業務考核方案精選(九篇)

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第1篇：業務考核方案范文

一、目的和意義

對專業技術人員進行考核是實行專業技術職務聘任制的基礎和前提，合理的確定考核等次，科學地使用考核結果，對保證專業技術職務評聘工作的科學性和公正性，調動廣大專業技術人員的積極性，認真履行崗位職責，激勵先進，鞭策后進都具有十分重要的意義。同時，可在激烈的改革浪潮中，提高競爭能力和憂患意識，激勵專業技術人員開拓創新、銳意進取，自覺地提高基本素質和業務能力，從而全面提高局的服務三農質量和工作效益。專業技術人員的考核成績也是對其進行獎懲、調薪、評聘高一級專業技術職務、續聘、低聘及解聘的依據。

二、組織領導

1.全局專業技術人員年度考核工作由局考核領導小組統一領導，局職稱辦負責安排日常工作。

2.單位要成立由黨政領導、專業技術人員代表組成的5～7人考核小組，考核小組中專業技術人員應占2/3以上。專業技術人員代表由專業技術人員選舉產生，應盡可能代表級類專業技術人員參與考核工作。

3.考核小組由單位主要行政領導任組長，負責本單位專業技術人員的考核工作。

4.考核小組的職責：

(1)負責本單位專業技術人員年度考核的全面工作。

(2)對被考核人員逐個進行客觀公正地評議，并按評分標準(見附表)量化打分。

(3)確定、公布被考核人員的考核打分結果及考核成績。

(4)受理、調查并處理個人申訴及群眾反映的情況和問題。

(5)認真總結，如實填寫有關表格，并按時上報本單位專業技術人員年度考核的有關材料。

三、考核內容

考核內容分為基本項和加分項兩部分。

1.基本項考核包括：

(1)政治思想、工作能力、工作態度等的綜合評估。

(2)工作數量及質量。

(3)接受繼續教育情況。

(4)出勤情況及工作紀律。

2.加分項考核包括：工作、科研獲獎及鑒定、獲專業技術工作榮譽稱號、、出版著作、黨政及社會兼職、超工作量等內容。

考核內容中有關項的評分標準詳見附表一、二。

四、步驟和方法

對專業技術人員的年度考核，采取定量考核和定性評議考核相結合，以定量考核為主的方法進行。具體步驟如下：

1.安排部署。每年12月份由局職稱辦安排當年全局專業技術人員考核的時間及具體要求。

2.學習動員。單位在進行考核時，首先要認真組織學習有關政策規定及文件，明確考核的目的、意義和方法，統一思想，增強參與考核的自覺性。同時選舉成立考核小組。

3.個人總結、填表和提供原始材料。每位專業技術人員要認真全面、實事求是地總結本年度工作情況，寫出述職報告，在肯定成績的同時要指出不足。同時，認真填寫《專業技術人員考核登記表》，提供本年度獲獎、鑒定、論文、著作、專業技術榮譽稱號等材料的原始證件，供考核小組核查。

4.個人述職。單位要組織召開專業技術人員述職會議，每位專業技術人員都要向本單位領導、考核小組進行述職。與會人員應暢所欲言，充分發表意見，開展批評與自我批評。

5.定量考核打分。考核小組要在述職評議的基礎上，對每位專業技術人員按照評分標準打分。

(1)政治思想、工作能力、工作態度、工作質量綜合評估：由單位考核小組在民主評議的基礎上，以無記名方法打分，然后取掉一個最高分和一個最低分計算得出平均分。單位可自行設計表格進行打分。

(2)基本項、加分項中的定量考核打分：由單位考核小組全體成員按《基本項考核內容及評分標準》(表一)和《加分項考核內容及評分標準》(表二)自打分，然后取掉一個最高分和一個最低分計算得出平均分數。

(3)最終得分的計算：最終得分=綜合評估平均得分+基本項得分+加分項得分。

6.綜合評估，確定考核等次。單位考核小組根據定量、評估計分考核結果，將同一職務人員按得分多少排出名次，確定考核等次。

7.接受監督和復議。單位要將考核結果公示7天，接受群眾監督。凡對考核結果有異議者，可以直接以口頭或書面形式反映。考核小組要對反映的情況和問題進行調查核實、復議處理，及時修改，形成最終考核結果。

8.總結上報和公布考核結果。單位要對年度考核認真總結，按要求填寫《考核結果統計表》及《年度考核審核備案花名冊》，按時將總結報告、表格和相關材料上報局職稱辦。局職稱辦審核后的結果要向全體專業技術人員進行通報。

經局審核后，對考核等次確定為優秀的人員要進行公示，時間為一周。

五、考核等次確定

1.等次和比例。專業技術人員年度考核等次確定為優秀、良好、稱職、不稱職四等。其中，優秀人員不得超過同級專業技術職務人員的10%，良好人員不得超過同級專業技術職務人員的20%。按比例計算時，小數點后數字可四舍五入。對于同級專業技術人員較少的單位，可進行年度累計比例。

考核等次除受比例限制外，同時要符合最終得分要求。優秀人員最終得分不小于90分，良好人員最終得分不小于80分(得分不符合最低要求者不能按比例確定優秀和良好)，稱職人員最終得分不小于60分，最終得分小于60分者為不稱職人員。

2.下列單位優秀、良好比例可上浮5%。

(1)獲國家部委有關司(局)、省直廳(局)及地(州、市)以上黨委(政府)授予先進集體稱號的單位，獲得先進集體稱號的當年，優秀、良好比例可上浮5%。

(2)經中央或省業務主管部門評定先進單位，先進單位當年，優秀、良好比例可上浮5%。

3.下列人員年度考核等次可直接確定為優秀或良好。

(1)獲得省部級以上自然科學、發明創造、科技進步、星火科技、優秀設計、農業豐收、農業技術推廣、工作成果、社會科學、“五個一”工程個人，其獲獎當年的年度考核結果可不受本單位優秀比例的限制，直接確定為優秀。

(2)對因專業技術工作成績突出，獲得地(州、市)以上黨委、政府授予的專業技術先進稱號、省直部門授予的全省系統專業技術先進稱號，其獲先進稱號當年的年度考核結果可不受本單位優秀比例的限制，直接確定為優秀。

(3)獲得地廳級科技進步、農業技術推廣、社會科學成果獎等獎項，以及獲得縣(市、區)科技進步一等獎(不含獲得地、縣級企、事業單位評選的上述獎項)的定額內人員，其獲獎當年的年度考核結果可不受本單位良好比例的限制，直接確定為良好。

(4)獲得縣黨委、政府授予的專業技術先進稱號、地(州)直部門授予的全地(州、市)系統專業技術先進稱號(不含獲得地、縣級企、事業單位授予的本單位先進稱號)，其獲先進稱號當年的年度考核結果可不受本單位良好比例的限制，直接確定為良好。

4.凡具有下列幾種情況之一者，直接確定為不稱職。

(1)受到黨、政記過以上處分或刑事處罰者。

(2)出勤率低于50%(包括50%);曠工三天以上者(包括三天)。

(3)不能完成本人職務崗位職責中的工作任務，既無研究成果、論文著作、推廣開發實績，且工作效果和質量差、群眾反映強烈者。

(4)不認真履行現職崗位職責，拒不接受組織上分配的任務，長期(三個月以上)沒有實際承擔和完成工作任務者或工作任務很輕，經多次動員仍然不愿意接受其他工作任務，私自另謀職業撈取外快，情節嚴重者。

(5)未按有關規定和程序任意遲到早退累計五次以上者。

(6)經工作督查或評估，工作質量不合格者。

(7)職業道德敗壞、弄虛作假或剽竊他人成果，影響惡劣者。

(8)工作極不負責，造成嚴重事故，經濟損失嚴重，影響很壞者。

(9)因工作表現不好或不服從組織分配脫離工作崗位兩個月;或因表現不好，長期(三個月以上)找不到接受單位者。

六、考核結果的使用：

1.任現職以來年度考核等次連續三年優秀的人員，允許提前兩年(包括專業技術工作總年限和任低一級職務年限)申報晉升高一級專業技術職務。

2.任現職期間年度考核等次達三次優秀或五次良好，可作為達到一項硬化評審條件。

3.任現職期間年度考核等次均在稱職以上，并至少有一次優秀或二次良好，才允許申報評審高一級專業技術職務。被評為省部級優秀專家、省部級優秀中青年專家、國務院及我省享受政府特殊津貼的專家、國家和我省“333”科技人才工程一、二層次人選、廳(局)、地(州、市)專業技術拔尖人才或學科帶頭人(以正式文件為準)的人員，晉升高一級專業技術職務時，可不受優秀、良好次數的限制。

4.年度考核等次為不稱職者，解聘其現任專業技術職務，低聘或不聘專業技術職務至少一年以上。年度考核等次不稱職，當年及低聘、不聘專業技術職務的時間，不能計入其申報評審高一級專業技術職務所規定的任職年限(即任職年限延長二年)。并在低聘或不聘期間進行考察，若年度考核仍為不稱職者，取消其相應專業技術職務任職資格。

5.年度考核等次為不稱職者，不能參加當年或兩年一次的調薪，同時執行《專業技術人員職務聘任管理辦法》中有關規定。

七、其它事項

1.凡未進行年度考核或年度考核不符合規定的單位，下一年度不得進行新的專業技術職務評聘工作。

2.無故不參加一次年度考核的人員，其申報評審高一級專業技術職務在所規定的擔任低一級職務年限的基礎上增加一年。

3.出國或在國內進修、學習、交流、訪問等一年以上的人員，不參加本年度的專業技術考核，本人也不計入本單位同級專業技術職務人員基數。編制在而人不在本單位從事專業技術工作的人員，同樣落實。

4.科研獲獎或授予專業技術榮譽稱號考核等次直接確定為優秀或良好的人員不計入本單位同級專業技術職務人員基數。

第2篇：業務考核方案范文

一、組織領導

考核工作在分局創業服務年活動領導小組統一領導下，由分局創業服務年活動領導小組辦公室具體組織實施。

二、考核對象

機關各科室、各養護道班、機械工程公司、乳化站。

三、考核內容與方法

考核采取日常考核與階段性督查考核相結合的辦法進行。年終對各項工作得分情況進行匯總。

㈠日常考核

由分局創業服務年活動領導小組辦公室根據創業服務年活動組織落實情況、投訴查處情況及明查暗訪等情況進行日常考核。建立日常考核臺賬，由分局創業服務年活動領導小組辦公室進行匯總，計算日常考核的最后得分。

㈡階段性督查考核

由分局創業服務年活動領導小組辦公室會同責任科室負責對各單位落實創業服務年活動六個方面重點工作的考核，原則上階段性督查要與各自重點工作同步開展，實行全程跟進、實時考評，結束時得出考評結果。年內進行兩次督查，第一次安排在7月21日至30日；第二次安排在11月21日至30日。2013年12月5日前，各責任科室將各自重點工作督查考核得分情況報分局創業服務年活動領導小組辦公室。

㈢年終匯總考核結果

2013年12月10日前，分局創業服務年活動領導小組辦公室對日常考核得分和落實六個方面重點工作階段性督查得分進行加權處理后得出綜合分值，報分局創業服務年活動領導小組審定。

四、考核標準

㈠計分標準

創業服務年活動組織實施情況等工作計分標準由分局創業服務年活動領導小組辦公室制定。

落實六個方面重點工作考核由各責任科室按評分標準要求進行。

計分標準采取扣分制，即按實現該項考核內容的要求給予計分，未實現或做得不夠好的給予扣分，直至扣完該項工作分值為止。

㈡計分辦法

各單位綜合考核實行百分制計分辦法，創業服務年活動組織實施情況和落實六個方面重點工作分別占50%。綜合考核計分公式為：

考核綜合得分=六個方面重點工作考核分×50%+日常考核分×50%

五、考核結果評定

1、綜合考核等次分優秀、良好、合格、不合格四個等次，90分（含90分）以上的為優秀，80分（含80分）至90分為良好，70分（含70分）至80分為合格，70分以下為不合格。

2、考核結果將作為各單位2013年度目標考核單項計分的主要依據。

六、幾點要求

㈠加強領導，明確責任。績效考核工作是轉變機關作風、提升創業服務水平的一項關鍵性工作。要把創業服務年活動績效考核工作列入重要議事日程，主要領導親自抓，分管領導具體抓，科室配合抓，明確專人負責，形成一級抓一級，層層抓落實，確保創業服務年活動取得實效。

第3篇：業務考核方案范文

關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。

一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點

1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。

3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。

5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。

2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

第4篇：業務考核方案范文

多樣的理財產品全面影響了中國人的財富管理的理念和方式，也深刻改變了商業銀行的經營理念和經營行為。一方面，理財業務成為商業銀行增加最快的業務領域之一；另一方面，形勢變化也對商業銀行提出更高要求。特別是個人理財業務，服務要求高，涉及客戶多。但國內銀行開展理財業務不到十年，普遍缺乏專業理財人才，人才成為制約個人理財業務深入發展的瓶頸。如果不能建立起一支數量充足、素質優良的專業隊伍，個人理財業務就難以可持續健康地發展。

為滿足個人理財業務快速發展的需要，國內商業銀行紛紛加快了人才培訓和培養力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業務從業隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。

理財經理 人員來源

作為商業銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發展和維護中高端客戶。

與公司客戶經理脫胎于傳統的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統儲蓄業務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業務方面的服務。如果不了解公司業務和投行業務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。

理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業務特別是個人理財業務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財經理能力考察

理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協議；再次，根據分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執行情況反饋給客戶，并根據客戶意見對方案進行適時調整。

上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執行，是理財規劃能力。近年來，商業銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業銀行急于鞏固和擴大業務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。

個人理財業務的專業性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業務的競爭將體現為理財規劃水平的較量，最終是理財經理專業能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業能力的考察和培養，將理財專業能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現實需要，也是理財業務長遠發展的內在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業專注。中國民生銀行為提升對小微企業的服務，擬在分行層面設立數據規劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業務規劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。

理財經理選拔教育

各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。

理財經理對專業性要求較高，商業銀行建立統一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業績增長，而忽視了對其進行繼續培養和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發展的今天，新業務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業能力難以進一步提升，這對理財業務的發展是很不利的。

對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業務培訓，根據培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現金流分析、投資規劃、保險規劃、子女教育規劃、退休規劃等整套理財規劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。

此外，還可以成立理財師協會等專業組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發起成立了溫州理財師協會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業務能力和職業操守。商業銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。

理財經理考核激勵

經過幾年的探索，多數商業銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據此進行合理的獎懲。部分銀行還開發了“一眼清系統”，理財經理當天的營銷成果，通過系統可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

但在考核指標設置上，還存在一些不足，主要是：一是注重業務指標的設置，忽視對非業務指標的設置。多數銀行對理財經理的考核，定量的業績指標占70%以上；即使加入部分定性指標，也基本上是圍繞獲取的市場份額和擴大財務績效來實現的；二是考核指標基本上為短期指標，長期指標較少。只關心當期任務的完成，較少關注業務的長遠發展，對理財經理能力提升更是缺乏考慮；三是考核辦法和指標設置過于復雜。部分銀行為考核而考核，建立了難懂的數學模型，考核取數困難，計算過程復雜，理財經理難以理解透徹。

第5篇：業務考核方案范文

筆者參與了本校圖書館管理方案的改革實踐，認為在職業學校圖書館管理方案的設計上應重點抓好以下幾點：

一、管理方案要完整化、系統化

目前，有些職業學校圖書館地位不高，領導重視程度不夠。管理方案不完整，內容也不深刻，管理方式延續多年，跟不上教育形勢的發展。因此，要實現圖書館的科學管理，除了提高領導者的思想政策和文化業務水平外，還要依據圖書館的發展規律，合理制定包括各種規劃、制度、條例等在內的完整化、系統化的管理方案。當然，圖書館管理方案完整化、系統化不是面面俱到，應集中表現在帶有原則性的應用范圍。它主要包括以下幾個方面：

1.規劃。包括長遠規劃和年度計劃，它是圖書館管理工作的出發點和落腳點。規劃（也應該有個人的規劃）要指標化，任務要標準化，使領導者、工作人員有時間、數據和質的概念。規劃是整個管理工作的靈魂，它決定著一切崗位責任制和條例的性質。只有具有創新性又切合實際的規劃，才能體現出較高的管理和發展水平，才能更好地發揮圖書館應有的功能和作用。

2.思想作風。將館內指導思想與工作作風有機結合，并形成條文，這種務虛的東西不可忽略。要使圖書館人員在大的原則問題上統一思想，并在此基礎上形成工作、學習、思想、紀律等方面的良好作風。

3.崗位責任制。每個人的分工及崗位責任都要明確，行政和業務兩部分要有詳盡的說明，形成崗位工作標準和責任書。

4.業務條例和規章制度。條例和制度是圖書館管理工作的保證，具有強制性和約束力。因此，條例和制度的制定要科學合理，執行要堅決徹底，但應體現以人為本的思想，這樣才能更好地得到圖書館工作人員、學校師生的自覺遵守和擁護。

5.領導方式。應貫徹民主集中制的原則。在館長負責制的同時要有黨委（或支部）領導下的職工大會制。

6.考核獎懲方案。在整個管理工作中，這一環節是檢驗全館工作、推動今后工作的重要環節。方案要充分征求廣大師生意見，測算工作人員的工作量與時間，確定工作內容和評分標準等。把對工作人員的一切要求都融到崗位考核和績效考核中去，考核要獎懲兌現，并與評先創優掛鉤。

7.記錄和檔案工作。學校圖書館的工作任務要指標化、技術標準化和規范化，特別要講求時間、數據、質量和事件。館內值周日記、個人工作和學習日記、月份百分考核表，都要由當事人填好，經管理部門審核后存檔、兌現。

二、要充分利用依賴和制約的規律

學校教育包括科研、教學、圖書三大方面，科研推動教學，教學豐富圖書，圖書供應科研，這三者相互作用、缺一不可，又有著依賴和制約的內在聯系。因此，圖書館管理方案的設計也要把握這一規律，注意他們之間的內在聯系。

1.圖書館管理工作與圖書館的人、財、物是一個相互依賴和制約的有機整體。管理工作中的某些小環節與館內業務工作的某項環節，又是一個個的小的依賴和制約的整體，如財務、賬務管理線中，會計固定資產賬中的圖書類、冊數、金額直接對應采編總賬的種類、冊數、金額。采編總賬的種類、冊數、金額又通過個別賬對應各庫的書卡，書卡直接參與流通，流通又反轉來檢驗和促進固定資產資金的運用，如果這其中有一方不準，整個圖書財產就要亂套。所以，利用這個規律進行管理是內在的，而不是表象的形式管理。

2.圖書館管理方案的目的是將圖書館的人、財、物置于循環制約的自然規律中去。完整的管理方案，要靠圖書館全體工作人員來落實。圖書館管理方案一般要求圖書館實行館長負責制和四線管理（財務、賬務管理線，財產管理線，書刊管理線，服務工作管理線）模式。這一整套的行政業務管理既受各項政策、規劃、條例的制約，也直接接受上級領導和職工大會的監督檢查。

三、切實做好考核獎懲工作

第6篇：業務考核方案范文

關鍵詞：IT系統建設；系統先進性管理；事前分析設計；事中開發測試；事后驗收考核

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 08-0000-02

一、IT系統建設的系統先進性管理方法論的內容分析

系統先進性內容的兩個方面分別是“業務先進性、技術先進性”，主要包含以下詳細內容：

（一）業務先進性：通過3到5年的行業發展趨勢、競爭對手對標分析、行業標桿對標分析、公司戰略對標分析、公司SWOT分析等工作，實現信息系統在產品、銷售、服務、管理先進性等四個一級因子，然后每個一級因子然后再接出多個二級、三級因子，每個三級因子都是可實現、可檢測的。業務先進性通常與建設信息系統的業主單位的性質和對外提供的服務密切相關。

（二）技術先進性：包含架構先進性、擴展先進性、維護先進性、穩定性先進性等四個主要一級因子，每個一級因子然后再接出多個二級、三級因子。

通過實施系統先進性管理，可以有效分析企業戰略、業務戰略和長遠發展要求及系統先進性要求，對必須要實現的功能進行了超前規劃和要求，對可要可不要功能堅決拋棄，特別是通過項目干系人（包含外部的客戶、合作伙伴，內部高層領導、各業務部門、各技術部門、各類使用者）關心的需求訴求、先進性要求整理出來和實施閉環的落地管理，閉環管理，以終為始，充分保證了系統的先進性，和保證了了項目內外部各方干系人（包含使用者、維護者、投資者等各類角色）的滿意度。

二、NGBOSS項目概述

NGBOSS，NewGernelBusinessOperationSupportSystem，主要由客戶關系管理系統CRM、計費系統兩部分組成，負責客戶資料管理、產品管理、話單采集、計費、出帳等功能。

NGBOSS系統軟設計小型機設備167套，磁盤陣列32套，套餐1279個，功能點5363個，是一個超大型的IT系統的項目管理，面臨著眾多復雜情況：（1）新廠家、新系統、新架構、新模型：更換廠家，新設計模型，新開發系統。（2）多方項目組聯合管控：涉及五方合計408人，五方的企業文化項目管理模式各不相同。（3）老系統功能的全量承接：對現網的5363功能菜單、1279個套餐要全量承接。（4）外部系統接口眾多：省級接口系統多達113個；地市本地小系統多達102個。（5）涉及干系人眾多：5100萬的外部移動用戶；接近4萬的內部客戶（營業員、話務員、客戶經理和內部各部門的管理人員）。

核心目標：

1.實現功能上對老系統功能的全部承接。NGBOSS系統建設前，老系統還在運行，為5100萬移動用戶提供服務，由于老系統已經運行十年，且經歷過幾百次的功能增加和補丁升級，所以新的系統必須要承接老系統的所有功能，否則將會導致對現網5100萬用戶的服務受到嚴重影響，如老系統里對某個套餐的計費批價方法新系統必須全量承接，否則就會計費錯誤導致大量用戶投訴。

2.必須實現對個人、家庭、集團三大市場新增寬帶、固話和集團產品支撐，包括前臺業務受理、外部施工的派單長流程、話單采集、計費處理和統計分析等全生命周期的閉環管理。

3.新系統建成后要保持一定的前瞻性和先進性，以支撐公司業務發展和領先競爭對手，為此需要實施端到端的先進性管控體系從系統建設前、中、后的不同時期進行全程的管控。整個系統的先進性分為業務先進性和技術先進性兩方面，業務先進性包含全業務、全流程、全融合、全渠道等34項可衡量可檢查指標，技術先進性包含高穩定性、高擴展性、接口標準化等85項可衡量可檢查指標。

三、系統先進性管理方法論在NGBOSS建設中的應用實踐

事前分析設計階段的主要工作是，將NGBOSS系統的先進性分解成多個可衡量指標的，做好規劃，以便后續的落地；并在與NGOBOSS系統的集成商的合同里規定相應的考核獎懲條款。

本階段的主要工作是首先建立系統先進性管理小組，對整個系統的系統先進性進行統一的全生命周期管理，該小組由技術部門、業務部門和集成商人等聯合組成，并有定期和不定期的溝通機制；然后是通過對項目內外部的各種項目利益干系人（包括外部的客戶、合作伙伴，內部的管理層、系統使用者、系統維護者等）進行調研訪談、行業對標分析、系統SWOT分析等工作，輸出系統先進性指標要求、系統先進性實現責任人分工、系統先進性指標考核方案及相關合同條款等交付物。中國移動江蘇公司在NGBOSS系統建設中，制定的系統先進性指標（合計有34項業務先進性指標與85項技術先進性指標）。

（一）其中設計階段的先進性管理

對需求分析階段制定出的34項業務先進性指標和85項目系統先進性指標進行落地方案的編寫，并組織各先進性指標的提出者和關心者進行相關落地方案評審，檢查是否落地，及是否滿足提出者的需求；同時建立落地對標矩陣，進行系統先進性指標是否都有設計方案，進行覆蓋完整性檢查，對沒有落地方案的系統先進性指標要求項目組進行補充設計。

（二）事中開發測試階段的先進性管理

1.編碼開發階段的先進性管理工作

NGBOSS的軟件開發商根據系統先進性指標設計方案進行相應程序開發，為了保證開發不遺漏，并進行先后5次系統先進性指標開發覆蓋完整性檢查，輸出完整性檢查覆蓋矩陣，先后發現21處遺漏開發的地方，并進行了整改，有效保證了系統先進性指標的落地實現。

2.測試階段的先進性管理工作

系統先進性指標管理小組編寫了NGBOSS系統先進性指標各類測試方案，包含功能測試方案、性能測試方案、故障切換測試方案、可維護性檢查方案、界面易用性方案等，組織業務、開發、維護等各類人員進行多種多輪測試，先后發現問題151個，并一一落實整改。

（三）事后驗收考核階段的先進性管理

本階段的主要工作是系統驗收付款階段是是否實現先前規劃的各項先進性指標，并落實在合同里規定的相應考核條款，和后續的提升整改。中國移動NGBOSS系統在驗收考核階段的具體工作如下：

1.驗收階段的先進性管理工作。首先編寫NGBOSS系統先進性指標驗收方案，組織各先進性指標的提出人員（包含江蘇移動省公司各業務部門人員、規劃技術部人員、IT中心開發和維護人員、各市分公司業務人員、外部專家等）對驗收方案進性評審修改，然后根據驗收方案對系統進行先進性驗收測試，針對測試未通過提出整改意見和整改要求（合計有18項整改意見），最后讓集成商制定整改方案和落實整改。

2.考核階段的先進性管理工作。根據驗收測試的情況和和合同條款，驗收測試小組提出了相應的考核意見，對NGBOSS系統的兩個集成商，一個扣款17萬元，一個獎勵41萬元。

四、結束語

業務支撐系統是運營商產品和服務重要載體，是中國移動核心競爭力之一，有計劃的摸索出“事前分析設計、事中開發測試、事后驗收考核”的系統先進性管理辦法，建設具備‘全業務、全客戶、全融合、全渠道、全流程、全價值鏈’支撐能力的新一代業務支撐系統NGBOSS，該系統先進性管理方法論不但適合通信運營商的IT系統建設，也比較適合，政府、石油、電力、國稅、銀行、商業等各行業的大型IT系統建設，有較強的理論和實踐應用意義。

參考文獻：

[1]薛四新.軟件項目管理[M].北京：機械工業出版社，2004，5.

第7篇：業務考核方案范文

［關鍵詞］風險管理 平行作業 建議

一、平行作業的背景由來

自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式。花旗銀行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業推行平行作業。

二、A銀行平行作業模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業模式,就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員,在同一授信業務流程中,以客戶為對象,以產品和服務為載體,通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。

1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。

2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。

3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。

4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。

三、目前平行作業運行過程中存在的問題

作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。

1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。

2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。

4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。

四、建議

1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。

2.做好風險經理的配置和發展規劃，確保風險經理的數量和質量。筆者認為應建立風險經理準入淘汰機制，在風險經理配置上可實行區域集中根據業務特點統一調配。同時，將平行作業風險經理細分為客戶、行業、區域、產品等不同類別風險經理，實現專業互補、資源共享。

第8篇：業務考核方案范文

截止到20××年11月末，我行各項主要業務指標完成情況如下：

負債業務：本外幣存款余額為****萬元，其中：人民幣存款余額為***萬元，比年初新增***萬元，完成年度計劃的**%。增量結構為：儲蓄存款新增**萬元，完成年度計劃**%；企業存款新增**萬元，完成年度計劃**%。外幣存款余額為**萬美元，比年初新增**萬元，完成年度計劃的**%。

資產業務：本外幣各項給款余額為**萬元，比年初增加**萬元，資產優良率、收息率保持100%。消費給款新增**萬元，同期增幅為**%，完成年度計劃**%。

中間業務：國際結算量累計**萬美元，比去年同期增加**萬美元，增幅達**%；結售匯合計為**萬美元，比去年同期增加**萬美元，增幅達**%。

總結今年各項業務發展和管理，我們主要采取以下工作措施：

一、突出績效考核引導作用，重點競賽活動拉動業務發展

1、完善改進績效考核整體方案，突出考核的全面引導作用。

今年對各項業務指標考核取消了加分封頂的限制，鼓勵網點充分發揮優勢，利用自身區域特點發展業務。同時，為配合總行經營合規年的創建，在考核中強化了綜合管理考核力度，特別是業務主管的管理職能考核分大幅度提高，體現對內控管理的重視。

2、各季度與時俱進，重點競賽活動加速業務迅速發展。

一季度堅持存款立行原則，根據市場規律開展存款開門紅競賽，通過采取支行每周通報、定期例會分析，網點業務宣傳咨詢活動和VIP客戶座談等措施，使開門紅活動扎實有效開展，在分行開門紅競賽活動中，支行對公日均存款處于分行領先位置，對私存款中網點入圍率40%。

二季度結合支行業務發展的重點，開展VIP客戶拓展、黃金寶競賽和聯動營銷活動，并按各層面分別實施競賽獎勵方案。

一是針對網點制訂了本外幣存款計劃獎勵方案、標桿管理方案，明確當季目標；其中突出VIP客戶爭攬的重要性，為此支行制定了專項獎勵方案，通過數據分析、資源投入、聯系拜訪等方式，開展營銷，在支行本部探索深耕新區高層白領新渠道，與臺協共同舉辦活動，吸引更多的外資白領；

二是針對員工制訂了個人吸存精英獎勵方案，發揮員工個人爭攬存款的積極性；

三是針對業務發展部制訂了對公存款時點考核，以加大市場份額，改變以往時點低、日均高的局面。

三季度始，支行出臺了《三季度業務節節高方案》，《對公項目組時點考核方案》，突出獎勵存款執行、VIP客戶拓展和中間業務達標，使各部門及網點明確了三季度的工作重點。無論存款，還是中間業務，支行對每個網點、業務發展部對項目組都制定了清晰的確保量和確保項目，并細化到每月。每周通報業務進展，每月及時兌現獎勵，調動了員工的工作積極性，推動業務長足穩步發展。

二、充分認識優勢及壓力，樹立營銷新理念

由于支行一季度行長室成員調整，新的領導班子到位后，加強分工，明確職責，三位行長與網點建立聯系負責制。提出“用腦用心的有效營銷”、“團隊個人相結合的有效營銷”新理念。為此倡導個性化營銷，充分挖掘本區域資源；柜面和目標客戶營銷相結合，柜面以管理引導柜員營銷為主，變被動服務為主動營銷；業務拓展通過聯動營銷等手段，利用項目組豐富的拓展經驗，增強對目標客戶的營銷力度。此外，行長室十分重視產品的聯動營銷，由國際結算產品帶動，負債業務的增長。

三、深層發掘區域資源，確保業務源遠流長

1、加強對新項目爭攬。

累計爭攬新項目**個，注冊資金合計達**萬元。日資項目爭攬的傳統優勢地位得到進一步鞏固；歐美項目爭攬踏步前進，如**等紛紛落戶我行。

2、加大對他行目標客戶的爭攬力度。

三個項目組具體鎖定4—5家他行客戶作為近期目標，有針對性地進行營銷。對已開立帳戶的他行客戶，要求增加走帳、存款比例；尚未營銷成功的，進一步通過外圍營銷、產品營銷、走訪等形式，積極爭攬。

3、繼續強化與政府招商部門的溝通，確保新的優質項目源頭。

首先要求客戶經理們每星期至少跑招商部門兩次，第一時間捕捉項目信息，并據此展開跟蹤與營銷。其次，按項目組進行具體分工，三個項目組對應三個招商局，充分利用有限資源，重點聯絡，重點跟蹤；再次，點面結合，在全面保持與招商部門聯系的同時，有重點的選擇部分招商經理，重點公關，使他們成為“內線”人物。

四、做大做強中間業務，拓展贏利新空間

1、國際結算：

培育重大客戶，爭攬市場業務份額。根據年初制定的方案，對支行前十位大客戶實行首席客戶經理制，業務發展部主管客戶經理每季向首席客戶經理匯報業務情況和公司經營情況，共同商定下一步營銷方案，提高客戶忠誠度與貢獻度。我行通過與分行及**分行聯動營銷，抓住有利時機，以網上銀行為營銷手段促進了該公司在我行國際結算量的增加；對于另一結算大戶—**公司，我們以資產業務投入為契機，采取靈活的用款還款方式。經過多方面營銷，目前為止，**公司國際結算量達**億美元，**結算量達**萬美元。與此同時，也關注中小公司的國際結算業務，利用各種機會進行營銷，形成兩頭抓，兩頭都不放松的發展局面。

2、零售給款：

在有效防范風險的前提下，結合20××宏觀調控對無錫房市的影響，我們注重加強與中介的合作，重點發展二手房業務，同時兼顧新樓盤開發的發展思路。經過努力，實現新增***萬元，較同期增幅為***%。

3、其他中間業務：

經過積極引導，各網點明確了中間業務對于我們收益、功能和形象上的重要性，通過早籌備、早落實，紛紛挖掘客戶資源，積極拓展中間業務指標，經過上下努力，目前大部分業務進度均已完成。另外，支行積極拓展分行新業務，制定***競賽獎勵方案，通過每日發送短信，及時向行長室和網點負責人通報黃金寶行情及相關信息，舉辦業務培訓會和情景營銷，帶動***新品業務的市場占有率提升。

五、狠抓內控合規管理，營造愛行愛崗企業文化

1、制定***員工全面管理規劃，加強員工整體性管理。

將員工管理和成長進行細分，規劃個人發展生涯，打造支行和諧奮進的企業文化氛圍。

2、強化業務主管“內當家”作用。

從責權利方面對業務主管提出更高要求。同時今年開始實行定期獨立匯報制，加強對業務主管的雙線管理，由內控監督員每月向綜合管理部匯報制和每季向分管行長匯報，從而掌控網點內部管理現狀。

3、以專項活動嚴控風險重點。

一季度開展各條線部門20××年問題的對照梳理，由各業務主管對照問題匯總，查找本部門存在的問題并加以整改；二季度“人人挖遺漏，處處防風險”的百條風險建議活動，組織對公、對私、國際結算業務人員座談操作中制度未覆蓋的風險，組織評尋慧眼獎”，涌現有一些有價值的防風險建議。三季度業務主管案例大會演，對實際工作中發生的具體案例進行生動形象的剖析，以點促面，進一步加強“合規文化”建設，切實強化員工工作責任意識、制度執行意識和內控主動意識。四季度舉辦業務主管座談會，對20××年風險性業務差錯進行逐一分析討論。

4、提高員工素質，加強企業文化建設。

第9篇：業務考核方案范文

崗位說明就是盡量明確告訴非業務部門的人員在哪些方面要做什么，能做什么，必須做什么？如果不能明確地說出來，這些人就可能不清楚自己為什么要做？憑什么要做？哪幾點是我必須做的？哪些是可以不用我做的？

（2）盡量量化

業務部門的業績容易量化，而非業務部門不好量化，這時也要盡量量化。如對于人力資源總監的考核，一是看他招到了多少人？二是這些人品質怎么樣，優質還是劣質？三是他們留下來工作了多長時間？四是他們為公司創造了多少業績？總之，其部門的工資和獎金都和這些掛鉤。

不過這里有兩個方面是要注意的：第一，每月計劃一次。這個月搞幾場培訓？培訓要達到什么效果？財務怎么控制成本？步驟是什么？控制的方式是什么？行政部門怎樣把公司后勤搞好等等，其實這些事情只要在月底花幾個小時就可以了，讓相關人員聚在一起把下個月的工作量化一次，并把這些計劃打印上墻。第二，每月考核一次。量化了就要考核，這個月是否達到了上個月所計劃的事情。一定要考核，沒有考核，很多量化的事情都可能成為一紙空文。

（3）參照對手

對手的工資是高還是低，是多還是少，你的心里一定要有數。你給他們發的工資最好比對手的工資高一點，競爭對手發1500元，你可以發1700元，甚至2000元都可以，不要害怕多。

（4）設定考核標準

舉個例子，假設公司的毛利潤率是40%，這個月你的營業額是100萬元，毛利潤就是40萬元，從這40萬元拿出5‰也就是2000元做獎勵，比如說現在有5個后勤，那么你就可以根據他們的情況來進行考核，這樣有人獎勵200元，有人可獎勵1000元，有的人就是0。

這個時候，非業務人員也希望業務人員的業績比較高，于是，就會主動為他們創造良好的條件、為公司控制成本，而企業也能獲得更多的價值，這是一個“多贏”的結果。

只有產生巨大的財富差異，才能刺激一部分人奮力追趕，吃大鍋飯永遠讓人沒有積極性。

（5）升降體系