組織結構設計精選(九篇)

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第1篇：組織結構設計范文

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；組織設計；組織結構設計

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

一、引言

房地產(chǎn)行業(yè)是視創(chuàng)新為生命的行業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)邁入全方位創(chuàng)新的時代，組織結構創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。良好的組織結構是企業(yè)最重要的資源，它可以有效降低交易成本、信息溝通成本，使企業(yè)家得到最公平、最有效的回報，并促使企業(yè)不斷提高其核心競爭力和保持可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，根據(jù)組織管理理論和實踐研究成果，結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，針對性地進行組織管理問題研究，建立適應企業(yè)實際情況的組織結構

模式，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理常見的問題

識別房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理中存在的主要問題，是進行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構研究的基礎。房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，組織管理的水平普遍較低，企業(yè)普遍存在組織結構層次、部門設置不合理，職能定位不清，集、分權不合理，組織流程繁雜或破碎等問題，歸結起來問題主要分為三類，即結構問題、職能問題和流程問題。

結構問題主要指結構層次過于單一、決策層龐大、部門設置不合理等；在職能定位方面，主要存在著集、分權不合理，橫向結構交叉重合，職能定義不清等問題；工作分配不符合流程，組織流程繁雜，流程缺乏評審程序則屬于流程方面的問題。除了上述三個方面的問題外，還存在一些其他管理問題，如基礎管理薄弱，員工素質較低，管理僅僅局限于技術層面的管理，業(yè)務部門沒有很好地發(fā)揮教練員的甲方角色，還僅僅停留在現(xiàn)場施工管理的承包商的角色；營銷策劃部、銷售部、客戶服務部等相關部門的接口關系不清晰；企業(yè)無系統(tǒng)的信息管理規(guī)定，信息化管理程度較低等。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織設計總思路

組織設計是一個系統(tǒng)工程，它必須結合企業(yè)自身實際，針對企業(yè)組織管理存在的問題，從總體上進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織設計中，應提倡建立以流程為中心、以顧客為導向的理念。在進行組織設計之前，首先分析企業(yè)的主導業(yè)務流程與工作內容，然后考慮組織結構設計方案。同時，在組織設計中，要時刻考慮顧客的需求，讓顧客在和企業(yè)進行各項業(yè)務的交往過程中感到快捷方便。一般而言，組織設計包括組織目標分析、流程分析、職能分析、組織結構設計、崗位設計、管理規(guī)范設計、運行制度設計等主要環(huán)節(jié)，如圖1所示。（圖1）

組織結構設計是組織設計中體現(xiàn)成果的關鍵性環(huán)節(jié)之一。由圖1可知，組織結構設計是在組織模塊設計之后，對各組織部門應當如何組織在一起，形成何種結構形式，以及部門之間的關系如何等問題進行解決的過程。組織結構設計的一般步驟包括組織結構選型、確定項目管理層次和管理跨度、形成組織結構圖，如圖2所示。（圖2）

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理存在的問題與其組織設計缺乏規(guī)范、科學、適應性是分不開的。近年來房地產(chǎn)行業(yè)保持持續(xù)快速發(fā)展，許多企業(yè)在發(fā)展初期生搬硬套的組織結構已在很大程度上不能滿足企業(yè)壯大后日新月異的變化需求，新的合理化組織設計是形勢所趨。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構設計建議

（一）關于組織結構選型的建議。企業(yè)的結構形式與其發(fā)展規(guī)模關聯(lián)很大。總體而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)存組織結構不外乎以下四種：U型組織結構（職能制）、M型組織結構（事業(yè)部制）、矩陣式組織結構和H型組織結構（子公司制）。職能制或叫部門制，根據(jù)其組織形式的差別又可分為直線型部門制、總監(jiān)部門制、職能型部門制、直線職能型部門制。一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構選型可參照表1實施。上述組織結構形式中，總監(jiān)部門制是當前中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展后實施組織變革時最常選用的，一般也是最適合的。總監(jiān)部門制是指總經(jīng)理和部門經(jīng)理之間增加“中心”層次，中心負責人稱為“總監(jiān)”，一般可設置財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、營銷總監(jiān)、研發(fā)設計總監(jiān)、工程總監(jiān)等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負責，級別相當于公司副總經(jīng)理。（表1）

當前專業(yè)管理公司的發(fā)展空間越來越大，并且也逐步得到開發(fā)商以及社會的認可。從市場發(fā)展趨勢來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會逐漸回歸自己的發(fā)展本色，專心于選擇決策和投資控制，從而擔當起資源整合與優(yōu)化運作的正統(tǒng)角色。因此，未來估計一些大型企業(yè)會選擇專業(yè)管理公司制的組織模式，這會對傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)商的組織機構設置產(chǎn)生重大影響。

（二）關于決策層次的建議。一般而言，決定企業(yè)發(fā)展方向的重大決策、經(jīng)營政策由高層集權管理，技術問題、專業(yè)問題、客戶問題由一線專業(yè)人員或基層管理人員在現(xiàn)場做出反應。高級經(jīng)營決策由公司CEO決策，采用管理委員會議形式進行，參會人員為總經(jīng)理、決策委員會成員、與相關決策問題有重大聯(lián)系的職能中心總監(jiān)及外部專家；一般經(jīng)營決策由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的職能中心總監(jiān)或其他高管人員決策，采用部門經(jīng)理會形式進行；對于一般業(yè)務決策，職能中心內部事務由中心總監(jiān)負責，部門經(jīng)理在授權范圍內負責相關事務。

（三）關于管理組織主框架的建議。以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)確定管理組織的主框架。市場開發(fā)環(huán)節(jié)應以房地產(chǎn)與建筑技術為核心，具體工作可實行課題制；生產(chǎn)建設環(huán)節(jié)以施工技術、工程質量和進度管理為核心，實行項目制；投資管理環(huán)節(jié)應以計劃監(jiān)督、成本控制、資金結算管理為核心；銷售環(huán)節(jié)以銷售執(zhí)行為核心，可以借鑒專業(yè)管理公司形式；運營支持工作以人力資源管理、工作質量管理、日常辦公服務為核心。

（四）關于組織結構圖的建議。針對中小企業(yè)的部門制組織結構（直線型或直線職能型），主要關注點是組織部門設置的合理性，部門的數(shù)量不宜過多，也不宜過少，如圖3。圖3中，總經(jīng)理之下可設置若干副總（含總工），分別協(xié)助總經(jīng)理分管生產(chǎn)、銷售、財務和行政人事等；虛線表示可根據(jù)需要設置項目部。（圖3）

針對在本地從事開發(fā)的中型及中大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，采用總監(jiān)制組織結構模式。采用基于“模塊化整合”的方式劃分工作流程，將整個開發(fā)流程劃分為市場開發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售管理三大模塊，將有關資金管理方面的工作整合成投資管理模塊，行政、人力資源管理等整合成運營支持模塊。此時，房地產(chǎn)基本組織結構是由市場開發(fā)中心、生產(chǎn)管理中心、銷售管理中心、資金管理中心、運營管理中心等五個中心構成，如圖4所示。（圖4）

針對主要在本地實施多項目開發(fā)的大型企業(yè)，除了實施設有項目部的總監(jiān)制組織形式外，矩陣制仍是可選擇的適宜形式；而針對為數(shù)不多的多區(qū)域開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)集團，子公司制或事業(yè)部制應該是考慮的方向。由于大型企業(yè)數(shù)量少，業(yè)務領域差別大，組織管理個性強，本文就不再給出具體的組織結構圖。

（五）關于組織結構調整與完善的建議。精簡、集約開發(fā)流程，注重管理集成化，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務鏈條；根據(jù)企業(yè)實際盡可能地進行扁平化管理，其作用在于提高工作效率，較少環(huán)節(jié)信息流失和交流成本；揚長避短，集中精力做自己的強項，部分開發(fā)環(huán)節(jié)外包或借助外界力量，以將精力、財力放在經(jīng)營決策上，從而更快捷地適應市場變化，在競爭中取得成功；加強市場研發(fā)環(huán)節(jié)，強化企業(yè)的市場化導向和成本控制意識；建立并尊重規(guī)范的體系化管理，加強信息技術在組織管理中的作用。

五、結語

組織設計沒有最好，只有最合適。以上針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構設計提出的建議，旨在為其組織設計與優(yōu)化提供借鑒和指導，而并非制定一成不變的標準，因為組織設計的過程實質上是一個組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務、流程、權利和責任進行有效組合和協(xié)調，并根據(jù)市場和客戶群的變化，不斷進行優(yōu)化和變革，以達到大幅度提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)濟效率的目的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應根據(jù)各自發(fā)展和變革的需求實際，采納上述相應建議，建立良好的組織，實現(xiàn)簡化流程、降低成本、培養(yǎng)人才、提高效率的目標。

（作者單位：重慶大學建設管理與房地產(chǎn)學院）

參考文獻：

[1]高新華.如何進行企業(yè)組織設計[M].北京：北京大學出版社，2004.

[2]柳林會.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構及其發(fā)展研究[D].上海：華東師范大學，2006.

[3]司云聰.企業(yè)集團組織架構的類型、特點及其有效性分析[J].北京：商場現(xiàn)代化，2007.

第2篇：組織結構設計范文

關鍵詞：組織機構 設計 影響因素

成功的演出，不僅需要每個演員的天才表演，而且要求有優(yōu)秀的劇本；同樣，組織的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理。雖然，“高明的管理人員能使任何一個組織發(fā)揮作用”，但合理的組織必然會提高管理人員成功的機會。

蘇州工業(yè)園區(qū)職業(yè)技術學院是1997年12月創(chuàng)建的一所高等職業(yè)類院校。隨著學院規(guī)模的不斷擴大，學院的組織結構也在不斷調整，新的機構不斷產(chǎn)生。在此過程中，促使學院不斷調整組織結構的因素主要有：學院規(guī)模的發(fā)展、有效的管理幅度和環(huán)境、任務的變化等。

1　學院規(guī)模從小到大，新的機構不斷產(chǎn)生

組織結構設計的實質是通過對管理勞動的分工，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系。管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。橫向的分工，是將組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，分工的結果是部門的設置。縱向分工，是確定管理系統(tǒng)的層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。

從一個企業(yè)化的高等職業(yè)類院校來看，對學院的管理勞動進行橫向的分工，學院的基本職能應該是招生、教學、教學管理、學生管理、就業(yè)管理、后勤管理和財務。除了這些非常重要的基本職能外，學院還需要一些能保證教育教學工作正常開展的輔或者說是服務性的職能，如人事、公共關系等的職能。但是，這些職能的劃分最終形成部門的設置卻是一個不斷發(fā)展的過程。因為組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現(xiàn)，使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”。在學院規(guī)模很小的時候，只要“事事有人做”，組織的結構問題并不重要。

1997年12月學院成立時，只有院長一人。到1998年9月1日，首屆一年制高級技工班72名學生開學時，有11位老師，分為機電和電子兩個專業(yè)組。此時，學院的最高領導者——院長可以直接管理每一個成員的活動，而不需假手他人，所以不存在組織結構的問題，機電和電子兩個組的存在意義也僅是表明了專業(yè)的不同，而非管理上的需要。

隨著學院的發(fā)展，到2000年2月時，學生的人數(shù)發(fā)展到197人，教師增加到29人。由于時間、精力和知識能力結構的限制，此時院長已不可能直接地、面對面地安排和指導每個成員的工作，而需要委托他人與他一起分擔管理工作。于是，1999年上半年，學院任命了一位主管教學的副院長；2000年2月，學院成立了教育教學部、事業(yè)發(fā)展部和行政管理部，并招聘了一位主管行政工作的副院長。學院的專業(yè)教學組也從兩個增加到6個。最初的組織結構產(chǎn)生了，如下圖所示：

此后，隨著學院的發(fā)展，學生數(shù)和教職工數(shù)的增加，各職能間的協(xié)調需要增加了，于是，新的崗位、新的機構不斷產(chǎn)生。

2002年3月，出于內部協(xié)調和對上級主管部門聯(lián)絡的需要，學院成立了院長辦公室。

2002年5月，隨著學院招生規(guī)模的不斷擴大，學院在六個專業(yè)組的基礎上成立了兩系一部：電子與信息工程系、機電工程系和公共學科部。

2002年6月，學院新聘一位主管學生工作的副院長。

2002年10月，學生管理、學生活動職能從教育教學部中分離出來，成立了學生工作部。出于網(wǎng)絡建設的需要，成立了信息技術部，隸屬于院長辦公室。

2003年5月，招生的職能從教育教學部中分離出來，成立了招生工作部。

2003年9月，工商管理系和藝術系成立。

2004年2月，項目研發(fā)部成立，信息工程系從電子信息工程系中分化出來。

2004年6月，繼續(xù)教育部和外語系成立。

2004年7月，就業(yè)指導、就業(yè)管理的職能從事業(yè)發(fā)展部分離出來，并入招生工作部，改名招生就業(yè)部。

2005年3月，人力資源開發(fā)與管理的職能從院長辦公室和教育教學部分離出來，成立人力資源部，與事業(yè)發(fā)展部合署辦公。

2　管理幅度的限制促使學院結構的不斷調整

組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔其管理工作。委托的結果是減少了他必須直接從事的業(yè)務工作量，但與此同時，也增加了他協(xié)調受托人之間關系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。合理的、有效的管理幅度有助于組織工作的順利開展，有助于組織目標的順利達成。但對于不同的組織、不同的管理者來說，獲得成功所對應的管理幅度的大小是有差異的。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，譬如：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件，等等。

主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，或者下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，很少需要向上級請示，這樣上級的管理幅度便可適當寬些。主管所處的管理層次不同，管理的幅度便不同；越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度應較中層和基層管理人員小。下屬從事的工作內容和性質相似，則對每人工作的指導和建議也大體相同，這時主管的管理幅度也可寬些，等等。

正是由于管理幅度不是可以無限擴大的，每個管理者所能承受的管理幅度是有限制的，才促使學院的組織結構不斷發(fā)生著變化。

如圖1所示，2000年2月的時候，主管教學的副院長分管了六個專業(yè)組和教育教學部，承擔著專業(yè)教學組織、教學管理、學生管理、學生活動等諸多的職能。到2002年5月，電子與信息工程系、機電工程系和公共學科部這兩系一部成立，學院的規(guī)模更大了。但作為主管教學的副院長，更多承擔的應是決策的職能，管理幅度不應過大；作為教育教學部的主任，此時仍然承擔著招生、教學管理、學生管理、學生活動等諸多的職能，已超出了有效管理幅度的界線。所以，2002年6月，學院新聘一位主管學生工作的副院長；2002年10月，學生管理、學生活動的職能從教育教學部中分離出來，成立了學生工作部。

3　環(huán)境、任務的變化迫使學院進行組織結構的再設計、再調整

環(huán)境不同，使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現(xiàn)的影響程度亦不相同。

在學院初建院時，招生的規(guī)模小，種類單一，只有一年制的培訓生，所以此時學院更多關心的是教學的質量、學院的發(fā)展，招生工作的職能相對比較弱化。但隨著學院招生規(guī)模的不斷擴大，以及三年制、五年一貫制、一年制、半年制等多種生源類型的并存，以及外部生源大戰(zhàn)的硝煙彌漫，使得學院的招生職能的重要性日益彰現(xiàn)。于是，2003年5月，招生的職能從教育教學部中分離出來，成立了招生工作部。

從事教育的人都知道，就業(yè)是學院的出口部門，只有就業(yè)好，招生形勢才會好，生源質量才會高。所以就業(yè)部門理所當然應該是學院的強化職能部門。但在2004年以前，由于學院歷年的畢業(yè)生數(shù)量并不多，最多的2003年也就是300多畢業(yè)生，而園區(qū)企業(yè)的需求量又很大，所以學院的學生基本上是“皇帝的女兒不愁嫁”，平均每個學生擁有的推薦機會都在4次以上。事業(yè)發(fā)展部的兩位專職從事就業(yè)指導和推薦的老師盡管很忙，但忙的主要是事務性的協(xié)調工作，而非市場開拓工作。從2004年開始，就業(yè)工作的重要性以及就業(yè)形勢的嚴峻性開始彰現(xiàn)：第一，學院的畢業(yè)生數(shù)量逐年增加，就業(yè)推薦的工作量成倍增加；第二，學生的就業(yè)期望值普遍較高，就業(yè)的主動性差，一般的企業(yè)，報名面試的同學往往還沒有企業(yè)的需求多；第三，外地的很多學校加強了對園區(qū)企業(yè)攻關的力度，外在的就業(yè)競爭加劇；第四，很多企業(yè)用工制度正在發(fā)生悄然的變化。所以，為了加強學院的就業(yè)工作，也為了整合招生與就業(yè)這兩塊的力量，便于兩個部門之間利用工作的時段差進行互相配合和支持，2004年7月，就業(yè)指導、就業(yè)管理的職能從事業(yè)發(fā)展部分離出來，并入招生工作部，改名招生就業(yè)部。

隨著學院規(guī)模的擴大，師資隊伍數(shù)量不斷充實，2005年3月，學院的教職工總數(shù)已經(jīng)發(fā)展到160人，而人事方面的常規(guī)性和事務性工作仍然由院長辦公室和教育教學部共同來承擔，且缺乏長期和系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃與管理。為了人力資源的統(tǒng)一規(guī)范管理，學院成立了人力資源部，專門從事人力資源開發(fā)與管理，與事業(yè)發(fā)展部合署辦公。

由此可見，一個組織自成立開始，他的組織結構必然是處在不斷的發(fā)展、變化之中的。只要組織所處的環(huán)境、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模或者其他影響因素發(fā)生了變化，組織的結構就應相應地發(fā)生變化，組織的管理者就必須考慮組織的再設計問題。

不變是不可能的，變是永恒的真理，這是科學辯證法早就告訴我們的道理。

參考文獻：

[1]周三多等編著.管理學——原理與方法[M].上海：復旦大學出版社，1999年第三版.

第3篇：組織結構設計范文

關鍵詞：電子商務 電子商務企業(yè) 組織結構

電子商務對企業(yè)組織結構的影響

促使企業(yè)形成柔性的扁平化組織結構。電子商務技術信息處理效率高，企業(yè)網(wǎng)絡內的每一個終端可以同時獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，使企業(yè)內外的信息傳遞更為便捷、直接，高層管理者接近了生產(chǎn)第一線，中層管理者失去了存在的基礎，企業(yè)利用電子商務技術代替了管理中層。柔性的組織結構可以使管理者充分授權，減少管理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應。

企業(yè)組織結構與信息技術系統(tǒng)之間保持一致。企業(yè)需要與其他企業(yè)建立穩(wěn)定的依賴關系以降低環(huán)境的不確定性，利用信息技術降低協(xié)調成本，建立企業(yè)組織內及組織之間的協(xié)調機制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、成本、技術等方面的虛擬核心競爭力。

跨職能工作團隊成為企業(yè)組織結構的基礎。根據(jù)特定任務和業(yè)務流程建立的具有監(jiān)督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產(chǎn)任務，實行自我管理，它取代了層級組織結構成為電子商務企業(yè)組織結構的基礎。電子商務改變了企業(yè)與消費者的聯(lián)系模式，跨職能工作團隊利用互聯(lián)網(wǎng)技術能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發(fā)和生產(chǎn)。

企業(yè)組織之間加強虛擬運作。以信息技術和通信技術為基礎，利用網(wǎng)絡技術把供應商、生產(chǎn)商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而成的動態(tài)的、臨時的虛擬企業(yè)，這樣，各個網(wǎng)絡成員的組織結構精煉且富有彈性，它們技術共享、優(yōu)勢互補、聯(lián)合開發(fā)，能夠形成強有力的競爭優(yōu)勢。

電子商務企業(yè)組織結構類型

電子商務企業(yè)的組織結構圍繞生產(chǎn)制造功能的流程結構向服務型組織結構轉變，根據(jù)用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業(yè)。而核心企業(yè)通過契約或控股關系與制造企業(yè)、銷售商按產(chǎn)品價值流聯(lián)結成企業(yè)鏈。根據(jù)核心企業(yè)的特性劃分，電子商務企業(yè)組織結構有生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性兩種類型：

生產(chǎn)性網(wǎng)絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產(chǎn)品的功能和提高產(chǎn)品質量。 重點是集中優(yōu)勢能力進行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產(chǎn)、制造過程分包給下游廠商。

非生產(chǎn)性網(wǎng)絡。主要強化專業(yè)化生產(chǎn)和核心技術的開發(fā)，進行品牌和商標的管理與經(jīng)營，以及銷售和提供服務，通過企業(yè)形象策劃、良好的物流系統(tǒng)等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。

電子商務企業(yè)組織結構設計應注意的問題

目前，電子商務企業(yè)組織結構模式總的發(fā)展趨勢具體表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的金字塔型的層級制組織模式向開放的網(wǎng)絡型結構轉變。但電子商務企業(yè)組織結構的設計涉及到管理觀念、經(jīng)濟體制、管理制度等諸方面因素，企業(yè)要想進行組織再造，徹底改變傳統(tǒng)的層級結構，除必須考慮所屬行業(yè)的要求以及結合企業(yè)現(xiàn)狀，還應注意以下問題：

更新觀念。 企業(yè)的決策者、管理者要全面轉變和更新企業(yè)經(jīng)營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰(zhàn)略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創(chuàng)新意識，樹立信息化概念，在整體系統(tǒng)思想指導下進行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務企業(yè)組織結構設計要根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內建立信息化的組織結構，對企業(yè)組織結構進行全面的、大幅度的調整，而這種超調量大又會導致組織平穩(wěn)性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業(yè)組織進行持續(xù)的、小幅度的局部調整，實現(xiàn)由傳統(tǒng)組織模式向電子商務組織模式的轉變，這種變革超調量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。

注重企業(yè)文化建設。企業(yè)的歷史文化不僅成為構建電子商務企業(yè)組織結構的阻力，而且也會導致新的企業(yè)組織結構無法有效的運行。因此，在實施企業(yè)組織結構重組之際，建立與新組織結構相適應的企業(yè)文化，積極營造充分發(fā)揮知識和信息化的電子商務企業(yè)文化。

加大管理信息系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)和使用。電子商務企業(yè)組織結構模式需要信息管理技術的支持，這就要求企業(yè)的設備、人員、組織和企業(yè)文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執(zhí)行新任務的管理人員的決策支持系統(tǒng)和用于支持組織單元決策的自動化信息系統(tǒng)，以及利用數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘技術的管理軟件。

參考文獻

1.陳連剛.電子商務企業(yè)管理與實訓[M].經(jīng)濟科學出版社，2008

第4篇：組織結構設計范文

一、高新技術企業(yè)概況

規(guī)范的說，高新技術應稱為高技術，是從英文High Technology直譯而來。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，高新技術已經(jīng)成為了人們耳熟能詳?shù)男旅~，但究竟什么是高新技術，即如何給“高新技術”下定義卻是件困難的事，因為中外并無關于高新技術的確切定義。我們可以籠統(tǒng)地說，高新技術是建立在現(xiàn)代科學的前沿研究成果之上對國民經(jīng)濟和社會文明有重大影響的技術。但這一定義的寬泛性無助于我們準確地認識高新技術企業(yè)和高新技術產(chǎn)品。

在國際上，日本和美國采用具體的、可操作的方式來定義高新技術。日本采用的是列舉法，日本人認為微電子、計算機、軟件工程、光電子、空間技術、電子機械、生物技術均是高新技術。美國則采用一些指標來定義高新技術，經(jīng)常采用的指標是研究和開發(fā)強度以及科研人員占總勞動力的比重，研究和開發(fā)強度以研發(fā)費用占銷售額或增加值衡量。凡是這兩項指標超過一定標準時，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的企業(yè)就可被認定為高新技術產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)品即是高新技術產(chǎn)品。在我國，以深圳為例，深圳市1998年1月1日實行了《高新技術企業(yè)（項目）認定標準》，采用的是類似美國的方法。深圳市將高新技術企業(yè)分為開發(fā)型、生產(chǎn)型和投資型。以開發(fā)型企業(yè)為例，規(guī)定了7項條件，其中五項是硬指標，比如，年總產(chǎn)值和年銷售額應在1000萬元以上，自產(chǎn)的高新技術產(chǎn)品的產(chǎn)值和銷售額應各占總產(chǎn)值和總銷售額的50％以上；具有大專以上的學歷的科技人員應占職工總數(shù)的30％以上，其中從事高新技術產(chǎn)品研究、開發(fā)的科技人員應占職工總數(shù)的10％以上，并有專門的研發(fā)機構。

二、高新技術企業(yè)組織結構

（一）組織結構的概念組織結構（Organizational Structure）就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。

（二）現(xiàn)代企業(yè)組織結構基本模式及其特點

1、直線職能型（U性結構）。直線職能組織結構的基本特征在于將企業(yè)按照職能的不同劃分為若干部門，而每一部門都由最高領導層直接管理。由于這種模式的企業(yè)實行高度集權，企業(yè)中層管理人員及不是政策的制定者，又不是政策的執(zhí)行者，難以發(fā)揮積極性，也影響企業(yè)決策的靈活性和靈敏性。

2、事業(yè)部制（M型結構）。事業(yè)部結構與直線職能結構的關鍵區(qū)別在于，它是一種分權式的結構，即在總公司之下的各事業(yè)部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。當企業(yè)實行綜合型大生產(chǎn)并實行多種經(jīng)營時，企業(yè)只能實行M型結構。M型結構是更具有明確、清晰的管理機制。但是，由于各事業(yè)部利益的獨立性，使得各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，忽視長遠的整體利益，影響各部門間的協(xié)調，而在公司上層與事業(yè)部內都設立職能機構，造成機構重疊，管理人員增多，管理費用增加。

3、矩陣型組織結構。矩陣型組織結構又稱規(guī)劃——目標結構。它是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目，或服務等）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。矩陣型組織結構加強了職能部門的橫向聯(lián)系，可以集中調動資源，以較高的效率完成某些項目。

4、多維立體型組織結構。在多維制結構中，除了事業(yè)部、職能機構外，還加上按地區(qū)劃分的組織系統(tǒng)，可以看成是矩陣結構的擴展。這種類型的組織結構最適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司，但也可能帶來多重領導的缺陷。

（三）新經(jīng)濟形勢下組織結構調整的理論總結組織結構規(guī)定著組織的任務如何被分配，組織中誰向誰匯報工作，以及正式溝通和交往模式如何安排，它包括三個核心內容：結構的集中性、規(guī)范性和復雜性。在知識經(jīng)濟時代，組織結構這三個核心內容都發(fā)生了根本性的改變。

1、決策的集中化將讓位于分權化。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所面臨的是迅速變化的環(huán)境，工業(yè)經(jīng)濟時代信息的層層傳遞嚴重延遲決策的時間，使企業(yè)難以做出迅速的反應。另外，由于專業(yè)知識傳播的代價高昂，因此無論對于宏觀經(jīng)濟還是單個公司而言，要在決策中使用專門知識就應該將許多的決策權分散化，而且由于基層員工與市場最接近，他們對顧客信息的掌握有時比高層還多，所以，就信息掌握而言，企業(yè)組織的基層員工已經(jīng)可以與高層“分庭抗禮”了，因此決策權從高層向低層轉移。

2、規(guī)范化將讓位于創(chuàng)造力。組織結構的規(guī)范化是指組織中書面文件的數(shù)量，包括工作程序、工作描述、規(guī)章和政策手冊等。智能技術和專業(yè)技術知識的發(fā)揮在很大程度上依賴于員工的創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造力，我們無法給它以明確的規(guī)則。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，寬松、不干預的管理對知識工作者是必要的，這樣可以保持一種有利于進行創(chuàng)造性思考的環(huán)境，以便對競爭和市場發(fā)展做出迅速反應。

3、縱向層次結構向橫向層次結構轉變。“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進”。管理學大師彼得。德魯克的觀點超前而準確，由于知識經(jīng)濟的發(fā)展，信息技術對管理的沖擊使得企業(yè)的組織結構日趨扁平。信息和通訊技術對管理的沖擊在組織結構方面的集中表現(xiàn)是減少層次和壓縮規(guī)模。扁平結構的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態(tài)變化的反應。

三、現(xiàn)代高新技術企業(yè)組織結構設計

工業(yè)經(jīng)濟背景下，傳統(tǒng)企業(yè)內部基本上是一個以等級為基礎以命令控制為特征的“金字塔”結構，橫向分工始終處在以“直線組織”為支柱從而以縱向分工為基調的框架內，90年代以來，長期居于主流地位的企業(yè)“金字塔”式組織結構正在逐步轉向更加適應信息時代和知識經(jīng)濟的“網(wǎng)絡組織”。網(wǎng)絡組織應當是建立在信息技術基礎之上的、由具有決策能力的活性特點所構成的有機的組織系統(tǒng)，通過信息在不同結點間實時和無障溝通，網(wǎng)絡組織得以實現(xiàn)其資源共享和創(chuàng)新的組織目標。從這個定義我們可以看出，網(wǎng)絡組織產(chǎn)生的物質基礎是信息技術；構成網(wǎng)絡組織的結點具有決策能力，它具有獲取網(wǎng)絡利益的“強烈需求”；與傳統(tǒng)的組織形式不同，網(wǎng)絡組織具有動態(tài)性、開放性和學習性等一系列重要特征。按照上述分析，我們可以初步總結出三種不同的網(wǎng)絡組織形式：

（一）“蜂巢式”結構蜂巢式結構的基本特點是：在企業(yè)各部門、分支機構形成的網(wǎng)絡間，存在一個核心結點，這個核心結點類似自然界蜂巢的作用，所有工蜂的活動全部圍繞著蜂王，雖然工蜂可以獨立工作，但一旦蜂王消失，這種結構將不復存在。蜂王對整個蜂王國起著制定規(guī)則并保證其得以執(zhí)行的作用。企業(yè)的蜂巢式網(wǎng)絡結構也是如此，核心結點通過制定規(guī)則或技術領先，達到使網(wǎng)絡順利運行，保持企業(yè)核心競爭力。

（二）“生物鏈”式結構所謂“生物鏈”式結構是一種更傾向于從行業(yè)角度考慮企業(yè)組織結構的設計思路。產(chǎn)業(yè)界的生物鏈不僅僅指產(chǎn)業(yè)中的供應鏈，它還包括價值鏈形成過程中不同企業(yè)間或同一企業(yè)集團涉及不同行業(yè)間的相互依賴現(xiàn)象。許多企業(yè)采取結盟的方式產(chǎn)生企業(yè)聯(lián)盟或形成從事相互關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)集團，優(yōu)勢互補，資源共享，以實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。這種“聯(lián)盟”的成員或企業(yè)集團的行業(yè)間形成了類似自然界生物鏈的結構。世界計算機軟件界“大戶”微軟與芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟就是此種結構中“聯(lián)盟”企業(yè)的典型。我國著名民營企業(yè)“新奧集團”也屬此種類型。

（三）“虛擬”結構具有這種結構的企業(yè)就是我們常說的虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)最大的特點就是能夠捕獲市場需求變化、新技術成果等第一手信息，并根據(jù)其做出生產(chǎn)（服務）方向、資源配置等方面的快速調整。它運行的基本方式就是在有一個新產(chǎn)品（服務）的概念后，利用電子商務等現(xiàn)代信息傳輸手段，將各種不涉及企業(yè)核心競爭力的業(yè)務外包，企業(yè)本身主要關注創(chuàng)新行為和策略調整，同時對外包的各項業(yè)務進行有效監(jiān)督。虛擬企業(yè)的實質在于它能夠突破時間、空間限制，在全國乃至全世界范圍內對企業(yè)內部、外部資源進行合理配置，優(yōu)化組合，達到獲得企業(yè)利益、提高企業(yè)核心競爭力的目的。值得注意的是，企業(yè)的虛擬結構是在信息技術高度發(fā)展的前提下產(chǎn)生的，它必須以高速、高質的信息傳遞為依托，它是信息技術發(fā)展的產(chǎn)物。

第5篇：組織結構設計范文

摘要：本文對影響勘察設計企業(yè)組織結構運行效率的主要問題與原因進行了探討，從戰(zhàn)略定位、價值鏈與管控能力的角度分析了勘察設計企業(yè)組織結構的影響要素，進而提出了改善勘察設計企業(yè)組織結構運行效率的設計思路。

 

關鍵詞：勘察設計企業(yè) 組織結構 設計 效率

一、目前勘察設計企業(yè)組織結構普遍存在的主要問題

第一，企業(yè)發(fā)展階段定位不清，發(fā)展戰(zhàn)略過于籠統(tǒng)模糊，導致組織機構設置缺乏戰(zhàn)略前瞻性和系統(tǒng)協(xié)調性，對外部變化缺少必要時的預期和準備，經(jīng)常頻繁調整。同時，管控體系控制松散，沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段。

 

第二，管理體制落后于現(xiàn)代企業(yè)運行實際，在相當長的歷史時期，勘察設計企業(yè)主要依靠行政指令組織生產(chǎn)，部門設置不盡合理，管理的分權化、專業(yè)化程度較低，管理架構與業(yè)務體系不能很好的匹配，造成企業(yè)組織效率不高。

 

第三，職能管理的弱化成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。許多采取矩陣結構的勘察設計企業(yè)，部分關鍵職能弱化甚至空缺，工作開展起來經(jīng)常出現(xiàn)多頭管理或是推諉扯皮，極大地增加了溝通和協(xié)作的成本。

 

第四，部門的管理職責界定不明確，部門間職責存在重疊或真空，整個企業(yè)內部信息流動速度緩慢，難以對外部要求與內部環(huán)境作出迅速的反應。另外，信息的上下流動受到逐層的過濾和扭曲，戰(zhàn)略決策所賴以的信息常常缺乏準確和牢固的基礎。

 

二、勘察設計企業(yè)組織結構運行問題的成因分析

第一，勘察設計企業(yè)的管理體制落后于企業(yè)運營要求。隨著勘察設計行業(yè)市場化進程的逐步深入，勘察設計企業(yè)的組織結構管理層次多、協(xié)調難度大、權責不對等、信息不通暢的問題變得日益突出。

 

第二，勘察設計企業(yè)的各級管理人員多是專業(yè)技術出身，一方面由于沒有進行過系統(tǒng)的理論學習和實踐檢驗，不能有效地理解現(xiàn)代管理思想的內涵和本質；另一方面，以技術為導向的思維模式使得在開展管理活動時常常失之于狹隘和偏頗，在組織結構設置上表現(xiàn)為管理邏輯不夠清晰、管理體系不夠完善。

 

第三，許多勘察設計企業(yè)采用矩陣式結構的組織模式，但企業(yè)的管控能力卻不能及時跟上矩陣式結構的要求，在實際管理中因為雙重甚至多重領導，導致實際管理職能劃分不清，需要花費大量的時間精力用于溝通，難以促成公司整體運營的高效率。

 

三、勘察設計企業(yè)組織結構設計需要考慮的要素

1.企業(yè)戰(zhàn)略方向是否清晰明確。勘察設計企業(yè)戰(zhàn)略方向的確定決定了勘察設計企業(yè)組織結構的選擇，組織結構的設置必須以戰(zhàn)略為導向，確保戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的各個因素都能夠在組織運行的職責中得到體現(xiàn)。這要求勘察設計企業(yè)在明確企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，理順各相關方的責權利關系，同時加強對各類風險（例如經(jīng)營、質量、財務等）的控制，促進企業(yè)的核心資源和能力（人力資源、技術）的培養(yǎng)。

 

2.企業(yè)組織架構體現(xiàn)的價值鏈是否完整，管控與協(xié)調功能是否完善。在對勘察設計行業(yè)價值鏈進行科學分析的基礎上，明確各部門間的分工與合作，加強溝通和協(xié)調，完善職能結構，構建各業(yè)務的合理流程，確定權責對等、統(tǒng)一指揮的權責結構體系，兼顧管理幅度和管理層級的合理性，促進企業(yè)內部的縱向管控與橫向協(xié)作，提升組織運行效率。

 

四、勘察設計企業(yè)組織結構設計思路

1.職能式組織結構。通過職能部門對工程項目直接管理，按照職能部門的規(guī)定運作項目，項目間的溝通協(xié)調也通過職能部門實現(xiàn)。這種結構適合企業(yè)規(guī)模和項目規(guī)模均較小的勘察設計企業(yè)。

 

2.矩陣式組織結構。矩陣式組織結構是多數(shù)勘察設計企業(yè)采用的模式，具體又可以分為弱矩陣模式、平衡矩陣模式和強矩陣模式三種。第一，弱矩陣模式。弱矩陣模式保持了較多的職能式組織特征，由各部門協(xié)調派人參加項目，參加者對本部門領導負責，跨部門的協(xié)調在各部門派出的協(xié)調人之間或部門領導之間進行，項目負責人扮演總協(xié)調的角色。第二，平衡矩陣模式。在弱矩陣模式的基礎上，在項目中指定項目經(jīng)理，負責項目的管理，其他部門派出參加項目的人員除了向本部門領導負責之外，還需向項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理在項目中充分體現(xiàn)管理者的角色，有權利安排各部門派出參加項目人員的工作。這種模式有利于項目經(jīng)理對項目的全面平衡掌握，在一定程度上提高項目的管理效率。第三，強矩陣模式。一般設置與職能部門平行的項目管理部，專門負責項目管理，項目經(jīng)理由根據(jù)項目臨時任命轉化為常設的崗位，并且全部由項目管理部負責統(tǒng)一管理。這樣，確保項目從組織、人員等資源都能得到充分保證。第四，復雜矩陣結構。這種以經(jīng)營單元、地理位置和職能的三維矩陣或前-后端的組織模式，在盡可能地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的同時，加強以客戶為中心，迅速有效地對項目目標和客戶的需要做出反應，一般適用于多個不同項目的勘察設計企業(yè)以及長期、大型、重要的和復雜的項目。

 

參考文獻

第6篇：組織結構設計范文

關鍵詞：中小銀行；組織結構；交易費用理論

abstract：since 2006，regulatory authority twice adjusted the permission measure which accelerated small and medium banks to run business cross-regional. these banks face more fierce market competitive. how to survive， grow and become strong is a major project and how to alter the organization structure to maintain growth is a must problem to solve immediately. the article introduces traction cost theory of the new institution economic，analysis the present problems of cross regional development，compares the mainstream commercial bank organization structures and finally puts forward suitable organization structures for cross-regional small and medium banks.

key words：small and medium bank，organization structure，traction cost theory

中圖分類號：f831.1 文獻標識碼：b 文章編號：1674-2265（2011）02-0061-04

跨區(qū)域經(jīng)營的中小銀行①是指中小銀行突破自身所處城市所轄行政區(qū)域的限制，實現(xiàn)跨行政區(qū)域的經(jīng)營發(fā)展，目前主要有兩種形式：一種是在本省范圍內不同城市間設立分支機構，另一種是跨省（區(qū)）、直轄市間的發(fā)展。2006年，監(jiān)管部門《城商行異地分支機構管理辦法》，為中小銀行跨區(qū)域發(fā)展提供了制度依據(jù)。2009年監(jiān)管部門調整了市場準入政策，放寬和簡化機構設立。銀監(jiān)會也提出中小銀行發(fā)展的四個方向，即成為全國性銀行、區(qū)域性銀行、社區(qū)銀行以及專業(yè)化銀行，這為有條件的中小銀行提供了明確的發(fā)展路徑。因此跨區(qū)域經(jīng)營已經(jīng)成為中小銀行發(fā)展的主流模式。至2009年底，實現(xiàn)跨省經(jīng)營和省內跨區(qū)域經(jīng)營的城商行數(shù)量為42家，占城商行總數(shù)量的29%。其中，實現(xiàn)跨省經(jīng)營的城商行數(shù)量為32家，占總數(shù)量的22%②。

中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營面臨著更激烈的市場競爭挑戰(zhàn)，如何生存、發(fā)展、壯大是中小銀行面臨的重大課題，而如何調整設計組織結構以保證發(fā)展又是所有中小銀行必須迫切解決的現(xiàn)實問題。本文引入新制度經(jīng)濟學的交易費用理論，針對中小銀行跨區(qū)域發(fā)展過程中組織結構存在的問題，分析比較主流的商業(yè)銀行組織結構，最后從降低交易費用、提高經(jīng)營效率的角度，提出適合中小銀行跨區(qū)域發(fā)展的組織結構。

一、組織結構研究的新視角：交易費用理論

新制度經(jīng)濟學中的交易費用理論最早由coase（1937）在《企業(yè)的性質》中提出。交易費用是指運用市場價格機制的成本，它包括兩個主要內容：發(fā)現(xiàn)貼現(xiàn)價格以獲得精確的市場信息的成本，以及在市場交易中，交易人之間談判、討價還價和履行合同的成本。coase認為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為節(jié)約交易費用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應運而生，因此交易費用決定了企業(yè)的存在，“企業(yè)的顯著特征就是作為價格機制的替代物”，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費用。coase還進一步分析了市場與企業(yè)的邊界問題，他認為企業(yè)的規(guī)模會擴張至企業(yè)的內部管理組織成本與外部交易成本的均衡點，即“企業(yè)的擴大必須達到這一點，即在企業(yè)內部組織一筆額外交易的成本，等于在公開市場完成這筆交易所需的成本，或者等于由另一個企業(yè)家來組織這筆交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基礎上，將交易費用理論進一步發(fā)展。他認為所有的經(jīng)濟活動都可以看作是一種交易，所有的交易都可以看作是一種契約（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和機會主義④。一項交易由市場組織好還是由科層組織好，取決于交易的生產(chǎn)成本和交易費用的綜合考慮。其他條件不變時，資產(chǎn)專用性⑤程度越高，市場節(jié)約生產(chǎn)成本和交易費用的優(yōu)勢就越不明顯，因此交易就越適合由科層⑥來組織；反之則反是；處于兩者之間的交易就適合由混合形式（hybrid）來組織。而科層能夠取代市場，是因為其能有效降低交易費用。與市場制度相比，內部交易者通過機會主義傾向以犧牲企業(yè)的整體利益來滿足私利的能力被削弱，機會主義的動機也因之削弱；與內部組織相關的各種活動能夠得到有效的監(jiān)督和審核；內部組織擁有處理爭端或糾紛的優(yōu)勢；內部組織還可以從各個方面減輕信息不對稱的影響。williamson進一步在《市場與層級組織》一書中，將組織結構分為u型、m型和h型三大類，與u型結構相比，m型結構實施了更多的向下分權，與h型結構相比，m型結構實施了更多的中央調控，他認為從u型h型m型⑦的演變過程是二十世紀最偉大的組織變革。

轉貼于中國

中國　二、中小銀行的組織架構及其跨區(qū)域經(jīng)營中存在的問題

銀行組織結構變革實質上是針對業(yè)務模式轉變的自我調整，美國銀行業(yè)的組織結構變化代表了銀行業(yè)的發(fā)展軌跡，主要分為四個階段：最初銀行業(yè)務相對單一，主要依靠存款推動，存款規(guī)模對于商業(yè)銀行發(fā)展具有決定性作用，而規(guī)模優(yōu)勢的效應使得銀行不斷擴大經(jīng)營網(wǎng)絡，最終對業(yè)務規(guī)模的追求使得總分行制出現(xiàn)；上世紀70年代，美國出現(xiàn)金融脫媒，以及不斷推進利率市場化，銀行的業(yè)務模式從以規(guī)模為中心轉向以服務客戶為中心，組織架構也由規(guī)模為導向的總分行制向以客戶為中心的事業(yè)部制轉變；客戶金融需求的多樣化引起金融需求的不斷深化，從而使銀行的產(chǎn)品開發(fā)和金融方案設計重要性突顯，因此以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制出現(xiàn)；進入90年代以后，全球一體化使銀行業(yè)務全球化，原有的客戶事業(yè)部和產(chǎn)品事業(yè)部下管理半徑太大導致管理效率低下，因此將地區(qū)事業(yè)部和客戶產(chǎn)品事業(yè)部有機結合，矩陣式管理架構出現(xiàn)。

反觀國內商業(yè)銀行的組織結構，大致遵循了上述的變化軌跡：總分行制事業(yè)部制矩陣式。我國商業(yè)銀行普遍采用一般意義上的總分行制，目前只有民生銀行采用完全意義上的事業(yè)部制架構，其余的商業(yè)銀行只在部分新興市場業(yè)務或產(chǎn)品領域，如信用卡、投資銀行、私人銀行等采用事業(yè)部制；真正意義上的矩陣式組織結構在國內商業(yè)銀行還處于摸索階段。

對于中小商業(yè)銀行而言，普遍采用的是總分支行組織管理架構，只是在某些部門的設置上采用了事業(yè)部制，以及個別業(yè)務領域采用了矩陣式的管理手段。自從2005年上海銀行設立異地分行以來，中小銀行在異地開設分支機構已經(jīng)成為一種主流發(fā)展模式，但是隨著異地開設分支機構數(shù)量的增加以及管理半徑的逐漸加大，使得總分行間的管理復雜性呈幾何級數(shù)增長，眾多中小商業(yè)銀行實行總行集權的總分行管控模式，但隨著業(yè)務不斷發(fā)展以及經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，這一集權式的管控模式面臨著如下挑戰(zhàn)：

（一）統(tǒng)一評審機構導致風險認定存在歧議

許多中小銀行只在總行層面設立獨立的風險評審機構，實施項目集中評審制，異地分支機構的項目必須由這一評估機構統(tǒng)一處理。原本這一設計的目的在于對異地分支機構的有效風險控制，防止分支機構出現(xiàn)道德風險以及項目的逆向選擇，但卻無法保證遠離企業(yè)所在地的評審機構對異地項目風險狀況的準確掌握。由于信息不對稱，導致評估機構無法準確掌握異地分支機構的貸款項目風險，最終造成分支機構的項目難以通過，業(yè)務拓展難度加大；另一方面使得業(yè)務領域的開拓出現(xiàn)了逆向選擇，即中小企業(yè)經(jīng)營的特殊性，使得遠離該企業(yè)所在地的評估部門無法把握其風險，因此中小商業(yè)銀行極力推行的中小企業(yè)業(yè)務無法順利開展，分支機構更多地將目標鎖定為大中型企業(yè)。因而，采用這一組織設計的中小銀行跨區(qū)域經(jīng)營中，經(jīng)常出現(xiàn)分支機構與評審機構的矛盾，增加了內部交易費用；同時也使得銀行的中小企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略無法獲得推行。

（二）集權式管理使得分支機構業(yè)務發(fā)展受阻

在跨區(qū)域經(jīng)營中，由總行充當戰(zhàn)略規(guī)劃中心，對于分行的業(yè)務發(fā)展實施規(guī)劃指導職能。國內的經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出區(qū)域不平衡的特點，不同區(qū)域的經(jīng)濟特點不盡相同，對身處其中的商業(yè)銀行產(chǎn)生必然的直接影響。總行出于統(tǒng)一考核、計劃指標等因素，對所有的分支機構采用統(tǒng)一的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，結果造成業(yè)務開展難度大、成本高，創(chuàng)造的效益不理想，員工積極性下降；另一方面，沒有充分利用分行的信息優(yōu)勢，削弱了分支機構開展業(yè)務的靈活適應性、積極性和主動性。

而分支機構提出針對當?shù)厥袌鎏卣鞯臉I(yè)務計劃，又難以獲得總行的認同，需要尋求各種內部溝通渠道加以解決，如有些中小銀行的分支機構，會定期派項目負責人前往總部進行溝通，這事實上增加了銀行總分行間的溝通成本；除此之外，由于實行集權式管理，當市場出現(xiàn)變動或機會時，分支機構需要向總行層層報批，難以及時做出反應，耽誤了市場時機，使得效率下降。

（三）業(yè)務條線化管理造成條塊分割、內耗嚴重

有些中小銀行實行業(yè)務條線化管理，以加強總行對分支機構業(yè)務發(fā)展的控制，但是分支機構規(guī)模相對較小，在市場競爭中并不占優(yōu)勢，需要依靠整合分行的資源，才能具備與大型銀行相抗衡的能力，這是當前中小商業(yè)銀行面臨的市場環(huán)境，是不可回避的劣勢。若中小商業(yè)銀行過于強化業(yè)務條線化管理職能，不僅會削弱分行資源整合的力度，導致目標模糊、條塊分割、組織內耗嚴重，難以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，同時也不利于加大分行的市場開拓力度和銀行戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）難以滿足多元化的客戶要求

中小銀行在未實施跨區(qū)域經(jīng)營時，主要采用的是以自我為中心的職能型架構，但不同行業(yè)客戶或不同類型企業(yè)客戶的需求也千變萬化，難以用統(tǒng)一的標準予以滿足，客戶需求的綜合化和多元化要求銀行為客戶提供更加專業(yè)化和差異化的服務，要求中小商業(yè)銀行在跨區(qū)域中必須要轉向“以客戶為中心、內部分工專業(yè)化”的組織架構，以應對區(qū)域差別化帶來的挑戰(zhàn)。而中小銀行的總部機構雖然初步建立市場營銷管理體系，但對分行市場營銷的整體規(guī)劃、組織、協(xié)調和支持力量仍然比較薄弱，對市場變化反應遲鈍，無法及時采取相應的措施以應對分行市場營銷中出現(xiàn)的問題。

轉貼于中國

四、小結

當前中小商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢，但是跨區(qū)域經(jīng)營對于中小商業(yè)銀行是一個新的課題：如何既保持對異地分支機構的有效管控，同時保證其快速發(fā)展壯大，又使得總分行機構間溝通順暢、決策效率高，在這二者之間取得平衡，成為考驗這些中小商業(yè)銀行經(jīng)營智慧的一個試金石。

注：

①本文中的中小銀行是指除12家股份制商業(yè)銀行以及農(nóng)村商業(yè)銀行、合作社等以外的中資中小銀行。中國

②中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2009年報。

③所謂有限理性，是指“人們意圖理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所謂機會主義，是指用欺詐的手段來算計的行為（williamson，1985）。

⑤所謂資產(chǎn)專用性，是指一種專用性投資一旦做出，不能轉為其他用途，除非付出生產(chǎn)性價值的損失，它包括地點專用、物質專用、人力專用、商標專用以及臨時專用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson認為企業(yè)是依靠科層的權威來組織交易，“科層”比“企業(yè)”更恰當。

⑦u型是指：集權制的、職能部門化的或一元化的組織結構；h型是指：控股公司制的組織結構；m型是指：事業(yè)部制組織結構，它按照產(chǎn)品、品牌或地理區(qū)域設立各自半自主的經(jīng)營部門（主要是利潤中心），每個部門都獨立經(jīng)營自己的業(yè)務。

參考文獻：

[1]simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

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[3]willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.資本主義經(jīng)濟制度[m].段毅才，王偉譯，商務印書館，2002.

[4]willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

[5]willamson，o，1996，the mechanism of governance，new york：oxford univ. press.

[6]姚瑜琳.我國商業(yè)銀行組織架構改革目標模式與路徑選擇[j].金融研究，2008，（4）.

[7]肖鷹，程庚黎.商業(yè)銀行組織模式現(xiàn)狀與變革[j].中國金融，2010，（9）.

第7篇：組織結構設計范文

（一）組織結構的定義：組織為了協(xié)調及控制成員的活動，以實現(xiàn)組織目標而創(chuàng)設的結構體系。古典的組織理論是靜態(tài)的，它主要研究組織結構本身的設計。但一個組織能否實現(xiàn)精簡效能，單有一個良好的結構設計是不夠的，還須有一套系統(tǒng)的運行制度和方法，才能保證原定的組織結構得到順利實現(xiàn)。因此，現(xiàn)代的組織理論是動態(tài)的，它全面包括了組織結構本身的設計及結構運行體系（包括制度）設計兩個方面。

（二）構成組織結構的三項要素：

1、復雜化：代表組織內部分工粗細的程度，包含了三種分化程度：

水平分化——指同層級部門的細分程度。組織需要擁有專業(yè)和技能的人才種類越多，則其內部同層級部門就越多，水平分化程度也就越高，這樣的組織很容易產(chǎn)生協(xié)調上的問題。

垂直分化——指組織內層級的深度。從高級管理階層到低級員工之間存在的層級越多，組織就越復雜，這種組織在溝通時很容易產(chǎn)生誤解。此外，垂直分化程度高的組織內，管理者之間的決策會較難協(xié)調。

空間分化——指組織設置或人員在地理上的分散程度。當空間分化程度越高時，溝通、協(xié)調及控制都較難，所以組織會越復雜。

2、正式化：指組織中工作被標準化的程度。組織中正式化程度越高，則員工自主的余地越少。反之，則員工對自己的工作就有較大的自由處理空間。不同的組織，正式化程度會各自不同；不同部門或不同職務，其正式化程度也會有所不同。

3、集權化：指組織中決策權集中的程度。通常高層管理者在決策時很少參考低層員工的意見，這種組織就比較集權；反之，低層員工的意見能成為決策參考，或低層員工也有權做某些決策，則就是一個較分權的組織。

（三）組織結構的形式：

管理者有多種方式來搭配組織復雜化、正式化及集權化這三個結構要素，而任何組織結構都可歸類為機械式或有機式結構。

1、機械式結構：具有高度復雜化、正式化與集權化的結構。特點是高度復雜化（特別是水平分化），高度正式化，有限的資訊網(wǎng)路（溝通多是由上往下），以及低層員工很少能參與決策。典型的機械式結構是以嚴密的金字塔型組織為代表。

機械式結構較嚴密，依賴職權及界定明確的層級來協(xié)調組織活動。

2、有機式結構：是復雜化及正式化程度低，資訊網(wǎng)路通暢（除了向下外，還可向上或橫向溝通），允許較多員工參與決策。

有機式結構較具彈性與適應力，籍由頻繁的溝通來協(xié)調組織活動。

（四）影響組織結構的因素：

1、策略

組織結構是用以協(xié)助組織達成目標的方法，既然組織目標是來自其策略，所以策略與結構的關系自然十分密切。一般而言，組織結構隨著策略而確定，也隨著策略的改變而改變。可以說，策略決定結構。

現(xiàn)代策略——結構學說：組織策略的改變將會使結構隨之變動，目前大多以創(chuàng)新、低成本、模仿這三個構面來衡量公司策略，再找出最能與策略配合的組織結構。

（1）創(chuàng)新策略：強調引入新產(chǎn)品或勞務的策略。

（2）低成本策略：強調嚴密控制成本，減少不必要的創(chuàng)新或行銷費用，以及低價的策略。

（3）模仿策略：當新產(chǎn)品或新市場有利可期時，公司才會進入的策略。

下表顯示了各種策略需要不同的結構來配合。創(chuàng)新需要有彈性之有機式結構；追求低成本的則需要有效率而又穩(wěn)定的機械式結構；模仿者則兩者都需要，機械式結構有助于控制及降低目前活動的成本，但當公司進入新領域時，也需要有機式結構的幫助。

現(xiàn)代策略——結構學說：

2、組織規(guī)模。

組織規(guī)模是指組織中員工的人數(shù)，其對組織結構存在著必然的影響力。

當組織雇傭的員工增加時，就會以專業(yè)分工的方式，來提高經(jīng)濟效益，結果加深水平分化的程度。聚集相關人才，雖可提高各部門之內部績效，但各部門各自為政，又將損害部門之間的關系。因此，管理者只好加深垂直分化，以協(xié)調部門間的活動。而組織規(guī)模的日漸龐大，同時也會加深空間分化的程度。加深這三種分化，無疑將提高組織復雜化程度，這將削弱管理者直接監(jiān)督組織活動的能力，因此，只好利用正式的規(guī)則及處理程序來彌補人員控制的不足，而會進一步加深組織正式化程度；最后，由于高層管理人員脫離作業(yè)層，無法再像以往可以迅速做出決策，只好舍集權而分權。從上述推論中不難看出規(guī)模的改變，會導致組織結構的改變。

3、技術。是指組織將投入轉換為產(chǎn)出的過程，其也是決定組織結構的一大因素。這里講的技術含義比較廣泛，不僅包括設備、生產(chǎn)工藝，而且包括人的知識和技能。

4、外在環(huán)境。是指存在于組織以外，但足以影響組織績效的機構及勢力。組織的外部環(huán)境越是復雜和多變，則組織設計就越要強調適應性，其中包括增加組織結構的柔性。

5、權力與控制

策略、規(guī)模、技術與外在環(huán)境加在一起，也只能解釋組織結構之所以不同的50%～60%.越來越多的研究顯示，權力與控制可以解釋其余大部分的原因。如同一個行業(yè)內的不同組織，所面對的內外環(huán)境比較接近，但為何有五花八門的組織結構，除了前面的4個原因外，關鍵是組織的掌權者多會選擇方便他們控制的組織結構。說得白一點，掌權者會選擇最符合自己利益的結構設計，即低度復雜化、高度正式化與集權化的結構，因為這種結構最能穩(wěn)住掌權者的權力。

目前大多數(shù)組織多采用機械式結構，只有學術界才會重視有機式結構。

（五）組織結構設計的原則：

1、任務目標原則。企業(yè)的組織設計，必須為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務。這是組織設計總的指導原則。

2、精簡效能原則。在完成任務目標的前提下，應當力求做到機構最精干，人員配置最為合理，管理效率最高。

3、專業(yè)分工與協(xié)作原則。有分工，同時必須有協(xié)作。現(xiàn)代組織的管理工作量大，專業(yè)強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于把管理工作搞得更細，提高各項專業(yè)管理效能。但伴隨專業(yè)分工而來，各專業(yè)管理部門之間，會在管理目標、價值理念、工作導向等方面產(chǎn)生一系列的差異，必須在企業(yè)組織設計中十分重視部門間的協(xié)作配合，加強橫向協(xié)調，才能提高管理效率。

4、指揮統(tǒng)一原則。要保證組織的行政命令和經(jīng)營指令集中統(tǒng)一。措施有：實行首腦負責制，正職領導副職，一級管一級，直線——職能制。

5、有效管理幅度原則。管理幅度，是指各管理者直接領導下屬的人數(shù)。由于人的精力、知識、體能等各種限制，一個人能夠有效地領導下屬的人數(shù)是有限的。古典管理學派把有效管理幅度確定為5～6人。其實，有效管理幅度并不是一個固定值，不同組織、不同管理者，其有效管理幅度大小不同。

6、責、權、利相結合原則。責任與權力相對應，責任與利益相結合。

7、集權與分權相結合原則。組織內部既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。

8、穩(wěn)定性與適應性相結合原則。組織的穩(wěn)定性是開展正常活動的前提條件，但組織的外部環(huán)境和內部條件會經(jīng)常發(fā)生變化，要求組織有良好的適應能力，克服僵化狀態(tài)，能及時而方便地作出相應的改變，以適應內外環(huán)境變化了的新情況、新要求。

9、執(zhí)行和監(jiān)督分設的原則。要求組織中的執(zhí)行機構和監(jiān)督性機構分開設置，不應合并成一個機構，如質量監(jiān)督、財務審計等工作應與生產(chǎn)執(zhí)行部門分設。

（六）組織結構設計的程序：組織設計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內容，因此，科學地進行組織設計，須根據(jù)組織設計的內在規(guī)律性有步驟地進行，才能取得良好效果。

組織設計有三種情形：一是新設立的組織需要進行組織結構設計；二是原有組織結構因內外環(huán)境變化需要評價和設計；三是組織結構需進行局部的調整和完善。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構設計

1、房地產(chǎn)企業(yè)的特點：

（1）資金密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬元，多則幾個億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應高度集中。

（2）管理密集。隨著社會化分工的進一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，但這些資源如何有機地結合起來，發(fā)揮最大的優(yōu)勢為我所用，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調。

（3）產(chǎn)品生產(chǎn)周期長。房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。

（4）生產(chǎn)環(huán)節(jié)多。從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設計、工程建設、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應強調對過程的控制。

（5）高風險。投資則意味著風險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風險較高。因此，應加強對風險的預測預控和規(guī)避。

2、房地產(chǎn)企業(yè)組織結構的要點：從上面的分析可以看到，房地產(chǎn)企業(yè)是資金和管理密集型的高風險企業(yè)，其產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長、環(huán)節(jié)多，因此，在進行組織結構設計時，須重點考慮以下幾點：

（1）管理權要高度集中，特別是資金和人員應統(tǒng)一調度和管理。

（2）宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。

（3）專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設置相應的職能部門，按照公司的運行管理體系設置相應的綜合部門。

（4）職能部門的管理層次要高，人員要精干。該由社會機構完成的工作就由社會機構去完成，不要越俎代皰。

（5）在部門設置時，應偏重于對市場的研究、項目的策劃和規(guī)劃設計的管理。工程管理宜依靠施工企業(yè)的監(jiān)理公司。

3、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構形式：房地產(chǎn)企業(yè)的組織結構除遵循組織設計理論以外，受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理者風格的影響，所以組織結構的形式和運作模式各有差異，可以說沒有一個最佳的固定模式可以照搬。但常見的房地產(chǎn)企業(yè)組織結構形式有以公司整體運作項目的公司制和以項目為整體運作的項目公司制，其中前者具體到項目的管理又可分為項目代表制和發(fā)展經(jīng)理制。

（1）公司制：以公司整體運作項目的模式，其架構由公司職能部門和項目組成。在項目代表制中，項目是公司的代表機構，沒有決策權，是一個偏重于工程管理的執(zhí)行機構，其主要職責是協(xié)調整個項目的發(fā)展計劃、管理設計變更、工程管理（質量、成本、進度、安全）、物資管理，也有的將工程的質量、進度、現(xiàn)場協(xié)調交由監(jiān)理公司負責。這種模式適用于規(guī)模較大、管理比較成熟的企業(yè)。優(yōu)點是管理集中，分工明確，人員精干，但由于項目上無實際的決策權，又要面對多個部門的管理，往往感到無所適從，影響決策的速度和效率，另外也會有推諉、扯皮等現(xiàn)象。

為了解決項目有責無權、提高決策速度和效率的問題，有的采用了項目發(fā)展經(jīng)理制，基本架構同上，只是將部門的一部分權力下放給項目的發(fā)展經(jīng)理，項目上適當增加人員，這樣項目發(fā)生的許多問題可以直接在項目解決，提高了效率和決策的速度。但管理權就不如前者集中，在項目多的情況下，人員也會比較臃腫。

第8篇：組織結構設計范文

工程名稱: XX 加工車間

工程地址：XX 鎮(zhèn)

建筑面積：1457.90.00㎡

結構、層數(shù)：輕型鋼架、一層

開工時間：2010年3月25日 竣工時間：2010年5月25日

建設單位：XX 市龍XX 工貿有限責任公司（公章） 年 月 日

監(jiān)理單位：XX 市工程建設監(jiān)理處（公章） 年 月 日

總監(jiān)理工程師： （簽字） 年 月 日

施工單位：XXXX 建筑安裝總公司

XX 公司（公章）年 月 日

（公章） 年 月 日

總工程師： （簽字） 年 月 日

項目經(jīng)理： （簽字） 年 月

編制日期：2010年3月24日

專項安全施工組織設計（方案）報審表

工程名稱：XX 加工車間 編號：001

專項安全施工組織設計（方案）

工程名稱：XX 加工車間

1、施工組織設計中的安全技術措施

2、專業(yè)項目安全施工方案

（1）、基坑支護方案

（2）、模板施工方案

（3）、混凝土施工方案

（4）、結構吊裝施工方案

（5）、臨時用電施工組織設計

（6）、工地應急救援預案

1、施工組織設計中的安全技術措施

2、安 全 施 工 方 案

模板工程施工方案

模板工程施工方案

混凝土工程施工方案

混凝土工程施工方案

混凝土工程施工方案

鋼結構及構件吊裝方案

鋼結構及構件吊裝方案

臨時用電施工方案

工程名稱：XX 加工車間

建設單位：XX 市龍泉農(nóng)工貿有限責任公司

監(jiān)理單位：XX 市工程建設監(jiān)理處

施工單位：：XX 建筑安裝總公司

XX 分公司

甲方代表： 總監(jiān)：

2010年3月24日

臨 時 用 電 領 導 小 組

組 長：

副組長：

組 員：

各種機械用電量及所需導線截面、漏電保護器和開關型號

臨時用電施工組織設計

一、現(xiàn)場勘探：

1、XX 加工車間工程，位于XX 鎮(zhèn)內 。由XX 市森林山建筑設計院設計，建筑面積1457.90平方米，單層，門式鋼架結構。

2、施工用電從外線進入到變壓器，再到總配電柜，建筑工程現(xiàn)場范圍無障礙物和高低壓線路經(jīng)過，不涉及防護措施。

3、根據(jù)施工用電要求和施工中安全措施要求，經(jīng)現(xiàn)場勘探，施工臨時用電采用埋入地下加VG 塑料管護線的措施，從而有利于施工現(xiàn)場的整體利用。

二、施工引進電源

根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況出發(fā)和外線路的位置，要求以最簡潔，最有效的方式引進電源。

三、配電箱

1、類型：本工程配電箱采用動力配電箱，型號是XL-F22-2／200配電箱，電壓表量程450伏、電流表100：5。

2、總配電箱的位置要設置在便于工作的位置。

3、從配電箱引出的分岐線路要順直，嚴禁打彎盤卷。

四、分配電箱

1、分配電箱應設在機械設備最近的地方或直接固定在機械上便于開關方便。

2、分配電箱必須采用鐵板或優(yōu)質絕緣材料制作，鐵板厚度應大于1.5mm ，電源進入箱時必須加套管防止電線被分配電箱割壞漏電。

3、分配電箱必須設置一機一閘一漏一箱，而且要做好防雨措施。

五、施工現(xiàn)場與周圍環(huán)境

1、在建工程不得在高、低壓線路下方施工，高低壓線路下方，不得搭設作業(yè)棚，建造生活設施或堆放構件、架具、材料等其它雜物。

2、在建工程(含腳架具) 的外側邊緣與外電架空線路的邊線之間必須保持安全操作距離。最小安全距離下表所列數(shù)值：

根據(jù)本工程實際情況，施工現(xiàn)場無外電高低線路，如出現(xiàn)上述情況必須桉本規(guī)定執(zhí)行。

六、施工現(xiàn)場臨時用電安全措施

1、本施工現(xiàn)場采用TN-S 系統(tǒng)供電。

2、現(xiàn)場必須實行三級控制兩級保護。

3、開關箱必須實行一機一箱一閘制。

4、保證與外電路安全距離采取相應的防護措施。

5、電氣工作人員應穿戴整齊，使用合格的絕緣工具，對電氣裝置定期檢修和巡視。

6、行燈電壓不超過36V 。

七、電氣防火措施

1、合理配置

2、電氣裝置和線路周圍不準放易燃易爆物品，不使用火源。

3、變電室，發(fā)電機室，配置滅火器材，并嚴禁煙火。

4、加強電氣設備相間，相一地絕緣防止閃爍。

5、禁止使用電加熱取暖。

6、合理設置防雷裝置。

八、現(xiàn)場電工崗位責任制

1、對施工現(xiàn)場供電系統(tǒng)安全運行負全責。

2、負責現(xiàn)場用電設備的安裝、拆除及維修工作。

3、對現(xiàn)場用電負責分配、供給及使用的交底。

4、對分包單位的用電，負責指導、監(jiān)督，對違反電氣操作、使用有權制止和停止供電。

5、對違反電氣規(guī)定亂接電器的行為進行制止并及時向現(xiàn)場主管領導匯報。

6、對現(xiàn)場所有電氣按時進行巡視、檢查、維修、登記工作。

九、漏電保護器接法

漏電保護器必須按產(chǎn)品說明書安裝、使用。對擱置已久重新使用和連續(xù)使用一個月的漏電保護器，應認真檢查特性，發(fā)現(xiàn)問題及時修理或更換。

十、接地與防雷

1、在施工現(xiàn)場專用的中性點直接接地的電路線中必須采用TN —S 接零保

護系統(tǒng)。電氣設備的金屬外殼必須與專用保護零線連接。專用保護零線應由工作接地線，配電室的患線或第一級漏電保護器電源側的零線引出。

2、作防雷接地的電氣設備，必須同時作重復接地，同一臺電氣設備的重復接地與防雷接地可使用同一個接地體，接地電阻應符合重復接地電阻值的要求，施工現(xiàn)場的電氣設備和避雷裝置可利用自然接地體接地，但應保證電氣連接并校驗自然接地體的熱穩(wěn)定。

3、施工現(xiàn)場的電力系統(tǒng)嚴禁大地作相線，不得裝設開關或熔斷器。

4、保護零線應單獨敷設，不作它用。重復接地線應與保護零線連接。

5、保護零線的截面，應不小于工作零線的截面。同時必須滿足機械強度要求。保護零線、架空敷設的明設的距離大于12M 時，保護零線必須選擇不小于13mm 2絕緣銅線，不小于16mm 2絕緣鋁線。

6、與電氣設備相連接的保護零線應為截面不小于2.5mm 2的絕緣多股銅線。保護零線的統(tǒng)一標志為綠黃雙色線，在任何情況不準使用綠黃雙色線作負荷線。

7、下列電氣設備帶電的金屬外殼漏電部分，應做絕緣保護器：

(1)照明器具、手持電動工具的金屬外殼；

(2)電氣設備傳動裝置的金屬部件；

(3)配電屏與控制屏的金屬框架；

(4)室內、外電裝置的金屬框架及靠近帶電部分的金屬圍欄和金屬門；

(5)電力線路的金屬可護管、敷線的索、起重機軌道、滑升模板金屬操作平臺等：

(6)安裝在電力線路桿(塔) 上的開關、電容器等電裝置的金屬外殼及支架。

8、電力變壓器或發(fā)電機的工作接地電阻值不應大于10Ω。

9、電氣設備應采用專用芯線作保護接零，此芯線嚴禁通過工作電流。

10、手持式用電設備的保護零線，應在絕緣良好的橡皮電纜內。其截面不得小于1.5mm 2 ，其芯線顏色為綠／黃雙色。

11、I 類手持式用電設備的插銷上應具備專用的保護接零(接地) 觸頭。所用插頭應能避免將導電觸頭誤作接地觸頭使用。

12、施工現(xiàn)場所有用電設備，除作保護接零外，必須在設備負荷線的首端處設置漏電保護裝置。

十一、配電箱、開關箱及配電線路：

(一) 配電箱及開關箱

1、本工程配電箱一律采用鐵板制配電箱必須防雨防塵、板厚度大于

1.5mm ，動力配電箱與照明配電箱應分別設置，開關箱應由末級分配電配電。

2、總配電箱應設在靠近電源的地方，分配電箱應裝設在用電設備或負荷相對集中的地方。分配電箱與開關箱的距離不得超過30m ，開關箱與其控制的固定式用電設備的水平距離不宜超過3m 。

3、配電箱、開關箱應裝設端正、牢固，移動式配電箱，開關箱應裝設在堅固的支架上，固定式配電箱、開關箱的下底與地面的垂直距離不應大于

1.3m ，小于1.6m 。移動式分配電箱、開關箱的下底與地面的距離宜大于0.6m ，小于1.5m 。

4、配電箱、開關箱內的電器必須可靠完好，不準使用破損、不合格的電器，總配電箱應設總隔離開關和分路隔離開關，總熔斷器或分路熔斷器(或總自動開關和分路自動開關) ，以及漏電保護器，同時具備過負荷和短路保護功能，則可不設分路熔斷器或分路自動開關，總開關電器的額定值，動作整定值應與分路開關電器的額定值、動作整定值相適應，總配電箱應裝設電壓表、總電流表、總電度表及其它儀表。

5、每臺用電設備應有各自專用的開關箱，必須實行“一機一閘一漏一箱”制，嚴禁用同一個開關電器直接控制二臺或二臺以上用電設備(含插座) 。開關箱內的開關電器必須能在任何情況下都可以使用電設備實行電源隔離，開關箱中必須設漏電保護器。

6、漏電保護器應裝設在配電箱隔離開關的負荷側和開關箱電源隔離開關的負荷側。漏電保護器的選擇應符合國標的要求，開關箱內的漏電保護器其額定漏電動作電流應不大于30mA ，額定漏電動作時間應小于0.1s 。使用于潮濕和有腐蝕介質場所的漏電保護器應在采用防濺型產(chǎn)品，其額定漏電動作電流應不大于15mA ，額定漏電動作時間應小于0.1s 。總配電箱和開關箱中兩級漏電保護器的額定漏電動作電流和額定漏電動作時間應作合理配合，使之具有分級分段保護的功能。漏電保護器必須按產(chǎn)品說明書安裝、使用。

7、各種開關電器的額定值應與其控制用電設備和額定值相適應。

8、所有配電箱均應標明其名稱、用途，并作出分路標記；所有配電箱門應配鎖，配電箱和開關箱應由專人負責；所有配電箱、開關箱應每月進行檢查。維修人員必須是專業(yè)電工。檢查時按規(guī)定穿、戴絕緣鞋、手套、必須使用電工絕緣工具，對

配電箱、開關箱進行檢查、維修時，必須將其前一級相應的電源開關分閘

斷電，并懸掛停電標志牌，嚴禁帶電作業(yè)。所有配電箱、開關箱在使用過程中必須按照下述操作順序：A 送電操作順序為：總配電箱一分配電箱一開關箱；B 停電操作順序為：

開關箱一分配電箱一總配電箱。施工現(xiàn)場停止作業(yè)一小時以上，應將動力開關箱斷電上鎖。配電箱、開關箱內不得放置任何雜物，并應經(jīng)常保持清潔。配電箱、開關箱內不得掛接其它臨時用電設備。配電箱、開關箱的進線和出線不得承受外力。嚴禁與金屬尖銳斷口和強腐蝕介質接觸。

十二、配電線路

1、架空線采用絕緣銅線，架空線設在專用電桿上，嚴禁架設在樹下、腳手架下。

2、架空線導線截面的選擇滿足下列要求

(1)導線中的負荷電流不大于其允許載流量，線路末端電壓偏移不大于額定電壓的5％。

(2)單相線路的零線截面與相線面相同，三相五線制的工作零線和保護零線截面不小于相線截面的50％。

(3)為滿足機械強度要求，絕緣銅線截面不小于10mm 2。

3、架空線路的檔距不得大于35m ，線間距離不得小于0.3m 。

架空線路采用木桿，木桿不得腐朽，末梢徑應不小于130mm ，電桿埋設深度宜為桿長1／10+0.6。

4、電纜干線應架空敷設，嚴禁沿地面明設，并應避免機械損傷和介質腐蝕。

5、電纜一律采用五芯電纜，電纜接頭應牢固可靠，并應做絕緣包扎，保持絕緣強度，不得承受張力。

6、室內配線必須采用絕緣導線，采用瓷瓶，瓷(塑料) 塊等敷設，距離地面高度不得小于2.5m 。進戶線過墻應穿管保護，距地面不得小于2.5m ，并應采取防雨措施，進戶線的室外端應采用絕緣子固定，室內配線所用導線截面不應小于2.5mm 2

7、潮濕場所或埋地非電纜配線必須穿管敷設。管口應密封，采用金屬管敷設時必須作保護接零。

第9篇：組織結構設計范文

1、最高層次的公共組織為決策層，是一個開放的、面向社會的公共組織；

2、負責制定本部門行政的總目標、總方針、總政策和總的實施方案，盡最大努力滿足社會對本部門的需要，最優(yōu)地完成本部門的工作目標；

3、中層公共組織為協(xié)調指揮層，是一個半封閉班開放系統(tǒng)；

4、負責執(zhí)行本部門最高公共組織制定的總決策、目標、方針和政策，制定本單位的具體工作目標和工作方案，并負責組織、協(xié)調、指揮等實施工作；

5、基層公共組織為技術操作層，是封閉型的，其任務是執(zhí)行中層公共組織的實施方案，在中層公共組織的協(xié)調、指揮下，負責具體的帶技術操作性的工作。

二、公共組織的橫向結構：