂以及人去酬清制度，只要經營者能夠為企業創造足夠的經濟效益，就可以獲得相應份額的報酬。再次構建多元化考核體系。國有公司擔負著一定的社會責任。在考核國有企業經營業績時，要著眼于公司的可持續發展，企業效益與社會效益相結合，不能光從企業利潤為衡量標準。如從企業資產結構、社會環境、公司經營業務等多角度建立多元化考核體系。如純經營性的國有企業經營者報酬可以合理自主決定，如社會性的國有企業經營者報酬參照行政部門執行等。最后要建立業績保證金制度。如果經營者為企業創造了較大的利益，企業如預期的獲得了重大的發展，在管理者離職后，在規定的年限內返回其扣留在公司的那部份報酬，同時，這樣也可以避免人才流失的問題，使得國有企業可以更好的發展。
四、結語
國有企業經營者的績效考核，必須著眼于未來，采用科學、合理的績效考核制度，使企業管理者獲得的收益與付出相符，根據國有企業自身情況的不同，采用不同的績效考核方法，只有這樣才能夠不斷深化國有企業的改革，增加國有企業的競爭力，使得國有企業在市場競爭中，逐漸的發展、完善。
參考文獻：
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第7篇：公司績效考核制度范文
關鍵詞：績效考核；國企內部管理
績效考核是重要的企業內部管理活動，新時期國企內部管理工作出現了日常工作量增加、工作時間延長、干部隊伍不穩定等新問題，影響了國企內部管理工作的開展，研究績效考核在國企管理中的應用，對提高國企內部職工的工作積極性以及國企內部管理水平有重要意義。
一、國企內部管理與績效考核工作現狀
(一)考核方法呆板
現階段，國企內部管理和績效考核工作中存在著工作方法單一、考勤指紋打卡制度不完善、分管領導季度檢查流于形式，對國企職工在企業的綜合表現考察不夠全面等問題。一些國企部門和下屬職工抱著應付的目的應對績效考核，企業績效考核制度和業績以及薪酬績效之間的聯系不夠緊密，出勤不出力的情況比較嚴重，績效考核結果不真實，出現了打破大鍋飯，建立新大鍋飯的情況，干好干壞一個樣，職工對待工作態度消極，影響了國企內部管理工作的開展[1]。
(二)考核辦法形式化
完善的國企內部績效考核體系需要通過對國企內部職工一段時間工作的客觀評價，對職業職工的貢獻以及發展能力進行分析評估，并將考核結果當做對員工進行獎懲的重要依據。但是工作實際中，國企內部績效考核結果往往受到多種人為因素的影響，存在著一定的考核結果偏差，績效考核結果主觀性和片面性比較強，不利于提高薪酬績效考核結果可信度，導致國企部門出現了依據主觀印象對職工工作進行考核的情況，國企干部和群眾之間關系緊張，績效考核不夠公平公正[2]。
(三)缺少明確公開的考核標準
一些國企績效考核體系缺少公平、公開的考核標準，導致國企職工績效考核結果的可用性不高，將考核結果簡單劃分為優秀、良好、較好、一般等幾個層次，設定不同的等級比例，這種粗放的績效考核標準體系給無原則的和稀泥、好人主義、人人滿分、輪流坐莊等違規行為創造了機會，導致績效考核失去了應有的作用，打擊了優秀員工的積極性，不利于國企積極向上開拓創新的企業文化的營造[3]。
(四)績效目標引導性不強
一些國企出現了年底考核各個部門完全達成績效目標，但是企業整體績效指標完成度一般的情況，出現這種情況的根本原因是績效目標分解出現了問題，各個部門制定的績效目標并非來自企業年度整體績效目標的層層分解，而是各個部門依據自身工作實際自行提出，自下而上回報，并非自上而下逐級分解，導致國企的績效管理工作和企業發展戰略實現之間出現了脫節的問題，不能引導國企職工為企業和集體目標努力奮斗，沒有指明員工的努力與發展方向，職工無法形成自身價值與企業發展之間的共鳴，不能更好的調動職工的主觀能動性[4]。
二、績效考核在國企內部管理中的應用策略
(一)績效考核方式調整
績效考核方法的調整是一個關鍵而敏感的問題，成熟的國有企業一般都設置有科學合理的績效考核體系，從縱向、橫向、自我考核等多個方向，對職工一段時間內的表現以及發展潛力進行客觀評價，但是一些國有企業剛剛開始績效考核制度落實于改革時，不建議直接套用這種績效考核方法，因為這樣的績效考核體系容易成為管理者和企業職工之間的博弈游戲、填表游戲，無法充分發揮績效考核在督促職工進步，提高職工工作積極性方面的積極性，甚至反而激化職工和管理者之間的矛盾。因此設計國企績效考核體系時，要綜合考慮企業文化、管理者素質、企業職工實際情況，確保企業職工能夠充分參與到考核辦法的制定過程中，傾聽職工的聲音，幫助職工在溝通過程中感受到績效考核制度的制定以規范職工行為、促進職工成長為目標，而非和職工作對，才能使國企職工能夠更加全心全力的投入工作中，贏得職工對企業績效考核體系與方法的認可和支持[5]。
(二)績效考核制度的有效落實
國企的績效考核制度是了解企業職工能力水平與發展潛力的主要手段，績效考核制度的落實和工作的開展直接關系到職工職務升降、資金發放和薪酬調整，直接關系到職工的核心利益，對于國企來說，要堅定選賢任能、獎優罰劣的根本立場，認真開展績效考核工作，深入貫徹落實國企績效考核制度，不能流于形式，要嚴肅對待。為保證績效考核結果的真實公平，要求績效考核工作人員要秉持實事求是的工作態度，拋棄個人主觀主義，克服個人情感的影響，摒除個人成見，贏得職工對人事考核工作人員的信任，形成對考核結果的認同。考核形式也一定要嚴格規范，不給營私舞弊留空間，捍衛考核結果的公平性，客觀總結職工的優點和不足，督促國企職工不斷提升自己。
(三)考核結果激勵
國企績效考核是對員工工作長處以及不足的客觀發現與評價，通過公示考核結果，揚長避短，持續提高國企職工的綜合素質，推動職工和企業的共同發展。國企要重視績效考核結果和人力資源管理之間的結合，接觸先進的信息化技術，建設員工績效考核電子檔案，便于績效考核結果在工資分配、評定專業技術職稱、優秀人才干部選拔、崗位職務變動中參考作用的發揮，借助績效考核結果，指導國企職工提高自身工作業績，提升工作技能，認識到自身工作過程中存在的不足以及工作技能方面的差距，為國企職工提供針對性的員工培訓計劃。另一方面，還要重視對員工、業績、能力以及態度的綜合考評，公正評價職工對公司貢獻的大小，將職工的績效考核結果和薪酬直接聯系起來，為優秀的員工提供物質獎勵，要注意績效考核量應該逐漸傾斜向艱苦的生產一線崗位。
三、結語
國企績效考核工作是一個復雜的長期工作，工作人員要充分認識到國企績效考核工作的特殊性，完善考核制度，調整工作方法，更好的為國企的人力資源管理以及企業內部管理工作服務。
作者:李紅 單位:大慶油田力神泵業公司
參考文獻：
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第8篇：公司績效考核制度范文
關鍵詞：績效考核，指標設計
績效考核在國內企業特別是國有企業的實施仍處在探索和嘗試階段。績效考核可以作為薪酬分配和員工升遷的依據，通過有效的激勵，挖掘員工潛能，引導員工行為為組織目標服務。科學地設計績效考核指標，有效防止績效考核偏差，是績效考核成功與否的關鍵。
一，績效考核指標的設計原則
1．組織目標倍增原則是指設計的績效指標能夠保證對組織有貢獻的行為受到鼓勵，使績效考核有助于實現組織目標。
2．可度量的原則是指設計的績效指標不論是定量的還是定性的，驗證和考評這些指標的數據或信息都是可以獲得的。
3．可實現的原則是指這些指標的設定，在員工付出努力的情況下可以實現，避免目標設立得過高或者過低，不利于調動員工的積極性．
4．客觀公正的原則是指這些指標的設定是符合公司企業的實際，并且對被考核對象是公平公正的。
5．兼容性的原則是指績效指標對從事同類業務的員工崗位要用同一種標準進行考核。
二．績效考評指標的分類及作用
1．績效考核指標分類
根據績效考核指標的性質不同可分為約束性指標和引導性指標． 約束性指標是指被考核對象必須按照工作標準或制度要求認真執行的指標。
引導性指標是指通過正激勵的辦法引導員工向某個方向發展而設定的指標。如特殊貢獻和潛能挖掘等指標。
根據績效考核指標的作用不同可分為工作業績、工作能力、思想品德和工作創新等。
根據績效考核指標的時限不同可分為月度考核指標，季度考核指標和年度考核指標。
2．績效考核指標體系設計及作用
約束性指標體系的設計，包括考核員工的工作任務，工作質量、勞動紀律、勞動態度、廉政建設等考核指標。可以將工作任務分解成若干個考核目標，對工作質量設計若干考評標準，對勞動紀律、勞動態度和廉政建設可根據公司管理標準或管理制度條款進行分解考核。這些考核指標作為負激勵依據，主要是主管人員用于對沒有完成考核目標的員工進行批評、扣獎金等懲戒。
引導性指標體系的設計，包括工作創新、特殊貢獻，潛能挖掘、經濟效益等指標。這些指標的設計主要用于引導被考核對象努力工作，挖掘個人的潛能和創造力，作為完成這些考核指標進行獎勵的依據。
根據績效考核指標作用設什的指標體系，可以歸結為德．能、勤，績，廉的考核，用于被考核對象職務升遷進行考核的依據。
根據時間設計的績效考核指標體系，主要是用于考核員工對公司的效益貢獻，如年度企業經濟效益提升1個百分點進行一定的嘉獎，業務經理每年完成一定的產值，利潤目標獎勵一定的額度；供電企業線損率下降1個百分點進行嘉獎。
一個公司或企業，由于主管面對的考核層面不同，不可能用一個考核方案考核所有的員工．所以，績效考核指標體系的設計，應根據被考核對象的工作性質、崗位特點，業務范圍的實際情況來確定。如對公司制企業經理層人員的考核，側重于企業經營目標；對機關部室員工考核，側重于執行力、工作效率和崗位貢獻．對生產一線作業人員的考核，側重于工時定額和計件考核。
三，防止績效考核偏差的方法
由于績效考核在國有企業企業中實施還處在探索階段，沒有較成型的經驗可借鑒，在執行過程中，往往達不到預期的效果，甚至產生不良的影響。主要存在的問題有：一是有的下屬對考核制度不夠了解造成對考核漠不關心，二是平行部門主管性格差異對下屬評價尺度不同引起員工橫向比較心理失衡，三是員工過度追求個人績效獎勵而削弱了團隊整體功能，四是有的主管與下級缺乏必要的溝通產生矛盾甚至發生爭吵等。所以，在績效考核的執行過程中，一定要掌握好考核尺度，避免發生以上負面的影響。解決上述問題的方法，筆者認為有以下幾點：
1．成立相對固定的考評委員會防止考核指標理解誤差。對公司內部二級組織的考核，應成立相對固定的績效考核委員會，由績效考核委員會對照考核條款進行考核。各二級組織的考核也可吸納如工會小組長，職工代表等成員與單位主管一同參與考核，從而防止對考核指標執行尺度和理解差異而影響考核質量。
2．主管進行必要的培訓防止光環效應和人情關系。由于績效考核采取垂直管理的方式，分層級地進行考核，因考核主管的理解差異而造成光環效應、偏松偏緊傾向或居中趨勢在所難免。將各級主管集中起來進行培訓，針對性質不同的案例和條款進行評價，尋找差異產生的原因，就可以有效地減少績效考核的失誤。
3．做好即時考核記錄使考核趨于公平．績效考核是主管領導與員工層級管理和自我約束的互動過程，員工的日、月工作量統計與自檢是必要的，但考核者必須將考核貫穿于管理的日常工作中，對員工的成績或不良行為做到即時發現，即時考核，否則，難以保證考核的公平性。
4．在績效考評中要增進與員工的溝通，防止削弱團隊作用。績效考核的公開與開放性決定了績效考核必須透明，要讓員工明確知道自己的優點和不足之處，對考核受到處罰的員工要提前做好思想工作，防止考核過程中矛盾激化引起抵觸情緒．
5．加強對基層組織執行績效考核制度的監督。為了保證持之以恒地執行績效考核制度，可由企業的人力資源管理部門對各單位執行情況進行監督，在企業主管的授權下，對執行不力的單位提出批評，及時糾正不足。
6．防止將績效考核簡單地作為員工獎金分配的手段．績效考核作為薪酬分配手段僅是其功能之一，因為薪酬總額一般在實行工資宏觀調控管理的企業是一個定數。所以真正意義的績效考核，應更側重于如何激發員工的創造力和潛能，增強員工提高個人素質能力的意識和積極性，增強員工的進取意識和崗位責任意識，最終更好地實現組織目標。。
第9篇：公司績效考核制度范文
在三十多年的發展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績效管理制度，通過利用績效考核的結果，在全公司建立了一套“考核層層落實、責任層層傳遞”自上而下的責任體系。為提高企業的管理水平，實現現代化的、精細化的管理，G公司從現代管理要效益，從精細管理要效率。公司通過完善與改進舊有的管理體系，重新制定績效考核制度，力圖解決公司長期存在的員工工作態度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規范化、制度化的績效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績效管理在部分環節形同虛設，流于形式，績效管理的作用沒有真正發揮出來，主要體現在以下幾個方面：
1.1對績效管理的觀念與認識有待轉變
2009年4月開始，全公司全面開展績效考核，絕大多數員工都認為，這套考核制度基本能夠調動員工的工作積極性、提高企業管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學性和嚴肅性，使參與考核的基層單位無所適從。
1.2對績效管理的傳導機制不暢通
企業績效考核的核心與目的是為了確保企業各級管理者以及員工等，都能夠圍繞企業的發展戰略與經營目標共同努力工作，使企業的各級管理人員、普通員工等一起承擔壓力，使企業像一個有機體一樣圍繞績效考核體系規范的運轉，擺脫了原有的由領導者指揮或命令來推動工作的進行。但由于傳導機制的不暢通，企業并沒有將戰略發展的壓力傳輸到每個員工，轉變成考核壓力。同時，過多的強調工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對公司的發展戰略還不夠了解，造成了員工對于戰略壓力的分擔沒有落實到位。
1.3對績效管理的流程溝通不足
現代化的企業績效管理，強調績效考核只是企業績效管理中的重要組成部分，一個完整的績效管理，應該是：績效計劃---績效實施---績效評價---績效改進的循環過程。其中最重要的部分就是通過授權主管人員，對下屬進行輔導，以幫助其提高個人績效，從而完成部門業績的整體提升。由于受傳統管理的影響，目前國有企業對績效管理的理解多是斷章取義，將績效管理等同于績效考核，造成為考核而考核、為績效差距而強制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績效管理過程。現有的績效管理過程是制定計劃，圍繞這些計劃以及常規工作安排開展工作，然后依照績效考核細則，進行周期性的考核，沒有把精力放在對工作的完成上。
1.4考核及考核結果應用體系對績效的價值體現不夠
現代企業管理中的考核及獎懲體系，更多的是承擔了激勵員工以完成優良工作的績效。企業在考核中，首先必須明確對員工的績效目標，然后對其工作績效進行評價，再通過企業的獎懲機制來保證績效的持續表現。員工工作評價，既是企業獎懲的基礎，更是對員工進行激勵的關鍵績效前提。在G供電公司實行的《G供電公司績效考核管理辦法》中，對績效考核細則進行了明確的規定，在圍繞各基層單位所承擔的生產與經營等各專項指標中，通過參照企業的業績考核標準，在每一個考核周期，對基層各單位的指標完成情況進行相應的打分。目前G供電公司在考核結果應用上，還存在一定的問題。績效考核結果的運用范圍還太小，主要是為了發獎金。而對員工普遍關心的職業生涯規劃與培訓機會，還沒有形成與績效考核的有機結合。
2績效管理改進分析
綜上所述，G供電公司在績效考核上所反映的問題，既是現代供電企業的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進之處。
2.1科學制定以企業中長期戰略為導向的績效考核指標
基層供電公司的績效考核導向，主要通過其績效考核綜合指標來實現。在制定績效考核指標時，應結合基層供電公司在生產經營管理中的實際運作，遵循科學原則。第一，要明確生產經營目標；第二，要制定可以測量與量化的考核指標；第三，要制定壓力適中、大多數職工經過努力可以達到、與職工崗位職責相匹配等的考核指標；第四，考核指標必須與職工工作具有相關性與職責性；第五，考核指標必須具有時效性，并根據實際情況的變化而不斷進行調整；第六，所制定的考核指標，應能體現基層的實際情況；第七，考核指標必須具有穩定性與權威性。
2.2建立利于雙向溝通的績效考核機制
在基層供電公司的績效管理工作中，難免會出現一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結果，考核者與被考核者對考核結果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時或不完善，將引起員工的不滿。針對這種情況，第一，基層供電公司應建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機會，才能及時掌握職工的思想動態，及時對考核偏差進行補救，將可能出現的矛盾或問題及時消滅在萌芽狀態。第二，建立合理的內部溝通環節，從績效指標的制定、考核以及結果的反饋，直至到績效的改進，通過良好的內部溝通環節來實現。這樣才能及時排解職工的不滿，化解企業內部矛盾。第三，將績效考核制度化，將雙向溝通規范化，同時不定期進行抽查，對溝通效果及時做出總結，在確保績效考核制度落實的同時，及時反饋績效管理的作用。第四，針對不客觀與不公正的考核結果，要建立一套糾偏的機制，以保證在績效考核中的結果做到全面、客觀、準確、公正，使考核結果全面與規范。
2.3健全與規范績效考核激勵機制
績效考核關系到企業的發展戰略實施，要想充分發揮基層供電公司的績效考核機制的激勵作用，首先要建立一套公平的考評標準，同時要設計一套具有綜合性、可操作性、規范化的經濟指標體系；其次要規范績效考核過程，在考核過程中，對評價標準平臺的搭建，應做到科學、規范、公正；第三要將職工的個人職業生涯發展與績效考核進行有機結合，使職工在考核中能夠看到個人職業生涯的發展與希望，進而激發起職工為企業發展盡職盡力、積極向上的積極性。
2.4建立以績效為導向的企業文化
