年度經營計劃精選(九篇)

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第1篇：年度經營計劃范文

關鍵詞：小學高年級 小學語文 個性化閱讀

隨著教育改革的深入，小學高年級語文閱讀得到了新的重視和關注，新課標指出的閱讀是一種學生自主化、個性化的閱讀，而不是教師的分析與解讀所替代的間接閱讀。在閱讀過程中，教師應該主動培養學生的思維、情感，讓學生主動感悟和體驗閱讀中蘊含的思想和哲理，從而有所領悟，真正感受到閱讀帶來的樂趣，并得到思想的啟迪。因此，在教育教學中，教師應該選擇較為靈活的教育方法，讓學生能夠自主選擇自己喜歡的類型進行閱讀，培養個性化閱讀愛好，為學生營造個性化閱讀環境。

一、小學高年級個性化閱讀教學現狀及問題

目前，大多數小學語文教師認識到閱讀教學對學生個性發展的重要性，并逐步在教學中充分體現學生的主體性和個性。目前閱讀教學中，教師也普遍認同并實施了個性化閱讀教學，教師根據學生的差異性進行靈活教學，引導學生在閱讀學習中自主探討，并尋找和發展自身的閱讀興趣和喜好。但是，由于部分教師對個性化閱讀的認識有偏差，導致個性化教學實施結果并不明顯。一方面體現在教師過分強調學生主體性，忽視了自身在閱讀過程中對學生的指導，導致學生在閱讀中產生眾多疑惑無法得到解決，逐漸降低了閱讀積極性；另一方面，學生在閱讀中會產生不同的理解，教師對于學生的理解不作合理的評價，在一定程度上造成了學生認識上的片面和不足，制約了學生能力的發展。

二、如何營造個性化閱讀環境

（一）充分確立學生主體地位，將閱讀空間留給學生

在閱讀過程中，雖然教師的主導作用不可或缺，但是閱讀應該是建立在教師指導下的自主性閱讀，學生才是閱讀中的主體。但是，我們強調的自主性閱讀并非是完全摒棄教師的，而是將教師放在了引導者的角色上，在主張學生自主性閱讀和個性化閱讀意識培養的過程中，不能忽視教師的指導作用。因此，個性化閱讀教學環境的建設中，教師應該將閱讀空間盡可能的留給學生，讓學生擁有自主選擇的權利，并擁有自由選擇學習方式的權。

在閱讀過程中，教師要充分尊重學生的自主性和個性選擇，鼓勵學生大量閱讀，并關心學生的喜好和興趣，為學生提供開放、廣泛的閱讀空間。同時，教師應該發揮自身的閱讀優勢，為學生介紹具有啟發意義和生活意義的素材，激發學生的閱讀興趣，并能開闊學生視野，讓學生有自由選擇閱讀的空間。

在學習過程中，教師要充分尊重學生選擇的閱讀方式，學生才能夠積極、主動的進行閱讀學習，并將閱讀作為吸收知識的源泉，享受閱讀。同時在學習過程中，教師應該注重與學生的交流，包括學習、生活、情感等多方面交流，讓學生能夠從閱讀中了解生活、感悟生活、體驗情感。為避免課堂出現單一的師生交流方式，教師應該鼓勵學生自主交流，并在交流過程中為學生解答一些不容易理解的難點，做到適時指導，又為學生保留足夠的自由閱讀空間。

（二）營造和諧的個性化閱讀氛圍

和諧、輕松、愉悅的閱讀環境是學生能夠靜心閱讀的重要前提，教師應該利用各種教學方式和教學設備，為學生營造一個舒適、輕松的閱讀教學環境。例如，教師可以利用多媒體設備，在學生閱讀時，播放輕松、舒緩的音樂，為學生打造高雅、典雅、個性的閱讀環境。或者教師可以借助故事教學、情境教學等方式，讓學生在產生好奇的情況下，自主進行閱讀，一方面能夠激發學生興趣，另一方面能夠促進學生情感因素的滋生，對學生審美情感、人文素養等的培養，都有著重要作用。

（三）豐富學生個性閱讀的感悟形式

由于每個學生生活的環境不同，養成的興趣和愛好也是迥異的，在閱讀學習中所能領悟的知識和體驗的閱讀感受都是不同的。因此，在教學中，教師應該尊重學生的個性差異，豐富閱讀形式及其感悟形式。同時，個性化閱讀不僅要尊重學生的自由選擇，更重要的是對學生進行人文關懷，讓學生在不斷閱讀的過程中認識到自己的喜好，了解到閱讀的樂趣。不僅如此，在閱讀過程中，教師還應該豐富學生個性化閱讀中的感受形式，提升學生閱讀領悟能力。例如，在閱讀教學中，教師可以根據課程內容及課程特色，讓學生選擇自己喜歡的角色進行扮演，并闡述自身通過這個角色領悟到的內容。

總之，個性化閱讀是培養學生審美意識、人文素養、創造性思維的重要途徑，有趣的閱讀環境能夠使學生自主進行學習，并在輕松的環境下發現閱讀的樂趣并享受閱讀。個性化閱讀環境的創造不僅能夠讓閱讀課堂充滿活力，更能夠讓學生找到自身的閱讀愛好，發展個性。

參考文獻：

[1]蘇瑞寧.淺談新課改背景下個性化閱讀的指導策略.課外閱讀：中下，2012

第2篇：年度經營計劃范文

1.1、蘇寧電器2002年～2007年業績分析

蘇寧電器2003年～2007年業績推移表 (單位：億元）

年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

銷售規模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52

毛利額 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43

費用額 n/a 4.89　9.39　19.16　26.29　33.91

利潤額 0.58　0.99　1.81　3.50　7.98　15.23

店鋪數 n/a 41 86 224 351 632

資料來源：蘇寧電器相關財報

蘇寧電器推行穩健的財務政策和發展戰略，堅持內生性增長的發展模式，SCM戰略方面堅持具有吳越文化色彩的“資源共享、合作共贏”的合作理念，2007年度蘇寧電器財報顯示其應付賬款周轉期較2006年減少2.6天。說明蘇寧電器不斷探索廠商利益平衡點、行業交易地位均等，因此近年來并沒有因行業的資本整合受到太多的不利影響。更重要的是，蘇寧電器摒棄外部資本推導單純追求“規模最大化”而忽視“規模經濟”的粗放式“規模化發展模式”，倡導內生性增長、基于行業自身規律整合的“后規模化”可持續發展模式，呼吁中國家電連鎖業回歸零售的本質，從單純艷羨比拼美日家電電子連鎖現有規模轉換到學習借鑒美日主要家電電子連鎖同行發展經驗和經營管理技術、服務理念等；從單純的廠商交易條件單向利益最大化轉換到基于SCM最優化戰略理念的和諧交易、供應交易的模式上來；從單純的同業競爭社會資源重置消耗到統一開放，競爭有序的企業自律的競爭行為上來。

因此，蘇寧電器2002年～2007年保持了較高的內生增長速度，規模、毛利、費用保持了較好的平衡，從而經營利潤率逐年攀升，呈現健康發展的良好態勢。尤其是在內生增長的門店發展戰略和地區發展戰略方面，很好的處理了原有門店、原有地區和新開門店、新進地區的齊頭并進的關系，保持了同比門店增長16.5％；北京、上海等大中城市的55.17％的同期增長水平。得益于“租合購建”展店方式的“大店戰略”，3C＋模式的導入，較為合理的連鎖店店別結構和地區分布結構，從而使得蘇寧電器的單店產出高居行業前列。

第3篇：年度經營計劃范文

第一條 根據集團總部和酒店集團對酒店經營目標的要求，在酒店總經理的領導下對市場及酒店經營情況調查分析的基礎上，提出酒店全年經營計劃大綱；各部門根據經營計劃大綱編制各自的經營計劃，經酒店管理班子集體討論通過報酒店集團，集團總部審批后，由酒店財務部匯總編制酒店財務計劃。

第二條 酒店財務計劃主要包括經營計劃，資本性支出計劃，現金收支計劃，外匯收支計劃，還本付息計劃，人員編制和工時利用計劃等。

1.經營計劃的制訂，要以集團總部和酒店集團的管理目標為依據，以市場客源、價格等方面的變化和在上年費用支出的水平為基礎，結合物價上升指數并考慮酒店經營支出的水平，在酒店總經理的領導下，通過市場營銷部、房務部、餐飲部、人力資源部和財務部集體討論確定。

2.資本支出計劃的制訂，要根據酒店實際情況和工程部專業人員提出的維修改造計劃以及各部門提出的設備購置計劃，由財務部匯總編制。財務部根據集團總部和酒店集團的指示，按照計劃的現金需要數量，編制成表后報酒店集團與集團總部批準。

3.現金收支計劃的制訂，要根據經營計劃，資本性支出計劃，還本付息計劃，外匯收支計劃等由財務部編制，報酒店總經理送酒店集團和集團總部批準。

4.下年度的經營計劃編制時間在每年10-11月完成。

第三條 財務計劃報集團總部和酒店集團批準后，由酒店管理班子委托財務部將計劃指標下達到各個部門。酒店管理班子將按周、按月考核計劃完成的情況，并根據市場經營預測的情況，不斷地調整周、月、年的計劃。在財務計劃執行過程中，按時間劃分成年度計劃、三個月預測計劃和本月調整計劃。

第四條 為保證支付的合理性、經濟性，在資本支出計劃超過規定標準時要報酒店集團和集團總部批準；酒店財務部要按財務計劃審批每一筆支出，對沒有列入計劃的臨時急需開支，則需根據情況報酒店集團或集團總部批準。

第二節 會計核算原則

第五條 酒店的會計核算工作是根據中國的有關法律、法規、條例的有關規定制訂酒店會計制度和核算程序。

第六條 會計年度按公歷年度每年1月1日起至12月31日止確定。

第七條 會計核算采用“權責發生制”。

第八條 會計記帳采用借貸記帳法。

第九條 酒店的會計憑證、會計賬簿、會計報表等各種會計記錄都必須根據實際發生的經營業務進行登記，要求手續完備，內容完整、準確、及時。會計的一切自制憑證、帳簿、報表均用中英文書寫。

第十條 記賬本位幣為人民幣。

第4篇：年度經營計劃范文

關鍵詞：企業經營管控；經營計劃

中圖分類號：TP311.52

隨著信息系統平臺陸續搭建并投入使用，公司的信息化水平不斷提高，利用信息化手段“提供信息，而不是數據。……是為最高管理層設計的，為最高管理層完成自己的任務和進行決策提供信息”成為公司日益迫近的選擇。而公司在經營管控方面的信息和數據，仍分散在多個管理部門以及業務部門之中，搭建企業經營管控系統，可以將運營管理中信息的、傳遞路徑、確認方式和保存方法進行統一，開發在線上報功能，為公司和業務部門的各級領導在對公司經營的協調和決策提供支撐。

1 系統建設目標

通過信息技術和管理技術融合，建立覆蓋公司決策層、管理層及執行層的經營計劃管理平臺，實現如下目標：

（1）建立面向經營―項目―過程的一體化運營管控模式，提升運營管控的協同化和精細化管理；（2）建立數據收集、數據存儲、數據利用的一體化的數據平臺，為統計分析應用和其他應用系統提供數據基礎；（3）按照統一規范和統一平臺集中管理方式，實現以經營為核心的各類項目集中展示，通過橫向信息共享和業務關聯，縱向管理貫通，實現經營計劃多級分解，進度實時監控，實現信息顯性化和管理精益化，從而提高經營管控能力；（4）打通決策層、管理層、執行層之間鏈路，實現管理縱向貫通，業務橫向關聯，實現自頂向下、突出重點、帶動全局、快速實效、打造“數字化管控”的目標；（5）通過經營生產計劃與執行計劃對接，實現經營生產計劃有頂向下的貫通和執行情況由下而上的匯總；（6）通過系統集成，實現與門戶系統、財務系統、技改項目管理系統、MES等系統的數據交換和信息展示。

2 系統建設范圍

2.1 用戶范圍。運營管控平臺作為管理的重要工具，涉及到決策層、管理層及執行層。其中，決策層為公司領導；管理層為項目主管部門和各參研部門的領導及項目主管；執行層為各參研部門的項目主管及參研人員。

通過運營管控平臺，決策層進行經營計劃、費用發生情況的監控，協調計劃進度，控制項目總體狀態。管理層基于經營計劃編制經營生產計劃，制定經營目標，監控項目進度和費用執行情況。執行層負責分解上級計劃，編制詳細執行計劃，反饋計劃執行情況和上報經營數據。

2.2 建設思路。公司的經營業務眾多并且管理差異大，數據分散，給決策和管理帶來一定難度。那么通過經營管控平臺，將企業“經營計劃”中經定量和定性的任務，按照統一的管理規范和方式進行統一管理。按自上而下的方式進行多級分解，并進行分層分級權限控制。經營計劃審批采用工作流引擎做支撐，實現經營計劃的多級審批。

按照自下而上的方式進行計劃執行情況反饋，并自動驅動上級計劃完成，實現計劃執行情況層層反饋和匯總。

采用可配置的方式，實現各類經營數據上報、審批以及匯總，根據各類數據臺賬輸出各類報表，為企業經營數據統計分析提供數據源和各種報表格式。

采用多級儀表板形式展示計劃執行情況與費用發生情況，通過層層鉆取方式，實現經營計劃從全局到局部、從結果到過程監控。

采用Service集成方式，實現與其他業務系統數據交換，實現運營數據集中展示，滿足決策層和管理層監控需要。

3 系統總體架構及功能

3.1 技術架構。系統采用Avicit 6平臺進行開發。Avicit 6是基于Struts2 MVC技術的一個java開發平臺。利用Struts2框架作為系統開發的基礎架構，實現表示層；利用Spring負責中間層的實現，管理業務邏輯組件，保證組件之間的低耦合；利用Hibernate實現數據庫訪問。數據庫使用的是Oracle，與公司的數據庫平臺保持一致，保證數據的安全和統一。平臺提供了默認的DAO處理類CommonHibernateDAO，已經默認注入到ServiceBase當中，業務模塊可以直接使用默認的hibernateDao。采用這樣的架構進行開發，降低了代碼的重復性和編程難度，使系統更具可維護性和靈活性。

系統開發采用三層架構：數據實體、業務邏輯、用戶界面三層結構，系統程序在具備安全性、可靠性的基礎上，還滿足靈活性的要求，采用簡潔的基礎架構可以有效的開展二次開發，使得系統的擴展性增強，系統部署和功能修改更加快速，簡潔的基礎架構還可以使得客戶在不需要專業人員的情況下可以簡單的修改系統部分功能。

3.2 經營數據統計與分析。經營數據統計與分析是以企業經營活動為主線進行定量統計，并通過多種維度進行分析，實現企業盈利最大化。分析一個企業的生產經營活動，不但要分析當期生產經營活動狀況，而且要結合歷史數據進行優勢分析，找出不足。

經營數據統計與分析按照配置化管理模式，實現數據收集、數據存儲、數據利用一體化管理。首先，通過基礎數據配置進行基礎數據配置，方便數據報送和統計分析調用。其次，各生產單位數據報送時，根據各單位負責的產品進行填報數據。然后，根據各類報表數據以及基礎數據配置形成臺帳。最后基于臺帳生成各種指定格式的報表。

3.3 經營計劃管理。經營計劃管理將企業經營計劃，以結構化的形式進行管理。經營計劃按照年度進行多級分解，包括定量的經濟指標和定性的各類重點任務，包括生產、科研、固定投資等多種計劃。按照多級計劃分解模式和權限控制，通過計劃分解、進度反饋、計劃變更等過程建立多級計劃管理體系和完善的計劃變更控制體制，有效控制計劃的調整，建立實時的、動態的、可跟蹤、完整的管控機制，并采用工作流引擎審批機制，實現計劃的編制、審核、審批、等控制過程。

經營計劃管理支持臨時、滾動下發，按季度和月度將年度計劃進行細化，然后以滾動形式下發，并且對接生產指揮部管控系統，實現經營生產計劃與主生產計劃對接，可通過經營生產計劃節點跟蹤執行過程。

3.4 經營統計與管理駕駛艙。為便于決策層和管理層實時監控到運營情況，建立全面運營監控和統計功能，實現決策層、管理層全面掌握公司運營情況，進行有效決策，提高管控能力。

（1）經營數據監控：收支計劃和執行、工業產值、軍品/民品產銷存、經營計劃執行情況等；（2）批產型號任務完成情況監控；（3）主要財務指標完成情況監控；（4）項目執行情況監控：重點工作的跟蹤、多項目組合監控；（5）部門費用組合監控。

3.5 系統管理與設置。為保障型號數據安全、可靠運行，系統具有良好的安全控制策略和嚴謹的權限配置功能，系統管理包括企業組織結構的配置、基礎數據設置、人員信息維護、人員權限配置，以及安全控制配置等功能。

4 系統實施效益

通過經營管控平臺的建設，各單位的經營計劃完成情況直接在線實時填報數據，系統通過產品分類、產品對應關系形成各類臺帳和儀表板，為決策層、管理層提供直觀的監控界面。系統的建設，為公司領導及時全面掌握經營管控信息提供了平臺，取得了明顯的效益。

（1）系統提供的審批功能，確保了填報數據的合理性、有效性；（2）需要審批的計劃，以工作待辦的形式發送到相關領導的待辦工作欄目，實現工作找人的機制；（3）實時填寫，方便領導及時掌握、監督計劃進展情況；（4）經營計劃自上向下逐層分解方式，也可多層分解，滿足不同管理方式，靈活方便；（5）自動形成每月報表臺帳數據，系統自動進行累計，年底形成年度報表臺帳；（6）計劃完成情況匯總到季度和年度；（7）已配置了關聯指標的經濟指標完成，自動獲取指標已填寫數據，減少了人工輸入；（8）根據各類報表臺帳數據可輸出各類、各樣式報表，方便向上級部門報送有關數據；（9）實現了“數字化管控”的預期目標。

參考文獻：

[1]彼得.德魯克.21實際的管理挑戰[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2]孫鐵.企業經營管理[M].北京：電子工業出版社，2009.

第5篇：年度經營計劃范文

由于科學的日新月異，導致生產技術的不斷改良，促成了近代工業的精細分工與大量生產，從而引起市場劇烈的競爭，企業所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業的經營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業不能生產物美價廉的產品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產技術與提高工作效率。前者當有賴于技術人員的努力，以及更新生產設備，改善工作方法和開發新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術，運用經濟效益最佳的管理方法，使企業所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經營目標與經營方針預作提示，責成各部門依據公司目標，擬訂（或修訂）相關管理制度或改善方案，并配合年度預算的編制，預測產品市場的增減變動，配合設定之產能與成本標準，擬訂年度產銷計劃，預估年度損益及資金的調度運用，并做為考核各部門執行績效的依據。通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創造利潤的目的。

經營目標

1總目標：加強管理，研究創新，擴大營業額，控制成本，創造利潤。

2各部門目標：

（1）貿易部：

①充分消化現有產能。

②利用現有市場，購銷相關產品，擴大營業額。

③銷售費用的控制（運輸費用、報關費用、保險費用等。

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內銷部：

①估計內銷產品銷售數量，協調生產管理中心建立適當庫存量。

②建立內銷銷售網，擴大現有客戶的采購規格及數量。

③呆品處理。

④內銷成長率（ ）％，年度內銷金額（ ）元。

（3）供應部：

①建立機物料abc分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經濟采購量。選擇優良供應廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

（5）事業關系室：

①建立人物出入廠管理規則。

②加強警衛勤務訓練。

（6）會計部：

①修訂現行會計制度，精簡作業流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現金預測功能，靈活資金調度。

④嚴格審核費用開支，控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

（7）總經理室（生產管理中心）：

①研究開發新產品、新技術、新配方。

②推動或審核各種專案研究。

③協調產銷活動，擬定或修改生產計劃，追蹤管理生產進度；協助一、二廠調度人力，協調各中間生產單位，原料的調度移撥，避免產能閑置或停機待料，或超量生產。

④研擬人員訓練計劃。

（8）一、二廠：

①總務：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設備維修計劃。

③質管：

a.擬訂（修訂）質量管理標準。

b.推動qcc活動（質量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產：

a.嚴格管理生產進度，全力完成生產計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調度，避免閑置人工。

d.機動調撥各種原料供應，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓練，提高生產效率，精減人員編制。

預算編制的內容及說明

1.營業計劃說明書

本表是貿易部與內銷部在預算年度中營業計劃的書面報告；內容包括：市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2.客戶別銷售計劃表

由貿易部及內銷部根據市場情況，客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區別預測）

3.產品別銷售計劃表

本表系以產品別為主，分內外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產計劃說明書

由一、二廠就產量及產能運用計劃、質量計劃、新產品或新技術（包括新配合）的研究開發計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。

5.標準產能設定表

系按各生產部門正常編制下，主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能，做為生產管理中心編制產銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產效率的依據。

6.標準用料設定表

系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產管理中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據。

7.標準人工費用設定表

系各部門在標準產能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質分為直接人工及間接人工兩項，俟生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效率的依據。

8.標準制造費用設定表

系各部門在標準產能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用標準，分為變動及固定兩項。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核費用支出的依據。

9.服務部門費用分攤設定表

系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產部門的設定標準。

10.產銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，由總經理室及生產管理中心根據營業部門及生產部門提供的資料，綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。

11.生產計劃表

系生產管理中心依據經核定實施的產銷配合計劃表內所列各項產品生產數量，而排定的各中間及最后生產部門產制品的計劃生產數量表，做為預算年度追蹤考核各生產部門生產進度達成率的依據。

12.主要材料耗用量預算表

本表由生產部門依據生產計劃及標準用料設定表加以匯編而成。

13.資材計劃說明書

由供應部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。

14.主要材料采購預算表

本表由供應部依據主要材料耗用量預算表斟酌材料的合理庫存、經濟采購量及材料價格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據。

15.固定資產擴建改良及專案費用預算表

系供應部根據營業計劃說明書，生產計劃說明書產銷配合計劃表及公司預算委員會決議事項所編制的年度資本支出及專案支出預算與完工進度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據生產計劃表，標準人工費用設定表，標準制造費用設定表，固定資產擴建改良及專案費用預算表所編制的人工及制造費用年度預算金額。

17.生產成本預算表

本表系會計部依據表十一、十二、十四、十六所編制的各產品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預算表。

18.銷貨成本預算表系會計部根據產銷配合計劃表及生產成本預算表，加以匯編而成。

19.營業收入預算表

系會計部根據產銷配合計劃表及預估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財務費用預算表

系會計部參酌前年度實際開支，并依據年度營業管理計劃所編制的推銷管理財務費用年度預算。

21.損益預算表

系會計部依據表十八、表十九、表二十編制的年度損益預算表。

22.資金來源運用表

系會計部根據年度產銷庫存計劃、資本支出計劃及債務償還計劃等資料，編制而成。

23.管理計劃說明書

由公司總務部及人事科就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發展訓練計劃、管理規章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經理室編寫經營計劃及會計部編制管理費用預算的參考。

24.經營計劃說明書

由總經理室就前述有關資料，就營業生產，資材管理等計劃加以綜合及摘要的說明。

推行預算制度的組織

1.公司預算委員會：主任委員：總經理

副主任委員：副總經理

委員：貿易部經理

內銷部經理

供應部經理

總務部經理

會計部經理

總經理室主任

生產管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執行秘書：會計部副理

2.一廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執行秘書：專員

3.二廠預算委員會：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執行秘書：專員

4預算委員會的職責：

（1）決定公司或各廠的經營目標及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預算并討論建議修正事項。

（3）協調各部門間的矛盾或分歧事項。

（4）預算的核準。

（5）環境變更時，預算的修改及經營方針的變更。

（6）接受并分析預算執行報告。

5.預算執行秘書的職責：

（1）提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等。

（2）提供各部門所需的生產、收入成本與費用等資料以供編制預算的參考。

（3）匯總各部門的初步預算，提出建議事項，交預算委員會討論。

（4）督促預算編制的進度。

（5）比較與分析實際執行結果與預算的差異情況。

（6）勸導各部門切實執行預算有關事宜。

（7）其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。

預算編審程序及日程進度

10月1日公司預算委員會執行秘書著手擬訂預算年度初步設定的經營目標，及準備預算編制籌備事項，并編成會議資料。

10月11日召開公司預算委員會，說明預算編制程序，頒布公司年度經營目標。

12日召開一、二廠預算委員會，根據公司年度經營目標，頒布一、二廠年度經營目標，責成各部門主管著手擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表，并設定產能、用料、人工及費用預算標準。

13日貿易部、內銷部及一、二廠各級主管開始編制預算，總務部、人事室、事業關系室開始擬訂各項管理計劃大綱及完成進度表。

26日總經理室及生產管理中心開始編制預算。

公司預算委員會執行秘書匯總各單位的初步預算及計劃大綱，做成修正案提交公司預算委員會討論。

11月1日召開第二次公司預算委員會，協調修正總經理室及生產管理中心提報的年度產銷計劃。核定一、二廠提報的產能、用料、人工及費用預算標準、及各部門提報的管理計劃大綱及完成進度表。

2日總經理室、生產管理中心、貿易部、內銷部根據公司預算委員會決議事項修正預算，一、二廠根據核定的生產計劃及用料標準、編制材料耗用量預算及人工制造費用預算。各部門根據核定的管理計劃大綱及進度表著手草擬計劃草案。

9日供應部開始編制預算。

13日一、二廠開始編制生產成本預算。

20日會計部開始編制預算。

12月1日總經理室開始編制經營計劃說明書。

5日召開第三次公司預算委員會，討論通過年度經營計劃及年度預算案。

第6篇：年度經營計劃范文

【關鍵詞】預算管理 功能 框架 主要問題

一、預算管理及其主要功能

預算是用于規劃與分配企業的人、財、物資源，實現企業既定戰略的方法。任何企業的資源都是有限的，通過預算管理可以確保企業的資源正確地運用于經過審批的經營活動之中，有助于管理者做出正確的商業決策。

預算管理作為企業實施戰略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰略目標、配置資源、協調目標、控制支出、安排資金以及考評業績等。預算管理有助于企業明確戰略規劃及各個部門的經營目標，合理配置企業資源，提前量化安排企業與各個部門的經營活動，也有利于各個部門之間的合作與協調。在預算編制過程中，通過嚴格論證業務目標的可行性以及項目支出的合理性，在預算執行中，通過有效審批流程合理控制費用支出，可以達到“節流”與有效安排資金的目的。通過實際數和預算數的對比，還可以考核業務目標的完成情況，有利于貫徹企業考核與激勵機制。

二、預算管理的總體框架

一個完整的預算管理系統由預算編制、預算執行、會計計量、預算分析、預算報告、內部審計及績效考評七個模塊構成。管理層面臨股東與市場的壓力，需要將壓力傳導至企業內部，根據企業戰略制定年度經營計劃，再將年度經營計劃分解到各個部門，因此，預算編制的過程也是壓力傳導的過程。各個部門根據自身情況與管理層不斷進行反饋與協調，最終共同達成部門經營計劃與資源需求的預算目標。預算執行實質上是各個經營單位根據預算分配并占用企業資源、完成年度經營計劃的過程，同時也是企業戰略的實施過程。計量、分析與報告主要是對預算執行的進度與結果進行記錄，再與年度預算對比分析，尋找差異及其原因，并通過簡潔有效的方式反饋至管理層。內部審計旨在確保預算執行數據的真實有效，降低舞弊風險。績效考評旨在為各部門嚴格執行預算提供動力，通過獎優罰劣確保企業年度經營計劃與資源配置計劃的有效實施。一個標準的預算管理系統是一個動態循環的管理控制系統，編制、執行、計量、分析、報告、審計與考評七大模塊緊密銜接，共同構成企業的管理控制系統。

三、實施預算管理應注意的問題

（一）預算管理須與戰略管理與績效考評對接

戰略作為企業重大的、帶有全局性的、長遠性的謀劃，目的在于使競爭對手能模仿你今天所擁有的優勢之前，創造明天的競爭優勢。企業的競爭優勢來源于其所掌握的異質資源以及該種資源的不可模仿性，企業要保持競爭優勢，需要培育與保持能夠為企業帶來競爭優勢的特殊資源。預算作為明確企業戰略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰略，在戰略的指引下，合理高效地分配企業資源并確保資源能夠正確地使用于落實企業戰略的商業活動中。同時，要確保企業資源的正確使用與預算的真正執行，需要結合配套的獎懲制度，為各個部門執行預算提供動力支持。因此，在預算管理過程中，必須注意將戰略管理、預算管理與績效考評結合起來，使預算管理能夠為企業實現戰略目標、控制經營風險保駕護航。

（二）預算控制須注意成本與效益的平衡

預算管理是一個閉環的內部控制系統，預算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業內部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲與融資投資四個基本循環，企業可以在這四個循環中設置關鍵流程，在每一個關鍵流程中確定關鍵控制點。通過重點關注關鍵流程以及關鍵控制點，強調核心業務與現金流量的控制，達到事半功倍的效果。對于不重要的業務循環與流程，可以采取抓大放小與不定時檢查的策略，如果結合執行有力的獎懲措施，同樣可以達到良好的控制效果。

（三）明確預算管理的組織架構

預算管理的組織機構一般由預算管理委員會、秘書處及各個責任中心組成。預算管理委員會一般由公司高級管理人員組成，主要負責確定公司預算管理目標、審議公司預算管理制度與年度預算方案及調整方案，并且對預算執行情況進行監控等。由于不同企業的制度化管理水平不一樣，對于制度化水平較高的企業，企業領導的個人意志對企業影響相對較低，尤其具體的運營事務主要依據制度執行。但是對于制度化水平較低的企業，企業領導層的個人意志可能對預算管理的成功起決定性作用。因此，在實施預算管理過程中，必須明確預算管理的組織架構，通過設置預算管理委員會的方式將企業高級管理人員納入預算管理的領導體系中，有助于企業預算控制的執行。

（四）預算編制與執行需要全員參與

財務部門作為預算管理的主要職能部門，在預算編制、執行、計量、分析、報告、內部審計及績效考評等功能模塊中占據主導地位，但預算管理不能僅僅依靠財務部門來實現。預算管理涉及企業發展戰略、資源配置以及業績考核等諸多方面，因此需要各個責任中心的全面參與。在預算編制過程中，需要與戰略規劃、市場營銷、生產管理以及人力資源等方面密切結合，結合股東要求與企業的實際情況，制定出合適的年度經營計劃。要避免預算管理流于形式，必須從預算編制的源頭上考慮預算實施的可行性，要求業務部門充分參與并尊重業務部門的現實情況。

參考文獻

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].經濟科學出版社，2012.

[2]吳昌秀.企業全面預算管理[M].機械工業出版社，2009.

第7篇：年度經營計劃范文

全面預算管理處于企業內部控制的核心地位，是企業提高經濟效益、控制成本費用和促進企業戰略目標實現的有效工具。對于天然氣管輸業來說，存在季節性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節上的不均衡性導致公司經營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規劃建設和生產運營單位，是以天然氣長輸管網建設運營為核心，集下游分銷業務于一體的國有大型綜合天然氣供應商。公司從2006年開始實施全面預算管理，在實踐中基于天然氣管輸的季節特征建立了一個以預算執行為核心，以預算控制及分析為重要環節，以預算考核為重點的動態全面預算管理體系，并通過各種途徑將全面預算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環節，形成了一條領導推動、全員參與、共同協作的預算管理鏈條。本文結合公司開展的全面預算工作實踐，談一些公司推行動態全面預算管理的特點。

二、推行動態全面預算管理的基礎

（一）推行動態全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經理任預算委員會主任，財務總監任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協調全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執行進行監督。

（二）下達固定資產投資計劃與生產經營計劃 公司以年度固定資產投資和生產經營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產投資計劃和年度生產經營計劃正式分別下發。每項計劃指標均對應責任部門，公司發展計劃部、財務部、生產運行部、安全與環境監察部等職能部門據此同時下發費用（內控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執行。公司年度固定資產投資計劃是按照陜西省天然氣產業發展的總體安排，結合上一年度固定資產投資計劃完成情況，根據市場發展需要和目前管道設施現狀綜合分析研究編制而成，經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產投資計劃；公司年度生產經營計劃則是在充分考慮市場發展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產經營計劃草案。計劃草案經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產經營計劃，用以指導當年度預算工作。

（三）分解全面預算目標 公司采取了總經理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產經營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經理與中級管理人員簽訂業績合同，主要內容包括：發約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數項具體的業績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業績指標繼續分解，與各場站、班組、責任人簽訂業績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態全面預算管理的措施

第8篇：年度經營計劃范文

關鍵詞：全面預算 物業管理 控制

物業公司的服務性質特點決定了全面預算管理方法同樣要以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、部門的每一項具體業務，都建立起一套相應的成本預算方法，將財務管理的觸角延伸到公司的各個經營領域，拓展財務管理與服務職能，才能夠實現財務管理 “零”死角，挖掘會計核算的潛在價值。總之，全面預算管理已經成為物業服務企業建立和完善現代企業管理體系不可或缺的重要管理模式。

一、物業公司應用全面預算管理的必要性

（一）實現集團整體預算目標的要求

只有應用全面預算管理，以計劃的形式對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協調企業的生產經營活動，才能夠把集團整體預算目標具體化，作為公司的奮斗目標去實現。

（二）建立現代企業制度的要求

現代企業制度的要旨是建立健全科學的組織管理體系、領導體制和經營管理制度，全面預算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

（三）提升核心競爭力

通過全面預算管理，才能夠確保企業一系列經營活動和財務工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發揮財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，幫助企業提升核心競爭力。

二、物業公司實施全面預算管理的應用策略

（一）全面預算管理體系的分解

物業公司整體預算目標的確定，其步驟包括：一是物業公司根據集團公司對物業公司的戰略規劃定位，編制年度經營管理方案，在此基礎上初步確定年度預算目標；二是集團公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達年度預算目標和相應經營考核指標。

物業公司各項目預算目標的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業公司各項目根據公司對項目的星級定位及自身發展規劃定位，編制項目年度經營管理方案，在此基礎上初步確定年度預算目標；二是公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達各項目年度預算目標和相應經營考核指標。第三層面，物業公司各專業職能部門預算目標的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業職能部門根據公司年度質量目標制定各專業項目的年度質量目標，在各項目年度經營管理方案基礎上，結合各項目類型特點，發展階段，初步確定專業項目年度預算目標；二是公司根據整體生產經營計劃的需要，審批并下達各專業項目年度預算目標和相應經營考核指標。

（二）全面預算管理體系的建立

一家成熟運營多年的綜合型物業公司，不僅囊括不同物業類型，即使同一物業類型，亦處于不同發展階段，因此，提供的服務重點不同，針對不同的物業類型、硬件條件和經營收益情況，制定和實施不同的服務標準，相應的管理服務方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據公司組織架構設置及職能部門職責分布，建立全面預算管理體系。全面預算管理體系主要由經營收入預算，經營成本預算，目標利潤構成。

1、經營收入預算

物業公司全面預算編制起點是經營收入預算。 物業公司主營業務收入由物業綜合服務費、車位費、車位服務費、經營場所租金收入及其他特約服務收入組成。其中，物業綜合服務費收入比例一般在七八成以上，是收入預算編制的關鍵控制點。

2、經營成本預算

物業公司全面預算編制重點是經營成本預算。 從工作流程、節點入手，物業公司經營成本主要由基本投入項目構成，即人工成本（管理服務人員的工資、社保和福利費）、辦公費（通訊及交通差旅費、辦公用品及報刊費、辦公水電費、辦公及服務設備攤銷、培訓費用及其他）、公共設施設備運行維護費、秩序維護費（安防費）、保潔費、綠化費、管理費、其他成本費用等。

3、目標利潤

物業公司全面預算編制核心是目標利潤。 物業管理公司主要根據項目特點制定項目運營管理辦法，采用”獨立核算、自負盈虧、確保經營目標”經營方式，建立各項目、各業務利潤指標體系，以月、季度、半年、年度為時間節點，繪制各類指標完成進度表，以項目經營管理目標責任書約定的項目經營目標最低利潤為目標利潤。

（三）全面預算管理體系的過程控制

1、建立專業精細的物業管理項目收支系統

通用財務軟件僅僅作為公司總體預算編制和控制工具，遠遠不能滿足內部深度控制和過程實時管理的需求，為此，物業公司必須引入先進的信息系統軟件，建立專業精細的物業管理項目收支系統服務，對各項目、各環節的預算執行情況進行跟蹤監控，及時發現預算執行偏差。

2、建立橫向縱向相結合的會計核算系統

在通用一級會計核算基礎上，按照物業管理公司服務專項內容確定經營收入、經營成本項目及相關代收代支項目，建立相應二級、三級科目，在縱向上與專業項目職能部門關聯控制，在橫向上設置各項目輔助核算系統，切實做到每一個管理項目真正意義上的獨立核算，建立一套與全面預算管理體系配套的科學完善的會計核算系統。

3、編制各項目經營收支報表

通用財務報表反映了物業公司當期整體經營資產狀況，但遠遠不能滿足對經營收支細項精準管理的需求，為此，物業公司必須專門編制各項目經營收支報表，作為各級各類人員參與執行全面預算管理的依據。

參考文獻：

第9篇：年度經營計劃范文

說一千、道一萬，事業部必須取得一定授權，尤其是具體業務規劃與處理的相對完整也相對獨立的權限，只有這樣，才能滿足事業部制企業“集中決策、分散運營”、“上統政策，下統業務”的本質特征。因此，那些與業務密切相關的權限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權限，都應統統下放給事業部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權、職能管理權、監督權之外，其他權限能授予的一定要授予出去。其實，授權的出發點很明晰，那就是只要有助于事業部按照公司界定的方向、模式、規范快速發展，那么該給予的權力不要保留。

2、管控模式框架下授權

對事業部的授權，與對事業部采取的管控模式密切相關，如采用深度控制型模式，那么就會在授權上相對收斂，在決策權之外，會有不少業務相關權限在總部一手控制；如采用目標計劃型管控模式，則要特別注重對經營目標、經營計劃與預算規劃、執行工作的管控；如采用增值運營型，則要在業務模式的優化方面賦予事業部更大的權限。可見，權限的形態是管控模式發揮作用的實質，不同的授權面和授權深度，代表了不同的管控思想。

3、掌握企業總部控制權底線

不論企業內外部環境怎樣，彭杰（官網zhiliangguanli.com）認為，企業總部有七項權力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發熱地自破底線，這是確保事業部制企業穩健經營的重要保障，也是事業部分權但不失控的重要保障：

（1）事業部的發展戰略管理權不能放

發展戰略決定事業部的發展方向與發展模式，其必須在企業整體發展框架之下進行規劃，游離出企業整體發展戰略范圍的事業部戰略是不能被接受的。也許，其對事業部的確是一個富有價值的發展戰略，但對企業整體而言，則更可能是一個破壞價值的戰略，因此，不能作出這樣的戰略選擇或設計。換言之，如果發展戰略審批權下放給事業部，必然會導致離散性的產業經營局面，企業整體的發展戰略也就不復存在了，事業部制的總分一體化的優勢也就變成了劣勢。

企業總部對事業部發展戰略的控制權，主要體現在對事業部發展戰略制訂遵循的模式的要求、戰略方案的審批以及事業部年度經營計劃與預算對戰略執行的準確度與力度等方面。

（2）事業部的組織結構調整權不能放

事業部組織結構是事業部發展戰略落實與日常運營的組織支撐平臺，同時，其銜接著總部對事業部的職能管理活動。組織結構的調整并非減少一個部門、增加一個部門那么簡單，而是牽扯到事業部經營或管理思路的變化，因此，組織結構屬于戰略級的管理對象，總部對其控制權不能下放。換言之，如果事業部可對自身組織結構進行任意調整，那么將為事業部的經營帶來一定風險，同時，不利于總部對事業部的職能對口管控。

對事業部組織結構調整的管理主要需做好針對事業部組織架構調整申請方案的審批工作。

（3）事業部的經營計劃與預算審批權不能放

經營計劃與預算是事業部發展戰略執行與當年經營目標完成的核心保障，可以說，如果事業部沒有一份相對完備的經營計劃在嚴格履行，那么企業總部就不會信服事業部的戰略與效益承諾。因此，年度經營計劃與預算執行過程與階段性結果是透視事業部發展質量與目標接近程度的重要依據。所以，對這么重要的戰略級工作不能完全下放給事業部，甚至連月度計劃與預算審批權都不能下放。

（4）事業部的領導班子成員任免權不能放

事業部總經理的任免權不能下放，這是自然的。至于事業部副總經理的任免權限也不能下放為哪般？則很多人會打個問號。其實，這么做無非是要產生一個相互制約和穩健決策的機制，打破事業部總經理在事業部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨大”問題致事業部于高風險境地。如果事業部總經理可以直接組閣并任命領導班子成員，那么在事業部領導集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據自身眼光和喜好進行副總經理的選擇，所建立的事業部領導層將出現制約和民主空心化局面，不利于事業部的健康穩定發展。

（5）事業部的業績考核權、事業部總經理的績效考核權不能放

這是自然產生的不能下放的權力，因為事業部不能考核自身業績，這是顯然的道理，此處不再贅述。

（6）事業部的財務管理權不能放

對事業部的財務權限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財務管理權不能下放并非指事業部不能設立財務部，對于達到一定規模的事業部，有必要設立財務部門，以協助事業部總經理班子更好地進行財務管理、業務運行和決策支持。但是，事業部的財務體系必須在總部的管控框架下透明運行，總部對其管控程度相對于其他體系而言，應該力度更大，跟蹤更緊密，權限更集中。通常的做法是派出事業部的財務負責人，其薪酬方案由總部決定，其工作績效考核總部所持權重較大。

（7）事業部的知識管理權不能放

對事業部的專利、品牌與運營經驗都需進行管理，這些知識成果的歸屬、緊密跟蹤與長久留存都非常重要，其突出價值就在于一個“延續性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發展財富。