競聘總經理報告精選(九篇)

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第1篇：競聘總經理報告范文

強化理論和業務的學習。堅持一邊工作一邊學習，不斷提高自身綜合業務素質水平，認真學習工作業務知識，并結合自己在實際工作中存在的不足有針對性地進行學習，明確統計員的工作職責。下面給大家分享關于優秀的財務經理年終工作總結范文，方便大家學習。

優秀的財務經理年終工作總結范文1本人在__年的一年來，在公司領導和部門主管安排下，從事了會計主管、財務主管等財務相關工作，做為公司一名資深員工和老財務工作者，以飽滿的熱情投入到工作中，以立足本職服務公司為己任，愛崗敬業，忠于職守，團結同志，講究和諧，為新員工做了好表率和模范帶頭作用。

1—10月本人主要從事會計主管一職，從事了日常的帳務處理、融資資料的收集、編制和財務數據的分析等系列工作，在深圳公司的稅收籌劃和繳納上，本著不違犯國家財經政策和公司財務規章的情況下，想公司所想，合理避稅，為公司節省稅務支出，在費用控制上，本人也是嚴格履行職責，恪守誠信，在費用的`控制上嚴格把關，把會計監督、控制工作到實處。

在對新員工的傳幫代上，本人配合公司人才戰略規劃，以通過日常工作來培養和培訓，鍛煉和培訓新員工的會計工作技能，并以身作則傳授良好的工作作風、工作態度和職業道德，言傳身教，以靈活機動的方式把會計工作技巧和經驗以及成本費用的核算控制理念灌輸給新員工，做好公司會計承前啟后的工作。

11—12月是公司領導安排從事財務主管一職，主要負責內審工作，本人對深圳、廣州、惠州的帳務處理和原始憑證進行了審核和檢查，抽查了物業公司的明細收費情況，了解物業公司收費員的收費流程，對工作中發現在小問題也即時和相關人員進行了溝通建議，發現的一時難以解決的問題也在內審報告上對公司領導做了匯報，一定程度上防范了財務風險。

一直以來，做為一個財務工作者，對國家相關的財經、稅收政策都很關注，對本行業出臺的相關法規和準則也時常學習，努力提高自己的業務水平和專業素質，始終保持著為公司的利益負責對自己的職業生涯負責的態度，堅持原則，信守職責，積極工作，為保障公司實現經濟效益的最大化，作出自己的貢獻。

__年即將過去，新的一年又將來到，本人要保持著良好的工作態度和積極性，為公司的蓬勃發展做出應有的貢獻!

優秀的財務經理年終工作總結范文2一、主要工作情況：

1.強化理論和業務的學習。

堅持一邊工作一邊學習，不斷提高自身綜合業務素質水平，認真學習工作業務知識，并結合自己在實際工作中存在的不足有針對性地進行學習，明確統計員的工作職責。

2.在工作以來，我始終堅持嚴格要求自己，勤奮努力，時刻牢記在自己平凡而普通的工作崗位上，努力做好本職工作。

在具體工作中，我努力做好領導交給的每一個工作，分清輕重緩急，科學安排時間，按時、按質、按量完成任務。

3.每天及時、準確地按地泵提供的銷售數據編制銷售日報表，登記臺賬，根據實際發生情況向中燃燃料油報送日運行動態表及相關明細報表，并做好統計結算工作。

4.每月底與財務核對發票開具數量及對與中燃燃料油的銷售數量結算，提供數據依據。

編制銷售月報表等，并存檔。

5、年底將部分數據用表格的形式進行匯總與分析。

二、存在不足

1.在工作中，雖然我不斷加強理論知識的學習，努力使自己在各方面走向熟練，但由于自身學識、能力、思想、心理素質等的局限，導致在平時的工作中比較死板，工作起來束手束腳，對工作中的一些問題沒有全面的理解與把握。

2.由于學習新知識、掌握新東西不夠，雖然領導交辦的事基本都能完成，但自己不會主動牽著工作走，很被動，而且缺乏工作經驗，獨立工作能力不足。

在工作中不夠大膽，總是在不斷學習的過程中改變工作方法，而不能在創新中去實踐，去推廣。

三、20_的工作計劃

1、努力完成本職工作之余，學習更多有關財務、統計方面的知識，以提升自己專業學識。

2、積極參加一些和專業有關的培訓，有效提高對統計數據的準確性，并做好數據的登記、上報與分析。

3、在原有的各種統計報表基礎上，對一些沒有實際意義的表格進行改進，并對統計數字的準確性進行加強。

今后工作中我將努力奮斗，無論自己手頭的工作有多忙，都服從公司領導的工作安排，遇到工作困難，及時與領導聯系匯報，并尋找更好解決問題的辦法，繼續鞏固現有成績，針對自身的不足加以改進，爭取做的更好。

優秀的財務經理年終工作總結范文3時間飛逝，又到年末了。回顧20_年的財務工作，財務部在酒店老總的直接領導及集團財資管理處的指導下，認真遵守財務管理相關條例，按集團財資管理處要求實事求是，嚴以律己，圓滿完成了20_年酒店的財務核算工作及各項經營指標的完成。積極有效地為酒店的正常經營提供了有力的數據保證。促進了經營的順利完成，為經營管理提供了依據。主要有以下幾個方面：

一、會計基礎工作方面

為了確保財務核算在單位的各項工作中發揮準確的指導作用，我們在遵守財務制度的前提下，認真履行財務工作要求，正確地發揮會計工作的重要性。總結各方面工作的特點，制定財務工作計劃，扎實地做好財務基礎工作，年初以來，我們把會計基礎學習及集團下達的各項計劃、制度相結合，真實有效地把會計核算、會計檔案管理等幾項重要基礎工作放到了重要工作日程上來，并按照每月份工作計劃，組織本部門人員按月對會計憑證進行了裝訂歸檔，按時完成了憑證的裝訂工作。嚴格按照會計基礎工作達標的要求，認真登記各類賬簿及臺帳，部門內部、部門之間及時對帳，做到帳帳相符、帳實相符。

二、會計管理方面

1、資產管理：我們在按會計制度要求進行資產管理的基礎

上，更加有條不紊地堅持集團的各項制度，嚴格執行集團財資管理處部下發的資產管理辦法及內部資產調撥程序。認真設置整體資產賬簿，對帳外資產設置備查登記，要求各部門建立資產管理卡片建全在用資產臺帳，并將責任落實到個人，堅持每月盤點制度，在人員辦理辭職手續時，認真對其所經營的資產進行審核，做到萬無一失。

2、債權債務管理：對酒店債權債務認真清理，每月及時催促營銷部收回各項應收款項。

3、監督職能：加大監控力度，主要表現在如下幾個方面：

(1)財務監控從第一環節做起，即從前臺收銀到日夜審、出納，每個環節緊密銜接，相互監控，發現問題，及時上報。

(2)對日常采購價格進行監督，制定了每月原材料采購及定價制度(菜價、肉價、干調、冰鮮)，酒水及物料購入均采用簽訂合同的方式議定價格。對供應商的進貨價格進行嚴格控制，同時加強采購的審批報帳環節及程序管理，從而及時控制和掌握了購進物品的質量與價格，及時了解市場情況及動態。

(3)加強客房部成本控制：要求客房部加強對回收物品及客房酒水的管理，對未用的一次性用品及時回收，建立二次回收臺帳。

4、貨幣資金管理：財務部嚴格遵守集團財務規定，由會計人員監督，定期對出納庫存現金進行抽盤，并由日審定期對前臺收銀員庫存現金進行抽盤，現金收支能嚴格遵守財務制度，做到現金管理無差錯。

三、對內、對外協調方面

1、對內：協助領導班子控制成本費用開支：

一、編制費用預算，為各部門確定費用使用上限，督促各部門從一點一滴節省費用開支;

二、合理制定經營部門收入、成本、毛利率各項經營指標，及時準確地向各級領導提供所需要的經營數據資料，為領導決策提供了依據。對本部門所屬的收銀員認真教育，督促其盡力配合經營部門的工作。

2、對外：及時了解稅收及各項法規新動向，主動咨詢稅收疑難問題。

3、及時填制酒店的納稅申報表，按時申報納稅，遇到問題及時與集團財資管理處進行溝通并解決。

4、按時參加集團召開的季度例會，根據集團財資管理處召開的財務工作會議的工作布署，及時安排對往來的清理及固定資產的管理工作。

5、積極配合集團財資管理處及法規審核處的聯合檢查工作，做好各項解釋工作。

6、對收據及發票的領、用、存進行登記，并認真復核管理。

7、參加集團組織的會計人員繼續教育的培訓，不斷提高自身的業務素質，更好的為企業服務。

20_年是“十二五”的第一年，也是酒店發展的關鍵一年，我們將已嶄新的面貌迎接一年的工作，在總經理的領導下，結合三星標準，圍繞“竭盡全力為酒店前勤服務，保證酒店正常運轉”的宗旨，齊心協力，團結一致，為酒店的美好明天共同努力。在20_年，財務部將：

1、20_年財務預算計劃工作。

根據集團公司及酒店領導班子的工作要求，結合市場情況，在反復研究歷史資料的基礎上，綜合衡，統籌兼顧，本著計劃指標積極開拓穩妥的原則，編制酒店20_年財務預算。并且，根據集團公司下達的20_年任務指標，層層分解落實，下達到各部門。同時，為了保證任務指標的順利完成，財務部對各部門的計劃任務進行逐月檢查和分析，及時發現各部門計劃任務指標執行中存在的問題，為公司領導制定經營決策提供重要依據。

2、20_年財務決算工作。

財務部將根據會計決算工作的要求，高標準、嚴要求、齊心協力，認真保質保量地完成會計決算幾十個報表的編制及上報工作，并對會計報表編寫詳細的報表說明，認真完成會計決算工作任務。

優秀的財務經理年終工作總結范文4我校在2011年中，充分發揮了內部審計的作用，對于有效地防范風險、確保資金安全、規范內部管理，促進學校財務管理規范、協調發展起到了用心作用。我校內部審計小組根據教育局審計室2011年度年初工作計劃和學校內部審計計劃，在本年度完成了以下工作：

主要工作資料：

一、進一步建立健全了內部審計工作的資料和工作制度;強化了業務學習，解決了審計工作中遇到的新問題，使審計工作由查錯防弊型向風險防范型和管理促進型轉變。

二、認真學習相關業務，及時了解對農村義務教育經費保障的各項政策。在具體工作中對學校是否按政策規范收費、對作業本費的使用及結算狀況、日常公用經費的籌措和使用狀況等作為一項重要資料進行了審計，保證內部審計在落實本校教育經費保障體制中的作用。

三、對學校的財務收支、經費管理工作和食堂伙食費收支狀況做到了一期一審，并及時上報審計工作報告，有效地提高了教育經費使用效益。根據學校經濟活動特點，今年我校內部審計的主要資料有：

1、對學校的各項收入進行了審核，內審小組認為學校的所有收入都及時入賬，并納入了學校的財務核算，無隱瞞、截留挪用、轉移學校收入的狀況。

2、對學校的各項支出狀況，包括教師工資、績效工資、經補貼、伙食費等支出狀況進行審核，重點審計了支出的真實性和合法性，有沒有損失浪費等行為，內審認為均貼合有關規定要求。

各項支出均屬合理。

3、對于學校的資產構成狀況，經審計認為貨幣資金按規定辦理了收付手續;

固定資產做到了帳帳相符、帳物一致;各類往來款項作了相應清理。

4、對學校的負債也作了相應審計，學校從_年后沒有產生新債，更沒有舉債消費。

5、對學校收費狀況進行了重點審計，未發現亂收費現象，學校收費合理，只按規定收取了相應的生活費，且按月收取，用規定收據一月一開，并做到了收前公示。

并對學生生活費給予了補助。

四、認真貫徹上級內審部門的文件精神，及時完成了教育局安排的各項工作。

優秀的財務經理年終工作總結范文51998年畢業于東北財經大學財務會計專業，1999年透過全國會計師職稱資格考試并取得了相應的職稱證書，_年透過國際acca資格認證考試，_年透過遼寧省財經類職稱外語考試，_年9月至今在東北大學工商管理學院攻讀mba。

一、財務管理工作

1998年5月調至沈陽市__開發中心做財務工作，同年8月成立沈陽__公司，擔任財務部經理。當時新紀公司的財務人員在三好街辦公，而生產基地在外地，工作溝通相當不方便，為了保證公司的生產正常進行，公司領導決定將財務部搬到生產基地辦公，于1999年8月10日搬到生產基地辦公。

本人業務潛力的提高與沈陽__公司的成長是同步的。公司成立伊始，財務人員少、資金嚴重不足，整個生產車間正在進行改良，產品在進行試生產階段，項目不能適應規模生產，限制了企業的發展，當時整天都在想怎樣才能將銀行的貸款及早到位，幫忙企業運作起來，在領導的多方努力下，最后在1999年6月將第一筆貸款撥到公司的帳戶上。當時領導的一句話我至今仍記憶如初“領導說：趙會計，這但是一千萬哪，我說，就是一個億，支出也要按照財務的規定去支出。”這說明我們借款的錢來之不易，在支出方面必須要花得得當，盡可能的減少支出，給領導做一個好參謀。

建廠初期，財務規模很小，雖然注冊資金1000萬元，但貨幣資金到位的只有102萬元。由于注冊資本股東單位多次變更，直至到_年12月份，透過會計師事務所的驗資及評估，確認了股東單位的出資額及所占比例，這使財務工作的管理得到了進一步的規范，6年來公司從小規模企業發展到總資產達6797萬元中型企業。從籌集資金到項目開發;從固定資產改良到購買土地、新建廠房;從運營資本管理到產品生產、市場開發、產品銷售、回收資金;從審計檢查到財務決算;從對外報表到國家大企業工委的企業基礎材料的編制，在本人的帶領下，財務做了超多的工作，個性是，沈陽__公司被沈陽市國家稅務局評選為“_年度優秀a級納稅戶”的284家企業之一。

二、業務方面

第2篇：競聘總經理報告范文

尊敬的各位評委、各位同事：

大家好！

今天，我本著檢驗、學習、提高的目的，參加中方項目部副總監職位競聘。不管成功與否，我覺得都是我最大的幸運和機遇。在此，我要感謝董事會提供的寶貴機會，感謝一直以來關心、支持、幫助我成長的各位領導和各位同事，是你們給了我無比的勇氣和信心。

一、我的基本情況

本人叫蔣文俊，1975年11月出生，1998年畢業于北京大學應用文理學院。畢業后曾就職于北京能通集團和北京大興房地產開發有限公司，2000年10月加盟____集團旗下子公司——懷化__物業管理有限公司，從一名普通管理員成長起來，歷任發展部副主任、主任、總經理助理，后因工作需要，本人于2003年4月申請調入房產公司中方項目部工作，在公司領導的信任和同事們的關心支持下，先后擔任綜合處主任、地產事業部開發處主任等職。

二、前段時間工作總結

我的專業是房地產開發與物業管理。記得剛加盟__時，我被分到__物業公司（以下簡稱__）工作。兩年半中，我從最基層做起，同其他管理員一道站過崗、巡過樓、收過費、挨過批。一年多時間勵煉到主任級，負責管理部和發展部的日常工作。在全員的共同努力下，__由國家三級資質順利升級為國家二級資質，公司并被評為物業管理優秀企業，個人也被評為“市物業管理先進工作者”。

在__做到總經理助理后，我決定放棄物業管理業，投入我最喜愛的房地產業，2003年4月，我申請轉入房產公司中方項目部工作。面對更為繁重的工作任務，我盡自己最大之能，積極參與中方生態城項目規劃建設方案的研討，參與《中方生態城項目建議書》的編寫工作，并撰寫了《中方生態城城市基礎設施項目可行性研究報告》、《衡山坊小區項目可行性研究報告》等。2005年底，在公司領導的正確決策下，成功地實施了“錦繡中方·桃花源”的認購活動。

回首五年來的工作，成功固然可喜；但失敗的教訓，是不能忘卻的。這主要體現在工程管理知識的匱乏，在實際工作中，沒能更好的為部門排憂解難。失敗的教訓，既是今后前進的動力，也是自身潛能尚未充分挖掘的體現。參與這次競聘，我愿在求真務實中認識自己，在不斷追求中完善自我，在拼搏奉獻中實現價值。

三、競聘后的設想

如果這次我未能競聘成功，說明我在某些方面還沒有達到董事會的要求，但我將繼續為公司發展做出自己應有的貢獻。如果我能競聘成功，不僅是我人生追求、自我提高的體現，也使我有機會進一步服務公司。

在具體工作中，我將以“三個服從”嚴格要求自己，以“三個適度”原則與人相處。“三個服從”是個性服從全局，感情服從原則，主觀服從客觀。切實做到服務不欠位、主動不越位、服從不偏位、融洽不空位。“三個適度”是剛柔適度，對事當斷則斷，不優柔寡斷；粗細適度，即大事不糊涂，小事不計較；冷熱適度，對人不搞拉拉扯扯，吹吹拍拍，進行等距離相處。做到對同事多理解、少埋怨，多尊重、少指責，多情義、少冷漠。力爭在服務中顯示實力，在工作中形成動力，在創新中增強壓力，在與人交往中凝聚合力，以共同的目標團結人，以有效的管理激勵人，以自身的行動帶動人。

1、擺正位置、當好助手。副總監肩負著上傳下達的重要使命，不僅僅要協助項目部總監根據集團公司的總體規劃和目標任務，制定計劃、方案并指導工作的有力實施。又要發揚團隊精神，充分調動員工積極性，與員工打成一片，及時了解員工的意見和建議，準確及時的向總監反饋員工的呼聲，堅持“上為領導分憂、下為員工服務”的原則，做好協調工作。與項目部全體員工，思想上同心，目標上同向，行動上同步，事業上同干。發揮整體優勢，創造一個良好的、積極的工作氛圍。

2、抓好員工執行力。工作是做出來的，而不是想出來的。再好的工作方案，如果不能夠得到很好的落實，也不會達到預期的效果。提高員工的執行能力，首先要以身垂范，將領導分配的工作首先細分，抓住重點，有計劃、有步驟、有檢查，面面俱到。另外要充分調動員工的工作積極性，隨時掌握工作的進展，各個環節是否協調一致，對開展得力的及時總結，推廣經驗，對落后的要及時提出有效的改進措施，有獎有罰，充分調動員工的工作熱情。

第3篇：競聘總經理報告范文

關鍵詞：中層管理人員；競聘方案；設計

作者簡介：韓冰（1980-），男，山東棗莊人，棗莊南郊熱電有限公司綜合部，二級人力資源管理師，中級人力資源經濟師，中級工商管理經濟師；董憶楓（1970-），男，山東棗莊人，棗莊供電公司，二級人力資源管理師，助理政工師。（山東 棗莊 277100）

中圖分類號：F272.92  文獻標識碼：A  文章編號：1007-0079（2011）36-0037-02

一、公司內部競聘決策背景

某熱電公司是一家進入穩定發展期的“熱電聯產”的發電廠。隨著公司規模的不斷發展和內部管理機制的不斷完善，公司對管理人員的使用、任用和監督提出了更高要求。為了促進公司人力資源的開發和利用，提高企業現代化管理水平，深化人事制度改革，拓寬選人用人渠道，經公司研究決定，對發電部副主任之職實行內部競聘上崗，實行市場化的人力資源管理改革。從具備某一崗位任職能力的一組人中挑選出最適合、最匹配的人，使職得其才、才得其用、能崗匹配，盡快實現公司人才結構的優化，實現公司效益的最優化。

二、內部競聘方案設計

1.指導思想

為了充分挖掘人才，拓展員工的發展空間，打破傳統的用人方式，實行中層管理人員的動態管理，充分調動員工的工作熱情和積極性，增強廣大管理人員的危機感和憂患意識，在全局形成比貢獻、比能力的觀念和努力學習業務技術的良好氛圍，強化競爭激勵機制，特引入“公開競聘、民主測評、綜合考核”的新型任用方式，從基層人員中選拔工作經驗豐富、專業技術過硬、有潛在領導能力的人員擔任中層管理職務。

2.內部競聘原則

（1）公開原則：把招聘單位、崗位、數量及招聘的資格、條件、競聘方法、時間等均面向全公司公告周知。一方面給予公司人才以公平競爭的機會達到廣納人才的目的；另一方面使內部競聘工作置于公司人員的公開監督之下，防止不正之風。

（2）競爭原則：通過考試競爭或考核鑒別確定人員的優劣和人員的取舍。為了達到競爭的目的，一要動員、吸引較多的人報名；二要嚴格考核程序和手段，科學地錄取人選。防止“拉關系”、“走后門”、“裙帶關系”、貪污受賄和等現象的發生，通過激烈而公平的競爭，選擇優秀人才。

（3）平等原則：對所有報名者一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制條件和各種不平等的優先、優惠政策，以提供平等的競爭機會，不拘一格地選擇、錄用各方面的優秀人才。

（4）擇優錄取原則：根據不同職位的要求，選擇優秀的與職位資格相匹配的人員進入相應崗位工作。

（5）錄取人員與參與競聘人員的比例不小于1∶4，小于1∶4的比例，通過直接面試篩選。

3.發電部安全技術副主任工作職責

（1）在發電運行部主任的領導下，全面負責發電運行部的安全生產、技術管理助發電運行部主任抓好行政管理工作。

（2）堅持“管生產必須管安全”的原則，認真貫徹落實國家、部、省電力公司有關安全生產方面的法規、條例、規定和指令性文件。認真落實《國家安全生產法》。

（3）堅持“安全第一，預防為主”的方針，維護好設備，確保機組安全、滿發、穩發、多供、嚴格執行競價上網制度，預防發生設備損壞事故。

（4）負責組織編制“反事故技術措施計劃”，落實部頒防止二十五項重大設備事故的重點要求，參加制定“安技勞保措施計劃”，負責落實各項安全技術措施。

（5）做好運行技術監督工作，發現問題及時匯報處理，防止設備損壞。

（6）組織參加事故調查，經常分析研究事故發生的原因和規律，及時從技術裝置和技術規定上提出反事故措施。

（7）組織制定設備大修安全措施、技術措施、組織措施，并對措施的準確性、完整性負責。

（8）根據新的安全技術要求及設備工況的變化，及時組織修訂現場規程、圖紙資料。每年提出有效的現場規程制度清單。

（9）隨時了解設備運行中出現的缺陷，合理安排運行方式，對威脅人身、設備安全的重大隱患應及時采取防范措施，及時安排處理。

（10）根據《電力設備典型消防規程》的規定，組織制定生產現場防火技術措施。

（11）下班組、到現場負有查禁違章，制止違章作業的責任。

（12）認真貫徹執行黨和國家的方針、政策、法令、法規以及本公司的各項規章制度，堅持原則，有章必循，作風正派，以身作則。

（13）根據公司下達的生產計劃和目標任務，配合發電運行部主任組織制訂編寫年、季、月度具體實施工作計劃，并督促各專業按計劃落實。

（14）參加發電運行部工作會議，分析發電運行部的安全生產和經濟指標完成情況，研究解決工作中的重要問題。

（15）配合發電運行部主任扎扎實實地抓好班組建設，健全和完善各項規章制度，不斷提高發電部的管理素質，使各項工作標準化、科學化。

4.中層管理人員的任職條件和能力要求（此處發電部安全技術副主任為列）

（1）任職條件。

1）思想政治條件：堅持四項基本原則，堅持改革開放，堅持以經濟建設為中心的基本路線，具有較高的馬列主義、思想政策水平和理論水平，有高度的事業心和責任感。實事求是，艱苦創業，密切聯系群眾，全心全意為人民服務，忠于職守，秉公辦事，解放思想，堅持原則，以身作則，清正廉潔，顧全大局團結協作。

2）文化程度及工作經歷：具有大專及以上學歷，并從事下一級管理崗位工作三年以上。

3）專業知識和技能：熟悉熱動專業、電氣專業有關知識，熟悉企業管理基礎知識，了解管理信息系統原理，熟悉現代化辦公手段的操作使用；掌握熱工基礎、電工基礎、流體力學、材料力學、機械畫圖、火力發電廠等專業基礎知識；熟知電業安全工作規程、電力工業技術管理法規、電業生產事故調查規程、各專業運行規程、調度規程及各項規章制度；掌握全面質量管理，網絡計劃技術，設備綜合管理等現代化管理方法；能正確判斷設備異常情況，組織指揮排除故障，保證安全生產；善于協調各部室之間的關系，善于團結同志，有較強的語言表達能力，能撰寫文理通順的公文工作計劃、總結和專題報告；有較強的口頭和文字表達能力，能起草綜合性的工作文件、調查報告和經驗總結。

（2）實際工作能力。

1）理解判斷力和決策力：正確理解上級有關方針、政策及領導的意圖，能分清主次，抓住關鍵，綜合分析，實事求是的原則，能完全貫徹領導意圖，使決策體現上級有關方針、政策或領導意圖。

2）組織協調：從大局出發，統籌兼顧，協調好各方面關系，針對不同職工，采用不同手段，選擇最佳途徑，做好思想政治工作，充分調動和發揮各方面的積極性、創造性。

3）文字、語言表達能力：有較強的文字、語言功底，能撰寫本崗位工作情況的調查報告和經驗總結，為領導決策提供第一手材料。

（3）年齡限制及身體條件：30-35歲，身體健康，年富力強。

5.內部競聘的步驟

（1）組建內部競聘評委團隊，成員由公司總經理1名、安全技術副總經理1名、安全技術工程師1名、人力資源管理人員1名，發電部主任1名，外聘安全技術專家2名，共7名。并對內部競聘評委團隊進行培訓。

（2）員工的初步篩選，根據發電部安全技術副主任工作職責、專業知識和技能和實際工作能力的要求，通過初步篩選的進入筆試。

（3）筆試。專項考察專業知識和技能，測試內容分布為：基本知識和專業技能50%、案例分析25%、有關工作思路的闡述和分析25%。題型為選擇和判斷題50%、簡述題（含案例分析）25%、論述題25%。

筆試流程簡述：

―按資格審查后的報名名單通知內部競聘員工在指定時間參加筆試

―筆試開始前，簽到、組織人員講解考試注意事項

―筆試開始

―筆試結束，收取試卷，密封

―閱卷

―統計得分，復核無誤，填報《考核成績統計表》

―內部競聘評委團隊確定進入面試人選，同時向未進入面試人選發《考核信息反饋表》和進行考核面談

（4）面試。

1）采用半結構化面試，共35分鐘，分三個部分：第一部分是競聘者演講，限時10分鐘；演講順序以抽簽確定。第二部分是主考官指定提問，限時20分鐘，共5道題，每道題4分鐘左右。第三部分是自由追問，先主考官追問，主考官追問完畢，其他考官自由追問，限時5分鐘。

2）題目設置。面試問題多為基于關鍵勝任特征的行為性問題，例如“在工作過程中，你發現有員工進行違規操作時，你是如何做的？”“在公司安全標準化建設過程中，你是如何組織本值或班組進行實施的？”

3）評分標準。參照競聘者在角色認知能力、戰略思維能力、溝通協調能力、管理控制能力、組織實施能力、團隊建設能力、語言表達與氣質等七方面與競聘崗位的匹配度的要求進行評分。

面試滿分為100分，60分為及格。評委的評分去掉一個最高分和一個最低分，再將評分加權平均后，即為每個競聘者的面試得分。

（5）無領導小組討論（如若必要對其能力作進一步考察）。這是一種對應聘者集體面試的方法，對于應聘者較多，最適宜采用這種方法，每一次選5-7人為一組，每組20-30分鐘的時間。通過讓應聘者平等地集體討論給定的問題，考察每個應試者的綜合素質，主要包括：口頭表達能力、處理人際關系技巧、靈活性、適應性、情緒控制、自信心、合作精神、性格特點等。

（6）錄用決策。采用群體決策法進行內部競聘決策，按照評委的評分權重進行評分統計，得分第一名將進入發電部安全技術副主任崗位試用期，使用期3個月，試用合格正式聘用。

（7）后續工作。

1）不斷評估競聘結果與到崗員工實際表現的一致性。

2）總結本次內部競聘的長處與不足，以利于下次改進，不斷提高公司內部競聘工作的有效性。

3）與未能競聘成功的員工進行溝通，反饋其在內部競聘中的表現，明確指出其在哪些方面符合崗位要求，哪些方面不符合要求，以便在以后的工作中著重培養提高。

三、結束語

在一個擁有健康、開放、進取企業文化的公司里，從內部晉升員工可以為公司內其他員工樹立先例，激勵基層員工努力工作，降低企業用人風險，其優點是顯而易見的。然而其缺點也是不容忽視的，應在實際操作中加以克服。熱電公司內部競聘過程中，崗位分析精細、測評指標標準完善，才能提高競聘工作的有效性，同時選的人員勝任特征凸顯，更具崗位勝任能力。

參考文獻：

[1]中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師(二級)[M].北京:中國勞動與社會保障出版社,2007.

[2]陳萬思.企業中層管理職位的內部競聘運作以南方集團公司內部競聘人力資源部經理為例[J].經濟管理,2003,(13).

[3]孟慶偉.人力資源通用工具[M].北京:清華大學出版社,2007.

第4篇：競聘總經理報告范文

手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。

二、 存在問題

1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。

3、 人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。

4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。

6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。

7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。

9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。

簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。

三、 應對之策

經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。

經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。

1、細化管理，強化執行。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。

2、客戶網絡建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網絡覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。

(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+N模式，強點以1家核心零售點帶動N家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。

(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。

3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上。考慮現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產品政策決策要慎重和適度調控。看數字再決策。

竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。

4、組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。

人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。

(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。

(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。

(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。

(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。

(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。

5、團隊建設

(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。

(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立<<內訊>>，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。

(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。

6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。

7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在于物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30臺以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鉤；利潤產品完成情況與獎金掛鉤。

費用預算：細化到崗位，責任到人(建立個人費用臺帳)，實施崗位目標控制

費用項目 金額 說明

辦公費 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

電話費 7500 人均標準250*30人=7500

招待費 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通費 1000 限人400元

差旅費 12000 地區均200元(按轄縣和業務覆蓋計算)*17個=3400，大區均500*7=3500元，市場1200元，經理1200元。

工資 46000 地區1350*17=22950，督導800*7=5600，行政900*3=2700，大區1800*8=14400元

獎金 10000 超額完成獎、推廣獎、節約獎、大區獎

統籌 300

租賃費 13000

水電費 3000

運輸費 9000 要重點節約部分

廣告費

宣傳費 盡量采用店員獎方式

折舊費 600

其他經營及管理費用 500

教育經費 2500

小計 113400

物流費用分攤 8000

總辦縣級費用分攤 500

財務費用 1000

合計 122900

原來費用預算一般是23萬元，現壓縮為13萬元以內。

8、經營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標是人均銷量300臺，其基本工作內容是做到每人負責1-3家包銷商，10家月零售分公司機型30臺以上的重點零售店，分公司主要產品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力爭達到10000臺，毛利35-60萬，減去費用11-15萬，年度目標350萬以上。

9、經營風險控制：主要通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應收款上有更多主動權；建立進貨批次管理來控制庫存規模，加強庫存管理，重點是進貨批次時間調控。面對上家壓貨，要調控進貨時間、機型 、批量，不造成集中性庫存，一次調價影響全盤經營效益大幅波動。個人風險控制，專款專用，借款限額，明確借款清還期，對帳單和名片明確經銷商不得向個人借款。

10、促銷推廣：本著費用規模控制，量入為出的原則，采用“卯吃寅糧，提取預算”制，設立營銷費用基金，集中使用，輪流耕耘；使用對象主要集中在核心經銷商、重點零售店、潛力地區，使用范圍主要集中在店員獎勵，渠道獎勵(類如模糊返利，增進利益)，終端拉動(制造強勢區域)，終端形象；申請批準，共同實施，監督核銷形式。這是我的強項，也是通過實踐摸索出來一個銷售和市場合二為一的操作模式，打造成為一支“能推能拉”的營銷團隊。

11、工作計劃：

(1)、熟悉和穩定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編 (一周之內完成)。

(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。

(4)、產品資源構建，形成合理的產品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經銷商和重點零售店。

(6)、市場拉動和團隊培養。

第5篇：競聘總經理報告范文

風電業務單位多屬于項目公司，主要業務是風電項目的前期開發、工程基建監管和綜合管理工作，它們設立在全國各地，特點是人員分散、一崗多責、管理靈活且專業化管理水平不高。在這些單位中，人力資源管理人員幾乎都不是專職從事人力資源工作的人員，他們同時兼有行政、后勤、檔案和外事等綜合事務性工作職責，并且他們往往更重視與項目開發與建設相關的工作，把人力資源工作排在最后完成。此外，他們幾乎沒有系統地學習過人力資源管理專業，專業知識不夠全面，不熟悉國家勞動人事法律法規，實操技能也需要進一步提高，整體專業化水平較低。這會導致各風電業務單位執行國家法律法規不當的法律風險、理解和貫徹執行公司戰略意圖和政策制度不當的運營風險，降低了各單位與公司總部的溝通效率，增加了管理內耗，削弱了管理效果。為了從人力資源管理角度解決以上問題，需要從解決“人”的問題入手，假設條件是各單位只能使用現有人員。除了其他管理方法外，積分制管理能夠很好地將管理目標與“人”的物質利益、精神需求緊密結合，具有持續激勵效果，能夠提高員工自主能動性。探索性地將積分制管理運用到風電業務單位人力資源管理人員管理中，有利于持續不斷地提高其工作能力、專業化水平，推進人力資源業務順利開展，提升各單位整體人力資源管理水平。

二、風電業務單位人力資源管理人員積分制管理模式實踐

1.積分制管理理念

積分制管理是以員工績效為依據，以個人積分來衡量員工工作表現，通過積分獎懲制度達到激勵員工主觀能動性、調動員工工作積極性的目標。積分制管理以“目標管理為主，行為管理和動力管理為輔”，一方面向員工提供正向激勵，幫助員工提高工作能力，激發員工持續提高績效的動機；另一方面建立負向激勵，實現獎罰分明，提高員工主動性。

2.積分制管理機構

公司總部成立積分制管理工作領導小組，是最高決策和最終解釋機構。組長由公司總經理擔任，成員由主管人力資源工作的副總經理、人力資源部經理擔任，領導小組負責審批積分制管理辦法并對實施過程進行指導。領導小組下設工作組，組長由人力資源部經理擔任，成員主要構成是人力資源部及其他協作部門相關人員，主要負責落實積分計算、兌換、情況反饋和監督執行等工作。

3.積分制管理內容

第一，確定被管理人員范圍為風電業務單位人力資源業務人員。

第二，確定被管理人員的基礎積分為100分。

第三，確定管理目標。（1）形成獎罰分明的工作氛圍，提高工作積極性和工作質量。（2）通過季度培訓、季度自查、季度改進、季度檢查、季度整改，促進人力資源業務人員工作能力提升，提高各單位風險防范能力，提高其整體的人力資源管理水平。（3）促進各單位按公司要求按時保質完成工作，加強公司總部對其監督力度。

第四，確定管理內容。（1）在人力資源日常、臨時業務中實施積分制。公司人力資源部的日常、臨時業務工作需要各單位上報審批、備案的手續必須按要求完成。如果不能完成，將對人力資源業務人員的積分進行減分。（2）在人力資源季度培訓、自查、改進、檢查和整改中實施積分制。公司人力資源部按人力資源管理職能模塊分季度組織結合工作實際的專項培訓，根據人力資源業務人員培訓考勤、培訓考核成績對積分進行增減。在每季度初培訓完后對人力資源業務人員進行當堂考試，促進培訓效果轉化，并依據該季度培訓內容提出人力資源的管理目標，要求其回各自單位后對照目標進行自查改正，上報各單位現有管理情況報告、自查情況報告和改進報告，根據上交報告質量對積分進行增減。在每季度末針對該季度管理目標和自查報告，對各單位該模塊職能工作的改進和完成情況進行督促和檢查，形成督辦事項，各單位按督辦上報辦理情況和備案相關證明材料，根據改進情況對積分進行增減。

第五，確定積分增減辦法。（1）取得助理人力資源管理師加5分，人力資源管理師加10分，經濟類職稱加10分，人力資源管理、勞動經濟學等相關專業學歷加15分。（2）參加培訓全勤加3分，考試第一名加10分，第二名加7分，第三名加5分，考試合格加3分，考試不合格扣5分。無故缺勤一課時扣5分。（3）按管理要求，提供自查和改正報告，根據提交自查和改正報告是否達到管理要求、真實性、完整性、美觀性等指標進行綜合評價，都達標者加10分，有一項不達標者扣5分。（4）按時保質完成季度專項檢查督辦任務加15分，未完成一項減10分。（5）未按制度要求上報需要審批和備案的手續，一次一項扣10分，被公司人力資源部發現一次工作漏洞扣10分，被其他員工投訴一次扣10分。（6）獲得外部客戶好評或表揚加5分，投訴扣20分。（7）在期刊發表與工作相關的專業文章加5分。（8）為公司人力資源管理提出合理化建議被采納者加10分。

第六，確定積分獎懲辦法。每年年底對所有人力資源業務人員積分進行匯總排序，對排序前3名的人員進行獎勵，對排序末位3名的人員進行懲罰。所有積分獎勵和懲罰都僅限于當年，次年所有人員積分回歸基礎分。（1）排名第一的人員獎勵1級工資，保持一年；排名第二的人員年終獎金增加8%；排名第三的人員年終獎增加5%。（2）末位的3名人員在一年內不允許申報職稱、職務晉升，不能報名參加公司系統內部公開競聘；排名末位的人員和直接上級不能參加本年度優秀員工評選、一年內不能晉升工資；所在單位負責人不能參加本年度優秀管理者評選，該單位不能參加優秀團隊評選。（3）積分排名前5名為優秀等級，6-10名為良好等級，給予一定物質獎勵；所有積分超過基礎分人員均獎勵外出專業培訓一次。

第6篇：競聘總經理報告范文

“我已經是‘老中鋼’了。中鋼走到這一步，挺讓人惋惜的。”“老中鋼”不無傷感，“看到中鋼的很多報道，那都是觸景傷情啊。”

2011年5月，因為中鋼集團在激進擴張下暴露出的諸多財務問題，中鋼集團總裁黃天文被國資委免職，來自武鋼集團的賈寶軍接過了中鋼集團總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉中鋼集團的困局，但三年之后，據內部人士透露，國資委對中鋼的領導班子再次做出調整，賈寶軍離職，徐思偉接任。

繼任者能否扭轉當前中鋼的困局？中鋼集團的命運又將會如何？

黃天文的功與過

“中鋼集團當前的危機，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團總裁時期的過度擴張。”

“中鋼的問題主要還是因為黃天文時期的激進擴張。”國資委研究中心競爭力研究部部長許保利接受《中國經濟周刊》采訪時認為，中鋼集團當前的危機，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團總裁時期的過度擴張。

中鋼的“黃天文時代”始于2003年12月，曾在中國五礦集團工作25年之久的黃天文從五礦副總裁任上調到中鋼，出任總經理。其時的中鋼，還只是一家以鐵礦石進出口、鋼鐵及相關的設備貿易為主的公司，2003年的營業收入只有120多億元，在中國企業500強中位列第150位。而同樣以貿易為基礎的金屬礦產集團――五礦同期的營業收入為463億元，是中鋼集團的近4倍。

中鋼與五礦的業務多有重合之處，黃天文在五礦的履歷為其對中鋼進行大刀闊斧的改革多有裨益。他為中鋼提出了向礦業開發、炭素制品、耐火材料、鐵合金和裝備制造五大產業發展的規劃，以及“打造世界一流鋼鐵生產服務商”的目標。

據許保利介紹，當時還有一個背景，時任國資委主任的李榮融要求央企要做大做強，計劃將160多家央企重組為80～100家，行業前三名以外的央企或有可能被重組、淘汰。

為免被淘汰，唯有做大做強。

在此內外因綜合背景下，黃天文按照擬定目標，開始了一系列的并購、重組。從2005年8月至2007年12月間，中鋼集團先后重組了業內的7家重點企業。在海外布局上，中鋼分別在澳大利亞、南非等地投資收購了鐵礦、鉻礦資源基地。例如，2008年，中鋼收購了澳大利亞中西部礦業公司；中鋼還在非洲投資和增設10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產。

中鋼逐步構建起了“礦業、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產業運作格局。

在此期間，鋼鐵行業亦迎來了它的“黃金時代”，受益于鋼鐵行業的整體繁榮，大舉擴張之后的中鋼，其年銷售收入亦以火箭的速度增長：2003年，中鋼集團銷售收入只有130億元，而之后的2004年到2007年，連續突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數關口，4年增長867%。中鋼的市場影響也有明顯提高，其在中國企業500強排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黃天文治下，中鋼很快“做大”了，其發展戰略被冠以“中鋼模式”的稱號。

之后，中鋼連續兩年進入美國《財富》雜志的全球500強排行榜。

“那時候的黃天文政績顯赫，非常風光。當然，他比其后任賈寶軍幸運，遇上了鋼鐵行業的‘黃金時代’。”“老中鋼”見證了黃天文時代中鋼的輝煌，如今回憶起來仍無限留戀。關鍵是，公司員工收入在黃天文時期也得到了大幅提高，據媒體披露，其中層領導的年薪從十幾萬增加到了五六十萬。

然而，黃天文治下的中鋼“攤大餅式”的做大并沒有給中鋼帶來較好的回報。相反，在激進擴張過程中，企業內部風險控制不力以及管理混亂等弊病逐漸曝光。

一位接近中鋼集團的知情人士向《中國經濟周刊》透露：“這1200億的資產，賺這么快，錢哪兒來的？基本是從銀行借的。用借來的錢搞投資、做貿易，砸到項目和民企上，卻沒有冒出幾個泡來，就沉下去了。負債率越來越高，現金流卻越來越少，利息高漲，財務費用就越滾越大，虧損就不能避免。”此時的鋼鐵市場亦開始急速滑坡。市場下滑與經營不善讓中鋼集團陷入了虧損，在黃天文被免職前的2010年，中鋼集團的財務報表虧損14.7億元。

“當時中鋼的內部斗爭已經十分激烈。但黃天文很自信，他完全沒想到博弈的一方向國資委反映他的問題后，國家審計署隨即進駐中鋼進行審計。”“老中鋼”分析說。

審計署對中鋼集團審計指出，中鋼集團在財務管理、投資管理、經營和內部管理等方面均存在嚴重問題。

早在審計之前，中鋼與民企山西中宇鋼鐵有限公司（下稱“山西中宇”）之間巨額的資金往來形成的財務黑洞就曾經被媒體披露過。山西中宇通過收取預付貨款方式不斷占用中鋼資金，累計金額超過60億元，其中有約26億元變成了“中宇對中鋼的欠款”。

因中鋼內部管理存在諸多漏洞，集團公司對其海外公司及下級子公司管控不力，導致的投資失當也頻頻曝光。

經媒體披露的中鋼在非洲、澳洲的投資進展均不如意：中鋼集團是國內主要紅土鎳礦進口商，2009年該項貿易曾是中鋼礦產資源貿易業績的一大短板，虧損額達數億元；其100%收購的澳大利亞中西部股份有限公司，后因鐵礦石價格下跌以及港口、鐵路等基礎設施問題，項目被迫停工，投資價值嚴重縮水（該項目至今仍每年吃掉中鋼數額巨大的維護費）。

回看中鋼的擴張史可以發現，在其迅速重組、并購的過程中，因管理能力跟不上，企業“集而不團、管而不控”，外強中干。

“擴張意味著占有過多的資產，而占用資產是要付費的，不能白白占用。從銀行貸的款要付利息，兼并收購的企業要給員工開工資，這些都是要付費的。錢從哪里來？這就得用資產創造效益，如果創造不出效益，就成了包袱。而能不能創造出效益主要看兩方面：一是市場行情，二是管理能否跟得上。”國資委研究中心競爭力研究部部長許保利說。

現在看來，完成擴張之后的中鋼，無論是市場還是管理，均無優勢，企業效益大幅下跌。而作為央企，中鋼高速擴張是依賴高負債實現的，自2009年至今，中鋼集團的資產負債率均超過90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出現的債務壓頂的局面也就不足為奇了。

2011年5月，未等審計結果公布，黃天文去職。

賈寶軍的強勢改革與褒貶爭議

盡管“國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作。”但也有業內人士認為，在鋼鐵行業整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年內并未能明顯奏效，中鋼負債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉。

來自武鋼集團的賈寶軍接過了中鋼集團總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉中鋼的經營困局。國資委及以賈寶軍為核心的中鋼管理層試圖通過壓縮經營規模、改革內部結構等，確保資金鏈的安全來挽救中鋼。

最大的難題莫過于資金鏈極度緊張，隨時面臨斷裂風險。據媒體報道，相比盈利，近400億元的資金窟窿，對于已病入膏肓的中鋼而言，顯然難以填補。這400億元的資金窟窿構成：累計虧損150億元，國外投資失敗100億元，另外150億元是在國內的失敗并購。這400億的資金窟窿每年產生巨大的財務費用，無疑是一個沉重的包袱。

2012年初，國資委專門成立幫扶小組進駐中鋼，要求以賈寶軍為首的新班子保證資金鏈不斷，堅決止血，千方百計增加造血能力。

但賈寶軍履新三年之后，據中鋼集團內部人士向《中國經濟周刊》證實，今年9月，國資委已將賈寶軍從中鋼總裁任上調離，另有任用。“在有關會議上，國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作。”

“經營虧損是一方面的原因，內部員工寫公開信舉報是主要原因。”“老中鋼”接受《中國經濟周刊》采訪稱，數月之前，很多中鋼的管理干部及員工均在自己的郵箱中發現了一封郵件：這是一份中鋼員工寫的公開信，題為《中鋼集團還有希望嗎？》，言辭激烈地抨擊賈寶軍為“無思路、無作為、無正氣”的“三無老板”。“這引起了國資委的充分重視。”

賈寶軍上任后，中鋼管理層主要采取了“收縮戰術”，立即對中鋼業務展開重新梳理，為理清各方投資關系，中鋼在力所能及的范圍內壓縮了其業務規模。在其任內，最主要的一項工作是剝離劣質資產：出售了建成即虧損的四川炭素有限公司，以及中鋼所持有的一直處于虧損狀態的江城碳纖維有限公司、中晟礦業有限公司、杭州灣大橋等項目的股權以換取資金輸血，而天津響螺灣項目也曾以“不限制對方控股比例”尋求對外招商合作，剝離連年虧損的廣西鐵合金。

賈寶軍2011年上任后提出“一二五四三”的中長期發展戰略，計劃由為鋼鐵行業服務向為鋼鐵行業服務為主、相關多元服務轉變。中鋼因此進行了事業部改革，努力解決“集而不團、管而不控”的問題：對以前未系統整合的業務進行專業分工，形成鋼鐵貿易及深加工、礦產資源、工程服務（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業化經營體系，根據市場區域及客戶類別，將各業務的營銷與物流進行整合，成立國內業務運營、國際業務運營和物流三大業務中心。同時還著手進行了一系列的調整和改革：大幅削減資金占用量較大的業務，清理高庫存，成立專項小組解決資金占用問題。同時，中鋼還將16個部門調減為11個部室和中心，壓縮部門副總及內設機構經理職數并全部實行競聘上崗，精減總部各職能部室人員，實行雙向選擇，鼓勵充實到基層企業和事業部。據知情人士介紹，三年間，中鋼累計減員一萬多人。

之后，中鋼提出并推進“三年三步走”的改革發展整體方案，堅持“穩健經營、改革調整、創新發展”，希望能讓中鋼從根本上扭虧為盈、改革脫困。

瘦身止血、整合造血、管控優化，這是賈寶軍力保資金鏈的“三把火”。但對于賈寶軍的改革方案，始終存在著不同的聲音。

比如，對業務整合和機構改革，特別是對“全員競聘上崗”有頗多爭議。也有人認為，“賣房賣地賣資產，把歷史上積攢下來的值錢的東西，能夠賣出去的已經賣的差不多了。”甚至，他剝離資產的措施被疑為“賤賣”資產。

以杭州灣大橋的出售為例，上述知情人士對《中國經濟周刊》說，“關于杭州灣大橋，雖然有人認為從長遠來看是能盈利的，但在黃、賈任內，大橋始終沒有盈利，在中鋼現金流相當困難的時期，不賣就意味著虧損。”

2005年，中鋼集團從宋城集團手中受讓杭州灣大橋股份，成為僅次于寧波交投的第二大股東。據悉，中鋼內部對此項投資當時就存在嚴重分歧。截至2009年末，賬面投資收益僅為1700多萬元。而在后來的審計報告中對其點評稱“重要投資項目回報較差”，累計分紅與投資發生的財務費用形成巨大赤字。

針對旨在強化業務運營管理、總部職能履職履責到位、完善績效評價體系的事業部改革，內部爆料人士認為，這是在集團職能部門與二級企業之間增設事業部這一機構，“沒有實際意義”。強化經營管理、控制經營風險的改革目標是否實現，存在爭議。

而“三把火”中，“全面競聘上崗”在中鋼內部形成的矛盾最為激烈。“在賈寶軍任期的三年里，中鋼很多人都離開了。他上任之后，在體制上花了很多功夫，換了很多人，而這些人不見得都是懂業務的。”在這位“靠邊站”的“老中鋼”看來，賈所作出的人事調整有“排除異己”之嫌。

但對于這次“競聘上崗”改革，中鋼內部也有另外的說法。上述知情人士就對《中國經濟周刊》說，在賈上任前后，確有不少人從中鋼離職，“一部分人因為對未來感到悲觀失望而選擇離開，另一部分人則確實是因為不適應中鋼的改革。所謂的‘全面競爭上崗’，針對的只是副職中層領導，主要是為了裁汰能力差的干部。而在這次人動中，很多70后、80后的年輕人脫穎而出。”

“三把火”之后，“2013年，賈寶軍的改革措施應該說已經稍見成效的。”上述知情人士接受《中國經濟周刊》采訪時稱，在消化歷史包袱形成的巨額財務費用之后，中鋼集團旗下的主要資產平臺和經營主體――中鋼股份2013年實現利潤總額7.43億元，實現扭虧為盈，盈利能力有所恢復，部分償債指標有所好轉。

但公開信指稱，中鋼集團經營虧損，已經持續了4年。2013年通過出售土地獲得8億和申請財政補貼11億，才勉強將財務報表做盈，掩蓋了當期經營虧損。中鋼集團的財務報表，已經不能真實地反映企業的經營活動。

“老中鋼”認為，賈寶軍應為過去三年中鋼的改革滯后及加速衰落負責。“不能光歸結于市場不好，也不應把責任都甩給黃天文，那也是不公允的。黃天文固然有黃天文的問題，但不管怎么樣，在黃天文時期，中鋼是盈利的。”

據上述知情人士介紹，2014年是中鋼改革脫困的攻堅期，重點要在解決投資和經營中的“10+1”難點問題，破解長期制約中鋼脫困的債務危機問題，希望通過“五位一體”的深化改革實現改革脫困的第二年目標。

然而，據報道，今年上半年，中鋼集團旗下的中鋼股份有限公司發生了6.9億的不良貸款，由此再次引發債務風波。盡管中鋼集團已主動與多家銀行探討多渠道、多方式的解決方案，但其在市場環境和內部管理等諸多因素影響下又面臨了新的困局。

有業內人士認為，應該說，在鋼鐵行業整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年的時間內并未能明顯奏效，中鋼負債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉，拖延了三年的中鋼債務危局再度爆發。若以此結果論英雄，賈寶軍所做的資產處理及各項改革遭受質疑也似乎是必然的。

徐思偉的可能性

現在中鋼的局面無疑給未來的繼任者造成了很大的壓力。與此同時，當前的市場形勢對鋼鐵企業壓力特別大，這對繼任者也是考驗。

三年前，賈寶軍上任時，國資委曾對當時的領導班子提出過三方面的要求：一是要切實抓好公司當前生產經營，立足做強做優，積極穩妥地解決重點問題，推動中鋼穩定持續健康發展；二是要進一步建立健全現代企業制度，形成規范、高效、科學的決策和運營機制，向世界一流企業看齊；三是要加強黨的建設和領導班子建設，提高領導班子的凝聚力和戰斗力。

據上述接近中鋼集團的知情人士向《中國經濟周刊》透露，“賈寶軍在任期間，與集團黨委書記徐思偉相處融洽，配合得不錯，這在內斗頻仍的中鋼是很難得的。不過，遺憾的是，他們沒能聯手挽回頹勢。”如今，這三個問題，又將擺在繼任者面前。

據中鋼內部人士透露，在賈寶軍去職后，原集團黨委書記兼股份公司總經理徐思偉接任賈寶軍的職務，原集團黨委常委兼股份公司副總經理、總會計師劉安棟接任徐思偉的職務。徐思偉成為集團總裁、法人代表，兼股份公司董事長。

據公開信息，1966年出生的徐思偉畢業于中國人民大學國際經濟專業，曾任五礦國際實業公司副總經理、總經理。2000年，年僅33歲的徐思偉已為五礦鋼鐵有限公司總經理。在五礦期間，徐思偉曾主抓國際金融和貿易、信息化等業務。五礦集團和中鋼集團主營業務有重合，徐思偉被期待以五礦的成功經驗，帶領中鋼走出困境。

“老中鋼”對徐思偉抱有較大的期望，他形容徐思偉是年輕而又富有經驗的“實干派”。“但現在中鋼的局面無疑給新任造成了很大的壓力。與此同時，當前的市場形勢對鋼鐵企業壓力特別大，這對徐思偉也是考驗。未來不僅要給他空間還要給他時間，畢竟中鋼經過這些年的折騰，確實也受了傷，該修的得修，該補的也得補，還需要國家給予適當的支持。”

國資委研究中心競爭力研究部部長許保利認為，中鋼目前規模是1000多億，未來首先考慮的仍應是收縮戰線，對虧損企業該關閉的關閉，該破產的破產，最終要將中鋼的規模縮小。“但關閉和破產帶來的員工安置等一系列問題都特別大。在中國，關閉企業很難。人到哪里去？尤其是央企，只能進不能退，這是很大的問題。”

過去，很多銀行認為中鋼是央企，對其發放貸款，可以由國家對其信用背書和擔保。但據中鋼內部人士向《中國經濟周刊》透露，目前中鋼集團經營問題暴露后，國資委及有關方面并沒有注資，而是希望中鋼集團自己消化和解決問題。“如果中鋼集團走向破產倒閉，國家應該如何應對？這也是擺在新一屆政府面前的問題。”該內部人士認為，在推進國有企業做大做強的同時，更應避免出現重大國有資產流失、重大投資風險等問題。“中鋼作為一個案例，有一定的代表性。審計所揭示出的粗放經營、盲目投資、財務管理混亂等問題是否在其他央企存在？這是全面深化改革的進程中需要有效回答和解決的問題。”

有分析人士指出，面對中鋼的問題，國資委及中鋼管理層始終沒有以壯士斷腕的決心對中鋼進行“手術”，而是采取了漸進式的改革。

第7篇：競聘總經理報告范文

常言到“薦賢者賢”，因此我首先請諸位要胸懷公心、開啟慧眼發現那些伏櫪已久的“寶馬良駒”。這是一個選賢任能的舉動，是領導的愛才之心、用才之藝的體現，這也是各位同事展示“識才之智、容才之量”的場所。

我叫，畢業于新疆廣播電視大學播音與節目主持專業，年應聘到新絲路網站采編部工作。今天，對我來說，與其是竟聘新絲路娛樂頻道編輯這一榮譽，不如說是給我一個檢驗自我、尋找差距的機會。以下是我的競聘報告，請各位評委審閱。

多年的行業工作經驗，為我踏入網絡行業，奠定了基礎

從年正式踏入傳媒行業開始，真正理解了行內和行外的性質，以前是站在行外看行內，現在才真正的在行內看行內。從一擋節目的創意，到成型，從一個閃光的點子，到迸發出耀眼的光芒，都融合了我的智慧。在電臺作節目的幾年時間，無論從晚間情感節目還是音樂娛樂節目，都受到聽眾的喜歡，讓我了解了，媒體的上帝就是觀眾。

年進入新絲路網絡擔任部門主管工作。先后有如下動作。

a開始直播收費：全身心的開創新絲路網絡媒體與市場接軌的工作，所以很快的將部門收益提升上來。首先將直播收費進行了規定，與首屆新疆啤酒節這樣的大型活動，談判，簽約，最終獲得直播權，首次的打破了新絲路網站沒有收益直播的先例。緊接著聯系了高新區聯席會議直播，中亞論壇會議。

b制作設備的專業化：來新絲路的時候，就給當時任職的楊戈總經理說了，直播必須作出水平，不能簡單的制作，必須要加入一些多樣的元素，所以，自己將保留的專業影視制作系統拿了出來，自行制作動態的影視片頭，使視頻節目有別于以往的單調。

c采訪活動的商業化：現在很多商家都要宣傳自己的產品，如果硬性的廣告，是很難支付廣告費用，就產生了軟性廣告，從事媒體多年，很清楚軟性廣告的作用，所以，從部門采編開始，規定大家，采訪的軟性廣告，要逐步走上收費的道路。這個措施，開始實施，效果產生，但是后來，由于客觀原因，中途中止。

d音樂頻道的建立：因為從事電臺節目很多年，多流行音樂的把握有著自己獨到的見識。而且擁有豐富的唱片公司的聯系方式，包括港臺。音樂一直是很多網民的喜好，所以就建議建立新絲路自己擁有播放授權許可得音樂頻道，這個頻道在自己堅持之下，開始了建設，到目前，已經從一個零歌曲的頻道變成了眾多流行歌曲融合的音樂頻道，目前正有待于改版。

f娛樂頻道的編輯：從接收娛樂頻道開始，每天的正常更新，和圖片編輯，都按步就搬的作著，娛樂新聞，八卦新聞，圖片各類網站相互查閱，搜索更好的娛樂咨詢，來充實網站娛樂頻道。

h新聞采訪：作為采編部的編輯，采訪也是一項很重要的工作，過去的時間面也很全面的將首府進行了時時把握，采訪了各類新聞當事人。

第8篇：競聘總經理報告范文

而據知情人士透露，當年國際金融公司(IFC)參股南商行，正是得力于央行引薦。

清理歷史包袱

單以出身論，南商行并不具備任何優勢。1996年2月，當南商行剛由南京市40家城信社組建 而成時，它和全國大多數城市商業銀行一樣，帶著許多先天不足：不良貸款龐大，運行機制 和管理方式落后，人員冗雜。

成立之初，南商行的不良貸款率為11.96%。對這塊歷史痼疾，南商行一面進行清收 ，一面每 年拿出五六千萬元進行核銷，使不良資產率一度保持在7%到8%之間，2003年南商行中報顯示 ， 以五級分類計算，南商行不良貸款率為8.79%。該行計劃財務部總經理肖炎說："近兩年我 們自 己計算的不良貸款率跟普華永道的審計結果越來越接近，2002年的數據差異不到10%。"

做實不良貸款的數據，成為南商行吸引IFC的一個亮點。2001年11月28日，IFC投資2700萬美 元(折合2.19億元人民幣)認購南商行1.81億股普通股， 以占總股本15%的持股比例成為第三大股東。

IFC參股之后的第三年，2003年6月10日，按照當初對IFC的承諾，南商行與中信證券簽訂上 市輔導協議，開啟了上市進程。

再造南商行

從2001年開始，IFC聘請的普華永道會計師事務所每年按照國際會計準則對南商行上一年度 的財務狀況進行全面審計，并出具"經營管理建議書"。

當年普華永道在風險管理方面的建議主要是：控制高風險行業的信貸資金投向，加強對資金 風險的分流。同時，普華永道還對行業貸款、國企貸款、單個客戶貸款所占凈資產的比例上 限給予了詳細的建議。

管理方面的變化亦早已開始：2003年年初，南商行在總行與支行之間設立了8個中心支行， 這被行長章寧稱為"兩級半管理"。即從58個支行中挑選出8個中心支行，由他們延伸總行 的管理職能，以縮短管理半徑，提高效率。

除了組織架構的變動，變化最大的是董事會的運作方式。董事會秘書處周文凱舉例說，

以前召開董事會的通知一般提前幾天下達，隨 附一份簡單的會議材料，但美國董事認為，應該參考國際銀行慣例，所有會議材料必須提前 10天送到所有董事手里，并且所有提案應附有調查論證材料或可行性報告。

帶給董事會這些影響的是IFC在南商行的惟一代表藍德彰。在擔任南商行董事的同時 ，他還是上海銀行董事和摩根士丹利的中國首席代表。

七年換血行動

人員素質低和不良貸款

一道，成了南商行最大的沉疴。于是，一場長達7年的換血行動開始了。

這場人力資源的大調整看似波瀾不興，卻使南商行幾乎置換了一半以上的人員，現職人員中 ，來自以前信用社的已經不到一半。

副行長周小祺說，從1996年開始，該行每年都要招聘數十名應屆大學生，并從其他金融機構 引進人 才。另一方面，還通過建立內部退養制度，讓一些老職工陸續退出，留下的員工則被列為培 訓對象。從2002年12月開始，南商行陸續派出人員參加花旗銀行的信用業務培訓。

第9篇：競聘總經理報告范文

關鍵詞：多元化戰略 集團公司 財務委派制

隨著中國改革開發的不斷深入，中國企業有了突飛猛進的發展。許多企業實施多元化戰略，由單一企業發展為企業集團，或是在主業基礎上實施相關多元化戰略，或是實施非相關多元化戰略。隨著集團規模的不斷擴大，所有權與經營權分離，企業所有者與經營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托關系正常開展，許多企業集團實施了財務委派制。有些公司僅委派財務負責人，有些公司委派全部財務人員。但其中最重要的還是財務負責人職能的發揮問題。

1 財務委派制概況

在財務委派制下，集團公司以所有者的身份向子公司委派財務人員，對其在人事調動安排、業績考核、工資福利待遇等進行統一管理。委派財務負責人的主要職責和權利包括： 接受集團公司的業務安排，監督子公司運營情況，向集團公司就子公司財務狀況、經營情況向集團公司匯報、負責。同時，按照國家財會制度和集團公司有關規定進行會計核算和財務管理，當好所在公司領導的參謀和助手。對所在公司的財務報告的合法、真實、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔責任。非相關多元化企業集團具有一定的特點，因集團涉足多個不相關的行業，各子公司行業特點不同，集團公司的管理難度和跨度更大；并且核心業務不固定，會發生轉化。這也就對委派的財務負責人的要求更高，必須具備一般的知識與能力，并且具備更強的學習能力和適應能力。為實現對子公司的有限監管，集團公司一般均實施財務委派制，對財務人員管理按照統一引進、統一培養、統一委派、統一考核、競爭上崗、定期輪換、責權利獨立（相對子公司）的總體原則。通過實施財務委派制，集團較為有效的解決了所有者與經營者之間的矛盾，集團公司能夠直接及時掌握子公司的經營情況、財務狀況，并根據情況采取適當措施保障集團公司利益。子公司能夠了解集團公司的政策導向，財務管理水平得到有效提高。但在實際執行中也暴露出一些問題，需要認真研究，加以解決。

2 財務委派制的問題

2.1 財務負責人的雙重身份而引起的矛盾 在財務委派制中的財務負責人身兼雙重身份。一方面，作為集團公司的代表，行使所有者對經營者的監督權，對集團公司負責；另一方面，作為子公司經營管理層的一份子，為子公司的經營發展出謀劃策，對子公司負責。正是由于這樣的雙重身份，當集團利益與子公司利益出現矛盾時，或短期利益與長期利益出現矛盾時，利益與風險出現矛盾時，財務負責人可能出現左右搖擺，立場忽左忽右，難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾，是財務負責人必須面對的問題。處理不好，將給集團公司和子公司的發展帶來損失。

委派的財務負責人的責權利與子公司而言保持獨立性，也就是說，子公司的經營好壞與財務負責人關系不大。財務負責人可能出現只要嚴格執行集團公司指令，不發生問題，就是把工作做好的想法。這樣勢必影響子公司的發展。

而如果財務負責人的責權利與子公司關系關聯過大的話，有可能造成財務負責人的天平傾向于子公司，對集團公司有所隱瞞，而忽略集團公司的監管職能。

子公司基于財務負責人的監督職能，可能有意隱瞞或回避財務負責人，給財務負責人開展工作形成障礙。財務負責人以財務部長的身份參與子公司經營，財務部門的地位較低，阻礙了財務負責人監督職能的發揮。

2.2 財務負責人素質達不到崗位要求 財務委派制對財務負責人的素質要求是較高的，不僅包括財務業務能力，還包括溝通能力，管理能力。以及對集團公司的忠誠度。缺乏任何一項素質，都將影響財務委派制效力的發揮。

因集團公司實施的是非相關多元化，各子公司的行業跨度較大。本來不同公司就有不同的特點，非相關多元化，隔行如隔山，行業特點的不同更加劇了管理的跨度。雖然財務知識是相同的，但財務負責人必須根據子公司的特點，開展會計核算與財務管理。這需要財務負責人有較強的學習能力與適應能力。財務負責人先在集團公司學習培養，達到崗位要求，派駐到子公司，必須盡快適應子公司情況，處理好與子公司總經理及各業務部門的關系，對員工有一定的管理。并且處理好與集團公司的關系。因對財務負責人素質要求較高，實際執行中常出現找不到合適人員委派的情況。或者財務專業素質低，或者溝通管理能力差；專業素質和管理能力較好，又擔心對集團忠誠度不夠。

2.3 定期輪換對工作的不利影響 財務負責人的定期輪換，能夠防止委派的財務負責人與子公司關系過于密切，而影響其監督職能的獨立性，以及一些問題長期未被發現或掩蓋，給公司造成損失。

定期輪換周期較短，也給公司發展造成不利影響。輪換較為頻繁，使財務負責人的工作規劃趨于短期化，一些長期財務戰略得不到良好的執行。輪崗交接時，因交接時間較短，造成工作不能很好的銜接。

因各子公司間業務跨度較大，各具行業特點，新委派的財務負責人，需要較長時間來了解情況，在此期間也降低了監督職能的發揮。另外，是否適應新公司的崗位要求也有待觀察。

2.4 任用考核的難題 因集團公司內各子公司所處的發展階段不同、前景不同，財務負責人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性，也會影響財務負責人積極性的發揮。

財務負責人的雙重身份，必然引出對財務負責人的雙重考核，即集團公司與子公司領導均要對其進行考核，再確定一個權重，得出財務負責人的考核評價。考核指標、權重設計的不盡合理，也就對財務負責人缺乏一個公允的評價，影響財務負責人積極性的發揮。

在實際工作中，財務負責人為取得較好的考核成績，必須處理好與集團公司和子公司的關系，達到雙方的工作標準，提升雙方的工作滿意度。為達到集團公司監督管理要求，財務負責人可能不考慮子公司的實際情況，強行執行集團公司決定，損害到子公司的發展。財務負責人在行使監督管理權時，又會有所顧忌，擔心得罪子公司領導。

2.5 集團公司管控方式手段有待提高 由于實施非相關多元化戰略，對集團的管控提出了很高的要求，集團必須精準的了解各子公司的實際情況，以達到協同最大化的效果。很多子公司可能是機會型業務，集團公司不可能做到對各產業都了如指掌，就有可能制定不合理的集團政策，或對子公司做出不合理的決策，母子公司之間會產生溝通障礙。財務負責人處于中間，左右為難，阻礙財務負責人職能的發揮。集團管控手段較為單一，主要采用財務委派制，其他手段使用較少，尚未形成比較完善的監督管理體系。

3 財務委派制的優化

3.1 細化崗位職責，提高財務負責人地位，為財務負責人職能的發揮提供保障 集團公司應進一步細化委派財務負責人的崗位職責。將財務負責人工作中面臨的矛盾，進行總結分析，制定相應解決問題的工作細則，建立起一套解決矛盾的原則、恰當的價值判斷標準和行為準則，明確相應的獎懲辦法。引導財務負責人從集團利益最大化的角度，來處理各種矛盾，公平公正的處理業務，擺正雙重身份中自身的位置。為進一步發揮好財務負責人的職責，有必要提高財務負責人的地位，最好以財務總監的身份參與子公司經營管理。這樣財務負責人能夠從公司的高度看待問題，提高認知水平，協調各種關系，提高對子公司業務的參與程度，發揮監督與參謀職能。同時，集團公司應為財務負責人提供堅強的后盾，支持秉公辦事，忠于職守，盡職盡責，不怕得罪人。

3.2 建立學習型財務組織，培養復合型財務人才 財務委派制對財務人員素質要求較高。這就要求，集團公司有一支高素質的財務隊伍，完善的培訓、選拔、任用體系，能使德才兼備的人才脫穎而出。建立學習型財務組織至關重要，組織形成一種良好的學習氛圍，積聚正能量。在財務專業方面，應不斷強化專業知識的培訓，達到崗位要求，同時對財務管理中成本管理，資金管理經驗多交流，形成一套規范的財務管理運作模式。在溝通管理能力方面，加強各種管理溝通技巧的培訓，有能力的公司可以組織參加在職企業管理方面的研究生課程，提高處理各方面關系的能力。集團財務人員是一個團隊，經常舉辦一些團隊活動、企業文化活動，有益于增強委派人員對集團的忠誠度。

3.3 任期合理，保持工作連續性 為避免定期輪崗造成的負面影響，集團公司應確定合理的任期，并細化交接工作制度。可以對交接設一個過渡期，對前手與后手交接后半年的工作情況考核，前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外，集團應采取措施，鼓勵財務人員對各子公司的業務進行相互了解，了解各行業特點、業務重點等，降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業務發展造成的損失。

3.4 完善任用考核機制 人員任用考核機制，是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財務人員安排任用方面，可以適時開展崗位競聘，由集團公司和各子公司領導組成評委團，財務人員根據自己的學歷、能力等多方面，競聘各子公司財務負責人崗位，激發財務人員積極性，提高自身素質。財務人員考核機制方面，可以實行360度評價體系，合理設計考核指標、權重，增強考核的透明度。同時，集團公司應制定相應制度，保障財務人員監督管理的實施。教育子公司總經理正確看待監管問題，監管是為了使公司能夠及時發現問題，防微杜漸，對財務人員有一個正確的評價。

3.5 豐富集團管控手段 財務委派制是集團公司監管子公司的有效方法和手段，但也有其缺點。為更好實施監控，必須與其他方法結合，做到由點到面，系統的監管，形成比較完善的監督管理體系。財務負責人除了對日常業務的監管外，應主動提高水平，提高高度，每季度對子公司運營情況進行分析，編寫專項報告，與行業內標桿企業進行比較，發現問題，提出建議。同時集團公司應結合委派管理人員、季度走訪、內部審計、戰略管控、專項檢查等手段，從不同角度，對子公司經營情況進行掌握。并不斷完善公司治理結構，對子公司經營層使用有效的激勵約束機制。

綜上，非相關多元化企業集團的財務委派制有其一定的特點，需要在實施中不斷完善，揚長避短，不斷創新，并結合其他監管手段，為集團公司的長遠發展發揮其應有的作用。

參考文獻：

[1]袁群芝.完善企業集團財務委派制的建議[J].中國鄉鎮企業會計，2013（10）.