醫藥銷售市場規劃精選(九篇)

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第1篇：醫藥銷售市場規劃范文

朱力，1992年畢業于哈爾濱工業大學結構工程系；1998年在日本博士畢業后進入株式會社大福系統規劃技術部。2005年初，任職大福自動化物流設備(上海)有限公司E6部長，負責FA＆DA事業部中國市場物流系統的集成規劃。直接主持規劃實施了伊利乳業金川項目、日立化成多庫集成、重慶醫藥配送中心及香港大家樂冷庫等幾十項物流系統。在自動化物流配送／物流流程優化的領域中，對于多業態的復雜系統集成有著豐富的實踐經驗。朱力同時擁有大福公司50米級立體倉庫關鍵技術的專利權。

記者：您如何看待目前醫藥商業企業的經營現狀?從物流角度看，它們應該通過哪些方面的建設來提升自身競爭力?

朱力：目前，國內大部分醫藥商業企業存在著高銷售額、高費用率、低盈利率的普遍現象，醫藥商業的平均利潤率不足1％，更多是在0.5％以下。即使如此，它們還面對著可能因物流效率過低而失去客戶的危險。

不過，隨著我國道路運輸狀況的日益完善，醫藥商業企業開始從不同方面進行物流系統的優化。首先是整合分散的配送中心或建立合理的中央配送與區域配送，節約大量的土地租賃成本和高額的運輸成本，進而減少人力成本。其次是合理化醫藥商業企業內部物流流程。其實有多大幅度的銷售增長率是企業規模發展中可見的結果呢?而物流帶來的效益是實實在在的收入。我們可以簡單地算一筆帳；假定以目前的企業規模，如果想獲取2％的利潤率，那么銷售額至少要翻一翻，在競爭日益激烈的今天可謂任重而道遠。但是基于高效的醫藥配送等物流優化，節約1％的物流成本可以說是近在咫尺，這樣一來同樣達到了銷售額翻一翻的效果。所以盡管物流不是一個產生利潤的環節，但是它扮演著能給企業帶來明顯變化的重要角色。另外，從節約運行和運輸能源消耗、減少環境污染上講也算得上是對保護地球的間接貢獻。

記者：應該如何進行醫藥商業企業配送中心的建設，涉及哪些技術和設備?

朱力：醫藥商業企業通常有幾種不同的業態，如醫藥批發、醫院／社區配送、醫藥連鎖零售和3PL業務。每個業態的比重不同或者說企業的戰略目標／投資規模不同等也決定了配送中心中采用的核心技術與設備的不同。這也是盡管醫藥商業企業很多，但各自的配送中心卻不盡相同的原因之一。根據品種多、批量小的普遍特點，通常注重的是保管技術、揀選技術、復核技術和多訂單、多區域貨物的出貨整合技術，而針對不同的技術需求也有多種多樣的設備來滿足。比如，托盤式／料箱式堆垛機常常在FIFO(先進先出)等管理基礎上發揮著保管優勢(圖1，2)，數字揀選系統DPS(圖3)是針對拆零揀選的一種選擇，計算機復核(圖4)是校準過程中比較有效的環節，而自動集貨和按訂單／配送路徑分別出庫的機能往往由滑塊式分揀機(圖5)來實現。但不是所有的上述設備都適用于一個特定的醫藥企業配送中心，根據企業的運行模式來量身定做往往能取得很好的實效。

記者：醫藥商業物流系統建設中主要有哪些技術難點?貴公司認為應該如何解決?

朱力：醫藥商業企業的物流系統建設往往有以下幾個難處理的環節：部分拆零藥品缺乏條形碼，同品規不同包裝、需要出貨驗證和退貨環節等。

這里特別想說明的是藥品包裝上條形碼缺乏的問題。我們在超市購物時都對收銀員掃描商品條形碼的動作習以為常，但奇怪的是對于這么強調重要性的藥品來說，我們國家許多藥品的包裝上卻沒有條形碼!條形碼技術已經是一個很成熟的技術，是目前應用最普遍、最經濟的一種信息自動識別、自動采集的技術，但醫藥行業卻在實施藥品條形碼化管理上大大落后于時代。資料顯示。根據一項總樣本數約為10000的藥品抽樣調查，約有30％的藥品包裝上沒有條形碼，其中5000多個處方藥中有35％的品種沒有條形碼。2008年，國家藥監部門推行了“中國藥品電子監管碼”來識別藥品的批號信息，即為每件藥品賦予標識，每件產品的電子監管碼唯一。實施“一件一碼”。但據統計，在已批文的196273個藥品中。進入電子監管范圍的只有3422個“四大類”特殊監管藥品，總比例只占到1.7％。這就使醫藥流通企業的拆零揀選，特別是復核階段產生了很大的困難。綜觀國內醫藥配送中心的現狀，不難發現由此引起的復核人員／設備投入、復核效率極低的現象普遍存在。為了解決這一矛盾，我們提出了庫內事先貼碼、按SKU投入揀貨核對策略、實施與制造商信息共享文字識別等技術解決方案，很大程度上提高了拆零、復核的效率。

此外，面對上萬種SKU和頻繁的訂單處理，如何有效解決藥品種類繁多帶來的存儲與訂單揀選難題也是一個著重點。這就要回到物流配送的原點，除了通常所講的ABC分析之外，主要是以流程簡潔流暢、作業內容分類明確、作業方式簡單、需要思考的動作最少、行走路徑最短等所謂“低級”思路來實現高效的存儲和揀選。這也使設備的選定要給物流流程讓路，也就是說，合理的做法是物流應該先行，不僅要先于建筑設計，還要先于物流設備選型。一些有效的做法是托盤、箱、零品分區存放，藥品雙補策略，揀選訂單并發策略，設備合并訂單策略等，用以縮短訂單響應時間。

同時信息技術的應用也是提高效率的關鍵之一。在物流系統中，WMS就像人的中樞神經系統。要完成作業任務管理以及庫存管理。在同樣滿足運作的基礎上，一個成熟的WMS系統往往會帶來意想不到的附加效率。

記者：在整個醫藥物流體系中，配送中心的地位極其重要。您認為在規劃建設配送中心過程中應特別關注哪些因素?

朱力：除了前面所講的技術難點之外。物流系統建設過程中還會遇到其他相關因素，比如配送中心定位問題、銷售市場規范、訂單截止時間、發貨要求時間、庫內人員調配等。醫藥配送中心的建設已經突破了內部物流優化的概念，盡管還沒有涉及SCM整個物流鏈，但是與上下游之間的關系也成了規劃中不得不考慮的要素。尤其要提的是，市場競爭的日益激烈使得提高物流配送效率變得越來越關鍵。

簡單地講，A容戶向配送中心要貨，藥品

數量不多，但是要求馬上送貨。從配送中心的角度來看，這么少的物流量卻要花費大量的人力物力和浪費運輸成本，實屬低效的運作。但是如果不出貨的話，A客戶馬上會說那我們向其他公司要貨，以后也不從你這里進貨了，配送中心有著失去客源的風險。所以發貨要求的合理化成為每個醫藥商業企業面臨的棘手問題，也是在物流系統建設中應特別注意的問題之一。靠強行制度或命令方式不太符合中國的現狀，而且許多醫藥商業企業也沒有達到那樣強勢的地位。解決這一問題比較有效的方法之一是增加對客戶的服務，比如替客戶掌握安全庫存并及時補貨；進一步的話管理客戶的庫存。再嘗試取消客戶存儲倉庫而由自己的配送中心直接配送，同時以低價獲取上架業務等來提高配送效率并擴大贏利范圍，最終取得雙贏。

記者：您認為一個優秀的醫藥物流系統的成功實施需要哪些保證?

朱力：一個醫藥物流系統的成功與否很大程度上取決于兩個部分，一是客戶的準確定位。一般客戶都是在擴大發展的過程中要投入新的配送中心。已經運行了多年的經驗使得客戶自己最了解自己的特點，對業務流程的各個環節了如指掌。但是企業的發展方針又不是作業人員所能決定，這就要求決策層制定準確的戰略方針，運行者提出現場的需求，兩者的結合會使得新配送中心的定位和方向性更加清晰。另一個要素是要有豐富經驗的系統集成商的參與。從前面的敘述看得出，好的醫藥配送系統不是設備的堆積，而是有效的運行機制，這就使系統的規劃顯得尤其重要，而這一點正是經驗豐富的系統集成商的優勢所在。

記者：貴公司能為醫藥商業企業提供怎樣的產品和解決方案?優勢體現在哪些方面?在國內有哪些典型客戶?

第2篇：醫藥銷售市場規劃范文

國內醫藥保健品市場八十年代初期以來最早使用的銷售方式，和其它產品的銷售方式一樣較陳舊，無怪乎這樣兩種。第一種是前店后廠式，這是一些規模較小，企業形象力度不大，當地生產當地消費的鄉辦或民營小企業，廠子在后院生產，前院檔口進行小規模銷售。第二種是三級批發制，這是一些規模較大，企業運作力度也很大，自身不會也不懂如何進行品牌管理的國企和一些較大的集體企業。貨品經各地省醫藥公司(或藥材公司等)分貨給各市醫藥公司(或藥材公司)，再由市醫藥公司分配給其各附屬縣、鎮醫藥部門。到了九十年代中期，情況就發生了一些變化，國企藥廠實施市場運作革新，一大批廠方業務員包片包區域形成市場區域銷售網點，廠方統一管理的局面，而大型民營企業則實施區域制，形成省、市遂級獨立區域市場網絡，巨額廣告費用的投入，給企業炸開了一個又一個陌生市場，時至九十年代末期，生產企業（或國內總）直接運作終端市場，營業員給扣點，異地帶來（或當地雇傭人員）的促銷員漫天發傳單，電視、報紙天天見廣告，什么義演、義診、坐堂醫，包羅萬象，各有千秋。在這期間傳銷、直銷也都粉末登場，什么美式倍增、馬來西亞上移。在這一段時間當中，出現了三株神話，巨人的深思，哈磁現象等系列優秀的經典傳奇，叫我們不能忘懷。企業在贏利的同時，也極大的刺傷了消費者的購買熱情，一直持續到21世紀初期，營銷方式的變化促成了企業現有市場網絡的形成。如今，當時鐘的腳步剛剛邁進二千年時，所謂的連鎖加盟、獨家區域正在悄悄地進入市場網絡，似在脫離原有模式，而又脫不掉；又似在探索新的營銷理念，卻還未能找到，在廠家與經銷商之間的交替思維中游來蕩去。此時，傳銷的翻版又跳了出來，以終端訪問式直敲消費市場大門。前者是你加盟，你，我發貨，能否銷出去那就看你經銷商的了，承諾的央視媒體黃金時段廣告打與不打那就看兜里的現鈔還夠不夠了，后者呢？所謂終端訪問無怪乎，一個局長找二個處長，一個處長找二個科長，一個科長找二個科員式的終端銷售形式。你想一想，如此的營銷模式，如此的消費理念，消費者的自信心大大的打了折扣，能不痛心嗎？難道中國的消費者就一定要是醫學專家、心理學家、打假專家嗎？才能分辨誰是真的、好的；誰是假的、壞的。那么有誰還愿意做你企業產品的忠誠消費者呢？也就是說，在現階段中國國情的市場，你的企業要具備以下兩個方面：第一方面是前期條件，企業一定要擁有自己的識別系統，識別的完善系統是你進入市場的入門證。再則，企業在產品沒有正式生產前一定要做好本行業的市場調研，不能急于投產。例如：象東北有一家保健品企業找到我，讓我幫助他們進行國內市場運作。我一看批號，嚇了一大跳，批號還是省級衛監健字號那種特殊營養食品的批復，規格設計也不是很好，是老式十支口服液型的包裝，零售價格是128元一盒，每天服用二支。從其規格中可以看出，消費者每天需要25.6元的消費能力，這樣的話產品怎么能夠賣的出去啊！再說產品批號也得改進，你想進入市場就是具有符合市場的硬件條件，否則市場怎么能接受呢？第二方面是后期條件：企業通過前期大量的市場調研，產品賣點基本上確定下來以后，首先要設計營銷管道的類別，明確目標消費人群，便于銷售工作運作通暢；而且，企業在招商前，人力資源部門要充分地進行市場業務代表的業務培訓及外延知識的教程指導，為企業今后向學習型組織轉化做準備，企業在一這方面總是不愿意多花錢，總是認為，等企業賺到錢在投入人力資源培訓也為時不晚。企業的主管領導者錯了，因為企業的發展是綜合性同步進行的，哪一個部門下滑或停止不前都會導致企業的良性運轉出現困難。再則，企業的主要工作就是設計合理的招商方案并給予實施。

當前，國內醫保行業在市場運作實施的戰略處各行業之首，象保險、房地產、美容等行業，哪一個不在效仿醫保這一行業的市場運作策略和措施呢？可現如今的醫保行業在運作方式與方法已走到了一個顛峰之中，就象一個人登上了頂峰，他向四面走去都是下坡，若不愿下坡，就只好凍僵在頂峰上。所以，如果沒有新的理念，新的模式，新的思維是很難在市場中生存的。

那么，什么樣式的營銷方式才能適應現階段中國的醫藥保健消費市場呢？在什么狀態下，你才能保證你自己不出局，而和大家在一起共同對市場占有率進行洗牌呢？我要說，創建你自己的整合營銷管道網絡是企業最根本的法則。首先在這里要說明的是，其一、管道營銷在主導思想上必須是健康的。何謂健康呢？即企業營銷管理平臺向區域商及消費群體所傳輸的信息能量源對區域商而言是可行的，對消費群體而言是可產生互動性參與的。企業營銷管理平臺在對待區域商應做到招商合作的真實可靠性、業務指導及相關人力資源培訓的綜合全面性。區域商（或加盟商）在對待消費群體應做到市場拓展方案的全面貫徹與實施、并努力完善健康教育的譜及和推廣工作；其二、企業營銷管理平臺在對待區域商在管道網絡營銷的策略上又必須是安全的，怎樣的安全呢？即企業營銷管理平臺向區域商及消費群體所傳輸的信息能量源對區域商而言是零風險的合作，對消費群體而言是全方位的與產品接觸，實施戀情消費，也就是不愛上產品，不允許購買的消費理念，即會員消費模式。企業營銷管理平臺在對待區域商應做到市場拓展方案的實踐科學性、區域倉庫貨品按揭式風險支持、公司CI工作室對品牌形成的整合實施、售后服務機構費用定期撥劃、區域產品市場扣點及媒體費用扣點的兌現。區域商（或加盟商）在對待消費群體應做到保證亞健康會員俱樂部的建立、會員俱樂部各項服務設施的健全、會員理智性消費的保障。

第3篇：醫藥銷售市場規劃范文

【關鍵詞】購并戰略 垂直型 水平型 整合戰略

一、企業購并設定戰略目標的必要性

公司在明確其競爭環境、選擇了相應的競爭戰略后，公司購并就成為實現戰略的重要手段之一。公司可以選擇通過內部積累逐步擴大市場份額，增加公司價值；也可以選擇通過購并現有的公司，迅速提高市場份額，降低競爭風險，增加公司價值。但是公司購并是一項有風險的業務，數百萬元的損失往往產生于戰略決策上的失誤。因此，每個從事購并活動的公司，為了實現目標，都必須制定一個可行的戰略，以適應不斷變化的各種條件。無論是理論上還是實踐中，適用于所有公司的最佳購并戰略是不存在的，每個公司都必須根據自己在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個有意義的購并戰略。

二、垂直型整合戰略

根據合并的目標的差異，公司并購整合戰略的目的可分為縱向一體化和橫向一體化戰略。

（一）垂直型整合戰略的基本特點

垂直型整合戰略，又稱縱向一體化戰略，是相關公司通過購并的方式與本公司生產經營有關聯的上下游公司以實現規模經濟的戰略。

垂直型整合戰略的基本指導思想史：公司只有控制生產的每一個過程才能獲得長遠利益。所以，一般在產業進入壁壘較高的情況下，企業必然會施行這一戰略目標。

垂直型整合策略，可以做到分散風險，但同時要求該公司在一個特定行業的固定成本和資本支出大幅增加，這樣會導致未來可轉換到其他行業的靈活性大大降低。反而將投資風險過度集中于某一行業，實際上并不利于分散經營風險。

（二）垂直整合戰略的利與弊

公司為什么要尋求整合？大多數僅僅是為了獲得相對穩定的原材料、半成品、產成品的供應，或更好的商品銷售市場，或者是為了將經濟規模化，在相同的時間，這樣的表現在專業化系統中，制造商總是希望增加上游和下游的控制力度和改善他們的經營業績，這是縱向一體化戰略的重點。在實際運用中也出現過很多企業實行垂直型整合戰略的情況，如：“長城汽車把垂直整合作為一貫戰略，斥巨資收購長城橋業、長福、格瑞特、曼德、杰華、天球等數家企業，經過整合后的長城汽車擁有了研制開發、材料供應、技術創新以及市場營銷等一體化的全新格局，這大大地提升了長城汽車公司的市場競爭力，進而成為國內自主品牌中最賺錢的上市公司。”

可見合理地實行垂直型整合戰略，可以很好地使企業因為客戶穩定、銷路暢通，進而實現營業成本降低和經濟效益提高的長遠目標。

然而在企業實行垂直整合戰略決策時，不得不考慮一些問題。很多企業在收購了供貨方之后，自認為在獲得穩定貨源之后，相應的管理成本會大大降低。但是，他們沒有考慮到在幾乎沒有壓力的情況下，工作效率是很難得到提升的，甚至會不如以往，這導致實際上企業的管理成本大大增加，同時造成企業的收益相應減少，進而降低了企業的競爭力。類似的情況也會發生在針對于出貨方的整合的過程中，新希望公司就是由于在實施垂直型整合過程中，由于投資決策失誤導致企業每況愈下，進而破產。

（三）企業在實行垂直整合戰略時需注意的問題

當公司決定實施垂直整合戰略決策時，必須考慮以下幾個問題：完成內部成長的時間是否足夠，收購價格與自行創設相比較，與自行創設進行生產的產品相比較，目標公司生產設備所生產的產品品質是否更好。

三、水平型整合戰略

（一）什么是水平型整合戰略

水平型整合戰略的實質就是橫向購并，是指生產或經營同一、相似產品的企業間的整合。例如中海油公司與優尼科公司之間的購并就是一種橫向購并。根據購并的不同目的，可以分為三種類型：完善產品線與擴大市場規模的動機、提高市場競爭力的動機和以取得基礎設備為目的動機。

（二）完善產品線與擴大市場規模的動機

購并公司通過購并取得目標公司現有的產品生產線，在此過程中，購并公司不僅要考慮取得現在的生產技術，同時還要考慮目標公司現有的產品品牌及營銷渠道。用水平型整合的方法來擴張產品線，有助于提高企業在購并后對整體市場的影響力，但是在考慮決策的可行性時，購并公司必須權衡此項購并的成本及此項購并達成后所能帶來效益。這兩部分是相互作用的，如果未來的競爭能力廣泛提高，投資回收期自然會縮短。2012年5月23日，浙江利歐股份有限公司（利歐股份）公告稱，富士特股東簽訂了《股權收購意向書》，擬收購富士特的部分股權，收購完成后，利歐股份將持有富士特60%股權。在擬收購富士特60%股份的公告公布后，利歐股份這個中國最大的微小型水泵制造商，終于有望通過“三部曲”式的橫向并購，完成公司的泵業全領域布局。山東綠葉制藥集團亦通過全資收購四川寶光，擴展其糖尿病領域市場地位，豐富了綠葉制藥消化科和骨科領域的產品線。太太藥業為了在處方藥和非處方藥市場尋求突破，將發展空間延伸到生化醫藥領域。這些都是很典型的收購案例。

但是還需要注意的是，在收購后可能會產生很多前期無法預料的情況出現，使收購后需要投入的資金超過收購前的估計，因此，購并公司在進行戰略規劃時必須加以防范。

（三）提高市場競爭力的動機

從收購市場競爭的角度來看：購并是最常用的市場競爭手段收購，通過收購競爭對手的方式，可以迅速提高自己的市場份額，從而減少需要承受市場壓力。西泵股份公司與重慶江利圣特機械制造有限責任公司并購后，進一步豐富了西泵股份公司的產品結構，完善市場布局，增強市場競爭能力，擴大市場份額，屆時西泵股份公司汽車水泵市場占有率將達到30%左右，增強了西泵股份公司在汽車水泵行業的話語權。

（四）取得基礎設備的動機

取得對方擁有的基礎設備是許多購并行為的動機之一，許多公司在擴大預期的市場需求的同時，出現自己生產能力無法同步的情況，這時假如采用自主建設基礎設施、購買設備等方式不僅費時，而且不一定能達到預期效果，這時可并購具有相同特點的公司，這樣不僅可以取得所需的基礎設備，而且也省去了新員工培訓的過程。通常情況下，采用這種方式實施收購的目標公司大部分是財務狀態不佳、經營狀況紊亂的公司。

四、企業并購戰略的優缺點

（一）企業并購的優點

1.可以充分利用對方資源，包括銷售網絡、管理制度、人力資源。

2.可以在短時間內迅速擴大生長經營規模，確立或鞏固其在同類型企業中的龍頭地位。

3.可以充分整合市場緊密度，合理使用資源，減少市場資源浪費。

（二）企業并購的缺點

1.容易照成市場壟斷，對市場的公平性、合理性造成一定的破壞。

2.風險較大，企業并購后可能由于無法實現資源互補、決策失誤等無法實現預期效益，并對企業資金運營造成嚴重影響。

3.由于雙方信息不對稱，可能造成高估或低估資產等情況，造成企業巨大的經濟損失。

購并事實上只是企業提升資本運營能力、增強企業競爭力的途徑之一，建立對應的戰略聯盟等方式也可以達到同樣的效果，如諾基亞與微軟的聯合，在聯合之后微軟可以借助諾基亞這一老牌手機巨頭推廣他們的window手機應用系統，來對抗當今市場占有率最高的谷歌、安卓系統。另外，購并活動有著極大的風險性，它需要企業管理者有著沉著冷靜的頭腦，合理地制定和運用購并策略。 企業應該結合自身的實際情況，在適當的時機實施符合自己的戰略發展計劃。

參考文獻

[1] 陸正飛.高級財務管理[M].北京：北京大學出版社，2008.