銷售成本計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售成本計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售成本計劃范文

成本會計是隨著商品經濟的形成而產生的。生產成本產生于資本主義的簡單協作和工場手工業時期，完善于資本主義大機器工業生產階段。隨著資本主義簡單協作的發展，引起了工場手工業的產生，這時各種勞動的結合表現為資本的生產力。隨著生產力的發展和生產關系的完善，對生產管理提出了新的要求，資本家為了獲取更多的剩余價值，對生產過程中的消耗和支出更加注意核算，因此生產成本核算提上議事日程。

二、成本會計的發展狀況

成本會計是隨商品經濟的發展而發展。20世紀初美國和西方國家的許多企業推行泰勒制度，不僅推動了生產的發展，也促進了管理和成本會計的發展，產生了用于成本控制和分析的標準成本法，使成本會計的職能從成本計算進而擴展到成本控制和分析。第二次世界大戰后，科學技術高速發展，生產力水平迅速提高，企業生產經營能力高漲，市場競爭日益激烈，促使企業成本會計不僅要精打細算，還要為降低產品成本而獻計獻策。

三、成本會計發展的階段

第一階段(1880-1920):原始的成本會計

原始的成本會計，起源于英國，當時認為成本會計就是匯集生產成本的一種制度，主要是用來計算和確定產品的生產成本和銷售成本。在這期間，英國會計學家已經設計出定單成本計算和分步成本計算的方法(當時應用的范圍只限用工業企業)，后來傳往美國及其他國家。

第二階段(1921-1950):近代的成本會計

近代的成本會計，主要是美國會計學家提出了標準成本會計制度，在原有的成本積聚的基礎上增加了“管理上的成本控制與分析”的新職能。在這種情況下，成本會計就不僅是計算和確定產品的生產成本和銷售成本，還要事先制訂成本標準，并據以進行日常的成本控制與定期的成本分析。正因為成本會計擴大了管理職能，于是應用的范圍也從原來的工業企業擴大到商業企業、公用事業、以及其他服務性行業。

第三階段(1951年以后):現代成本會計

今天對于成本的定義已不再僅僅局限于產品成本的范疇，例如美國會計學會與標準委員會就如此定義成本:成本是為了一定目的而付出的(或可能付出的)用貨幣測定的價值犧牲。從這一定義看，成本的外延除了產品成本的概念與內容，它還可以包括:勞務成本、工程成本、開發成本、資產成本、資金成本、質量成本、環保成本等等。

除此之外由于成本管理的不同目的，則形成對成本信息的不同需求，使成本有各種各樣的組合。同時人們對它的認識也是日趨深化的。于是，目標成本、可控成本、責任成本、相關成本、可避免成本等新的成本概念源源不斷地涌現，形成了多元化的成本概念體系。

四、成本會計的內容、特征和職能

1、成本會計的內容

現代成本會計拓寬了傳統成本會計的內涵和外延，其涉及的內容廣泛，以我國會計界目前的共識來看，現代成本會計的基本內容是:成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查。

2、成本會計的特征

(1)計算產品成本。

第2篇：銷售成本計劃范文

【Keywords】ABC method ； cost controlling； standard cost

【中圖分類號】F406.72 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）17-0003-02

1 引言

目標成本法、ABC成本法是現代企業背景下應運而生的新成本核算方法，這兩種成本核算法彌補了傳統成本法在現代企業特別是制造企業中的缺陷。其中，ABC成本法又稱作業成本分析法、作業成本計算法，是基于活動的成本管理。ABC成本法相當于一個濾鏡，它對原來的成本方法做了重新調整，使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的。ABC成本法主要關注生產運作過程，加強運作管理，關注具體活動及相應的成本，同時強化基于活動的成本管理。按項目生產的單位，更要注重整個項目的成本管控，從而達到盈利的結果。

2 背景

某央企下屬單位的某分公司（簡稱“A分公司”）在2010年底實現ERP SAP系統全面上線，為按項目生產型單位。A分公司業務涵蓋了A分公司的測控及其自動化、水情水調、工程安全監測及其自動化、環境工程等諸多專業領域，項目類型主要有系統集成，工程施工和供貨服務等。

遵循該央企對項目成本在組織維度、業務維度和管理閉環三個維度的要求。組織維度要求各單位高度重視標準成本管理工作，建立成本管理領導小組，充分認識標準成本管理對強化成本管控、提升市場競爭力的重要作用。業務維度方面，要求各單位要結合業務特點和經營情況，做好標準成本體系的優化、完善工作，規范成本管理流程，完成覆蓋各行業、各級企業、各項產品和全部費用項目的標準成本體系建設的目標。管理閉環，即建立從標準成本核定―預算編制―成本核算―成本分析―考核評價的財務管理閉環和標準化設計―營銷報價―項目成本控制―成本核算―成本分析―成本考核的項目成本管理閉環。

為了實現A分公司經營管理目標，通過精細化管理，提高管理水平，提高盈利水平，提高產品市場競爭力；為了實現該央企的戰略目標，建立世界一流的國際化產業集團；為了實現央企的集約化管理要求，其中要求作業成本法在班組展開工作。正是在這樣的背景之下，A分公司作為集團公司試點實施的單位開展成本管控的工作。本文對該項目主要成果進行介紹。

3 A分公司成本管控

通過調研，我們發現目前使用的收入確認方式造成了一些問題：①收入業績不穩定――按項目投運確認收入，如果項目周期較長，則前期無法確認收入，后期投運時確認大量收入，報表反映業績不穩定；②期間利潤不合理――期間接費用在當期投運項目中分攤，完全依賴于當期投運項目的多少和大小，造成項目成本負擔不公平以及期間利潤不合理；③項目成本負擔不公平――間接費用按照項目收入比例分攤，造成費用分攤不合理，項目成本負擔不公平。

在成本控制流程方面，如成本中心（包括管理職能部門和業務部門）費用計劃與控制，產品類標準成本的制定程序和程序，項目標準成本的制定程序和程序，項目計劃成本的編制程序（提交、審核、下達），項目實際成本的確認和入賬程序等。我們通常認為，“總會有人去做這件事情，與流程無關”？不對，一定要設置好程序中各個環節的負責人，這是流程落地的關鍵。

根據A分公司實際業務情況，我們搭建了項目成本計劃系統和項目人工報告系統，在這兩個系統的支撐下完成項目收入的確認和工時費用的分攤。

3.1 項目成本計劃系統

A分公司收入確認的方式是收入成本配比法，銷售成本=計劃收入/實際收入*計劃成本。可見計劃成本在決定當期利潤的過程中起著至關重要的作用。雖然SAP系統這種收入確認的方式在項目技術性關閉時，按實際成本結轉銷售成本，和計劃成本沒有聯系，但在每個期間中，若計劃成本不準確，會造成銷售成本偏高或偏低，不利于企業準確分析某類項目，某個產品線當期的盈利情況。鑒于SAP系統的運行效率等原因，我們在外圍系統做了成本計劃系統的搭建。

在項目前期，顧問已經對A分公司各個產品線的項目各個階段的標準工時做了核定，以此作為計劃的一個標準。SAP系統提供所有物料主數據信息以及項目的架構等信息，通過接口傳輸至成本計劃系統。成本計劃系統接收信息后，業務人員可以在系統中對各個項目的各個階段填制工時、外包服務等計劃信息。其中，項目的設備成本計劃在SAP系統中編制。成本計劃系統匯總料工費計劃信息，形成項目總計劃，通過部門經理，事業部總監以及成本審核小組審核后，除設備費之外的計劃成本將會傳輸至SAP系統，這不僅為財務結算提供重要依據，同時有利于A分公司對所有項目的計劃進行宏觀掌握，有利于領導決策層對內對外做出最有效的決策。

3.2 項目報工及費用分攤

根據A分公司的業務情況，要求該分公司除職能部門外，七個事業部的工程人員必須報工。事業部中也有綜合管理員，鑒于數量較少，不納入報工的范圍。

根據A分公司的業務情況，按照人工成本、制造費用兩個口徑按照工時進行間接費用的分攤。分攤的規則：首先，將事業部的人工成本按照各項目的工時比例進行分攤，分攤得到每個項目的直接人工成本。與此同時，將公共部門的人工成本按照各項目報工的工時進行分攤。至此，所有事業部（包括公共部門）人工成本分攤到各項目中。制造費用也同樣按照項目工時分攤到項目中。特殊情況下，如果當期沒有項目工時發生，建議將人工成本、制造費用按照上月的分攤比例進行分??。

當然，這種方法也不盡合理，忽視了非工程人員的工時，因為所有的分攤都以工程人員報工為主。職能部門如辦公室等，并沒有進行報工。間接費用的分類也比較單一，只考慮人工和制造費用，沒有考慮機器工時、場地使用費等。此外，年終獎對人工成本的影響重大，A分公司并沒有實現年終獎在整個會計年度進行分攤，導致年底時，人工工時單價增高，進而項目的人工成本增高，不利于分析整個項目的成本情況，會有所失真。

3.3 雙掛方案與人員等級問題處理

雙掛是一種特殊情況，即人事關系和實際工作單位并非在一個法人內，這樣導致人員進行報工時會涉及公司間的費用結轉。由于雙掛現象在今后不會出現，根據用戶的需求，通過技術手段實現同一法人內報工。為了完整地表現項目的成本情況，我們在外圍系統通過一定規則計算，最終在BI報表中展示。

A分公司目前雖對人員有等級之分，但未核算各等級的人工費率，因此，采取平均費率進行計算。然而，為了保證能夠更準確地核算人工成本，需對人員進行分等級處理，不同等級的費率不同，保證人工費率相對準確性。在現有階段，A分公司還無法實現人員分等級分費率，因此，在一定程度上，項目的人工成本是相對不準確的，但已經實現了對人工成本的核算，掌握人工成本對項目成本的影響。

第3篇：銷售成本計劃范文

1. 從成本開始，而不是收入。在創業階段，預測成本比預測收入容易得多。比如固定成本/一般管理費用包括：租金、公共費用支出（水電煤氣費）、電話費/通訊費、會計費、法律/保險/許可費、郵費、技術、廣告/營銷、工資等；可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應、包裝等；還有直接人工成本。

預測成本時你應該遵循以下幾條：由于廣告和營銷成本總是超出預期，你應該加倍進行預計；由于法律/保險/許可費用沒有經驗可參考，而且總是超出預期，可用3倍進行預計；記錄直接銷售和客戶服務的時間，將它們作為直接人工成本。

2.用保守和積極兩種方式預測收入。如果你像多數創業者一樣，就會常常在保守的現實和積極的理想狀態間起伏，這會讓你動力十足，也能幫助你鼓舞他人。我把這種理想狀態稱為“大膽的理想主義”。

我并不建議忽略大膽理想主義、而完全基于保守的考慮來制定預測，相反，我建議你擁抱夢想，至少制定一套在積極假定下的計劃。除非你想做大，否則你永遠都不會做大！通過制定兩套收入計劃（一個積極的，一個保守的），你會迫使自己做出保守的假定，然后根據積極的計劃再放寬其中一些假定。

例如，你的保守收入計劃可能采取了以下假定：較低的價格點、兩種營銷渠道、沒有銷售人員、前三年每年有一種新產品或服務推出。而你的積極計劃可能包括以下假定：基礎產品的價格低、高端產品的價格高，三到四種營銷渠道，以傭金制度支付兩名銷售人員的工資，第一年有一種新產品或服務推出，第二年和第三年可能有五種甚至更多。

釋放“想要做大”的能量，制定一套雄心勃勃的預測，更有可能會產生出突破性的相法。

3.檢查主要比率，確保計劃可靠。在制定了積極的收入預測以后，很容易忘掉成本。許多創業者會樂觀地專注于達到收入目標上，如果不能實現，就假定成本能被調整到適應現實的基礎上。積極的思維也許會幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本！

平衡收入計劃和成本計劃的最佳辦法是通過一系列的關鍵比率進行檢查。

■毛利率：

在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能讓你的毛利潤從10%增加到50%的假定條件！如果客戶服務和直接銷售成本現在很高，那么將來還可能會很高。

■營業利潤率：

總經營成本（即直接成本和一般管理費用加起來，包括財務成本）除以某一季度或某年的總收入比率是多少？你應該采取積極的舉措提高這個比率。隨著收入的增長，一般管理成本應該占總成本的一小部分，營業利潤率應該提高。許多企業家犯的錯誤是太早地預測了收支平衡點，而且認為不需要太多的資金支持就能達到。

■總員工和客戶的比率：

如果你是光桿司令，計劃單槍匹馬地發展生意，要特別注意這個比率。

第4篇：銷售成本計劃范文

關鍵詞：效益；成本管理；制度建設

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

一、企業成本管理的特點

企業成本管理是企業管理的重要組成部分，在市場經濟條件下，競爭日益激烈，企業利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業成本水平的高低直接影響著一個企業的興衰成敗。因而加強成本管理就成為企業生存和發展的必然選擇。企業就必須重視成本管理中的制度建設有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質量符合生產的要求。

二、藥品生產企業成本管理中存在的問題

藥品生產中所涉及的原輔材料達百種以上。如果對供應商的審計不能及時發現問題，或者存在舞弊現象，就可能對采購的原輔材料有點質量問題，能給企業帶來滅頂之災，甚至可能殃及生命。所以企業在降低成本的同時，必須要加強質量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產環節，對藥品含量品質達不到生產要求，或者生產者偷工減料，以致產品質量下降。也同樣不能給企業帶來經濟效益，銷售環節的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經濟效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。

三、藥品生產企業采取成本管理的對策和措施

南通百益制藥有限公司根據實際情況，主要采取以下幾個環節加強成本管理模式：

1.采購環節的成本管理

由于藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴格把關，做到不合格的材料堅決不能入庫進入到生產環節。采購人員做好供應商的招標審計工作，及時了解供應商的資質、信譽、生產規模以及市場行情變化，從中篩選中質量好、價格低、信譽高的供應商作為長期合作伙伴，并且為各個供應商建立誠信檔案，每一種原料質量的好壞直接影響到整個產品的成本和質量，所以必須在源頭抓起。保證進貨渠道透明、正規，以確保原輔材料符合藥品生產規程要求。

2.生產環節的成本管理

藥品生產企業是個特殊行業。對軟硬件設施有著特別規定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。南通百益制藥把市場占有力、經濟指標定位在同行業先進水平，把單位成本降低目標和管理人員的業績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯系起來，調動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業投入同樣多物質成本、可以獲得更多更大量的產出。同時員工的責任心和技術水平也是提高產品質量和降低成本的重要因素，要嚴格按照規程進行實施操作，重視每個生產環節，對生產報廢品也要加強核算和管理。

3.銷售環節的成本管理

第一，南通百益制藥為了控制銷售成本的增長，加強對廣告費的支出控制，強調業務量和廣告業務宣傳費用成一定比例關系，使廣告費用的支出控制在預算范圍之內。從而有效控制費用支出的增長。強調業務員的銷售費用同本人的銷售業績掛鉤，因為銷售額達到一定規模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴大銷售渠道，適當增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數量的增加，伴隨著應收賬款的風險所帶來的信用風險。從而增加壞賬成本，南通百益制藥為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調查，對賒銷企業管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學預測的基礎之上。同時鼓勵客戶現款銷售，擴大現金折扣，降低機會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。

4.成本管理中的制度建設

(1)樹立完全成本管理理念。

第一，應在企業長期戰略下，應該全面分析企業現狀，全面控制成本支出，對預算編制、執行、控制、分析以及調整等，作出制度規定，做到目標明確，責任清晰。其次，將所有經濟指標匯總歸類，深入研究各個指標之間的關系，構建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進行考核，嚴防超預算的成本支出。

(2)制定周全的成本執行計劃

成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質量的前提下。如何在市場中利于發展和盈利。企業需要根據現狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。

(3)擴大成本控制范圍

市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的進一步發展，企業加強內部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉化為經濟效益。所以說企業的成本管理不能局限于生產成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業的整個生命周期考慮，并根據企業的實際情況出發，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。

(4)引進科學的成本管理方法和手段

首先，企業負責人要對成本管理的作用必須有充分的認識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業內部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創造成本管理的重要條件；再次，按照企業的生產特點和要求，選擇科學使用的成本管理方法，結合專業分析和群眾智慧，發揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。南通百益制藥在充分調查認證的基礎上，利于會計電算化的優勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結合。

當然，隨著經濟的高速發展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環境的變化不斷創新，管理理念要不斷更新，從企業實際出發，積極探索控制成本的新途徑，為企業取得長期發展打下堅實的基礎。

參考文獻：

[1]吳媛媛.淺談企業如何加強成本管理[J].辦公自動化雜志,2010,12.

[2]郭玉梅.淺談生產成本管理[J].北方經濟,2009,10.

[3]李杰,呂杰.淺談企業成本管理的幾點誤區[J].財會通訊,2011,10.

[4]劉曉雁.淺談企業成本管理[J].現代商業,2010,12.

[5]ERP系統下的成本管理探討[J].現代商業,2010,12.

第5篇：銷售成本計劃范文

摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產品設計、銷售預測、商品價格以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。

1現代競爭是成本的較量

高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。

2對成本敏銳起來

企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。

那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？

第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。

第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。

第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。

以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。

比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。

一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。

3有的放矢的成本考慮

降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。

第一步：分析企業的組織機構。

組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：

（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；

（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；

（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。

第二步：分析經營管理比率。

首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。

第三步：工作抽樣。

工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。

它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。

工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。

4進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：

（1）雇員工作時間百分比；

（2）雇員工作速率；

（3）機器利用率。

通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

5管好你的采購部門

在企業里，采購部門常?？刂浦?0～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

6重視產品重新設計

利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。

不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。

一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。

7精確的銷售預測

銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。

特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。

錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。

在銷售預測分析中，有四個基本要素：

（1）趨勢；

（2）周期；

（3）季節性變化；

（4）不規則變化。

趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。

周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。

季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。

不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。

在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。

雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。

時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。

這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：

（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；

（2）行業預測；

（3）國家經濟預測；

（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；

（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。

另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：

（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；

（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；

（3）競爭最少的產品；

（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；

（5）構成銷售量大部分的A類產品。

8過低的價格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。

特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。

應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。

9審視勞務成本

人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。

第6篇：銷售成本計劃范文

Abstract: With the continuous improvement of enterprise management, ERP has been applied in a growing number of companies, which greatly promoted the process of enterprise management information. However, it is hard to settle the changeable cost management and decision-making in the enterprise. Excel is saw as a famous electronic form, which makes the set omnipotent tabular computation, rich graphics display and convenient data management in the whole. It is not instead during the cost management. In the essay, with analysis of the current management condition, it is aim to give new idea to improve the enterprise cost management by using the excel.

關鍵詞： 成本管理；Excel；ERP

Key words: cost management；Excel；ERP

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0098-02

0引言

成本管理是企業管理的一個永恒主題。目前，國內主流的用友、金碟、管家婆、速達等ERP軟件尚未完全解決在成本管理方面重核算、輕管理和實施困難等許多問題。筆者通過幾年成本管理理論和方法不斷的探索，發現普及率高、應用廣泛、功能強大、操作簡單、靈活易用、成本低廉的Excel在成本管理方面擁有非常廣闊的前景。

1當前企業成本管理現狀

1.1 傳統的成本管理模式與新的經濟環境不相適應成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。新的經濟環境下，越來越多的企業意識到，成本管理不僅要包括生產領域，還要包括研究、開發和設計領域；企業不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術工作管理成本。我國大部分企業的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、采購、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，扭曲了重要的成本信息，無法適應環境變化對成本管理的需要。

1.2 部分企業過分依賴尚未成熟的ERP成本管理系統隨著社會經濟和信息管理技術的飛速發展，許多企業開始運用ERP軟件進行成本管理。但是，由于目前我國ERP的實施環境、軟件功能尚未完全成熟，結果未能令人滿意?，F將主要問題進行剖析。

1.2.1 ERP實施困難，失效率居高不下，使原本希望借助ERP提升成本管理水平的企業空歡喜一場。“據統計，在所有的ERP系統的應用中，存在著三種實施結果：按期按預算成功實施實現系統集成的企業占15%-30%；沒有實現系統集成或實現部分集成的有30%-40%；而失效的卻占40%。并且在實施成功的企業中大多數為外資企業。因而有人認為，企業不實施ERP是等死，實施ERP是找死。”①事實上，ERP首先是是一種管理思想，其次才是一種操作軟件，要想成功實施ERP，企業必須由內而外的進行徹底的管理變革，而我國大多數企業并未真正理解ERP的本質，只把它當作一種軟件來實施，這是導致失效率居高不下的主要原因。

1.2.2 目前主流ERP成本管理功能存在許多不足。ERP軟件普遍偏向于成本核算功能，成本管理的各個環節之間不能無縫的銜接，拼湊痕跡明顯，沒有體現資源規劃的思想，要想上升到管理層次還存在明顯的不足。例如，在成本預測方面，主流ERP軟件不支持混合成本的分解和預測，只提供按已有的物料清單進行直接材料成本的預測功能。但是這唯一的直接材料成本預測在實際工作中還有一個很大的問題，對于還處在設計階段的新產品而言，系統中不可能設置有現成的物料清單，甚至存貨檔案中還沒有新的元器件檔案。因此，在ERP中對新產品做出成本預測基本上不可能；在成本決策方面，主流ERP軟件幾乎是一片空白，既無法對多個方案進行比較分析，也無法利用價值工程等最新理論做出決策；在成本計劃方面，ERP主要功能集中在直接材料計劃上，不能靈活的根據企業的需要編制各種其它的零基預算、彈性預算；在成本控制方面，ERP偏向于生產過程的監督，而對設計、采購、銷售環節缺乏有效的事前引導和控制；在成本分析方面，廣義的成本分析應貫穿于成本管理的全過程，包括成本管理各環節的分析工作，ERP的成本分析僅限于對生產過程中的料工費與標準定額之間的差異的事后分析。

1.2.3 ERP軟件成本管理模塊對新理論的更新速度太慢。近幾年國內外涌現了許多優秀的成本管理新理論，如作業成本法、成本否決、價值工程、價值鏈分析、最優質量成本等。這些新理論更加強調“管理”、“決策”和“事前控制”，但現行的ERP軟件多數還是基于舊的成本管理模式而設計的，管理方法明顯落后。

2Excel在企業成本管理工作中的具體應用

Excel作為Microsoft Office辦公軟件的一個重要組件，是一種強大的分析工具，廣泛的應用于財務、金融、行政、統計和審計等眾多領域。它的計算功能、電子表格功能、大量的財務函數和統計函數、數據透視表和樣板功能在財務成本管理中都能發揮重要作用，可在成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和成本分析等方面解決ERP不好解決的問題。

2.1 Excel在成本預測中的應用在實際工作中，很多成本項目往往同時具有變動性和固定性，是變動成本和固定成本的混合體，為了便于分析和預測需要進行分解。由于目前市場上主流ERP軟件成本管理中都沒有提供成本項目分解預測的功能，可以利用Excel強大的函數功能，以實現自動計算?，F以高低點法為例說明運用Excel進行成本預測的基本程序。

高低點法是通過對若干期歷史資料進行分析，從中找出某一時期的最高業務量和另一時期的最低業務量，用兩期相應的成本總額之差，除以最高業務量與最低業務量之差，計算出單位變動成本，然后據此計算出成本中的固定成本的一種定量分析方法。

設y代表一定時期的某項成本的總額，x代表業務量，a代表成本中的固定成本部分，b代表成本中的單位變動成本，則成本的組成方程可以表示為：y=a+bx。據此方程，可以對一定業務量下的總成本進行預測。高低點法的計算步驟為：首先確定業務量的高低點及其對應的成本，然后按下列公式計算變動成本b和固定成本a：

b=

a=最高點業務量的成本-單位變動成本b×最高點業務量

2.2 Excel在成本決策中的應用成本決策是在成本預測（提出若干備選方案）的基礎上，對各個形成成本及效益的方案進行橫向對比，選擇最優方案。正確地進行成本決策，力求以盡可能少的消耗，取得盡可能好的效益，這是從根本上杜絕先天性損失浪費的有效手段。成本決策主要包括目標成本決策、產品設計成本決策和質量成本決策等內容。在此主要闡述Excel在最優質量成本決策方面的應用。

進入新世紀以來，企業所面臨的市場競爭形勢日趨嚴峻，如何在保持卓越質量的同時，實現質量、成本和時間之間的戰略平衡成為眾多企業關注的焦點。美國質量專家費根堡姆和朱蘭等人通過對一些企業的研究分析，提出了最佳質量成本模型：

最佳單位質量成本=+

其中，F為單位質量損失，K為單位合格品負擔的檢驗費用與預防費用，q為最佳質量水平時的產品合格率。

2.3 Excel在成本計劃中的應用在實際工作中，主要的成本計劃包括：生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售成本預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、主要產品單位成本計劃等。下面以彈性制造費用預算為例，介紹Excel在成本計劃中的應用程序。

彈性預算是企業在不能準確預測業務量的情況下，根據本量利之間有規律的數量關系，按照一系列業務水平編制的有伸縮性的預算。只要這些數量關系不變，彈性預算可以持續使用較長時間，不必每月重復編制，適用于經營活動水平經常變動的企業。編制彈性制造費用預算的基本步驟是：選擇業務量的計量單位；確定適用的業務量范圍；逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系；計算各項預算成本。根據成本性態可以把所有成本分為三種：固定成本、變動成本和混合成本。在Excel中，固定成本和變動成本都很容易套用公式自動計算，而混合成本則往往需要采用內插法計算求得。

2.4 Excel在成本控制中的應用成本控制是在企業生產經營過程中，對影響成本的各項因素加強管理，制定并執行各項消耗定額、費用限額和費用預算，使費用限定在計劃標準范圍之內。發現偏差，及時反饋；采取措施，防止超標，以使費用發生和成本形成過程始終被控制在相對合理狀態之中。以下將以經濟進貨批量控制為例說明Excel在成本控制中的應用程序。

由于存貨的進貨成本、儲存成本和缺貨成本它們之間具有此消彼長的關系，因而需要對其進行分析，以求出成本總額最小的進貨經濟批量。

經濟訂貨量的基本公式為：Q*=，如果實行數量折扣，還要分析此經濟訂貨量與折扣訂貨量相關的總成本孰低。

存貨相關總成本=進貨成本+進貨費用+儲存成本

2.5 Excel在成本分析中的應用成本分析，是對成本計劃和成本控制完成情況及其影響因素所進行的事后分析。通過成本分析，可以發現問題，總結經驗教訓，采取有效措施，提高管理水平。

2.5.1 成本差異分析成本差異是一定時期生產一定數量的產品所發生的實際成本與相關的標準成本之間的差額。對成本差異進行分析時，需要分別確定其用量差異和價格差異，以便結合崗位責任制進行業績考核。

變動成本差異分析的通用公式：

價差=實際數量×（實際價格-標準價格）

量差=（實際數量-標準數量）×標準價格

例：某公司成本差異分析模板如表1。

編制步驟如下：

①新建Excel表，設置格式并輸入已知數據；②設置分析公式：B14=（E7-C7）?鄢D7?鄢$B$3，C14=（D7-B7）?鄢$B$3?鄢C7，D14=SUM（B14:C14），第15、16行可以直接復制第14行公式，C18=C10/（B2?鄢B9），B21=B23=E10-C10，C21=B3*（D8-B8）?鄢C18，D21=（B2?鄢B9-B3?鄢D9）?鄢C18，E21=SUM（B21:D21），C23=（B2-B3）?鄢B9?鄢C18，E23=SUM（B23:D23）。

從表1中，我們可以很清楚的看到該公司A產品直接材料價格和用量都超出了標準，其中材料價格上升導致材料成本增加880元，采購部門應該嚴格控制材料進價；用量超標導致材料成本增加1200元，生產部門應該查找材料損耗原因并提出改進措施。

需要注意的是，上表中的直接材料是假定為只耗用一種材料，但在實際工作中，一件產品可能耗用多種材料。一般來說，企業沒有必要對所有的材料都進行變動分析，可以結合存貨ABC分析法，只對重點的材料進行分析即可。

2.5.2 成本報表分析成本報表是根據產品成本和期間費用的核算資料以及其他有關資料編制的，用以反映和監督企業一定時期產品成本和期間費用水平及其構成情況的報告文件。編制和分析成本報表是成本管理工作的一項重要內容。

通常，成本費用報表需要利用不同期間、不同部門或不同產品的成本費用數據，以實現橫向和縱向的數據對比分析。由于報表中的數據多是來源于前期和當期的其它基礎工作，因此在編制和分析時并不十分復雜，但數據量通常會比較大。因此，利用Excel做成本費用報表分析重點要解決數據自動鏈接的問題，以減少重復錄入和出錯率。

Excel提供了大量的統計查找函數，為報表分析提供了極大的方便。其中，SUMIF和VLOOKUP函數特別實用，它們都可以在不同的工作表，甚至在不同的文件中查找或統計所需要的數據。即使報表之間數據內容的順序完全不同，只要表格中的相關項目內容一致，便能自動找到對應的值。Excel作為一個優秀的電子表格軟件，其在數據處理方面的靈活、易用、方便的優越性毋庸置疑，它可以直接對正在編輯的數據利用各種函數和公式進行各種統計和分析，這是目前所有的ERP都無法做到的，卻又最符合人們數據管理習慣的一大亮點。ERP把成本核算過程計算機化了，但是，成本管理工作的范圍遠不僅于此，還包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和成本分析，而這正是目前主流ERP相對較弱的地方，弱的原因有軟件自身的問題，也有實施和使用過程的問題。不管怎樣，Excel對于上不了ERP的企業、ERP實施得不成功的企業和不滿足于ERP成本管理功能的企業來說，都是一個最佳的選擇。本文對如何利用Excel做好成本管理工作提出了一些拙見，但決不是否定ERP的作用。我相信，ERP的嚴謹和Excel的靈活相結合，更能促進企業成本管理的完善和發展。

注釋：

①姚奇富.企業實施ERP失效分析與對策[J].企業經濟，2006，（5）：16.

參考文獻：

[1]劉建華.關于成本管理問題的探討[J].商業經濟文薈，2006.2：60-62.

[2]李朝暉.現代企業成本管理存在的問題及應對策略[J].商場現代化，2007.2：4-5.

第7篇：銷售成本計劃范文

關鍵詞：中小企業 成本 成本管理

中小企業是我國經濟發展中的重要力量。隨著經濟的高速發展，我國中小企業越來越重視成本管理，但在成本管理的實際操作中也遇到了各種困難和問題，現有的成本管理模式普遍落后于現實需要。如何在激烈的市場競爭中，不斷通過成本管理創新獲得生存和持續發展的持久競爭優勢，這也是我國中小企業必須解決的重要課題之一。

1 中小企業成本管理的內涵

成本的概念是中小企業成本管理的基礎。個人認為：所謂成本是指企業生產和銷售某種產品及提供某種服務所需費用的總和，主要包括生產成本（如直接材料、直接人工和制造費用）、管理費用、銷售費用和服務費用等。而中小企業成本管理則是指在企業的生產經營過程中，由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行為所構成的管理活動的總稱，其構成情況（見圖1）?？梢?，成本管理的過程包括以下環節：一是通過成本預測對企業將來的成本狀況及其變化態勢作出合理估計；二是通過成本決策選擇最優成本方案；三是通過制定成本計劃，作為控制與考核成本的依據；四是通過成本核算為成本管理的各個環節提供準確的會計信息；五是通過成本控制對影響成本的因素采取一系列預防和適時調控措施，保證企業成本管理目標的實現；六是通過成本分析，確定導致成本目標、計劃與實際執行時產生差距的原因以及改良方法；七是通過成本考核來考核、評價目標成本計劃的完成情況，并在此基礎上進行獎懲。

當前中小企業成本管理的特點主要有：一是使用方法日益多樣化，除傳統的全額成本法外，還包括變動成本法、ABC法、ABM法和標準成本法等；二是一般都采用ERP工具進行自動計算；三是更加關注事前和事中，實施成本預警，關注研發成本；四是關注戰略層面，強調與供應商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重與客戶溝通，考慮從功能設計等方面降低成本。

2 中小企業成本管理的模式分析

中小企業管理模式主要有傳統成本管理模式、目標成本管理模式、作業成本管理模式、全生命周期成本管理模式及價值鏈成本管理模式等，這些管理模式各有特點（表1）：

3 當前中小企業成本管理的誤區

盡管中小企業越來越重視成本管理，但部分中小企業主要實行一種以短期利益為導向、以事后核算為重點、狹義的算賬報賬型成本管理模式，在管理觀念、管理內容和實際操作中普遍存在著以下幾個誤區：一是僅重視事后的成本核算，缺少事前的成本預測和成本決策；二是局限于形式上的成本管理工作，僅強調生產中的成本節約與成本降低，忽視領導者決策所導致的失誤成本；三是只關注投產后的成本節省，忽略投產前的產品設計成本和研發成本；四是只關注日常生產經營過程中的顯性成本管理（如直接材料、直接人工、制造費用等成），忽視了企業在籌資管理、組織機構管理、品牌創立、組織文化建設等方面的隱性成本管理；五是只關注成本費用的報賬數，忽略成本費用的實際發生數，導致成本費用真實性的下降；六是只關注生產領域的成本節約和產量提高，忽視了流通領域的產品銷售成本；七是缺乏對自身價值鏈、產業價值鏈和競爭對手價值鏈等的全面分析，也不能及時根據企業所處環境變化積極采取競爭戰略來設計成本管理模式。

4 中小企業成本管理創新的意義

毫無疑問，成本高低影響著中小企業對社會貢獻的大小，決定著中小企業自身發展的程度；降低成本是中小企業增加利潤的重要來源，也是增加社會物質財富的重要途徑之一。具體來說，成本管理創新對中小企業有以下幾個方面的現實意義：一是成本管理創新是保證中小企業正常運行的需要，有利于中小企業更加節約人力物力財力消耗，遏制資源浪費，從而保證企業生產經營活動的正常進行；二是成本管理創新是提高中小企業經濟效益的需要，有利于中小企業更好地控制生產經營過程中的各種耗費，增加企業利潤，提高其經濟效益；三是成本管理創新是提升中小企業市場競爭力的需要，有利于中小企業的產品成本和服務成本等低于其他企業同類產品及服務，使其取得更大的價格競爭優勢，更為有效地提高其市場競爭力；四是成本管理創新是走出中小企業成本管理誤區的需要，有利于廣大中小企業通過成本管理切實獲得生存和持續發展的持久競爭優勢。

5 中小企業成本管理創新的策略

5.1 更新成本管理觀念，營造成本管理氛圍 一要增強成本管理意識，樹立創新的成本管理理念；二要實施成本管理戰略，根據自身實際情況和全員的參與對成本管理進行規劃；三要管理者及全體員工進行教育成本管理的宣傳和培訓力度，向其灌輸生產與管理并重的思想；四是建設成本管理文化，充分調動全體員工力量，營造較為良好的成本管理氛圍。

5.2 實施全面成本管理，完善成本管理體系 一要將成本管理工作視為一項系統工程，實行全面成本管理，加強過程成本控制；二要采用產品生命周期報告法，關注產品成本的各個環節（包括設計、銷售及消費階段的成本控制），從全局上控制企業成本；三要建立和完善成本管理的相關規章制度，明確相關職責，充分調動和發揮全體職工成本管理的積極性；四要構建和完善包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等環節的成本管理體系。

5.3 優化企業資源配置，合理降低生產消耗 一要合理配置企業資源，合理利用共享資源，特別是提高設備的利用廣度和強度，提高設備利用的合理性，保證設備的工作精度；二要堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，嚴格控制材料成本，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率；三要選擇合格的供應商集中統一采購，制定科學合理的批生產計劃，嚴格控制不合格品率，保證合理的庫存；四要加強安全生產責任意識，制定合理的工時定額。

5.4 加強科研創新投入，提高勞動生產效率 一要通過改善勞動條件、改進操作規程、使用新材料、提高員工的文化素質和技術水平等方式，在保證產品質量的基礎上，不斷提高勞動生產率；二要培養企業的科技隊伍，不斷完善企業現有產品的工藝技術，提升自主創新能力；三是要加強新產品研制過程中的質量控制，降低質量風險；四要加強產學研合作，加速科技成果轉化。

5.5 提高財務人員素質，提升成本管理水平 一要提高財務人員的素質，特別是加強對成本核算人員的培訓，強化其專業技能，提高其專業水平；二要培養財務人員的職業道德，強化其法律意識，使其能約束自己的行為；三要加強財務部門與其他各部門的溝通與交流；四要引進ERP信息化管理系統，實現財務、業務一體化管理，實現成本管理水平的提升。

5.6 優化內外價值鏈條，發揮聯盟協同效應 一要從消費者的角度來理解價值，把成本降低和價值保持或提高結合起來，并結合整個價值鏈來優化企業價值；二要通過優勢互補，在上下游的不同企業間進行產業鏈的重構；三要在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行價值鏈聯盟，通過優勢互補、共同管理、共擔風險并最終共獲利益；四要重視和開發上下游企業間價值鏈以及利益相關者資源。

參考文獻：

[1]徐洪波.中小企業成本管理問題探析――以南京華健電子有限公司為例[J].無線互聯科技，2012（10）.

[2]肖瑛，李清.中小企業成本管理創新――作業成本管理模式在中小企業的應用分析[J].財務與金融，2005（04）.

[3]巴雅爾圖.中小企業成本管理模式的創新與發展[J].中國管理信息化，2011（20）.

[4]黃金曦，劉光英.基于價值鏈的中小企業成本管理探析[J].商業會計，2013（6）.

[5]汪然，汪家春.我國中小企業成本管理探析[J].安徽警官職業學院學報，2012（5）.

第8篇：銷售成本計劃范文

【關鍵詞】 成本管理； 內部控制； 資源節約

加強成本管理，努力降低成本，無論對提高企業經濟效益，還是提高煤礦企業安全生產都是極為重要的。強化成本管理工作和責任考核是提升煤礦企業競爭力的必然趨勢，也是降低煤礦原煤生產成本、提高經濟效益最重要的手段，同時也是建設節約型社會的要求。

一、煤礦成本管理模式簡介

目前煤炭企業普遍采用“層層分解、逐級考核”的成本管理模式。首先根據集團公司下達的計劃指標（計劃產量、計劃利潤、計劃噸煤成本），將成本指標層層分解到單位，再按單位進行成本控制與考核。成本管理的主要內容包括：目標成本的分解、成本指標的分解、月成本計劃的制定、審批與控制、成本核算、成本考核與控制。

（一）目標成本的分解

目標成本，是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，而設定的一種預計成本。目標成本分解的歸口單位是財務科，財務科根據集團公司下達的噸煤成本指標、利潤指標和產量指標，結合歷史成本的構成情況，對噸煤成本進行分解，形成材料成本指標、工資成本指標、水電費指標和其他成本指標。會同計劃、企管、機電、勞資等科室進行分解和分配，作為生產過程主要經濟數據加以控制，也是職工群眾努力實現的目標。

（二）成本指標的分解

成本指標的分解，是指對各成本項目指標向各單位的進一步分解。以材料為例：材料成本指標分解的歸口單位是企管科，企管科根據三年的歷史數據對財務科分解的材料成本指標進行進一步分解，并進行一定的調整，形成各單位材料成本指標和礦廠部成本指標，經過調整后報礦長審批生效后執行。材料成本指標包括各單位日常生產耗費的物資，日常占用的大型物資由各單位提出申請，報企管科審核，最終經礦長審批后占用礦廠部指標。

（三）成本計劃的制定與審批

各單位月底制定下月用料需求計劃，經企管科根據各單位計劃產量和年度材料成本指標進行審批后生效，占用單位年度材料指標，下發至內部銀行進行成本控制。各單位只能在計劃額度內領用物資，材料費超額領用，應該先向礦企管科申請追加材料費指標，再到內部銀行辦理申請貸款手續。對于超額領料、臨時用料和大宗材料的領用，必須提交用料計劃，經礦企管科審批，再經礦長審批后，方可領料。

（四）成本核算

目前的成本核算采用的是以原煤為核心的制造成本法，由于煤礦只生產單一的原煤產品，并且作為集團公司的一個生產性單位，礦級的制造費用和管理費用在成本核算時全部構成原煤產品的成本。其成本項目主要包括：材料、工資、福利費、水電費、折舊費、井巷工程費、維簡費、修理費、地面塌陷賠償費和其他支出。其中材料費、工資和修理費為成本的可控項目，其他為不可控項目。

二、煤礦企業成本管理中存在的問題和不足

為了全面貫徹落實黨的十七大戰略部署，集團結合自身實際實施企業“調整、發展、創新”的思路，提出“管理年”，但在全面實施成本管理工作動態考核過程中，我們發現礦井成本管理工作仍然存在問題。

（一）成本管理觀念薄弱

企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上都還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著重視生產成本、忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一，導致產品積壓，資金沉淀。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域，導致資金成本隱性上升，資金周轉速度延緩，資本增值率和創造的效益模糊不清，經營分析決策功能薄弱。

（二）成本控制的廣度與深度不夠

在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有從成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。

（三）成本核算分析兩級分化嚴重

礦級的成本核算分析只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。礦級成本核算分析多，區隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本核算分析，而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。

（四）成本管理方法、手段落后

煤炭企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系，卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據市場信息進行科學的預測、分析和決策。臺賬不健全，報表流于形式，實際操作中為逃避審計和法律的追究，對出現的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。

三、切實做好煤礦成本管理和考核

第9篇：銷售成本計劃范文

關鍵詞：大件制造型企業 成本會計 模式 趨勢

現行成本會計模式

現行成本會計模式中的“現行成本”，是與已入賬的歷史成本相對的，一般是指在結賬日或編表日反映當時市場價值或公允價值的某種金額。

（一）完全的現行成本會計模式

在這種模式下，不但期末財務報表要調整為現行成本，有關的賬簿也要調整為現行成本，日常核算要不斷地在新的現行成本的基礎上進行。這種現行成本會計模式的概念往往是與歷史成本會計模式概念對照使用的。

（二）現行成本/歷史幣值會計模式

在這種模式下，只有期末財務報表要調整為現行成本，有關的賬簿仍保留歷史成本，日常核算仍堅持歷史成本原則。這種現行成本會計模式的概念通常是與另一通貨膨脹會計模式—一般購買力會計模式的概念對照使用的。

（三）現行成本/不變幣值會計模式

在這種模式下，期末財務報表不但要調整為現行成本，而且有關項目還要按一般購買力水平進行調整，日常核算可以堅持歷史成本原則，也可以調整為現行成本。這種現行成本會計模式的概念是在探索新的通貨膨脹會計模式的過程中提出的，仍屬于理論研究的范圍。在通貨膨脹會計范圍內，一般是用上述第二類概念。這類現行成本會計模式的特點是：用現行成本替代歷史成本；只針對非貨幣性資產項目進行調整；貨幣性項目和投入資本仍保持歷史成本金額；銷售收入、營業費用（除折舊費外）、所得稅、現金股利等項目的歷史成本與現行成本之間的差異很小或無差異，因此這些項目的歷史成本被視為現行成本；由于銷售成本牽涉到期初、期末存貨，因此需要按現行成本進行調整；計算已實現持有資產利得和未實現資產持有利得，并在損益表中分別列示。

大件制造型企業成本計算方法

（一）制造成本法與變動成本法的結合

根據馬克思價值理論學說，成本是指商品價值中的物化勞動和活勞動價值的貨幣表現。即W=c+v+m，其中c+v即為補償價值，構成產品成本。在制造成本法下，成本中只包含與產品制造直接相關的物化勞動消耗（C）和活勞動耗費（v），不包括與產品制造過程沒有直接聯系的期間費用；變動成本法中的產品成本是變動成本，它具有同產品的實際形成和增減變化直接相關的特征，成本中C和v只是制造成本法成本中的a和v的一部分。從本質上講，制造成本法和變動成本法都是以c+v為理論依據的?，F階段企業外部信息使用者仍要求企業按制造成本法提供會計信息，編制資產負債表、損益表等，企業為滿足外部信息者的需求一般是按制造成本法核算成本、利潤，以提供相應的信息資料。但企業內部管理又需要運用變動成本法來計算產品的變動成本、固定成本、期間成本等，以提供企業內部管理所需資料，發揮企業管理職能作用。因此，將制造成本法和變動成本法結合起來，日常按變動成本法組織核算，期末利用營業凈利潤差額簡算法，計算兩種成本計算法下分期營業凈利潤差額，將按變動成本法確定的成本利潤信息，調整為制造成本法模式反映的成本利潤信息資料，以滿足企業內外部信息需求。

按變動成本法組織成本的日常核算。首先，將企業的生產經營費用分為變動成本與固定成本兩部分，將直接材料費用、直接人工費用作為變動成本。制造費用包括很多項目，可采用逐項分析的方法，分別將它們確認為固定成本和變動成本，如固定資產折舊費、保險費、大修理費、租金、車間管理人員工資、福利費、辦公費、低值易耗品攤銷等作為固定成本，其他費用如機物料消耗、水電費、廢品損失等作為變動成本。也可采用其他方法將制造費用分解為固定成本和變動成本兩部分。管理費用、財務費用、銷售費用可不分解為固定部分和變動部分而應直接計入當期損益。其次，按照確定的成本計算對象可采用品種法、分步法、分批法等分別成本項目歸集生產費用，再采用約當產量法、定額比例法等將生產費用在完工產品與在產品之間進行分配，計算完工產品的總成本、單位成本、月末在產品成本。

期末，將變動成本法提供的成本資料調整為按制造成本法提供的成本資料；將日常核算使用變動成本法提供的成本資料調整為按制造成本法計算的成本。具體的調整步驟為：

第一步：計算固定制造費用分配率。固定制造費用分配率=（月初在產品分攤的固定制造費用+當月發生的固定制造費用）/（當月完工產品數量中當月銷售的部分+當月完工產品數量中當月未銷售的部分+月末在產品約當產量）。

第二步：分別用當月實現的已銷產品數量、當月完工產品數量中當月末銷售的產品數量、月末在產品約當產量乘以固定制造費用分配率，將固定制造費用分攤到當月已銷售的產品、當月完工產品數量中當月末銷售部分（形成月末庫存產成品存貨）、月末在產品中去。

第三步：將按變動成本法計算的當月已銷產品成本、當月已銷售的產品分攤的固定制造費用及以前月份完工在本月實現銷售的產品分攤的固定制造費用（按以前月份的資料計算）求和，計算得出按制造成本法計算的當月已銷產品成本。

第四步：將按變動成本法計算的月末庫存產成品成本、當月完工產品數量中當月末銷售部分（形成月末庫存產成品存貨）及以前月份完工本月末銷售產品（形成月末庫存產成品存貨）分攤的固定制造費用（按以前月份資料計算）求和，計算得出按制造成本法計算的月末庫存產品成品成本。

第五步：計算按制造成本法計算的月末在產品成本，即將按變動成本法計算的月末在產品成本與月末在產品分攤的固定制造費用求和即可。通過以上兩個方面，就可以把制造成本法和變動成本法有機地結合起來，使成本核算工作更好地完成其對內和對外的職責，滿足企業內部經營管理和外部市場經濟的需求。

（二）制造成本法與責任成本法的結合

制造成本法是以產品為對象進行成本歸集和分配，其原則是誰受益誰承擔；責任成本法是以成本責任中心為對象進行成本歸集和分配，其原則是誰負責誰承擔。制造成本法側重于成本的事后核算，而責任成本法則側重于成本責任中心的成本管理。制造成本法和責任成本法的結合應用，以制造成本計算為基礎，對產品發生的生產費用按各責任中心分為可控成本和非可控成本。在將兩種方法結合使用時，對于制造成本法下的直接費用項目，成本計劃應以產品成本計劃為基礎歸集后分解到相關的責任中心；對于制造成本法下的間接費用項目，成本計劃應以各責任中心成本計劃為基礎歸集后分鋸到相關的產品。而實際發生的直接費用和間接費用，則同時按產品和責任中心進行核算。

（三）作業成本法與標準成本法的結合

作業成本法是以作業作為成本計算的對象，以成本動因作為分配標準的一種成本計算方法，該法側重于成本核算與分析。標準成本法的基本目標則是通過標準成本和實際成本的差異核算和分析進行成本管理，該法側重于成本控制。作業成本法和標準成本法結合應用的實質是以作業成本法為基礎，在作業成本系統中引人標準成本。在將兩種方法結合使用時，對可以進行成本追蹤的資源耗費項目，如直接材料和直接人工，可以直接采用標準成本法的計算和控制方法；對需要進行成本分配的資源耗費項目，如制造費用，可以為各作業制訂作業標準成本，同時計算各作業的生產能力和服務量標準，最后根據各作業實際成本和實際利用生產能力或服務量，進行成本差異和生產能力或服務量差異的分析、控制和考核。

（四）制造成本法、變動成本法、責任成本法與標準成本法的結合

制造成本法、變動成本法、責任成本法和標準成本法各有自己的應用特點，將四種成本計算法相結合的成本核算模式的總體設計是：在不違背現行企業財務會計制度的前提下，以標準成本作為控制生產費用發生的標準，以產品變動成本和固定成本作為核算的基礎，以責任成本作為核算的核心，以產品制造成本作為核算的最終“產品”。具體而言，傳統的成本計算方法把生產費用分為直接費用和間接費用，在四種成本法相結合的成本核算模式下，在生產費用分為直接費用和間接費用的基礎上，再按成本習性分為變動費用和固定費用。在具體核算過程中，在不改變總賬科目及其核算內容的基礎上，適當增加總賬科目，調整明細科目，對所發生的各項生產費用，均按標準成本記入有關賬戶。標準成本與實際成本的差異，通過有關差異賬戶核算。

大件制造型企業成本計算方法的發展趨勢

（一）作業成本法將成為成本計算方法的主流

作業成本法是一種先把成本分配給作業，再根據產品耗用的作業量分配成本的一種成本計算方法。該方法遵循產品耗用作業，作業耗用資源的邏輯，按作業匯集直接人工、制造費用，并按作業的單位作業成本，將這些加工成本分配至所有經過該作業的實體單位，直接材料則按批別及個別產品歸于有關訂單批次。作業成本法從傳統的以“產品”為中心的成本計算模式，轉為以“作業”為中心的成本計算模式，這不僅克服了傳統成本計算方法的許多缺陷，可以提供準確而相關的成本信息，而且對成本控制提供了方便條件。因為作業成本法必須按成本產生的動因分配間接制造費用，這就迫使管理人員去尋找間接成本產生的動因，在可能的情況下，盡量剔除那些不增加成本單位價值的成本動因，將增加成本單位價值的成本動因控制在最低水平。傳統的成本計算方法只是為了存貨估價而將已經發生的費用分攤到成本計算對象，而作業成本法則是為了管理決策，通過對所有作業進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的作業成本進行有效控制。作業成本法實現從數量基礎到作業基礎的變革，是成本會計史上的又一次革命。

（二）新的經濟環境將催生新的成本計算方法

在知識經濟時代，新的經濟環境使成本核算的內容得到創新，成本核算必須要面對現行會計確認范圍之外的人力資源成本、無形資產成本、環境成本、社會責任成本和時間成本等。與創新的成本核算內容相對應的新的成本計算方法，將在成本管理實踐中逐步建立起來。不僅如此，為適應新的經濟環境，以作業成本計算方法為主，產品生命周期成本法、改善成本法和目標成本法等新的成本計算方法將從理論研究逐漸走向成本實踐。

（三）復合成本計算方法將是成本計算方法發展的重要方面

現代成本管理已經從傳統成本管理階段走向戰略成本管理階段，戰略成本管理將成為獲取優勢的重要工具。戰略成本管理要求綜合運用多種成本計算方法，綜合財務指標和非財務指標，進行全面性長遠性分析。傳統的成本計算方法中，特別強調采用單一的“制造成本法”計算產品成本，這種成本計算方法確實將管理費用、財務費用、營業費用等期間費用直接計入當期損益，并在產品成本計算內容上刪除與產品沒有直接聯系的費用，從而簡化產品成本的計算工作，提高產品成本計算的準確性。但是單一的制造成本法在滿足企業內部管理方面，卻存在明顯的不足：一方面，制造成本法是依據已經發生過的有關費用憑證來計算成本的，單一的制造成本法所提供的信息不利于企業進行成本控制和成本考評；另一方面，企業進行成本預測或成本決策時，多離不開變動成本和固定成本的相關數據。單一的制造成本法生成的信息數據難以滿足企業管理的需要。

因此，綜合運用多種成本計算方法，形成復合成本計算方法或多維成本計算模式，是成本計算方法發展的一個重要方面。

參考文獻：

1.葛家澍，徐躍.會計計量屬性的探討—市場價格、歷史成本、現行成本與公允價值[J].會計研究，2006（9）

2.王富強，李建素.歷史成本會計模式的現在和未來[J].中國管理信息化（會計版），2007（11）

3.吳麗華.歷史成本與公允價值：兩種會計計量模式的比較分析[J].內蒙古科技與經濟，2006（15）