模具車間年終總結精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的模具車間年終總結主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：模具車間年終總結范文

在公司的這半年多時間里，我從一個對產品知識一無所知的新人轉變成了一個能夠獨立操作業務的員工。不過話說回來，我不知道在寫這份年終總結時是以一名翻譯員的身份或者說是業務員的身份來進行闡述。以下是對自己在這半年多的時間里所做的事情的總結。

進入一個新的行業，任何一個人都應該熟悉該行業的知識。就比如說對于音響的制作過程：模具車間（1樓）--注塑車間（1樓）--噴漆車間（3樓）--金音成品車間（3樓），音響的構成：音響殼體 & 喇叭 &高音頭 &（功放）&吸音棉 &鐵網等。。。這些還是有所了解了，但是對于音響的具體內部參數至今還是不太清楚。應該在今后的日子里不斷的學習，積累，與時俱進。

在工作中，我可以說，我并沒有虛度，過分浪費上班的時間（曾有一段時間在上班期間聊msn，之后在得到提醒后有做自我檢討）。在經過時間的洗禮之后，我相信自己會做得更好，因為有俗話說：只有經歷才能夠成長。在這個世界上完美的事情少之又少，每個人都有自己的優缺點。只有在時間的流逝中將自己的缺點慢慢的糾正過來，不斷的進行總結與改進，提高自身素質。

自我剖析：從目前的狀況來看，我還不是屬于一名成熟的業務員，或者說我只是一個剛剛入門的業務員，本身談吐，口才還不行，表達能力不夠突出。根源：沒有突破自身的缺點，臉皮不夠厚（因為作為一名業務員，大家普遍認為就是要學會對于自己的新老客戶緊追不舍），心理素質還不是很過關，還遠遠沒有發掘出自身的潛能，個性中的一個飛躍。

在我的內心中，我一直都希望自己能夠成為一名優秀的業務員，因為不管怎么說我也是學習了4年的外貿知識，掌握了一定的理論基礎，而且，我，喜歡這份職業，這股動力，這份信念一直都在我的心底，我渴望成為一名成功的業務員。

在這段日子中，感謝公司對我的培養，非常感謝在此期間對我的悉心指導，讓我知道了自己的不足，慢慢地提高了自身的處事能力，我一定會以積極主動，自信，充滿激情的心態去工作。

揮別舊歲，迎接新年，滿懷希望！

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第2篇：模具車間年終總結范文

這個階段,我剛進公司不久,對模具行業和項目管理也是慢慢從零開始的摸索學習階段。接手的第一個項目是cp項目.本項目主要是承制德國audi公司的幾套模具,我則主要負責該項目的進度推進和日常項目管理。

工作內容：

1，配合cp公司進行項目日程的管理與進度推進;

2，負責與cp和allgaier公司相關負責人接洽,協助公司相關部門與他們進行相關技術對接工作;

3，組織召開項目會議,并對相關問題點進行記錄、整理、反饋、確認，并跟蹤落實整改;

4，負責cp項目物流、回款等相關商務工作;

5，負責cp項目驗收相關技術文件的采集、整理、翻譯、移交、歸檔等工作，主要包括模具動靜檢查表、補焊記錄、檢具gauge r & r報告等相關資料。

第二階段：XX年3月至XX年11月份

經過上一階段的培訓和學習,我在項目管理、公司流程 、模具相關知識方面有了一定提升,逐漸能夠應對工作各個方面的要求。這一階段,由于cp項目的結束,我的工作主要是以marujun 2ap和2ps項目為重點,從事相關項目管理、商務并為客戶驗收提供相關服務等方面的工作。

工作內容：

1,結合marujun 和南京新干線的需求制定各個階段工作計劃;

2, 配合新干線公司進行項目日程管理與進度推進;

3,負責接待marujun 和新干線相關到訪人員;

3,針對鈑件、模具問題點召開修模會議,并跟蹤落實整改有關事宜;

4,根據marujun 的裝車情況,負責相關取樣計劃的編制、提樣、發貨相關事項;

5,協調公司內部各部門做好困難件整改相關工作;

6,負責項目驗收相關技術文件的采集、整理、移交、歸檔等工作;

第三階段：XX年10月至今

由于marujun 2ap與2ps兩個項目已完成公司內部制作并交付,同時因為unipres項目擔當離職,所以我在這個階段的工作重點轉移到499t-76516/7和475c-74568兩個項目上。主要從事項目管理、生產進度推進和為客戶提樣、驗收提供相關服務等方面的工作。

該階段主要的工作內容和上個階段大致相似,不同之處在于marujun 公司與unipres公司管理模式差異。相對marujun 來講,unipres公司的管理從某種程度來講更加苛刻,工作也更加細節化,平日工作相對煩瑣。但是正如車間標語所說的那樣：最苛刻的客人是企業成長最好的老師。通過根unipres公司的業務往來,對提升自身項目管理能力提供了新的思路。

ø上一年度工作總結

總體來講,XX年的工作有值得自我勉勵的地方,也有需要我反思提高的地方，主要體現在：

值得自我勉勵的地方：

1，通過領導和同事的幫助以及自身在工作上的歷練,我對項目管理的理解上有了很大的提升,真正的理解項目管理在整個模具企業運轉中所起的重要作用，也能夠獨立處理工作中遇到的各種問題。

2,自身的專業知識和技術素養得到了一定的提升

現在我能夠真確理解技術、生產等環節出現的相關問題，從而有利于日常項目管理工作的開展。

3,樹立了一種健康的工作心態

在這一年多工作時間里,自己有幸和一群優秀的人在一起工作和交流,自己也從他們身上學到很多東西,也能夠慢慢地放下自己這顆浮躁的心,也逐漸養成了踏踏實實的工作態度,和一步一個腳印的發展思路。

需要提高的地方:

1,外部市場開拓力度不夠

雖然今年公司營業額再創新高,但是我們外部市場相對于上一工作年度來講,市場有所萎縮,項目訂單量并未到達XX年目標。這與大的經濟環境有關,但是同時我們自身也有很多問題,譬如項目開拓力度不夠、市場開拓手段單一、日常準備工作未做到位等。由于國外市場與國內市場在相關標準,材料,制作方式,產品精度等方面都還沒有接軌,同時公司在開展國外項目,特別是歐洲項目缺乏系統化經驗可以借鑒,所以很多項目都夭折。所以在外部項目這一塊,我需要做足功課,協助領導開拓國外高端市場。2,項目管理經驗不足

目前感覺自己在日常項目管理當中還比較稚嫩,項目管理比較被動,今后在項目管理手段和技巧上都要多向前輩取經。

3.項目總結不夠

正如年終總結有利用提高自身工作,一個好的項目總結總能為后期工作的開展提供建設性的意見,是一個項目不可或缺的一部分。但是目前自己在這方面還比較欠缺,有待近一步提升。

4,工作規范化程度不夠

承前所述,我在日常市場開拓和項目管理當中規范化程度不高,特別是項目資料管理還有很大的提升空間。

5,項目成本管理缺位

丸順項目和優尼等項目暴露了我們在項目成本管理方面的不足,如何有效的配合財務部做好項目成本管理與分析工作將是我需要提升的地方。

6,專業知識和技術素養不夠

雖然自己在專業知識方面較以前有所提升,但為了以后健康發展,必須近一步提升自己相關素養,否則將會成為制約自身提高的瓶頸。

ø XX年度的工作計劃與思路

通過在公司一年多時間的學習與鍛煉, 以及對過去工作的回顧,發現自己還有許多不足的地方需要去提高。 新的一年意味著新的起點、新的挑戰,希望自己在新的一年里能再接再厲,做好下面幾項工作:

1,加強外部市場的開拓力度

在XX年度,我的主要工作目標一方面是協助領導進行外部市場的開拓。另一方面是結合前期工作上的不足,能做足功課,從而使外部市場開拓能順利進行。

2,加強現有項目的管理

主要從q(質量) 、c(成本) 、s(客戶滿意度)三個關鍵指標入手,加強對現有項目的監管力度,階段性地形成外部市場獨特的kpi指標考核體系。

3,提升自身語言能力

在外部市場開拓中,語言技能將是一必不可少的工具,特別是專業術語方面,

自己仍然有很大的提升空間。XX年在提升自身項目管理能力的同時,也要在提升外語技能上面做好具體安排。

4,規范外部項目工作方法

目前我們在日常工作當中,不規范是我最容易犯的錯誤,這直接影響到日常的工作效率。所以有效地規范工作方法也是我們XX年一個工作任務,例如加強對項目資料的管理與歸檔,學習unipres等先進公司工作方法用以指導日常工作等。

5,自身技術素養的提升

自身技術素養不夠是制約我個人發展的最大瓶頸! 在未來一年里,希望通過公司組織的培訓以及與優秀同事之間的交流能夠提升自己的技術素養,從而彌補以前工作上的不足。同時XX年度計劃制定個人提升規劃,并嚴格執行,希望自己在這方面有所提升。

ø 小 結

第3篇：模具車間年終總結范文

西方思想家蕭伯納說：人生有兩大不幸，一是你孜孜以求的東西始終得不到，二是終于得到了。

2000年，美心集團掌門人夏明憲幾乎同時得到了他孜孜以求的三樣東西。這一年，“美心門”的市場銷售總額突破十億人民幣，一舉成為中國門業大軍的領頭羊。同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認證的全部測試，登上了世界門業技術的“紫禁之巔”。年底，伴隨著“美心門”在紐約時代廣場——這個全球黃金商業區專用門業超市的剪彩，夏明憲親自督導的出口業務做到了1700萬美元， 昔日的“榔頭工業”，邁入了世界級的大雅之堂……

在此之前，夏明憲在業界有一個響當當的綽號——“門業教父”。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個好主意誕生——何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產防盜門？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個備戰備荒時代遺留的“人民防空洞”里，中國的第一扇防盜門由此誕生。

腦袋一拍而響徹市場，一個人的靈機一動發現了一個產業。

2000年，經過11年的資本積累、品牌打造、技術創新和渠道建設，好消息終于在這一年紛至沓來。美心人群情振奮，夏老板激情難抑，年終總結會上向員工們展望未來：“事實證明，我們有能力沖刺21世紀，打造世界門業基地，做全球同行業第一艘航空母艦。”

隨即美心人一伸手，在重慶經濟技術開發區內圈地兩百畝，計劃投資五個億，三年之內建成國內最大的單體工業廠房；同時從國外定做五條全自動數字流水生產線，將產能擴張三到五倍……

然而任何花團簇錦的藍圖，都必須在成長的階梯上接受考驗。翻過年頭，出乎所有人的估計，美心門的產銷量增長意外地陷入悶局。

原因有三：其一，主要競爭對手在經過短暫的品牌、渠道和研發策略的調整之后，很快從遠遠落后變成了相差無幾，競爭白熱化；其二，行業小廠在門業市場的春天像野草一樣蓬勃生長，他們以作坊式的成本、低質量和低價格的傳統打法沖擊市場；其三，美心公司本身也陷入了“領頭羊綜合癥”，當他們向同行再也學不到什么的時候，創新就成了天馬行空“操感覺”，每一步都需要更多的時間，付出更大的代價。而模仿者卻總是快過原創者。

與此同時，更大的憂患也已迫在眉睫：國內外大資本開始對這個高速成長、利潤豐厚的領域刮目相看，蠢蠢欲動。這一年夏明憲接待了三起前來尋求合作的資本代言人，在遭到拒絕之后，無不扔下了相同的話：有沒有美心合作，我們都干定了。

以為已經跑得很遠，其實別人亦步亦趨；以為已經站得很高，后來者一步就登上了樓梯。夏明憲突然發現這樣的“王座”坐起來一點都不瀟灑，如坐火山。新的廠房建設已經動工，如果市場占有率盤桓不前，毫無疑問，產能倍增的速度就成了沒有方向的速度，“落成之日即垮塌之時”的悲劇，就將在自己的頭上上演。

他認識到，中國制造業的競爭力，其實早已不是早班車和末班車的問題了，而變為綜合門檻的高低問題。那么美心人該如何做，才能真正地、一勞永逸地提升自己的門檻，也即是提升別人趕超自己的機會成本？

一段時間夏明憲非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。

他的困惑幾乎是寫在了企業的臉上：美心廠區的大門左側，一個兩百平方米的噴繪標語架上，一年之內在他的授意下換了三個主題詞：“絕不為眼前利益出賣未來”（強調質量），“誰升起，誰就是太陽”（強調市場）和“技術的美心”。然而緊挨其側的另一則標語卻始終沒變，因為它代表了這一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰點

理想與現實的距離，對于一個企業來說，就是核心能力與更廣闊市場的距離。

2002年元旦剛過，夏明憲召開企業高層會議，會議的議題為“提升和改裝美心的核心能力”。“成本控制”，成為這次會議確定的下一步工作重點。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續成功的企業，你會發現惟有一項能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。

但這是一個知易行難的道理。成本問題說來簡單，其實復雜而艱險，因為它幾乎涉及到一個企業方方面面的改革。

此后兩個月里，夏明憲揮舞著大刀，茫然四顧，實在不知該從何處下手。一年多以后他告訴記者：“對于企業成長來說，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。原因何在？就在于難以舍棄。”

誰不想活得淋漓盡致呢？“這個行業沒有世界級的跨國公司，但它同樣是家家戶戶的必用品，因此它必然要產生世界級的跨國公司！很顯然，我們是離目標最近的那個企業。”美心人思前想后，決定放手為明天一搏。

2002年4月1日，美心公司向全國經銷商發出通告，從即日起，美心門向經銷商的供貨價格下浮20—30%——也就是說，一夜之間美心產品的出廠價格，降到了幾近制造成本的冰點。

這是一記怪招。盡管任何成本控制的手段，其目的都是為了壓低市場價格，擴大市場占有率，但美心公司此舉是從目的倒推回手段。夏明憲的邏輯是：企業沒有利潤是不可想象的，壓力之下，反而能逼著企業從各個環節擠出多余的成本，還原為利潤——所謂舍得，是先舍而后得。

這也是一記狠招。全國同行中較有規模的企業，大多數因為不愿削平看得見的利潤而難以跟進，經銷商大失所望，紛紛轉投美心。小規模作坊式企業失去了價格優勢，立即潰不成軍哀鴻遍野，僅浙江一省，半年之內倒閉的中小防盜門企業就超過50家。更令夏明憲心頭大石落地的是，經此一役，由于利潤空間縮水，絕大多數在門業市場邊持幣觀望的“資本家”，都幾乎同時失去了進入這個領域的興趣或信心。

這更是一記險招。根據綜合評估和測算，在原材料價格不變的前提下，美心的產品以冰點價格流出廠門，假如銷售規模翻一番，則利潤率有望回到從前的三分之二水平；銷售規模翻兩番，則利潤率超過從前的比例，利潤規模劇增兩倍以上。但假如銷售規模并不應聲增長或增長緩慢，美心公司此舉就形同自殺。

擔憂似乎很快化為了虛無，市場給了勇敢者一個結結實實的擁抱。“降價令”發出的第二天，經銷商的車隊蜂擁而至，排隊在廠門口拉貨；隨車到來的各地經銷商興奮無比，幾乎把美心營銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。美心門的產量當月遞增20%，次月遞增30%。加盟者紛紛登門考察，美心營銷部門則順勢將營銷網點滲透到縣級城市；同時采用儲備經銷商的方式，對現有不合格的網點進行淘汰或降級處理。

然而風險總是在成長者最脆弱的時候不期而至。2002年夏天，受國際市場影響，國內鋼材價格突然飚升，最高漲幅竟達60%，從3000元/噸漲至5000元/噸。這是一個令全行業都感到觸目驚心的漲幅。

這個夏天的美心人一邊面臨殘酷的成本壓力，一邊面臨火暴的市場行情：按照新的原材料價格組織生產，勢必形成銷售越多虧損越多的局面；而與此同時生產車間開足全部馬力不分晝夜地趕工，仍然無法縮短集團大門前那蜿蜒逶迤的“車龍”。

按照行規，美心公司可以有兩個選擇：其一，順勢漲價，而且所有的同行都在漲；其二，向經銷商收取一定比例的趕工費，變相緩解成本的壓力。

但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來自美心公司雄厚的現金儲備：“我們可以通過大規模采購降低成本，通過技術創新、流程創新、設備更新降低成本，但絕不能靠出售企業信譽來轉嫁危機。”

夏明憲下令動用儲備鋼材維持低價政策；提前采購全自動數字流水生產線以提高日產量。“砸鍋賣鐵，背水一戰”。三個月后，鋼材價格緩緩回落。美心公司成為唯一在艱難時刻維持低價政策的企業，企業形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂。

2002年，美心門的產銷量同比翻了一番。2003年6月，夏明憲平靜而自信地告訴記者：“我們目前的產銷規模，已經使我們的利潤率達到甚至超過了降價前的水平，而且我們的成本還在可喜地下降，因此我們還有降價的空間。”

——對于全國上千家防盜門企業來說，這是一個可怕的宣言，因為它標志著又一場行業洗牌，“大個子壓死小個子”的時代就此來臨。 濃縮采購成本

2002年4月，美心公司供應部經理張國蘭突然感到自己的脖子被勒緊了。“降價通知”發出的第二天，夏明憲向她下達指令：從今天開始的三年內，企業的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

這讓她有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。“而且此舉已經為美心節約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？”

兩天后夏明憲親自來到供應部給全體人員做動員工作，整整一個下午講了三點：第一，市場永遠不相信100分，再優秀的企業，也能夠做得更好；第二，企業的采購成本波動一點，就會造成利潤成倍地變化，所以你們的成績就是美心的命脈；第三，從前的開架式采購仍然是“坐等山貨”的形式，我們完全可以走出去，突破眼光的局限……一年以后，張國蘭告訴記者：“夏老板具有天才般的預見力和鼓動力。”

走出去的張國蘭們南上北下東游西蕩，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了動態的成本管理模式。

首先，針對特大供應商即國內外的大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普通經銷商低5-8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年秋天的一次采購，美心就比同行節約成本近一千萬元。

隨著采購規模的與日俱增，這個蓬勃成長的門業巨人找到了做上帝的感覺。鋼廠開始定期向張國蘭提供鋼材的價格動態，并主動提出為美心定制采購品種。“比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現在定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費。又比如他們還在2003年專門為美心開發了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節約600元……”

針對中小供應商，美心的“新發明”堪稱是革命性的：將上游配套企業聯合起來，統一由美心出面采購原材料，綜合成本減少20%；配套企業從美心領回原材料，生產出來的產品直接拉到美心的庫房，然后憑驗收單到財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

面對新配套品種，美心則以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能高于生產成本的10%。合作方減少了投入，降低了風險；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，皆大歡喜……

記者：據了解，一年多以來，美心公司最大的成本控制源自采購成本的降低，而采購成本的降低又似乎不僅僅是因為規模的擴張，似乎還包括方法的調整，能談談你是怎么引導這個過程的？

夏明憲：在我看來，一個有著十余年成功歷史的制造企業，變革的最大難題，就是根植于每個人心中觀念，我們稱之為一種“習慣止動力”的東西。因為已經領跑了，成功了，所以當然就以為自己已經盡力了。

因此這一段時間以來，美心高層所致力于的不僅僅是規模擴張，更重要的是觀念調整，強調創新，強調學習，強調永無止境的改良精神。體現在采購環節，就是要求他們不斷地思考和發現，不斷地跟進與談判，不斷地尋找方法從每一個細節上獲得節約。

記者：根據測算，從2002年初到今天，美心的綜合采購成本已經降低了17%，同比全行業的平均水平要低23%，在此基礎上，你認為這一塊還有下降的空間嗎？

夏明憲：當然有。盡管全球制造業正在流行一個說法——“規模無效應”，但以美心公司的發展階段和行業特征而言，還遠遠沒有達到規模效應的上限。除了直接的原材料采購成本尚有很大的潛力以外，很多手段都是我們可以運用的。比如美心過去幾乎不和銀行打交道，現在我們可以嘗試建立銀行信用體系，以開信用證的方式支付貨款，降低成本；又比如三峽大壩蓄水之后，萬噸巨輪開上來，水運成本立竿見影降低了36%，我們就可以調整采購方向和運輸結構；再比如我們的開架式采購還可以做到更加透明，甚至通過網絡招標的方式，讓更多的供應商參與競標，同時也讓老的供應商們重新審視自己的成本。

記者：但海綿終有擠不出水的時候……

夏明憲：我們只能順時應勢，盡力而為。 技術無敵，學習有價

夏明憲對速度有著天然的偏好，他在十五年前的夢想是“做一個賽車手”。

而一切速度的提升，往往都離不開新技術的應用，因此夏明憲對技術部門百般重視：“別人跑五步我們要跑十步，沒有先進技術的推動是不可能的。”技術人員享有特權，比如出差可以像廠級領導一樣坐飛機。

技術科長葉雙全是這個企業講話最有激情的人，他認為這是一種職業病：“近十年來，幾乎每時每刻都面對著令人興奮的企業技術革命，一天不進步，就覺得很空虛。”在他的率領下，美心門業不僅在門類款式的設計能力、新型安全門的開發能力、大型模具的制造能力等方面遠遠地領跑于同行，而且在非油性漆技術、PVC鋼板覆膜技術、復塑板防火防盜技術、鋼木門防火防盜技術等領域迄今仍保持獨家優勢。

2002年春天，夏明憲親自制定了技術科的年度規劃，其核心要點就是：集中精力，提升企業的生產運營速度。“榔頭再也敲不出企業的未來！”夏明憲告訴自己的同事們。

這一年，美心公司斥資3000萬，于全行業第一個在國外訂制了一套全自動數控流水生產線。當國外專家蹲在美心公司連續幾個月進行設備調試時，葉雙全和技術科骨干們鞍前馬后地提供著服務；專家一走，美心人已完全掌握了這一套設備的所有關鍵技術。三個月后，以600萬的代價，美心公司成功地實現了全自動數控流水生產線的國產化，成本更低而且質量更好，更加適合門業生產的個性化需求。“買雞生蛋蛋孵雞”，美心在非標數控設備的生產能力上，就此達到了世界一流水平。

這是一場靜悄悄的密不外宣的技術革命，但它對企業生產力的推動超出了所有美心人的想象：一年之內，美心以買一套數控設備的錢自制了五套；同時由于對這套設備關鍵技術的消化，無數過去積累的技術難題迎刃而解，數控折彎機、數控沖床等自產設備紛紛在半年內投入了生產。

“這意味著什么呢？”葉雙全告訴記者，“一臺數控流水生產線的產能，相當于過去美心總產能的一半，而操作人員只有全廠工人的二十分之一；一臺數控折彎機一分鐘滾邊五六個，過去的人工滾邊是五六分鐘一個……而且所有的數字化生產都將會大大改進產品質量，降低生產成本。”

一次技術革命帶來一場企業質變，然而冰凍三尺卻非一日之寒，美心公司雄厚的技術實力得益于十多年來，這個企業所養成的持之以恒的學習能力。夏明憲十年前送女兒上學時心中頓悟：“一個孩子，她最大的希望就是學習。”從此，這句話成為指導美心成長的最樸素的哲學。

學習尚需方法才能事半功倍，夏明憲的方法有兩條：一，讀萬卷書不如行萬里路，走出去看才能受到真啟發；二，功夫在詩外，向同行學不如向外行學。

十多年里，美心人的腳步從美國到日本，從GE到豐田，從海爾到格蘭仕。在一個摩托車企業，美心人拋棄了榔頭敲打肩扛手提的原始組裝，發明了門業懸掛鏈流水組裝，大大促進了生產效率；在一個建材生產車間，美心人領悟到原來門扇和門框可以分頭生產，精確組裝，此舉改善了房產商的建筑程序；在日本豐田，夏明憲下定決心投資生產車用門，“因為汽車門的板筋技術堪稱世界尖端，學會后用于普通門的生產，那是什么感覺？”

“在美心，只要你不斷地學習，就能夠淋漓盡致地運用；有朝一日即使美心垮掉了，你仍然是一個專家。”夏明憲對葉雙全和他的部下們說。服氣的葉雙全們拼了命地學以致用，于是越來越多的廢料變成了有用品，越來越多的榔頭工人變成了技術工人，越來越多的美心產品成了同行難以企及的低成本、高品質的標桿。

技術進步同時推動了市場的視野：至2003年，美心門業除防盜門外，已相繼投產防火防盜門、防火門、室內門、車庫門、卷簾門……一個品種變多個品種，市場前景驟然放大多倍；同時首開全球門業個性化定單生產，憑借強大的門類款式設計能力，走向不同文化、不同宗教、不同膚色人種、不同地方準入標準的世界各地。“我們的下一個目標，就是門業生產完全自動化，讓一個車間幾百人轟轟烈烈汗流浹背的工作場景，變成幾個人安安靜靜井然有序的機械化吞吐。”葉雙全最新的軍令狀豪情萬丈。

一個全球性的難題——榔頭工業的現代化大生產，就此在美心人十年如一日的學習中冰消融化。 全員成本運動

采購部門和技術科越干越有方向，干得風風火火，異常有成就感，生產部門“眼紅”了。總經理助理李曉主抓生產，借此向車間的中干們煽情：如果美心是一輪早晨的太陽，它的升起怎能沒有我們的手去推動呢？

于是萬眾一心上馬6S管理，引入賽馬機制，完善目標、控制、激勵三大管理體系——“生產管理的核心就是建立一整套‘游戲規則’”。同時以“文化為引導、培訓為宣導、典型來促進”，讓“游戲規則”深入人心。

“簡單是復雜的千錘百煉，規矩是人性的不斷歸整。復雜的制度好比一張張無形的鐵絲網，如果人們把鐵絲網記得爛熟，就反而顯得目標明確，行為簡單而自由；同時運用激勵機制，讓付出和努力都能夠得到更多的回報。”李曉認為這就是美心生產管理的核心。

一系列的數據證明著生產體系的日新月異：從2002年6月到2003年6月，美心門產品的返工返修率從1.17%降為0.21%，報廢率從0.82%降為0.42%，產品一次交檢合格率從82%增至98.4%……

隨著設備的更新，效率也得到了更大的提升。盡管日產值在增加，定單交貨時間卻反而從一年前的近兩個月下降為10至15天。

但一個偶然的定單交貨事件，卻促使夏明憲在企業網絡化管理上下了決心。

2002年11月，美心海外業務部獲得了一份來自西非的一千扇部落門定單，按常規簽定的合同是15天內從國內海關啟運，27天抵達。但生產過程中，卻突然發現某個并不常用的零部件缺貨了。這個信息從生產部門到采購部門再到財務部門，最后手續完備采購運輸回來時，已是21天以后的事情。西非商人用蹩腳的英語在電話里咆哮：“用導彈運也得按時交貨，不然貴公司要賠償一切損失。”

美心公司賠償了一切損失，夏明憲痛心疾首：“關鍵是信譽受損！”當即下令上馬企業網絡化管理系統——ERP。

半年后，夏明憲在他那間寬闊的辦公室里一面敲擊電腦，一面向記者描述著ERP系統的妙用：“從前是財務一個系統，采購一個系統，庫房、生產、銷售等各一個系統，相互之間互為孤島。現在是網絡把一個個島都連接起來了，變成了一個動態平衡的制造系統——工人踩一下沖床，整個企業的數據就會發生抖動；銷售部門鍵入一扇門的定單，整個企業的生產計劃就會立即變化；而我隨時敲敲鍵盤，就可以掌握這個企業所有部門的運營細節。”

那么它對成本控制的意義何在呢？夏明憲指出：“比如某零部件庫存計劃是50—100件，當它變成了49件或101件，系統就會報警；資金庫存也是如此。再比如交接班，從前是上千人花上大半個小時在一起點數交接，場面嚇人；而現在是一兩人上電腦看看數據就完成了。因此當企業所有人都開始圍繞這套系統不斷提升效率，企業單個環節的成本控制，就慢慢演變成了全員成本運動。”

“一切效率都是成本，一切成本都是價格，一切價格都是市場，一切市場都是生命。”這樣的道理在美心高層年年講、月月講，天天講，“和尚念經敲木魚，日久生根悟佛理。”這個企業開始從方方面面浸透了這樣的條件反射。就連即將竣工的新辦公大廳的格局，其控制成本的匠心也令人嘆為觀止。

和300米外的老辦公大樓相比，這個正在轟隆隆進行最后階段施工的辦公大廳，盡管看上去只是高度的不同，但在夏明憲的藍圖中，它所帶來的節能降耗卻是實實在在的。比如過去十層樓僅服務人員就得安排十個，要配置十臺復印機，十個會議室；今后將變成一個平面辦公，最多五個服務員、三臺復印機、四個會議室就夠了。又比如等電梯，過去美心人每天上下電梯平均每人浪費半個小時，而一層樓辦公后交通車可以直接開到辦公室門口，不浪費一分鐘；每一個駕車到來的人也不需要再滿世界去找停車場，因為大門前的車道寬達40米，足以滿滿地停上八排車……

“這個企業有很多個成本控制圈，都和利潤掛鉤。它們的表現無非體現在從時間上提前或延后一分一時一天，從消耗上增加或減少一個點兩個點三個點。這并不是多么轟動性的大事，但只要把簡單的事情做深做實做透，就是我們的競爭力。”夏明憲告訴記者。

是的，今天的美心人似乎已漸漸明白，在通往門業帝國的路上，這多一個點和少一個點，提前一天和延后一天，看似差別不大，其實中間是隔著生與死、成與敗、企業良性循環與惡性循環的深溝大壑。 生產即消費，消費即生產

億萬富翁夏明憲不抽煙不喝酒不搞奢侈消費，“一生除了做大美心別無愛好”，就連50大壽的生日，也只是請家人和朋友吃一頓火鍋了事。如此辛苦賺錢所為何來？他的回答是：“把每一個銅板都投入到企業建設當中。”

這話似乎是套話，但竟然就是實情。幾乎所有美心人人都知道，作為企業家的夏明憲有習慣性的花錢欲望，而且“追求無止境”。賺錢一萬元時，他花一萬元買來一輛二手貨車；賺錢一百萬時，他用一百萬修建了更大的廠房，買來更好的設備；賺錢一個億時，他傾資建設了重慶市第一個花園式“工業旅游企業”。而在美心門業每年將趴下數億利潤的今天，夏明憲又宣布投資做亞洲最大的單體工業廠房，購置世界最先進的數字化生產設備。

“大把賺錢大把花消，此所謂生產即消費。”夏明憲幾年前曾對記者開玩笑說，美心為擴大內需做了毫無保留的貢獻。

錢花了出去，而且花在了刀刃上，夏明憲發現“消費”所帶來的結果是很愉快的：設備改進優化了企業競爭力，廠房建設增強了從員工到消費者的信心。“在今天，95%以上到過美心的加盟商和大客戶，都可以被我們的硬件環境擊潰心理防線。”

消費直接拉動了市場，推動了生產，這是一個情理之中意料之外的結果。這個結果堅定了夏明憲持續消費的信心。但硬件需求有時而盡，企業還必須學會更有水平地花錢——從崇尚“硬件就是生產力”，到相信“軟索才能套猛虎”。

“所謂軟索就是企業的人才。”夏明憲告訴記者，“人和人之間手挽手，既能夠堅不可摧，又可能一觸即潰，其間的差別，就在于企業凝聚力的強弱。”凝聚力也是需要投資的，于是2002年起夏明憲拿出企業的相當一部分利潤，做了三件人心大快之事。

一是耗巨資建設全球第一個“萬國門博物館”：通過對世界門文化的考證，收集從山頂洞人到現代人，從非洲人到亞洲人，每一個時代、每一個國家具有典型特征的門，陳列于美心占地數百畝的廠區。此舉一方面是讓門的文明史和蔥郁的綠色植物一道，化解了金屬制造業的堅硬和冰冷；一方面讓所有人在耳濡目染之間，思考企業，思考人生，提升修養。

二是在企業內創建白領俱樂部，在新廠區興建游泳館、網球場、高爾夫練習場……同時夏明憲還決定立即頒布一道聞所未聞的政策：允許高層管理人員上班時間去游泳或打球。“在今天的美心，越來越多的人不僅僅是用雙手、用榔頭來創造效益，而是用創意和思路來創造效益。”他說，“魯班發明鋸子，就是在毫不相關的活動中產生的靈感；因此精神產品的出籠，同樣也必須符合它的生產思路。”

三是出資興建員工福利房，以低于成本的價格賣給積分高的員工，或不要錢獎給有功員工，真正實現“美心就是我的家”的愿望；同時宣布給所有高層管理者和部分中層管理者配私車——“讓美心人無論精神上還是物質上，都受到對手及朋友的尊敬。”更令所有員工感到興奮的是，夏明憲在這一年投資創辦或收購了一系列的小公司：園林綠化公司、砂石公司、建材公司、貿易公司等等，看似無聊，其實意義深遠。

這些公司投資很小，辦得好可以成為美心的新經濟增長點，辦得不好也無礙大局。那么它們的妙用何在呢？美心企劃部陸經理告訴記者：“比如有很多創業期間的老員工，敲了十年的榔頭，為企業的成長付出了青壯年時光。但現在他們開不動數字化機床了，或做不了大企業管理工作了，如果不想濫竽充數，按照剛性的‘末位淘汰制’，他們就應該被淘汰。

但我們的做法是把他們派到這些小的公司去，不需要太高的技能，憑勤奮和經驗就可以賺錢。因此他們可以拿更高的工資，甚至占有股份，直到在美心大家庭里光榮地退休。”

“門業教父”夏明憲曾深信一句話：“沒有制度的企業是不可想象的，但成為制度奴隸的企業同樣是不可想象的。”因此如何更好地做人的工作，調動每一個人制度框架之外的熱情，多年來一直凝結在心，成為他思維深處的重中之重。