團隊的執行力精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的團隊的執行力主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：團隊的執行力范文

在走訪的藥店中也有團隊促銷模式執行得很好的門店，這主要體現在重慶沙坪壩醫藥公司下屬的沙坪壩大藥房。其團隊促銷依然保持者良好的發展態勢，門店店員充分利用門店資源，搞好團隊產品的終端陳列，店員推薦等，使參加團隊促銷的品種銷售量得到穩步上升，但由于其他絕大多數藥店團隊促銷模式執行不到位所導致的負面影響，以及其他沒有參加團隊促銷活動的連鎖藥店低價銷售的沖擊，他們的團隊促銷工作也日益困難。

由于以上市場因素的影響，使曾經熱衷于這樣一種雙方受益雙贏的團隊促銷模式首先讓合作的生產企業一方望而卻步繼而慢慢退出。為什么團隊促銷這樣一種非常好的銷售模式在風光不到一年的光景中慢慢開始衰落了呢？

首先我們來認真分析團隊促銷模式的最初設計思想和策略。

去年由重慶太極集團下屬的重慶桐君閣連鎖藥房牽頭，和其他三家集團下屬的醫藥商業，即重慶西部醫藥商城、重慶沙坪壩醫藥有限公司和重慶桐君閣醫藥批發公司，聯合在其能夠覆蓋到的近4000多家門店進行團隊促銷活動。這種團隊促銷的模式是由以上幾家企業聯合與生產企業合作形成零售終端聯盟，利用所控制的門店資源對合作的生產企業的產品進行統一的促銷活動。促銷活動的內容包括店員的團隊推薦促銷、產品陳列最優化等門店資源的有效支持、節假日舉辦的門店促銷活動和一定的媒體宣傳等。其核心就是在連鎖藥店的統一指揮下，充分利用門店店員的促銷功能來提升促銷品種的銷售量；同時生產企業支付給連鎖藥店一定的產品促銷費用來支持連鎖藥店所做的工作。這種合作方式對工商企業雙方都是非常有利的，是雙贏的過程。

對于零售連鎖企業來說，首先零售連鎖藥店可以有效利用生產企業的費用支持，獲取更多的終端政策支持，提高連鎖藥店的盈利水平。其次，通過產品促銷費用的掌控加強連鎖企業對各門店店員工作規范化的控制，為打造一支一切行動聽指揮的高效團隊奠定了良好的物質基礎。最后，吸引和穩固一批品牌產品企業的終端政策和銷量獎勵政策支持，提升銷售品牌產品的盈利水平，緩解賣品牌藥不賺錢，賣非品牌藥難上量的困境。從而更加合理地優化終端產品的結構。

終端工作的有效性是困擾生產企業的第一大難題，由于目前市場競爭日趨激烈，終端競爭已經步入白熱化的階段，尤其是在中心城市中。在這種環境中，生產企業的終端投入往往會日趨增高，而終端效果卻越來越不明顯。通過這種團隊促銷模式的合作，對于生產企業來說，首先因為直接與連鎖藥店的戰略合作可以使企業的終端費用投入更加高效、合理和有效性。其次是可以有效降低企業的營銷成本，主要表現在OTC代表的人力資源成本可以有效降低，不用增加太多的業務人員，同時使終端費用可控性加強，防止終端費用流失，提高終端費用使用的真實性和高效性。最后，費用投入所產生的終端效果可以得到最大程度的保障。主要體現在團隊促銷品種銷售銷售氛圍的提升，如產品的陳列、POP宣傳等，還體現在產品銷售量的有力保障。我們營銷工作的最終目標就是提升產品的銷售量，這種模式的合作方式可以按照對連鎖藥店的銷售量與獎勵進行梯度掛鉤，有效控制營銷費用。

團隊促銷的合作模式對于合作企業雙方是共同有利的模式，為什么在重慶桐君閣連鎖公司的許多門店中才進行了不到一年的光景就要夭折了？分析其失敗的原因主要是執行力不到位所導致的。團隊促銷模式的策略在終端工作發展方向上是非常正確的，對于工商戰略合作是非常好的項目，而能否順利執行到位是成敗的關鍵。執行力往往就在于對工作細節的準確把握，我們的執行者往往在執行過程中因小利而失大利。讓我們分析一下在執行過程中的幾點失誤。

1、在目前藥品零售市場競爭日益加劇的今天，已經發展成為全國性或地區性主流連鎖藥店的公司，在對待生產企業時往往有店大欺客的心態，在進行工商合作時，雙方條件和利益的不均等性時有發生。不合理的或霸王條款常常制約著合作雙方能否順利繼續下去。因此，團隊促銷模式能夠順利執行下去的首要保障是雙方利益能否合理公平地得到有效保障，同時還應該讓合作雙方處在相對公平、平等和相互尊重的基礎上。在本次合作中桐君閣連鎖公司要求合作的生產企業按照貨物銷售量給予相應的促銷費用支持，包括了其批發公司銷售到其他醫藥商業或他沒有參加該項活動的連鎖公司。并在他們進貨時給予一定的優惠折讓，這樣，一方面使進貨商業或連鎖得到了實惠，自然可以降低產品的終端零售價格，導致產品零售價格的混亂。尤其表現在對于品牌藥品的危害更加嚴重，在終端零售市場競爭日益的今天，消費者對品牌藥品的價格敏感度非常高，渠道和終端對品牌產品的銷售利潤本身就要求較低，在有一定降價空間時，藥店一定會對品牌產品進行低價銷售來吸引更多的消費者。品牌產品零售價格的混亂是對產品致命的打擊，使合作的生產企業得不償失。另一方面，雖然桐君閣連鎖公司通過批發環節，除去對進貨商業或連鎖的優惠和折讓，依然可以獲得更多的合作促銷費用的支持，但是由于合作雙方的一方利益受損合作的持續性難以繼續。這就是因小利而失大利。事實上，合作雙方應該考慮到雙方的利益要求，合作的生產企業應該只針對參加團隊促銷活動的零售藥店的銷售量進行促銷費用的支付才為合理和公平，同時，合作商業有義務維持生產企業參加團隊促銷品種價格的穩定。

2、團隊促銷的效果體現主要是依靠門店店員的工作，店員對團隊促銷品種所付出的勞動應該得到合理的獎勵，參加團隊促銷的生產企業又已經支付了這部分促銷費用，而這些費用又無法及時或根本沒有下撥到各個門店，店員得不到應有的獎勵，銷售積極性自然會受到打擊，長此以往團隊促銷效果當然會降低或失效。雙方合作沒有良好的預期效果，合作自然不能長久，生產企業當然不愿意繼續合作下去。

3、生產企業在團隊促銷合作項目上投入了大量的費用，當然需要達到其預期的銷售效果，合作的商業在費用和團隊執行力上沒有明確的保障，當然無法對參加合作的團隊促銷品種在銷量上有所保證，只對合作對方提出要求而對自己沒有約束，合作前景自然會在促銷效果差的前提下逐步消亡。

第2篇：團隊的執行力范文

由約翰·格林德和理查德·班德勒于1972年發起的神經語言程式學NLP（Neuron-Linguistic Programming）， 主要研究語言習得、語言掌握、言語生成、言語理解的神經機制，研究人腦如何接收、存儲、加工和提取言語信息，研究正常言語的神經生理機制和言語障礙的神經病理機制。NLP技術則是基于以上研究和理論發展而來的有關行為與溝通程序的模式，是使人們用語言來改變身心狀態的具體方法體系。這種技術將抽象的語言具體化，理論性的語言形象化、情景化，即用感覺、知覺、描述等語言形式將抽象的理論知識具體化、形象化，將對象帶入一種形象的情境中，使其親身體會、感受和領悟，從而自己做出改變。經過多年的發展，NLP技術已被廣泛應用于人際溝通、個人成長、家庭婚姻、親子教育、企業經營管理、組織學習、教育訓練、心理治療與生涯規劃等領域。

一、構建NLP技術指導下的溝通策略

NLP技術的核心是模仿，模仿是復制卓越的過程。優秀的人往往都具備精湛的模仿能力， 能從他人身上吸取有用的東西并使其成為自己的資源。據此，學校在教師團隊培訓中，運用NLP技術，制定了“四五六三”溝通策略，倡導教師在培訓活動中，積極運用溝通策略，提高有效溝通的能力，融入團隊，有效提高團隊的執行力。

所謂“四五六三”溝通策略，包括以下內容：

“四項”溝通前期準備工作。一是明確自己通過此次溝通，想要與他（她）達成哪些共識，即與對方溝通的目的；二是通過以往的交往，總結出對方的思維習慣和對方接受他人思想的習慣；三是選擇不同的溝通環境和使用不同的溝通語氣；四是事先進行自我推演，推想對方對你的做法可能存在的不同看法，據此，對這幾項做出特定安排。

“五有”提高親和力。溝通理論指出，親和力是有效溝通和建立良好人際關系、和諧和信任的先決條件。因此，教師要努力做到“五有”—— 有一顆服務大家的心、有一雙富有洞察力的慧眼、有一雙樂于傾聽的耳朵、有一張善于表達的嘴巴、有一個富有創新、善于思考的頭腦，積極建立親和感信念，尊重他人的內心世界。

“六步”提升溝通效能。有效溝通=有效傾聽+有效表達。教師可借助以下六個步驟，提升溝通效能：傾聽—— 你的身體告訴對方：“我在聽您說”；核對——“您的意見是……”句式核對你的理解；接納——用眼睛看、用耳朵聽、用頭腦想；拒絕——用坦誠加禮貌的語音說“不”；表達——用準確具體的語言表達你內心的想法；體態語音——用身體語言比用語言表達更有把握，傳達你的真實想法。

“三個小技巧”提升專業水平。溝通策略提出，教師要學會運用“心錨、換框、抽離”方法，建立積極正面的思維習慣。NLP 中的“心錨”是一種改變內心狀態的行為技術，某種會觸發某種生理狀態的刺激，就可稱之為心錨。每個人都有許多心錨，心錨是思想、觀念、感受、心境的綜合情結。如果一個人能建立積極、正面的心錨，就能從中獲得積極的力量。NLP中的換框是一種有效改變當事人信念的方法，大體來說有意義換框法、環境換框法、二者兼得換框法三種技巧。最常用的是“意義換框法”，即改變感受和信念，找出負面感受中的正面意義。換框，重在讓當事人拓寬視角，從而增加選擇的可能性。有選擇就是有能力，當事人會從中選擇對自己意義最大的行為。NLP中的抽離則認為：潛意識有很多部分，各部分負責不同的功能。抽離法讓兩個功能發揮不同的作用，一個負責情緒的部分，一個負責想辦法、處理問題。抽離法就是兩者做回各自的工作，轉變感覺，積極尋求問題的解決辦法。抽離能使人更全面地看問題、更理性地做出決定。

二、提升教師團隊的執行力

華景小學位于廣州市中心——天河區華景社區，在辦學之初，學校就明確了這樣的辦學目標：建設現代化的優質社區學校，培養具有現代文明素養的優雅華景人，為學生的終身成長奠基。培養優雅的學生，需要建設一支優雅的教師團隊。優雅，是一種追求，一種態度，追求和風細雨，溫情脈脈，質高量雅的教育品質；追求雅致的趣味，讓師生去過一種優質的校園生活。

優雅的教師團隊，當凝聚于積極的共同愿景，當具有持續的學習力，當具有和諧的人際關系。如此，方能擁有高效的溝通能力，成為一支擁有高效執行力的團隊，以質高量雅的教育培育優雅的華景學子。學校在團隊培訓中，引導教師運用“四五六三”溝通策略，有效提升了團隊的執行力。

1.構建“行于雅，成于優”的積極愿景

有高凝聚力的團隊，才會擁有高效的執行力。擁有積極的共同愿景，并獲得成員的廣泛認可，是學習型組織提高團隊凝聚力的重要前提。學校圍繞辦學目標，提出了“構建行于雅，成于優的積極成功同心圓校園文化生態系統”的愿景（見圖1），以此號召學校成員為此而努力。在教師團隊培訓中，學校注重以共同愿景凝聚教師的工作熱情，以提高培訓效果。

學校認為，在共同愿景號召下的教師團隊，應具備六種基本的行為方式，即追尋理想、發現興趣、有效執行、努力學習、人際交流、合作溝通，讓教師擁有積極的價值觀和人生態度。為此，學校修訂并完善了《華景小學章程》及相關制度，開展優雅華景人——小學優雅德育模式研究，通過“項目知識管理”“多頭并進式”“階段推進式”等策略，制定了《“優雅華景”課題研究行動方案》《優雅教育經營手冊》《優雅教師社團建設方案》，建立起長效機制，推動生態系統組織的變革和發展。

圖 1 成功同心圓

學校通過培訓，引導教師以共同愿景為指引，積極響應學校的發展目標和工作要求，提高團隊的執行力，實現共同發展。

2.建設“優雅華景”學習社團

在新課程背景下，教師須擁有持續的學習力，改變自己的行為方式，才能真正接收并內化新課程理念，引領學生實現道德成長。為此，教師須提高溝通能力，學會融入團隊，如此，才能在持續地學習中體會到自身存在的價值，體會到作為教師的職業幸福感，從而享受教育生活。

學校通過成立“云學習”工作室和“學習研究社”等，建設“優雅華景”學習社團，激發團隊成員的學習興趣和參與熱情。學習社團開展了多種特色活動，引導教師在活動中運用NLP技術，嘗試使用“四五六三”溝通策略。

“云學習”工作室。今天，我們正步入“云”時代，“云”技術必將帶來教育與學習的新革命。“云學習”工作室將有志于嘗試和探索信息技術與教育有效結合的教師組成團隊，實現抱團發展。工作室圍繞三個專題開展了研究性活動：一是交互式電子白板在教學中的應用。工作室開展教學研討，組織團隊共同學習、備課，并推薦優秀課例參加全國電子白板課例比賽。二是博客學習。工作室利用博客、微博客技術開展學習與研討，包括個人學習、家庭教育指導與交流、如何激發學生學習興趣及校際聯盟交流等。三是開展基于質量監控體系的應用研究。工作室利用天河區學業質量監控體系，開展小課題研究，探索提高教學有效性的途徑。

“學習研究社”。持續學習是知識時代的基本生存能力。作為教師更要不斷進行研究和學習，探索培養孩子可持續學習能力的有效途徑。“學習研究社”從課題研究、研究性學習、啟發潛能教育、青年教師成長等方面開展相關活動，推動各項課題研究，推進研究性學習，促進青年教師的成長。

例如，研究社組織成員開展研究性學習，鼓勵不同學科的教師學習新課程標準，突破學科界限開展綜合實踐活動與研究性學習，激發學生的學習興趣，培養學生可持續發展的學習能力。

學校還成立了教師讀書沙龍——悅讀會，組織教師讀好書，好讀書；并鼓勵教師“舞文弄墨”，抒感，錘煉文筆，提高專業素養。

第3篇：團隊的執行力范文

執行力是什么? 所謂執行力――把目標轉化為結果的能力。指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力差是企業的最大內耗，不僅會消耗企業的大量人力、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。要提高企業的執行力，首先要強調“沒有任何借口”!當然，企業要具有很好的執行力，一定要將其三個核心流程良好的運用，相互融合，三個核心流程是：戰略流程、運營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業目標、高效的規范制度、精英型的管理團隊。

首先要明白執行力就是接到的任務要按時、按標準、按目標的去完成每項工作，那么團隊執行力我覺得由以下三個方面入手。

1、領導執行力：團隊執行領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則，領導的執行力將員工產生強大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執行威信，領導在員工心目中的威信高，員工就會高度信耐領導，嚴格落實領導安排的各項工作任務。

2、培養員工的執行力：工作是靠團隊中每個成員去完成的，就領導的執行力還遠遠不夠，我覺得首先挖潛團隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標和追求的效果，只有掌握這些員工才會知道做什么，如何做，才會引起員工的重視及追求執行的速度，落實到力度以及完成的效果。

第4篇：團隊的執行力范文

一、創建優良團隊

在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個人來獨立完成的，而是由整個團隊的所有成員共同協作來完成的。一項工作中的任何一個環節出了問題或者任何一個人工作失誤都有可能導致整個工作失敗，因此在工作中一定需要一個優良的團隊，只有所有團隊成員齊心協力才能高效率高質量地完成工作。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個好的團隊，一定要發揮所有隊員的作用，提高所有隊員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團隊中，可能所有成員的個人能力都很強，但他們在共同完成某一項工作的時候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因為團隊成員只注重個人努力而不注重團隊協作，或者有的團隊中可能每一個成員都很努力，但是每個人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要創建一個好的團隊，一定要有統一的目標，統一的思想和統一的行動。在工作中大家朝著同一個目標,勁往一處使，才能充分發揮團隊的力量。

二、自信是成功之基

通過培訓，我懂得了作為團隊中的一名成員，應當樹立自信、以迎接成功。因為自信是一個人成功的起點，只有自信的人才能為自己創造機會，把握機會，使自己得到鍛煉，從而不斷提升自我。真正的自信是靠成就感維系的，有信心還要憑借毅力和熱情才能獲得成功。自信的同時我們更要用一顆平常心來看待一切，其實，人與人之間差別最小的是智力，差別最大的是毅力與熱情。只要我們能夠相信自己，拿出毅力和熱情去做事，真的會無往而不勝。

三、堅持原則，處理問題要及時

第5篇：團隊的執行力范文

本文將博弈論中的“智豬博弈”模型與團隊的激勵機制結合分析，通過對博弈論中的 “智豬博弈”模型分析與完善，得出對建立團隊激勵機制的啟示，為我國現代企業團隊建立激勵機制提出指導思想。

關鍵詞 智豬博弈 團隊 激勵機制

近年來團隊合作越來越受到企業的重視，如何建立高績效團隊也成為了人力資源管理研究的熱門話題。企業作為正式組織，分工協作是其主要特點之一。團隊就是建立在分工協作基礎之上的一種高效、靈活的職能群體。其目標是追求集體績效，一個高績效團隊是成熟的團隊，它是發展目標清晰、完成任務高效、團隊成員相互信任、溝通良好、積極協同工作的團隊。當然，高績效團隊建設不僅僅需要情感層面的信任配合等對合作進行推動，同時也需要有效的激勵制度對團隊中的分工和回報等進行規范和限定。

“智豬博弈”在博弈論中作為完全信息靜態博弈的經典模型之一。經常被應用在企業員工激勵制度的建設上。本文從“智豬博弈”模型的構造和改進來進行討論，對團隊激勵機制進行研究分析。

一、“智豬博弈”模型及問題描述

博弈論是指研究多個個體或團隊之間在特定條件制約下的對局中利用相關方的策略，而實施對應策略的學科，主要研究公式化了的激勵結構（游戲或者博弈（Game））間的相互作用，是研究具有斗爭或競爭性質現象的數學理論和方法。在博弈論中有一個經典的模型――“智豬博弈”模型。這個模型講的是：假設豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一端有豬食槽，另一端安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有一定單位的豬食進槽。如果是小豬按動按鈕.則大豬會在小豬到達食槽前把食物全部吃光，如果是大豬按動按鈕，則大豬到達食槽時只能和小豬搶食剩下的一些殘羹冷炙。在這個模型中，小豬按鈕不得食，而等大豬按鈕則可以得食，則小豬不會主動按鈕。大豬作為理性存在，經過考慮后得知小豬不會主動按鈕，而為了生存，盡管只能吃到一部分，還是會選擇去按鈕。因此該博弈的納什均衡解為（大豬按，小豬不按）。在這種情況下，大豬保持按鈕，而小豬選擇等待，從而兩只豬都能得食。

在企業團隊建設中，如同“智豬博弈”的事情時有發生，通常叫做“搭便車”現象。因為，通常對團隊的績效激勵來源于團隊的集體績效。那么弱者（小豬）主動勞動，可能換來的集體績效的提高非常有限，并不能得到額外的獎勵。那么弱者就會選擇等待。而強者（大豬）為了得到額外的獎勵只能選擇主動勞動來提高集體績效，而所得的績效獎勵又不得不與弱者共同分配[1]。這個模型通過大豬的付出而獲得團隊績效提高，看似沒有集體利益和個人利益之間的嚴重沖突， 但個人利益和個人利益之間卻存在著沖突。對應于這種機制，會不會出現人人都爭做小豬而無人做大豬呢？同時，即使默認大豬在一次博弈中會這樣選擇， 在重復性博弈中也會改變策略，出現“反理性”的報復行為，即寧可忍受“無所得”，而不愿接受小豬不踩而盈利超過自己的結局， 除非博弈的條件發生改變。所以，“智豬博弈”的模型還存在改進的必要，以符合公平和效率的經濟哲學。

二、“智豬博弈”模型改進方案

方案一：增加外部條件

模型中，增加對不按按鈕這一行為的約束機制，如不按鈕則扣罰其豬食。如果小豬繼續等待，將得不償失，通過負強化手段達到激勵小豬主動去按按鈕的目的。

方案二：改變外部條件

1. 改變出食量：

（1） 增加出食量：增加每次按鈕的出食量，即可滿足兩豬的需求，并獲得額外的食品，激勵兩豬主動按鈕，但是出食量增加會導致成本增加。對于團隊來講，一是增加了獎勵成本，二是隨著獎勵的增加，團隊中個人的需求也會被培養提高，很可能提高了成本，反而沒有滿足個人的需求。

（2） 減少出食量：減少每次按鈕的出食量，則兩豬無論誰按鈕都是另一豬得食，自己不得食，則最終兩豬都不按鈕，則模型整體無產出。對于團隊來講，激勵是為了保證團隊績效，而不是為了以保證團隊中每人某種意義上的公平為目標的。

2. 改變食槽和按鈕之間的距離：

通過縮短食槽和按鈕之間的距離，讓按鈕的豬能夠直接得到回報。能夠有效促進兩豬為了獲得食物而積極主動去按鈕。在團隊績效考核中，應將付出和回報進行對等結合，把績效考核細化到個人績效，以個人績效為依據來進行報酬的分配。

方案三：通過改變外部條件促進內部主動配合

1. 增加按鈕投入成本：

增加按鈕投入成本之后，大豬每次按鈕需要付出更多，而小豬如果一直依靠大豬按鈕得食，這種情況會使得大豬產生不平衡心理，有可能采取停止按鈕行為。而小豬在這種情況下經過理性分析得知必須要依靠大豬，不能讓大豬停止按鈕，所以為了自身利益考慮，會主動尋求與大豬的合作。經過協商合作，兩豬可以重新達成均衡。

2. 降低離開成本：

兩豬之間付出和回報的不均衡必然會導致大豬產生不平衡心理，如果降低了離開成本，則大豬極有可能會憤而離開，小豬獨留而不得不自己按鈕。小豬作為理性存在，會盡量避免這種情況發生，不得不主動與大豬進行合作，尋求新的均衡，避免自己獨自承擔一切的后果。但降低離開成本增加了大豬離開的風險，存在降低模型整體產出的可能性，對模型整體利益有害。

三、對團隊激勵機制的啟示

企業應該如何激勵團隊員工，以調動團隊中的“大豬”和“小豬”的積極性，減少“搭便車”現象，實現團隊中個體之間的均衡？通過上文對“智豬博弈”模型的分析和改進，可以從以下幾個方面來入手建立和調整團隊激勵機制：

1.報酬與工作量和績效形成對等關系

將報酬與工作量和績效掛鉤，形成“多勞者多得，高效者多得，不勞者不得”的機制。激勵 “大豬”一直保持主動性，刺激“小豬”必須采取行動以獲得回報。通過明確報酬對象，杜絕“搭便車”現象發生。建立公平有效的激勵機制首先需要通過工作分析等明確個人工作職責和工作內容，其次根據工作職責、內容和工作目標等建立績效考核體系對團隊及團隊中個體進行績效評價，最后將績效考核結果與薪酬等進行掛鉤。通過建立整套的人力資源績效評價和薪酬體系來達到激勵員工的目的。

2.建立約束機制

企業不僅可以通過正強化來激勵員工，也可以通過實施批評教育、經濟處罰等負強化手段來糾正員工錯誤行為。約束有多種方式，如物質懲罰、行政處理、輿論譴責等。針對企業中具體存在的問題，建立相對應的不同程度的約束方式，激勵員工不再采取此種行為。

3.促進內部合作

與上文所述，團隊如同所有正式組織一樣，分工協作是其主要特點之一，而只有通過合作才能使得整體的產出大于個體產出之和。所以激勵機制不能僅單單針對團體中的個體來進行，更重要的是促進團隊內部合作。從正式制度層面，可以將團隊績效和個人績效進行結合，以團隊績效為主，個人貢獻度為輔來進行激勵。從情感層面，可以通過建立暢通的溝通機制，讓團隊內部能夠就工作任務的分配和報酬的分配等問題進行充分的協商，由團隊自己通過合作的方式尋求到個體之間均衡的方式，以獲得最大產出。

建立高績效團隊會遇到很多障礙，“智豬博弈”模型很好的解釋了其中遇到的“搭便車”現象。通過對“智豬博弈”模型的改進，為團隊管理中建立激勵機制提供了多種思路指導，可以在實際操作中針對企業具體情況進行進一步改進和量化，得到可操作的具體制度。總的來說，“智豬博弈”為企業建立團隊激勵機制提供了很好的思考模型，既要關注團隊績效，也要關注個體對團隊績效的貢獻度，促進員工充分發揮作用，達到最佳均衡。

四、結語

本文以博弈論中的“智豬博弈”模型為基礎對團隊激勵機制中的“搭便車”現象進行了模擬，并針對可能促進兩豬達到均衡的方法進行了匯總分析，以此總結出改進團隊激勵機制的啟示，對現代企業管理觀念和方式的改變有指導意義。

參考文獻：

[1]馬楠.從“智豬博弈”看團隊建設.商場現代化.2007（20）.

第6篇：團隊的執行力范文

[關鍵詞] 創意團隊 隱性知識 制度設計

1 引言

自1998年英國首次提出創意產業這一概念以來,經過十多年的發展,創意產業正成為世界很多地區經濟發展的新引擎。約翰•霍金斯在《創意經濟》一書中明確指出,全世界創意產業每天創造220億美元,并以5%的速度遞增[1]。在一些國家,增長的速度更快,美國達14%,英國為12%。世界其他國家也紛紛采取各種措施,如成立創意產業研究委員會,建立創意產業研發團隊等,為發展本國創意產業提過各種支持,希望借此來推動本國經濟的發展。

但從實際執行情況來看,國家層面較為重視,企業層次重視程度不夠。很多創意企業對創意團隊的發展主要是從硬件方面來提供支持,如提供優美的辦公地點,豐厚的薪酬待遇等,但是團隊產出效果并不理想。究其原因在于創意團隊不同于其他類型企業的研發團隊,創意團隊的績效不僅取決于團隊成員所擁有的知識量,更在團隊成員所擁有的創新能力。這種創新能力正來自于成員的隱性知識。由于隱性知識本身所具有的特性,許多創意企業并不重視隱性知識的管理,即使少數創意企業知道隱性知識的重要性,但是由于缺乏管理經驗,也不知道如何設計一套有效的激勵制度促使隱性知識轉移,因此指導創意企業對創意團隊進行隱性知識轉移管理成為創意產業發展的關鍵。

2 創意團隊中的隱性知識及其作用

“隱性知識” 這一術語首先是由波蘭尼(1958)提出的,他根據知識特性將知識分為顯性知識與隱性知識,同時還指出隱性知識是與特定情境相關的個人知識,難于進行形式化與交流[2]。德魯克認為,隱性知識,如某種技能是不能用語言來解釋的,它只能被演示證明它的存在,學習這種技能的唯一方法是領悟和練習[3]。野中郁次郎指出,“隱性知識是高度個人化的知識,有其自身的特殊含義,因此很難規范化也不易傳遞給他人。”[4]我國學者王德祿將隱性知識理解為“隱含經驗類知識”,這種知識是個人或組織經過長期積累的結果,通常不易用語言表達,不易傳播給別人或傳播起來非常困難[5]。

創意團隊的隱性知識是指存在于團隊成員頭腦和行為中屬于直覺、經驗決竅、靈感、智性直觀的那部分知識,它難以用語言來表述、難以用文字言傳,具有高度個體化、難以形式化的特點。如果把顯性知識比喻一座露出水面的“冰山的尖端”的話,那么隱性知識可以看作是隱藏在水面下的大部分[6]。團隊中隱性知識不但大量存在,且它比顯性知識更有價值。隱性知識源于實踐,它包含團隊成員對各種問題的直覺和感悟,一旦這些直覺和感悟被激發,并通過某種機制在組織中流動和傳遞、交流和共享,就會變得更加清晰、豐富,從而產生新的創意和想法。從創新的角度看, 隱性知識既包含著發現創新問題的啟發性期待,也孕育著解決該問題的方法預期,因此隱性知識是創意團隊創新的源泉。

同時,隱性知識轉移和共享對團隊創新績效也會產生較大影響。國外學者Charles(2004)對國際合資企業中的隱性知識和顯性知識轉化問題進行研究,發現有效的知識管理會對企業績效產生積極影響。Edmondson(2003)發表的“學習能力、技能和學習事實的知識:通過吸收科學技術研究隱性知識和編碼知識對績效改善的影響”,在該篇文章中強調隱性知識對創新績效的影響[7]。國內學者吳曉波(2007)通過對國內部分知識密集型企業的實證研究發現,隱性知識轉移對技術創新績效有顯著的正向影響[8]。創意團隊好的創意產生,不僅來源于團隊的某個人,更是團隊成員集體創造的結果。由于隱性知識隱含于團隊成員個人的大腦中,如何做好隱性知識在團隊內的轉移與共享,讓團隊成員相互交流自己的成功的經驗和創新想法,對提升創意團隊的績效具有十分重要的意義,創意企業也應當重視團隊隱性知識轉移的制度設計,為團隊成員隱性知識轉移提供一個好的制度基礎。

3 創意團隊中影響隱性知識轉移的因素

創意團隊成員在進行隱性知識轉移過程中,并不一定都是順暢的,成員個體在進行隱性知識轉移的過程中經常會遇到各種障礙,有些障礙是來自員工自身,也有來自于組織層面。歸納起來主要有以下幾點。

3.1 團隊成員認知與能力的限制

成員對知識的認知及其能力是影響成員之間隱性知識轉移的重要原因。如果成員的專業領域和知識結構差異很大,知識轉移方需要花費許多時間、精力向知識的受方解釋,而受方很可能仍無法理解。知識轉移方發現自己的努力沒有效果,就不會樂于繼續轉移知識,并且很可能在以后的工作中對自己的知識加以保留。

3.2 成員的心理因素

學者O'Dell等(1998)研究發現,即使成員知道存在某些有價值的隱性知識,但會由于某種心理不愿或不能使其轉移。首先,習慣性防衛。知識的獨占已成為人們提升地位的基本條件,團隊成員之間存在一定的競爭關系,他們出于對自身利益的考慮,擔心將自己掌握而他人缺乏的知識完整地轉移后,會導致自我地位的降低而不愿轉移自己的知識。其次,對轉移知識評價的差異性。如果某一成員認為同事轉移給自己的知識過于簡單或價值不高,不及自己轉移給同事的有價值,在沒有足夠的其他補償時,他就不愿意繼續轉移自己的知識,或有所保留。

3.3 企業缺少激勵制度

隱性知識轉移和共享需要企業投入相應的人力、物力以及制度保障,許多企業缺乏充分的時間、金錢和其它管理資源來促進隱性知識轉移與共享,同時,企業也缺乏對隱性知識轉移行為的激勵,由于隱性知識本身的特殊性,使得組織很難評價隱性知識轉移效果和效率,員工也意識不到促進隱性知識轉移對組織和自身的重要意義。

綜上,我們可以看出,盡管上述第一、二點是來自于成員個體層面,但是也可以通過企業的激勵制度設計來減少團隊成員隱性知識轉移的障礙。如果給予傳播者較高的精神或物質的獎勵,鼓勵隱性知識接收者接受隱性知識等等,制度可以改變人的行為模式,因此企業如果設計一套有效的激勵制度成為解決問題的關鍵。

4 創意團隊隱性知識轉移的激勵制度設計

通過上述分析可以清晰地看出,創意團隊中的隱性知識能否有效轉移,主要取決于三個方面,一是隱性知識的擁有者是否愿意轉移隱性知識,二是隱性知識的接收者是否愿意接受隱性知識,三是組織關于隱性知識轉移的激勵制度設計是否有效。隱性知識擁有者是否轉移其擁有的隱性知識,主要取決其成本和收益的比較,如果轉移收益大于成本,隱性知識擁有者才會轉移隱性知識,否則不會。隱性知識轉移收益主要來自于精神和物質上,例如名譽獲得,地位提升等;轉移成本主要是由于隱性知識轉移所帶來的同事威脅,包括轉移隱性知識本身所支付的時間和精力等成本。隱性知識接收者同樣也會考慮其接收隱性知識所獲得的收益和為此所支付的成本。隱性知識傳播者和接收者都可以通過企業的制度設計來改變其行為方式,因此企業在設計激勵制度是否有效時,在充分考慮隱性知識擁有者和接收者兩者的收益基礎上,還要使隱性知識轉移為組織帶來的效益最大化,只有這樣才能使企業的激勵制度有意義。為此,本文在理論上構建一個團隊激勵制度設計的模型。在構建模型前,首先對模型做出如下假設。

假設1:組織中的隱性知識轉移主體分為,隱性知識傳播方A和隱性知識接收方B,且傳播方A的隱性知識存量假定為G,接收方B目前對該隱性知識存量為0。

假設2:隱性知識轉移為組織帶來的收益貢獻系數為e。

假設3:組織對內部隱性知識轉移的激勵系數為α。

假設4:隱性知識傳播比例為r。r是組織對隱性知識擴散的激勵系數α的函數,r=f(α)。由于傳播方的隱性知識傳播比例與組織的激勵系數成正相關,為此進一步假定r=kα,即為線性關系。

假設5:隱性知識傳播方和接受方在隱性知識轉移過程中相對應的成本系數分別為CA 和 CB。

假設6:隱性知識傳播方轉移的隱性知識一旦被接收方接受,即全部接收,否則全部不接收,即隱性知識接受率或者為r或者為0。

假設7:隱性知識傳播方轉移隱性知識不會減少自身的隱性知識。

在對模型基本假設進行界定后,站在企業的角度,構建出模型如下。

團隊的收益U= G•e + G•r•e-G•r•α-G•r•α

最大化團隊收益為:

maxU=max(G•e + G•r•e-G•r•α-G•r•α)

相應的約束條件為:

s.t:

該模型為約束條件下極值問題。如果要使模型成立,首先必須滿足約束條件α> CA;α> CB 即,企業的激勵系數一定要大于隱性知識傳播者和隱性知識接收者的成本系數。

將r=kα代入目標函數,化簡得:maxU=G(e + kαe-2kα2)

對上式α進行求導,并令其導數等于零,可得:ke-4kα=0

該模型的最優解:α= e

5 結論與啟示

通過模型求解分析可以得出,如下結論:

第一,激勵系數α與隱性知識對團隊的貢獻系數e成正相關,企業為團隊提高的激勵越高,團隊為企業帶來的績效越高。

第二,盡管激勵系數α與隱性知識對團隊的貢獻系數e成正相關,但團隊的貢獻系數只是激勵系數的 ,單一制度激勵效果并不十分理想。

第三,激勵系數α與其他因素不相關。

第四,團隊在設定激勵系數α時,要充分考慮到約束條件:傳播方收益大于零,接受方收益大于零。企業的激勵系數一定要大于隱性知識傳播者和隱性知識接收者的成本系數。因此,要使模型成立,企業可以通過其他途徑來降低CA,CB,如鼓勵非正式組織的建立,提供合作的團隊氛圍等等,以達到隱性知識轉移的目的。

鑒于本文只對創意團隊中的隱性知識轉移構建理論模型,并且基于一定的假設條件,因此結論并不一定十分精確,與現實還有一定差距。企業在鼓勵內部隱性知識轉移時,對于傳播方和接受方的激勵制度是否需要區別對待,傳播方傳播的隱性知識能否適用于所有的接受方并被對方完全吸收,這都需要進一步探討。

參考文獻:

[1] 約翰•霍金斯.創意經濟學[M].倫敦:企鵝出版社,2002.

[2] Polanyi M.Personal Knowledge. London: Routledge,1958.

[3] 彼得•德魯克.后資本主義社會[M].上海:上海譯文出版社,1998.

[4] 野中郁次郎,竹內弘高.創造知識的企業[M].李萌等,譯.北京:知識產權出版社,2006.

[5] 王德祿.知識管理:競爭力之源[M].南京:江蘇人民出版社,1999.

[6] 李作學.論企業隱性知識的作用和挖掘途徑[J].科學學研究,2003,(21):221-222.

第7篇：團隊的執行力范文

關鍵詞：學習型組織；高校科研團隊；建設

學習型組織理論在企業管理中產生并發展起來，并被競相引入了管理實踐中。當今社會是提倡科技自主創新的知識經濟時代，而高校科研團隊是開展科技創新的重要力量。創新源于學習，在高校科研團隊建設中引進學習型組織的先進理念，促進整個科研團隊主動有效地學習，是實現高校持續發展和不斷提升我國科技自主創新能力的迫切需要。

一、高校科研團隊建設的理論基礎――學習型組織理論

（一）學習型組織的界定

“學習型組織”概念是美國哈佛大學佛睿思特教授在1965年發表的《企業的新設計》一文中首先提出的。他的學生彼得?圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中進一步提出了構建學習型組織的“五項修煉”，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考，從而使學習型組織理論更加系統、完整和具有可操作性，被廣泛應用于各種管理實踐之中。所謂“學習型組織”是指通過培育使整個組織員工形成不斷學習的組織氣氛，充分發揮員工的創新能力以創建一種有機的、高度柔性的、扁平化的、充滿人性的、能持續發展的組織。

（二）學習型組織的內涵

學習型組織的基礎是團結、協調及和諧。組織學習普遍存在“學習智障”，個體自我保護心理必然造成團體成員間相互猜忌，導致組織群體效率低下。因此，組織的團結，協調以及群體環境的民主、和諧是建構學習型組織的基礎。學習型組織的精神是學習、思考和創新。組織成員在工作中學習，在學習中思考，對觀念、制度、方法及管理等多方面進行創新。組織學習的基礎是團隊學習。團隊是最基本的學習單位。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。學習型組織通過保持團隊共同學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。

21世紀是知識經濟占主導地位的社會，建立以學習型組織為基石的學習型社會是大勢所趨，這種趨勢在科學研究領域尤顯突出。而高校科研團隊是開展科技創新的重要力量，運用學習型組織的基本理念指導高校科研團隊的建設與發展具有非常重要的現實意義。

二、高校科研團隊的建設目標――學習型科研團隊

隨著科學技術的不斷進步與發展，科學綜合化的趨勢不斷加強，學科之間出現交叉、滲透和融合，科研團隊已成為高等學校培養人才、加強學科建設、提升科研水平、增強創新能力的重要途徑，而科研團隊的組織形式也隨之在高校中受到了廣泛重視，科研團隊建設迅速發展起來。科研團隊是一個知識密集型的團隊，知識水平直接決定了科研團隊的功效與業績。因此，知識的學習掌握與整體化對科研團隊建設和發展而言是十分重要的。優秀的科研團隊必然是一個具有良好學習氛圍，勤于學習，善于學習，并通過有效的相互學習，徹底掌握科研知識的團隊。為了適應全球化浪潮、信息化沖擊、學習型社會建設的要求，迫切需要建立與之相適應的勤于學習、勇于探索、具有創新精神的學習型高校科研團隊。學習型高校科研團隊，有別于高等院校中具有代表性的課題組、學術梯隊等教師科研型群體組織，它是一種具有開放式學習系統，能夠使團隊成員自覺樹立終身學習的理念，不斷超越自我，運用新知識指導科學研究，在共同意識導向下，使個人發展目標與團隊價值觀相一致，不斷提升高校科技創新能力的組織模式。建設學習型高校科研團隊不僅符合高校科研人員和科研團隊自身發展的需要，更是提升高校科技競爭力和影響力的需要。

三、學習型高校科研團隊建設的主要障礙

（一）團隊成員學習創新意識淡泊

創建學習型高校科研團隊的首要任務，就是教育和引導高校科研人員解放思想，轉變觀念，擺脫束縛，創新思維，實現自我超越。團隊在挑戰復雜科研任務的過程中需要成員不斷地學習與創新。團隊學習創新理念的強弱制約著一個團隊能否成為真正的高績效團隊。團隊成員學習創新的動力不足，勢必會影響團隊高績效目標的實現。

（二）團隊合作文化氛圍薄弱

在科研團隊建設中，培育有利于科研團隊成長的文化氛圍，是科研團隊得以生存并取得成功的關鍵。和諧、寬松的團隊文化氛圍，對提高團隊的整體素質，激發團隊的精神面貌，起到了重要作用。目前，高校科研團隊成員的結合普遍的比較松散，成員對團隊工作的進展狀況以及如何為團隊的最終目標做出努力認識模糊；成員個人的價值觀不能與團隊的價值觀達到高度一致，造成彼此依賴、合作的程度不高，沒有形成整體的鼓勵學習、愿意分享、相互合作的組織文化環境。

（三）缺乏知識共享平臺

知識共享需要交流平臺的支持。在現實中由于成本收益不對稱造成“搭便車”的投機行為、專業知識與獨特知識產生的特權以及成員個體素質的差異、團隊內部溝通不夠順暢等障礙造成知識共享難以達成。

（四）團隊管理體制的制約

高校科研人員一般具有較強的獨立自主性。他們喜歡按自己的意愿計劃、安排工作，不大愿意聽由領導的擺布。科研人員傾向于在工作場所、工作時間等方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性，不愿意受制于物，強調工作中的自我引導。但是，目前高校科研團隊仍主要采用等級權力控制型為主，以等級為基礎，以權力為特征的團隊領導負責制的管理體制。這在很大程度上制約了高校科研人員主動性和創造性的發揮。

四、學習型高校科研團隊建設的路徑選擇

（一）強化學習創新理念

大學科研團隊其實質就是學習創新性團隊，是一個具有持久創新能力去創造未來的組織，是高科技成果的重要出產地。高校科研團隊要想維持其能力現狀甚至向更高層次躍進，它必須與環境相互適應，并在其發展過程中，強化團隊成員持續學習、不斷創新的理念，形成“學習-創新-再學習-再創新”這一良性循環，以至最終形成可持續發展的優勢和競爭能力。

（二）建立平等、和諧的團隊文化

高績效科研團隊強大競爭優勢的來源，不在于其成員個人能力的卓越，而在于全體成員整體“合力”的強大，其關鍵就是平等、開放、共享的團隊文化。高校科研團隊的文化建設要樹立以人為本的理念，淡化等級和權力，提倡學術平等，鼓勵互幫互助，尊重學術自由，強調協同發展，鼓勵知識共享，促進自由交流，形成民主、平等、自由探索的學術氛圍，營造寬松的科研環境。

（三）搭建科研成果共享平臺

在知識經濟時代，知識已取代土地、資本成為科技創新的第一生產要素。作為一個高校科研團隊，為了持續穩定地發展，必須需要知識的積累并加強對知識的管理，建立自己的知識庫。高校科研團隊要加強成員之間的學術合作，積極組織研討活動，并鼓勵成員參加有關的學術活動或學位進修，不斷提升團隊的專業水準和創造能力。

（四）建立扁平化的組織

倡導學術主導而不是行政主導的管理模式，實行扁平化的管理結構。這樣的組織體制，有助于團隊成員直接體會到團隊上層的決策思想，團隊上層能親自了解到團隊成員的動態，進行直接交流、對話，廣泛聽取意見，形成互相理解、互動思考、協調合作、責任共擔的高績效組織。

參考文獻：

1、周得孚.學習型組織[M].上海財經大學出版社,1998.

2、成長春.贏得未來――高校核心競爭力研究[M].人民出版社,2006.

3、祁小玲.地方高校學習型組織的特征與創建[J].漳州師范學院學報,2010(4).

4、(美)彼得?圣吉;郭進隆譯.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].三聯書店,1998.

第8篇：團隊的執行力范文

>> 團體心理治療對住院癌癥病人的療效 團體心理治療對強迫癥患者服藥依從性的影響 中晚期肺癌介入治療的護理 團體心理治療對康復期精神分裂癥患者的效果觀察 補精解毒方治療中晚期非小細胞肺癌的臨床效果分析 團體心理治療對持續性軀體形式疼痛障礙患者生活質量的影響 心理治療對癌癥病人焦慮、抑郁情緒改善的研究 團體心理治療對慢性緩解期精神分裂癥患者的療效研究 晚期肺癌病人的心理護理 心理護理結合團體心理治療對抑郁患者的療效觀察 艾迪聯合化療治療中晚期非小細胞肺癌的臨床研究 多西他賽在治療中晚期肺癌的臨床與實驗研究 益氣滋陰固本方聯合DP方案治療中晚期肺癌的臨床研究 中藥組方聯合硫酸嗎啡緩釋片治療中晚期肺癌疼痛的臨床研究 基于數據挖掘的中藥復方治療中晚期非小細胞肺癌用藥規律研究 認知行為心理治療對急診科病人焦慮抑郁情緒的改善效果 長春瑞賓治療中晚期肺癌的觀察護理 結核病人的心理治療 紫杉醇對中晚期肺癌放療增敏作用的臨床研究 平消膠囊對中晚期食道癌的治療效果及安全性分析 常見問題解答 當前所在位置：.

[2] David Spiegel， Janine Giese Davis， Reduced emotional control as a me diator of decreasing distress among breast cancer patients in group therapy. International Congress Series 2002，37，240-244.

[3] 任遠，團體治療與癌癥康復，抗癌之窗，2012，5，40.

[4] 王海芳，李鳴.團體心理治療對住院癌癥病人的療效，中國心理衛生雜志，2006，20，12，817-819.

[5] 劉燕，金奕，趙岳. 癌癥病人創傷后成長研究進展.護理研究，2012，26，202-204.

第9篇：團隊的執行力范文

[關鍵詞] 3P模型 團隊學習 個人努力 關系

團隊效能越來越發揮著巨大的作用，團隊學習由此也越發受到組織的重視。然而，團隊學習的修煉過程中，也逐漸顯現出了一些與個人努力之間相沖突的問題，這將直接影響到團隊效能，影響到組織績效。抓住人力資源管理的重點，基于人力資源管理的核心――3P模型進行分析和協調好團隊學習與個人努力之間的關系，這個問題的思考能解決一些組織的燃眉之急。

一、相關概念的解釋

本文所提到的3P模型是指林澤炎編著的《3P模式――中國企業人力資源管理操作方案》一書的思想，它代表了我國人力資源管理分類方法的一種傳統模型。3P意指人力資源管理當中的Position(工作分析）、Performance（績效考評）、Payment（薪酬分配)這3個職能，3P模型(見圖）的運作流程是:首先進行工作分析，形成對工作(崗位)的描述，以及對任職者資格的規范，然后在工作分析的基礎上，對各個工作(崗位)進行評價，形成各工作(崗位)的相對價值，同時結合績效考評的結果，以此作為薪酬分配的依據，最后進行薪酬分配。

團隊學習主要指團隊成員表現出的有助于團隊自身調整和不斷改進的行為(Edmon son,1999),團隊人數從2到25人不等,由具有不同知識和技能并充任不同角色的個人構成，當一群人共同學習的時候,每個人都從其他人收益,因為每個人只需要學習一部分,然后與其他人共享自己的收獲,同時分享其他人的所得,做到1+1>2。“個人努力”，是指一個有行為能力的人，為了達到一定的目標而進行的一切活動。個人努力的動機是因為這種努力產生了相應的績效，績效能被兌現一定的獎勵，滿足了個人的需要。

二、三種關系的分析

1.工作關系。團隊學習的每個成員具有不同知識和技能并充任不同角色，工作的內容也不盡相同，也正是因為這個原因，團隊成員之間不可避免會產生疑慮和不信任，有可能會互相猜測對方的工作強度、工作環境的舒適度、工作的復雜程度、工作技能的需求度等等是否比自己輕松?工作性質的不清晰，工作流程的不順暢，工作目標的不明確都會帶來個人努力的動機減弱，影響到團隊目標的達成度。

2.績效關系。團隊學習的最終工作成果是以團隊作為一個整體進行考評的,這使得個人努力取得的績效和團隊學習取得的績效兩者之間就變得很模糊,鑒于難于區分和衡量每個成員的個人努力程度,因而個體會降低自己對團隊的貢獻,當團隊中所有成員都認為個人績效與團隊績效無法區分和衡量,做好做壞都一樣時,成員每人所付出的努力會比個人單獨情況下完成任務時減少,這時將出現1+1

3.薪酬關系。如果個人努力取得的績效能夠與團隊學習取得的團隊績效相區分和衡量,但卻不能很好地和個人薪酬相掛鉤,貢獻大卻得不到相應的回報;或者,個人努力的績效與個人薪酬嚴格掛鉤,這種單純以個人績效為分配依據的薪酬系統容易造成不健康的內部競爭氣氛,因而為團隊成員之間的知識轉移設置了障礙,同樣不利于整個團隊的學習。

三、建議

首先進行科學的工作分析,結合運用工作流技術,做好目標管理。通過工作分析,團隊學習的成員可以清楚地從各個成員工作的工作說明書中了解其工作性質，這可以從很大程度上減少成員之間因為工作的不熟悉而引起的猜測和不信任。在工作分析的基礎上,結合運用工作流技術可以將組織所有流程公開透明化,這些都為團隊學習的成員提供了很好的、快捷的相互了解、學習的平臺。再在這個良好的平臺上進行目標管理，將目標層層分解到個人,讓成員明確個人目標，以及與團隊目標之間的關系,朝正確的方向努力。

其次，運用KPI和360度等績效考評技術，完善績效考評體系。績效考評指標是進行績效考評的基本要素，通過運用KPI關鍵績效指標法制定有效的個人和團隊績效考評指標是組織績效考評取得成功的保證，同時360度績效考評法又從全方位、多維度對個人努力進行考評，從而增加了考評的可信度，融洽了團隊成員之間的學習氛圍，避免了因為單純的上級考評下級而造成團隊學習中不健康的內部競爭氣氛。

最后,構建具有激勵性的薪酬分配體系。依據前面進行的工作分析,在工作分析的基礎上做工作(崗位)評價,以此得出各個工作(崗位)的相對價值,并與后面的薪酬分配相掛鉤，形成工作(崗位)薪酬;同時結合個人努力的績效考評結果,與薪酬分配掛鉤，形成績效薪酬(當然不論是工作薪酬還是績效薪酬,如果可以參考同行的市場薪酬趨勢則更好）,這樣,兩者相結合既考慮到崗位的工作性質,又考慮到個人努力的情況,而不會因為大家都在相同的團隊里,拿的工作(崗位)薪酬就一刀切,在這種情形下設計的薪酬對團隊成員來說相對能體現公平,從而引發成員較好的工作積極性,帶來團隊學習的效能。

參考文獻:

[1]林澤炎:3P模式――中國企業人力資源管理操作方案[M].北京:中信出版社,2001

[2]張維迎:博弈論與信息經濟學[M].上海:上海人民出版社, 2004

[3]彼得?圣吉:第五項修煉;學習型組織的藝術與實務[M].上海:上海三聯書店,2002