企業發展規劃書精選(九篇)
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第1篇：企業發展規劃書范文
一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰略規劃制定過程中的主要問題
（1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
（4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰略規劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。
在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責
企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。
3.務求實際，加強調研，確?？尚?/p>
企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。
5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整
企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。
企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。
6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。
發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制
企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。
在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。
四、結論
第2篇：企業發展規劃書范文
一、工作目標
?
全面了解陽邏現代物流業的發展現狀，客觀分析陽邏現代物流業發展的有利條件和制約因素，準確把握發展現代物流業所面臨的機遇，借鑒發達地區物流業發展的成功經驗，科學編制陽邏現代物流業發展規劃，研究制定陽邏現代物流業發展戰略方案，加快陽邏現代物流業發展。?
二、指導原則?
（一）以科學發展觀為指導，推進陽邏港口物流業可持續發展；?
（二）堅持政府引導、市場運作、業主開發、統籌推進的原則，加大招商力度，培育市場主體，加快現代物流業發展；?
（三）以《陽邏新城總體規劃》為指導，以現有物流企業發展規劃為基礎，依托市區已有研究成果，制定扶持政策，整合港口資源，完善配套設施，規范市場秩序，努力為陽邏現代物流業發展創造條件。?
三、組織機構?
（一）聘請吳玉梅、王炳炎為顧問。?
（二）成立由區人民政府區長王世益任組長，區人民政府副區長易曉、陽邏開發辦副主任桂新民、陽邏開發辦副主任兼陽邏街黨工委書記魏久明、區發改委主任王建生任副組長，區人民政府辦公室，區發改委、經貿委，區農業局、水務局、交通局、國土局（規劃局）、科技局、統計局、廣電局、糧食局，陽邏開發區財政分局、國土分局，陽邏開發辦秘書處、發展研究處、招商處等單位負責人為成員的陽邏現代物流業發展戰略研究工作領導小組。領導小組下設辦公室，由王建生兼任辦公室主任，高志寶、易斌兼任辦公室副主任，在武湖二泵站辦公。?
（三）聘請武漢理工大學物流管理系教授徐章一，市發改委物流處處長王強，市商委商業發展改革處處長易曉飛，市經濟研究所杜濤、施雯組成工作指導組。?
四、工作內容
?
（一）開展專題調研。?
1. 陽邏交通基礎設施及貨物運輸的情況、問題；?
2. 陽邏港、陽邏物流企業發展的現狀和問題；?
3. 陽邏發展現代物流業的政策環境和配套設施建設的情況；?
4. 陽邏產業發展現狀和周邊地區產業布局及發展趨勢。?
（二）編寫發展規劃。?
聘請武漢理工大學副校長陶德馨教授等物流專家、學者編寫陽邏物流業發展規劃。
（三）舉行專題座談。?
召開物流相關企業、市區相關職能部門、物流專家學者參加的專題座談會。?
（四）外出考察學習。?
組織發展戰略方案起草人員到大連、成都、重慶等現代物流業發展較好的地區學習考察。?
（五）組織起草方案。?
起草發展戰略方案，征求意見并組織論證，制作規劃圖。?
五、工作要求?
（一）領導小組各成員單位要高度重視，指定分管責任人，深度參與，積極做好此項工作。
?
（二）領導小組各成員單位要按照責任分解表的要求，認真履行職責，積極主動，協調配合，確保高質量地完成各自的任務。?
（三）陽邏開發區財政分局負責做好后勤保障工作，確保所需經費到位。??
第3篇：企業發展規劃書范文
一、中國電信的人力資源管理面臨新的挑戰
1．要實行公司化和國際化運營，需要更多綜合素質人才，中國電信面臨如何提高現有人員的綜合素質，使之適應企業發展需要的挑戰。去年上半年，中國電信的業務收入增長率只有5.8%，近20年來首次低于同期GDP的增長速度。這不是一個簡單的數字變化，它體現了一種高速發展后的必然趨勢：中國電信以前的發展主要靠量的擴張，是靠加大投資力度來實現的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩，這是一種粗放型的經濟增長。現在要實現可持續發展，必須充分盤活資產存量，這其中也包括盤活現有人力資源存量。現在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗。而中國加入WTO后，競爭的序幕已經拉開，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。
2．“入世”后，國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，并吸引新的人也是挑戰所在。目前，國內通信業有效競爭的局面已經初步形成，新興電信運營商進入市場后，網羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應期，也可以利用他們原有的各種關系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中國后，為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰略。他們會采用高薪、完善的培訓計劃和良好的職業發展設計來吸引中國電信人才。同時，隨著國企改革的深入，企業原有的福利分房、公費醫療等政策都已不復存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。
面對挑戰，必須在深刻分析中國電信人力資源管理現狀的基礎上，采取積極的應對措施，不斷提高人力資源管理水平，真正構筑中國電信的人力資源核心競爭力。
二、中國電信各級企業人力資源管理現狀
1．人力資源管理理念陳舊
在現實的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念。強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安于現狀的氛圍。員工只是被動地完成份內的工作，不愿意主動為企業的發展出謀劃策，導致管理工作陷入被動狀態。
2．忽視人力資源開發，重使用輕培養
以前各級電信企業只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業是一個技術密集型企業，設備與技術的更新換代非?？?，例如前幾年X.25分組交換還是數據通信的主要方式，但是現在幾乎已經被DDN和FR所取代。技術人員如果不培訓，僅靠原有的知識根本不能適應工作需要。當前，電信企業已經注意到這個問題，相應地開始對員工開展各種培訓，但是培訓面很狹窄，僅限于各級業務骨干，一般的技術人員培訓機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。
3．員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制
當前，中國電信的各級企業都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一定問題，即企業內部雖實施統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業跳槽的人很多，有些人把原因歸結為企業的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需要，從而表現為人才的不斷流失。
4．人員進出渠道不暢，用人制度僵化
中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應屆大學生、郵電學校的中專生和轉業軍人。這樣做對于控制企業人數有好處，但是這也導致企業無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經驗的專業人才，嚴重制約了企業發展。同時，電信企業沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業一般不會與員工解除合同，因此多數員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業想要的人進不來，另一方面企業不想要的人大量沉淀，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。
5．員工組織歸屬感不強，流失嚴重
當前電信企業的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀這類事情發生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設計以后發展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴重影響企業的發展。據調查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴重，主要去向是其它電信運營商和通信設備制造商，該中心實質上成了競爭對手的培訓基地。
要改變上述情況，必須要轉變觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。
三、“入世”后的人力資源管理對策
（一）在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃
要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，科技發展突飛猛進，電信企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此電信企業不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發展規劃，更要制定短期（5年以內）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。筆者認為，目前電信企業在人力資源規劃方面要做好以下工作。
1．摸清家底，進行人力資源需求預測。中國電信的崗位主要分為管理崗、工程技術崗和生產崗。崗位劃分依據主要是員工的身份和崗位的性質。這樣的崗位設置最大的弊端是對每個崗位所需人數無法預測，只能根據實踐經驗，往往產生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造成人力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對電信企業的所有崗位進行徹底的調查，然后根據每個部門的工作性質和工作內容重新核定每項工作所需崗位種類和人數，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細的崗位說明書，明確崗位的性質、職責和任職門檻。在掌握企業所有崗位的基礎上，根據技術和設備條件的變化、企業規模的變化、企業經營方向和發展戰略的變化以及外部環境的變化科學預測企業未來一定時期內人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。
2．根據需求預測的結果開展供給預測，確定人員凈需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預測時，應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給的預測應側重在關鍵人員，如高級管理人員和高級技術人才等方面。人員需求預測和供給預測完成后，就可以將本企業人力資源需求的預測數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數。
第4篇：企業發展規劃書范文
1．1人本主義理念
人本主義管理理念是現代管理研究在發展過程中，通過研究企業管理與員工自身發展之間的關系而產生的一種管理理論。人本主義管理理念將企業員工視為企業發展的根本動力，認為企業管理的重點在于管理人，通過管理人而達成企業事務的管理，這與傳統的企業管理是完全不同的。傳統的企業管理將企業大小事務視為管理工作的要點，以制度的建立和工作章程的確定去約束企業員工的行為，而人本主義管理則是通過一系列企業制度去促使員工充分發揮在工作中的主觀能動性，以員工對企業的責任心、對工作的價值感實現來控制企業的運轉，實現管理企業事務的目的。2．2可持續發展理念可持續發展指既滿足當代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的發展，是科學發展觀的要求之一，同時，也因其強大的科學性而被應用在社會管理的各個方面。對于企業人力資源管理來說，可持續發展理念意味著企業人力資源管理行為既能滿足目前企業工作的需要，又不會對企業未來的發展造成困擾，企業人力資源管理行為應該能實現企業長期發展的需要，而且是與企業規劃共同發展的。人力資源管理的可持續發展理念使人力資源管理行為必須既著眼于企業經營的現實條件，又顧及企業未來發展的可能，這就要求管理者既對目前企業發展需要具有明確的判斷，又能根據目前人力資源管理工作的問題、特點等因素，去思考未來人力資源發展的可能，并以企業發展規劃為基礎，制定人力資源發展規劃。
1．3成本管理理念
經濟學對成本的經濟性質進行了以下說明:“按照資本主義方式生產的每一個商品W的價值，用公式表示為W=C+V+M。如果我們從這個產品價值中減去剩余價值M，那么，在商品剩下來的，只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值”?！吧唐穬r值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價格和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品使資本家自身耗費的東西，所以對資本家來說，這就是商品的成本價格”。這段話從字面意義上解釋了成本的經濟學意義，即企業產品價值的構成中有哪些是來自于企業本身的。經濟學對成本的經濟學意義的解釋構成了現代企業發展中“成本”概念的核心。隨著社會的發展，企業在經濟活動當中能夠提供的不再是簡單的、具有實物形態的產品，還包括產品附帶的社會文化價值、企業為客戶提供的服務等多個方面，甚至企業在營銷活動當中能夠帶給客戶的美好體驗都被視為產品的價值之一。因此，在現代經濟社會中，員工也被視作企業資本中的一部分，企業在人力資源管理工作中的花銷被計入企業成本當中，根據人力資源管理成本花銷采取人力資源管理方法，即是對成本管理理念的應用。
1．4精細化管理理念
精細化管理是一種科學企業管理理念，指的是在企業管理中將崗位責任分工細化，以常規管理制度為基礎，將崗位責任具體化、明確化，做到定人、定崗、定責。精細化管理經常被用在企業生產流水線管理上，通過精確生產責任保證生產安全和效率，但是，精細化管理中對員工崗位責任的劃分方式和管理方式同樣對人力資源管理有效，而且，精細化管理的三個層次:規范化、精細化和個性化，與現代企業人力資源管理的科學發展方向是一致的，因此，這種管理理念也成為人力資源管理的理念之一。在精細化管理理念的指導下，企業人力資源管理制度的建立和員工的管理方法都發生了重要改變。
2．管理理念對人力資源管理工作的影響
2．1人本管理理念影響員工發展
人本管理理念對人力資源管理工作的最明顯影響體現在以企業文化建設為契機實現的員工發展方面。企業以“人本管理”為中心進行企業文化建設，通過賦予員工一定的權利，給員工自主發展空間，使員工了解到自身發展與企業發展之間的聯系，通過這種方式，達成企業和員工發展目標的協同管理。企業文化是將企業發展理念與員工個人發展理念相結合而形成的組織成員都接受且秉持的價值觀和行為習慣。在人本管理理論下，企業管理應更重視企業文化的建立，企業管理者可以使用拓展訓練、企業文化交流、企業業余團體建設等方法進行企業文化建設，相對于傳統的企業文化宣傳方法，以企業員工個人興趣為契機的企業文化活動更符合員工實際生活的需求，也使員工真正感受到自己在企業中的主體地位;人本管理理論下的企業文化建設能夠使員工對自身的職業發展有所期待，對企業的發展有所期待，在工作過程中收獲除了勞動報酬之外的心理價值，如職業滿足感、職業成就感等。通過企業文化建立，員工對組織的忠誠度將大大提高，企業的凝聚力也會明顯上升，員工對企業工作的熱情和員工之間的情感聯系將更加緊密，在這樣一個和諧的環境中工作，不僅能使員工的工作效率有所提高，也能使員工作為“資源”的優勢發揮的更加明顯。這一系列企業文化建立的方法，都能夠使員工發展目標與企業發展目標趨同，這樣的企業管理方式使得企業在經營過程中的資源能夠得到最大化利用，企業就有更大的可能性去創造更多的利潤。
2．2可持續發展理念影響人力資源管理規劃
人力資源管理并非單純地將員工作為企業流動資產進行管理，更是將員工作為企業的分子進行管理。在現代企業發展過程中，企業內外環境的變化、企業的挑戰均由企業員工共同承擔，著眼于一時的人力資源管理不僅不符合企業長期發展目標，于員工個人發展也是不利的，員工發展不足必然會造成企業發展動力不足。因此，各企業開始從宏觀的角度進行人力資源管理工作，建立人力資源管理的長效機制，例如以三年、五年、十年為期制定與企業規劃協調一致的人力資源發展計劃;聘任專業的人力資源測評師對企業現有人力資源進行測評并預測發展趨勢，發現人力資源發展的不足并進行改進，根據對企業人力資源的分析制定人力資源風險規避制度和措施。這些有利于人力資源管理發展的長效機制為企業提供更加穩固的組織結構，使組織實力穩步增長。企業要達到員工個人發展的可持續，就必須對員工進行必要的培訓，以員工的發展作為組織發展的根本動力，除了對員工進行必要的入職培訓和崗位技術培訓之外，企業還應該結合行業發展趨勢促進員工主動提升自身的職業技能，例如在企業設立職業技能發展專項獎勵，用以鼓勵那些能夠在崗位工作中不斷進取、敢于突破和創新的員工。這些管理行為都會影響企業長期的人力資源規劃，既包括員工的聘任制度，也包括員工的升職制度以及企業對員工的培訓制度等。
2．3成本理念影響人力資源管理技術的應用
在成本管理理念為主要管理理念的企業人力資源管理中，企業要實現全面的人力資源成本管理，就必須對以往的人工管理技術進行改善，以信息技術的使用作為人力資源管理的主要技術。信息技術的使用不僅影響了人力資源管理的流程和管理效率，還影響了人力資源的管理成本，這是信息技術被成本管理理念下的人力資源管理工作廣泛應用的最主要原因。傳統的人力資源成本核算需要將人力資源招聘、培訓、績效考核等基本工作中所動用到的一切人員的資源進行統計，而在信息技術的應用幫助下，人力資源成本中有一大部分人工和場地的費用被節省下來。以人力資源招聘為例，企業不再需要去高校或者人才市場租用招聘席位并且印制標準招聘廣告，而是直接通過招聘網站，在網頁上招聘信息，便可收取簡歷并進行簡歷篩選。網絡招聘的環節使企業人力資源管理本身的投入降低，而且信息技術資源是可以重復利用的，因此人力資源管理的成本計算周期也相對更長，企業對人力資源管理成本的核算也更簡單。諸如此類的信息技術應用，都可以使企業在人力資源管理這一環節少花心思，少投入資源，人力資源消耗的成本減少意味著企業日常運營的花銷相對降低，而員工作為企業資本的升值空間會相對提高，這就是企業管理為企業經營目標的達成帶來的收益效果。
2．4精細化管理理念影響人力資源管理方法
企業的人力資源管理方法是人力資源管理效果實現的最終途徑，而精細化管理理念直接影響到人力資源管理方法的使用，包括企業對員工福利的管理、對員工個人發展需要的管理、員工崗位責任說明書的制定以及企業員工管理規范的形成等多個方面。在精細化管理理念引導下，企業通過與員工的溝通和問卷調查等方式，將員工的發展需要進行多層級劃分，針對每個層級的員工給予不同的福利待遇。如，年終獎的發放可以選擇三種形式:發放13個月的工資、在年假之外提供15天的帶薪休假、提供給員工職業發展課程。員工可以按照個人需要選擇福利形式，企業也不需要進行大幅度的福利政策改革;其二，企業可以請各部門的員工將個人發展要求與愿景寫入工作計劃，提倡員工在工作中進行自我監督和檢查，發現符合自身發展要求的行為，并將這些內容呈現在工作總結當中，企業管理者再結合企業實際狀況，調動可用資源，按照員工工作總結的內容去調整管理行為，使企業管理與員工發展需要更加匹配。在精細化管理理念引導下，企業應將企業發展規劃細化成為每個部門的發展規劃，再細化成每個員工的崗位責任。員工的崗位說明書包括員工在工作中所擔負的責任、在一定時期的工作任務量、工作任務完成的標準。根據企業員工的崗位說明書編制績效考評制度和企業員工日常行為規范，將各部門的精細化管理規范綜合起來，形成企業管理制度并執行。以精細化管理為基礎的企業人力資源管理方法，從根本上實現了員工自身發展到企業發展的科學管理，使企業人力資源管理的效力大幅度提升。
3．對企業人力資源管理工作的建議
3．1提高人力資源管理工作人員的職業素質
企業人力資源管理理念的選擇、人力資源管理制度的建立、工作方法的確定、人力資源管理規劃制定等多種管理措施和方法的實施，是通過企業人力資源管理人員的工作體現出來的。例如，在員工福利發放的過程中，福利休假機票的訂購工作完成得不好，也會使福利本身對員工的激勵效果降低。因此，要使先進的人力資源管理理念對企業人力資源管理工作的積極作用發揮出來，企業必須重視人力資源管理工作人員職業素質的提升。
3．2建立學習型組織
建立學習型組織是目前大部分企業在謀求發展過程中都選擇的路徑，也是先進人力資源管理理念發揮積極影響力的必要條件。企業整體的學習性不強，企業很容易故步自封，先進的管理理念對企業人力資源各方面的改變難以被企業全體所接受，管理效力提高的結果很難得到重視，也不容易被總結出來。一旦企業上下認為管理改革“沒有用”，那么進一步的改善就無從談起。因此，企業有必要使整個組織的成員都處在不斷學習的過程中，通過內省、創造、總結等方法，來鞏固先進人力資源管理理念對企業發展的積極作用。
4．結語
第5篇：企業發展規劃書范文
一、工作原則
（一）加大試點力度?？偨Y第一批試點企業好的經驗和做法，進一步擴大試點范圍，深化試點內涵，創新體制機制，提高試點工作水平。
（二）加強引導支持。依據《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（20xx－20xx年）》確定的重點領域，結合試點企業的重大技術創新需求，既要注重政府的引導性作用，又要發揮市場配置資源的基礎性作用，吸引社會創新要素向試點企業聚焦。
（三）突出示范帶動。完善標準，強化導向，加強宣傳，促進交流，引導更多企業走創新發展的道路。
二、試點范圍
國有骨干企業、轉制科研院所、民營科技企業和科技型中小企業等依靠技術創新發展的企業。
三、選擇資格和條件
（一）選擇資格
申請開展試點的企業應具備以下資格：
1. 中國公民或中資機構在中國境內全資設立或控股的具有獨立法人資格的企業。
2. 企業主營業務和技術發展重點符合國家產業政策、能源政策、環保政策和《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（20xx－20xx年）》確定的重點方向。
3. 企業經營和運行狀況良好，一般應近三年連續盈利或研發費用占銷售收入6%以上。
（二）選擇條件
根據企業符合以下條件的情況進行優選：
1. 具有企業發展的關鍵技術和自主知識產權。擁有發明專利，軟件、集成電路企業近三年獲得過著作權或集成電路布圖設計權。近三年主持或參與制定過行業、國家或國際技術標準。
2. 具有持續創新能力。有良好的產學研合作關系。在同類企業中，研發投入占年銷售收入比例較高。在同行業處于技術領先地位，具有較強的發展潛力。重視科技人員和高技能人才的培養、吸引和使用。高新技術領域的企業，研發費用占當年銷售收入的5%以上。
3. 具有行業帶動性和自主品牌。主導產品市場占有率在全國同行業（細分）位居前列。擁有省部級以上名牌產品或知名商標。新產品（新服務）或采用新工藝帶來的銷售收入占當年全部銷售收入的20%以上。
4. 具有較強的盈利能力和較高的管理水平。資產負債率合理，治理結構健全，具有良好的社會誠信形象。通過質量管理等相關認證，制藥企業通過國家GMP認證。知識產權管理制度健全，有專門的知識產權管理機構或專人負責知識產權管理工作。
5. 具有明確的創新發展戰略和良好的企業文化。企業主要負責人重視技術創新。制定有技術創新規劃或技術創新成為企業發展規劃的重要內容。工會組織健全，能夠正常開展活動，企業勞動關系和諧。職工技術創新活躍，積極提出合理化建議。鼓勵創新的薪酬激勵和獎勵表彰制度比較健全。
四、組織實施
（一）基本程序
企業自愿申報，各地方組織初選并推薦，科學技術部、國務院國資委和中華全國總工會審核確定第二批試點企業名單。
（二）申報方式和主要步驟
1. 請符合條件并自愿參加試點的企業認真填寫《企業開展創新型企業試點工作申報書》和《企業開展創新型企業試點工作申報表》并準備有關證明材料。
2. 中央企業向國務院國資委、中央級轉制院所向科學技術部遞交申報材料一式三份；民營科技企業和科技型中小企業等依靠技術創新發展的企業向本地方的技術創新引導工程或創新型企業試點工作協調領導小組辦公室申報，尚未建立聯合工作機構的向地方科技主管部門申報，申報材料一式四份。申報截止時間為20xx年8月31日。
3. 請各地方技術創新引導工程或創新型企業試點工作協調領導小組辦公室按照本通知要求，對企業申報材料進行初審，并于20xx年9月20日前將符合條件的企業申報材料并附推薦函（紙質版一式三份和電子版一份）寄送到創新型企業試點受理工作組（設在科技部火炬中心）。各地方推薦作為試點候選的企業最多不超過5家，并給出排序。推薦函可由地方科技主管部門代章。尚未建立聯合工作機構的地方由科技主管部門會同有關部門完成初審和推薦工作。有關行業協會也可按照通知要求向受理工作組提出推薦意見。
受理工作聯系人：李享，閻冬
電話：010-68598364，68511564（傳真）
E-mail：，
通信地址：北京市西城區三里河路54號火炬中心（100045）
第6篇：企業發展規劃書范文
【關鍵詞】電力集體企業發展；戰略性
人力資源管理；舉措戰略性人力資源管理是指在創建具體的管理措施過程中，從幫助企業獲取與戰略相符的員工行為與技能出發，即以企業戰略目標為大方向，對有關人力資源的所有活動及部署進行有計劃、有目的管理。
1電力集體企業的戰略性人力資源管理發展形勢
從外部因素角度講，企業經濟正面臨兩種形式：①社會經濟形勢十分嚴峻，正向新常態過渡，市政競爭日益加劇，成本剛性激增，產品價格下調在所難免，對于人力資源的成本和質量都提出嚴格要求；②國有企業改革日益深入，市場構建、產品價格調整、銷售側全面放開等方面涉及的問題仍需進行仔細的探究；在社會與政治方面，按照法律管理企業的要求不斷嚴格，企業監督主體增多。從企業內部角度講，我國能源格局正出現深刻的變化，推動能源清潔轉型迫在眉睫，大容量和遠距離電能輸送及智能化運行管理正面臨更高要求，人才需求力度大幅提升；為適應上述需求，企業制定一系列戰略目標，怎樣以戰略框架為基礎，合理利用、高效管理、有效控制、實時監測、動態維護與持續開發企業人力資源，使其創造更大的協同價值，形成與企業戰略目標相契合的現代化管理模式，將成為目前乃至未來很長一段時間的重點方向。
2新形勢下的戰略性人力資源管理舉措
2.1提高認知，細化目標，確立發展規劃
（1）注重內部人才培養，推動人才不斷成長和發展。企業自身應樹立正確的用人理念，不斷引進高素質人才，并加大骨干人才的培養力度，提高人才水平。對企業管理層而言，應在戰略上把控人力資源的大局，鼓勵、支持初級員工，避免高端人才流失，建立企業發展和個人價值的直觀聯系。（2）明確企業當前面臨的發展環境，要具備根據內外部環境實際變化對人力資源管理方法及模式進行正確調整的意識與能力，以此確保人力資源始終和企業的實際發展相契合。（3）組建專業隊伍，重點分析目前面臨的形勢，并提出相應的發展戰略。確保企業發展和員工自身利益保持高度一致性，是實現企業戰略匹配的前提。通過對合理高效人力資源管理模式的構建，能為企業發展輸送源源不斷的高素質人才。
2.2管理人員加強自身素質，并轉變其職能定位與角色
（1）在企業中，管理人員是開展人力資源管理活動的核心力量，其能力水平、素質高度，將會對管理成效造成直接影響。為此，管理人員必須嚴格按照總體戰略，落實好各項基本工作，包括招聘、培訓、薪酬模式設計、激勵政策設計與績效考評等。（2）全面提高專業管理人員綜合素質。作為企業人力資源管理踐行者，需不斷學習先進管理知識與技能，并對以往的工作經驗加以總結，對層級、崗位、履職等重要因素進行統籌分析，通過多角度的交流和學習，達到穩步提高自身管理水平的目的。
2.3建立以企業戰略為核心的人力資源計劃、制度和系統
（1）對將崗位評估作為基礎的人員編制與機構設置進行完善。通過對職務職稱體系與崗位說明文件的有效匹配，能為人力資源基本工作提供豐富、準確的資料。基于此，企業必須按相關標準編制崗位說明文件，從而為人才選拔、聘用提供可靠依據。（2）加大對用工總量與人工成本總額的管理控制力度。結合不同板塊業務特征與用共類型等情況，對企業營業收入、產值、利潤、超缺員及人工成本總額進行掛鉤。（3）薪酬激勵體系優化構建，以切實滿足多層次的實際需求為目標。員工的薪酬激勵應當充分考慮其自身能力水平與素質狀況，而激勵除了要根據外部市場變化，還要注重和獎金發放與薪酬調整方面的關聯。借助不同層次所形成的差異，達到調動員工主動性與積極性的目的。（4）構建將結果作為主要導向的員工績效管理體系。對績效管理而言，其主要目的在于引導和正向激勵，以結果為主要導向激勵員工，提高高績效員工福利待遇，考核低績效員工，并給予適當懲罰。對于連續年度績效低的且通過相應培訓仍低的解除勞動合同，切實落實員工的進出機制。但要注意體系的實施必須透明、公正，所用的考評方式不宜復雜。（5）實行員工終身培訓，注重教育和培訓工作，構建健全的員工培訓機制，同時給予資金上的大力支持。對于核心崗位員工制定三年發展規劃，在規劃內考取的職稱、證書等。并制定對應的培訓計劃。計劃中可以包含多種培訓項目，比如專業知識、綜合能力、實踐交流與專題培訓等。
3結束語
第7篇：企業發展規劃書范文
報告從產業園開發運營現狀及存在的問題出發，主要對中國產業園區建設行業的發展現狀、開發及經營模式、傳統房地產商在產業園建設領域及園區投資運營企業間的競爭形勢等進行闡述。
報告由中國社會科學院與聯東集團聯合編寫，通過多名智庫專家，經過近7個月的全國調研，分析產業園區發展面臨的問題，產業園區發展現狀及未來發展趨勢，提出產業園區以及中小企業在政策引導下的發展方向，并對“聯東U谷”的成功從拿地、定位、開發、招商及運營服務等整個環節進行了梳理呈現，代表了產業/工業地產行業理論與實踐相結合出版叢書的最高水平。
報告集中國頂級園區經濟發展研究專家智庫的理論研究與十余年中國最成功產業園區開發運營的實戰案例于一體，力求打造高端行業智庫。旨在幫助園區投資、開發及運營商提高經濟利潤，提升入園企業生產效率，同時提出積極的政策導向思路，為構筑穩健的市場經濟夯實基礎。
為園區開發商的發展布局提出策略依據
在新型城鎮化不斷推進及深化經濟體制改革背景下，產業園區或迎來未來發展的黃金時期。但在產業園區急劇升溫的同時，對園區開發企業而言卻普遍存在“五大難”問題――拿地難、定位難、融資難、招商難、服務難。
報告從產業園開發運營現狀及存在的問題出發，主要對中國產業園區建設行業的發展現狀、開發及經營模式、傳統房地產商在產業園建設領域及園區投資運營企業間的競爭形勢等進行闡述；重新定義產業園區細分市場，梳理各細分領域競爭現狀，針對全國重點經濟區域環境特點分析產業園區域形態；在對整個行業把控的前提下，對我國典型產業園區的開發運營企業及園區本身經營情況、競爭力進行重點分析；從園區投資、開發及運營商關注焦點――招商引資進行全面的剖析。
為中小企業的選址提供戰略方向
中小企業一直是組成經濟“機體”最重要的也是最有活力的細胞組織。而在中小企業發展過程中，卻常常因為被忽視，而面臨各種各樣的發展瓶頸。
隨著國家經濟發展規劃和戰略的實施，加快城鎮化建設，統籌區域發展戰略和促進區域經濟結構調整的步伐加快，中小企業產業集群和都市工業園區以及樓宇經濟投資、建設的機遇與挑戰并存；投資者和中小企業應如何應對、如何有效開展合作，這是產業園區與中小企業面臨的大命題。
報告通過分析研究我國現行中小企業發展的問題與對策 ，列舉國內外中小企業選址策略，為中小企業的選址發展提供戰略方向，強調促進產業園區和產業集群的健康發展是未來中小企業發展的突破口。
指出政策盲點 提出針對性建議
第8篇：企業發展規劃書范文
在元旦、新春即將來臨之際，旗委、旗人民政府組織召開企業家座談會。召開這次座談會的主要意圖，一是通報一下今年全旗的經濟社會發展情況，共商明年的發展大計；二是向大家拜個早年，感謝大家對準格爾旗各項發展事業的支持、關心；三是聽聽大家對我們的意見、要求，以便我們進一步改進和完善工作。
下面，首先請旗委副書記、政府旗長白智同志通報全旗經濟社會發展情況。
（通報畢）
下面，請內蒙古準格爾黃河水務有限公司介紹情況。
（介紹畢）
下面，請各位企業家和金融部門負責人發言。
（發言畢）
剛才，白智同志通報了2004年的經濟社會發展情況，各位企業家和金融部門負責人作了很好的發言，提出了一些很有建樹的意見和建議。在此，我代表旗委、政府感謝大家的信任和支持，并在今后的工作中逐步落實大家的建議，解決大家提出的問題。
去年11月底，我們召開過一次企業家座談會，今年5月份，我們又召開了項目建設調度會。定期召開類似形式的座談會、調度會，有利于旗委、政府與企業之間、企業與企業之間溝增進了解、增進合作，有利于互通有無、優勢互補，體現了我們一心服務項目、服務投資者的誠心，體現了我們一心推動項目建設的迫切愿望。下面，根據大家的發言，我講三點意見。
第一，希望各位企業家看準優勢，大膽投資，加快項目建設進度
準格爾旗是一個典型的能源工業旗縣，正處在跨越發展的黃金時期，具有基礎條件好、發展環境好的明顯優勢。
第二，希望金融系統找準定位，服務大局，全力支持項目建設
經濟與金融是相互依存、辨證統一的關系，沒有經濟的發展，金融工作就不可能發展，沒有金融的支持，經濟也不可能健康發展。經濟越發展，金融工作越好做，金融工作做得好，經濟就能更快的發展，二者之間是一榮俱榮、一損俱損的關系。近幾年，準格爾旗經濟持續、快速、健康發展，各項事業全面進步，人民生活水平穩步提高，一方面得益于金融系統的大力支持，另一方面也促進了金融機構的業務持續增長，信貸規模不斷擴大，金融業務不斷豐富，城鄉居民儲蓄進一步增加，特別是隨著投資量的大幅度增長，金融業迎來了良好的發展機遇。全旗各級金融部門一定要服從大局，樹立與地方經濟同呼吸、共命運的觀念，確立與地方經濟發展水平相適應的經營戰略，以積極的態度投入全旗的經濟建設，與地方黨政和企業同心聯手、共謀發展，切實在加快經濟發展的過程中發揮重要推動作用，分享經濟發展的成果，不斷在市場競爭中發展壯大。一是要把握形勢，積極擴大信貸總量，正確認識和把握國家宏觀調控的政策趨勢和調控力度，準確把握產業政策和投資政策，努力適應大開發、大建設的需要，培育優質客戶，服務市場主體，促進自身發展。二是要突出重點，全力支持優勢產業和基礎設施建設。目前我們實施的項目主要集中在煤炭、煤電、煤化等能源建設領域，是國家產業政策所支持和鼓勵的，屬于有市場、有效益、有后勁的項目，這些優勢產業和優勢項目，信貸風險小，回報利潤大，是應該積極支持、大膽投入的；我們所實施的“水電路城”四大基礎體系建設，也是符合科學發展觀要求的，而且加強基礎設施建設從信貸的角度講，也是沒有什么風險的，所以，希望金融部門也要堅定信心、積極投入、共同努力，盡快把全旗的基礎設施建設搞上去，切實加大對全旗經濟發展的支持力度，拓展金融業的發展空間。
第三，我們一定會完善服務，改進工作，決心創造更加優越的發展環境
第9篇：企業發展規劃書范文
當前，世界經濟處在后金融危機時期，世情、國情繼續發生著深刻變化，機械工業發展面臨的形勢依然嚴峻。從國際形勢看，當前發達國家經濟復蘇緩慢，各國政府普遍加大經濟干預程度，但刺激政策的著眼點和側重點各不相同，從而增加了經濟走勢的不確定性；各國經濟刺激政策加劇流動性過剩，通脹壓力加大，貿易保護主義抬頭，貿易摩擦和貿易糾紛日益增多，新興國家市場成為發達國家爭奪焦點；許多發達國家重新重視實體經濟，積極尋求在新能源、新材料、生物醫藥等新興產業擴大優勢，在高端市場對我國企業產生“擠壓”效應。全球正面臨著新一輪國際經濟結構、產業結構、國際分工、競爭方式的大調整、大變革。在這場新一輪產業革命和技術革命的深度變革中，傳統產業、產品要優化升級、更新換代，戰略性新興產業方興未艾，綠色制造、節能環保成為發展方向，高端制造、網絡技術、智能制造、物聯網、云計算和兩化融合等將起到引領作用。在這個發展過程中，誰掌握了主動，搶占制高點，誰就贏得了先機。在這種新形勢下，我們必須看到，我國雖然已成為機械工業大國，但還不是世界制造業強國，整體水平與發達國家相比，在全球產業格局中仍然處于價值鏈的中低端，行業發展存在的突出問題，依然是不平衡、不協調、難以持續的問題。主要表現在：產業大而不強依然是主要矛盾，尤其產業結構矛盾突出，嚴重制約全行業的發展；產業發展方式主要靠物質與能源消耗和產能的增加，自主創新能力和核心競爭能力不強，難以有效支撐結構升級和催生新型產業；行業發展過度依賴傳統的加工制造業，現代物流和現代制造服務業發展遲緩，使企業的內在動力不足。加之，過快的產能擴張和“同質化”的重復建設，導致同行業在中低端領域過度競爭，造成自我積累的嚴重下降；盡管許多主機的制造能力已達到或接近國際水平，但與主機配套的核心技術和關鍵零部件的研發嚴重滯后，已成為制約市場急需重大裝備制造的“瓶頸”，在世界市場競爭中仍處于弱勢地位。從國內形勢看，我國經濟社會發展呈現出新的階段性特征。國內經濟總量增加，經濟活動更趨多樣化，國內外經濟聯系日趨緊密且互相影響；多種經濟成分并存，產權結構日趨復雜形成不同的利益主體和投資主體，其利益訴求差異較大，各種經濟活動及其相互關系錯綜復雜；我國已進入土地、原材料和勞動力等生產要素成本持續上升的發展時期，資源環境約束強化，企業效益不斷攤??；隨著我國經濟回升向好趨勢不斷鞏固發展，宏觀經濟政策將從反危機為主轉向保持經濟正常運行，一些刺激經濟增長的政策措施不可避免地要逐步退出；國內傳統產業產能過剩問題的嚴重性日趨顯現，國家對企業發展提出了更高的要求，特別是對企業履行社會責任的要求，逐步從軟約束變為硬約束，履行社會責任已經成為提升企業核心競爭力的有效途徑和塑造新的競爭優勢的必然要求。面對日趨復雜和多變的國際國內形勢，需要全行業保持清醒的頭腦，正確地判斷形勢掌控發展的主動權，深刻認識到目前我國企業管理現狀還不適應形勢發展要求。“重經營、輕管理”、“一白遮百丑”等思想傾向；“閑時緊、忙時松”、少研究、少投入及水平較低等管理行為；機制不健全、發展不平衡等矛盾問題，已不同程度地影響和制約了行業、企業的發展。在新一輪搶占制高點的競爭中，新的管理思想理念，新的管理模式方法將不斷推陳出新。管理也是生產力，在一定程度上決定著企業的興衰成敗，已越來越被企業所認同。加強企業管理，實現管理創新，在發展方式轉變中發揮管理的促進作用，成為了各行業、各企業特別關注的重要課題。
當前和今后一個時期企業管理的主要任務
提交會議討論的《機械工業“十二五”企業管理發展規劃的建議（審議稿）》（簡稱《規劃建議》），是中機企協根據《機械工業“十二五”發展規劃綱要》，組織專門力量，歷時一年多，深入調查研究，從我國機械工業企業的發展和管理現狀出發，幾經討論修改而形成的?！兑巹澖ㄗh》中提出的指導思想、總體目標、工作方針、12項重點任務和工作措施，是根據黨的十七大、十七屆五中全會精神，結合機械工業行業企業管理的實際狀況提出的。這個規劃建議體現了《機械工業“十二五”發展規劃綱要》的要求和未來企業管理發展趨勢，具有一定的前瞻性、指導性和可操作性。相信經過會議審議，并做進一步修改完善，將成為“十二五”時期加強企業管理的指導性文件。我們下一步工作，將主要按照規劃的設想和建議，進一步細化，并認真抓好落實。當前和今后一個時期，機械工業企業管理的主要任務。
1提高思想認識，切實樹立科學發展的管理理念
2010年初，總書記深刻指出，完成黨的十七大提出的加快轉變經濟發展方式的戰略任務，就要促進經濟增長由主要依靠投資、出口拉動向依靠消費、投資、出口協調拉動轉變，由主要依靠第二產業帶動向依靠第一、第二、第三產業協同帶動轉變，由主要依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變。闡明了貫徹落實科學發展觀、加快經濟發展方式轉變與實現管理創新，是一個環環相扣的有機整體?？茖W發展是主題，轉變發展方式是主線，管理創新是重要環節，三者相互促進，缺一不可。加強企業管理，實現管理創新，不再是“可有可無”、“說起來重要忙起來不要”的“軟指標”。各級領導一定要從科學發展的高度，從促進發展方式轉變的高度，增強責任感、使命感和緊迫感。要針對自身存在的不足，加快解決好企業管理觀念落后、戰略管理意識薄弱等問題。要本著“向管理要效益、抓管理保發展”的思想原則，把建立企業內生增長機制與加強企業管理創新有機統一起來，切實把企業管理這項攸關企業生存發展的重要工作，作為重要戰略擺到議事日程，加強再加強，真正變成我們落實科學發展觀、加快發展方式轉變的實際行動。要自覺在新一輪產業革命和技術革命的深度變革中，緊密結合企業實際，積極創新適應新一輪國際經濟與產業結構、國際分工與競爭方式深刻調整和符合綠色制造、節能環保要求的管理方法和途徑，加快傳統產業改造，積極促進產業、產品優化升級，大力發展戰略性新興產業，實現高端裝備制造產業化，為實現由大到強的轉變提供保證。
2堅持統籌發展，處理好管理、技術、制度創新之間的關系
管理創新與技術創新、制度創新3項創新相互聯系、相互作用，疊加推進，不可或缺。從企業發展戰略層面上講，要實現企業的戰略思想、戰略方針、戰略目標、戰略措施，把企業做大做強、做優做久，必然對制度創新、技術創新提出目標要求，而制度與技術創新都包含在企業發展戰略和規劃之中。從日常管理層面講，管理創新則是制度創新、技術創新的堅實保證。制度創新的成果必須通過計劃、組織、控制、協調、激勵等管理方式的創新，才能確保有效落實。同樣，技術創新的成果要通過合理組織生產力，通過一系列科學配置生產要素的管理工作，才能確保技術創新成果的順利實施，達到生產力要素集成效能最大化，最終實現企業發展的戰略目標。從中不難看出，管理創新肩負著保持企業發展正確方向，保證制度措施落實到位的功能職責。管理創新既向制度創新、技術創新提出要求，又為實施制度創新、技術創新提供組織保證。因此，要進一步掌握企業管理創新的發展趨勢，正確處理好管理創新與技術創新、制度創新之間的關系，堅持管理創新與制度創新并舉、管理創新與技術創新協調，形成生產關系適應生產力發展的良好格局。
3切實從實際出發，充分發揮管理的保障作用
《規劃建議》中提出的12項重點工作，在推進企業管理創新中具有普遍指導意義，要認真進行研究抓好落實。在具體落實過程中，又要考慮到，由于我國機械工業行業規模以上的企業數量龐大，規模、產業和發展階段各不相同，解決管理中存在的主要問題，具體到某個行業、企業，側重點也一定會有所不同，需要按照“主攻重點、配套解決”的工作方針，創造性地開展工作。大中型企業要以建設國際化現代企業管理體系為目標，按照“十二五”國家和行業發展規劃綱要總體要求，緊密結合本企業實際，盡快形成以現有的制造能力為依托，以調整、優化、提高為方向，以研發、創新、增值為重點，以管理創新為基礎的企業轉型戰略。要建立戰略研究、制定、實施、保障一體化的組織結構，強化權威性的授權機制和指揮系統，保證戰略實施的有效性。要注意發揮管理在重大項目決策前的科學論證和風險防范措施制定中的保障作用。要正確處理發展速度與質量效益的關系，加大傳統產業改造升級力度，加快培育發展戰略性新興產業。要高度重視管理機制的創新工作，努力建立和完善自主創新體系和長效機制，建立有利于自主創新的用人機制、創新激勵機制，構建權責清晰、運轉有效的企業管理創新體系。大中型企業要努力在堅持技術與管理“兩輪同轉”，不斷創新管理體制、機制，盡快建立現代化管理體系中，創造新經驗。廣大中小企業要按照建立現代企業制度的要求，在加強常規管理的基礎上，著重強化企業的質量和安全管理工作。同時，知識經濟時代信息技術的廣泛應用改變了企業生存的內外環境，使得傳統企業的組織結構、生產管理方法、產品營銷模式以及管理內容等都發生了深刻變化，企業戰略的全球化、組織結構的扁平化、產品制造的敏捷化、產品營銷的網絡化，對企業管理的要求在不斷升級。中小企業雖小，但五臟俱全。要積極適應時代的進步，根據發展“專、精、特、新”見長、關鍵零部件和基礎件生產專業化的要求，不斷提高自身素質和管理水平，以管理創新引領企業戰略轉型和創新發展，為推動大企業集團和中小企業的協調發展，不斷地優化產業的布局，進一步健全行業配套體系，形成相互依存、善于應變的現代化產業帶。各企業要審時度勢，找準定位，在產業結構調整中抓住機遇，掌握主動權。各企業都要從自身的實際出發，緊緊圍繞企業戰略轉型和經營模式創新，制定好符合自身實際的企業管理加強措施，并切實將措施落到實處，以促進企業快速健康發展。
4積極搭建服務平臺，推動企業管理持續進步
在推動行業企業管理的持續進步中，企業是主體和有生力量，行業組織要充分發揮上聯政府、下聯企業的獨特優勢，積極為企業搭建服務平臺。要繼續大力弘揚機械行業的優良傳統作風，堅持行業常年積累的好思路、好方法、好經驗，引導企業樹立科學的管理理念，重視企業管理，重視實踐創新。同時，要關注企業在管理中遇到的困難和問題，積極反映企業的訴求，為加強企業管理創造寬松的外部條件。要用好已有的行之有效的“現代化企業管理示范工程”等工作平臺，開展研討交流、優化升級等促進活動。要立足于經濟全球化、信息化、市場化，以及可持續發展4個方面的挑戰，加大理論學習與研究，引導圍繞企業持續創新體系運行機制、企業盈利到社會責任的管理創新、企業管理創新與企業家創新思維，企業生命周期與可持續發展、知識經濟與企業管理等重大課題，加強現代管理科學研究、制定科學規范的工作標準，不斷提升工作水平。要通過深入加大基層調研和貼近實際的論壇等活動，引導科學管理的發展方向。中機企協還要發揮好專業優勢，主動為行業、為企業做好管理咨詢等服務工作。
