商業銀行考核辦法精選(九篇)

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第1篇：商業銀行考核辦法范文

關鍵詞：商業銀行 績效考核 戰略導向 管理循環

一、引言

績效考核體系不僅是提高商業銀行在激烈的國內外競爭環境中核心競爭力的主要因素，更是商業銀行新的管理理念和經營理念的有機結合?？冃Э己俗鳛樯虡I銀行的一項長期性、基礎性的工作，必須按照績效考核的結果對自身所屬的各營業機構、部門、理財產品、員工等進行的考核，并以此為依據對銀行資源進行有效分配，對員工進行內部獎懲，從而達到引導銀行順利實現戰略發展目標的目的。就目前國內外商業銀行的經營實踐經驗而言，商業銀行的績效考核與評級體系在商業銀行的現代化管理中越來越重要。它的成功不僅為商業銀行的管理者和銀行員工的業務經營指明了方向，更為商業銀行的價值分配提供了基礎。面對不斷復雜化的商業銀行的競爭環境和經營環境，如何在商業銀行內部建立一套行之有效的、科學的績效考核體系，使激勵約束機制得到更好地發揮，更加有效的促進商業銀行經營業績和管理水平的全面提高，是各商業銀行發展所面臨的重要課題。

二、我國商業銀行績效考核體系現狀分析

我國商業銀行的績效管理起步于20世紀70年代末的銀行業商業化改造。隨著金融改革的推進和市場競爭格局的變化，商業銀行的績效管理機制也在不斷地變革和完善。近年來，隨著銀行同業競爭的不斷加劇和法人治理結構的不斷完善，國內商業銀行績效考核體系也不斷得到改進，主要表現為如下四個方面：第一，框架體系逐步健全，初步形成以組織領導、數據信息、量化指標、分析評價和質量控制等為主要內容的績效考核體系；第二，指標設置較為合理，目前，我國已經初步建立起了以經濟增值、經濟資本為主要內容的績效考核體系，主要強調了經濟資本對風險資產總量的約束和資產回報對商業銀行經營管理的要求，同時還建立了以經濟增值為中心的KPI（關鍵業績指標）；第三，結構安排突出引導，普遍增加了資產質量指標、效益指標在考核體系中的權重，引導員工提升產品質量和工作效率，突出了對經營行業務結構調整和客戶結構調整的引導；第四，效益度量更加科學，突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心地位，綜合評價占用資本及其獲取收益的能力。

就總體而言，商業銀行的績效考核在很大程度上促進了商業銀行管理水平的提高，提升了商業銀行的核心競爭力。是我國的商業銀行具有了與外資銀行抗衡的實力。但是，到目前為止，我國商業銀行的績效考核系統仍存在諸多問題

（一）績效考核考核指標偏重財務指標考核

目前的績效考核比較偏重于對財務指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發展目標的實現。這主要是因為，一方面財務指標主要來自于財務報表，反映的是過去的經營成果，對銀行經營業績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經營者過分注重財務結果，而財務結果的短期性可能會使經營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質量指標所占比重很小，這種權重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經營風險，制約著銀行的可持續發展。同時，非財務指標也沒有得到足夠重視，忽視了產品創新、內部管理、客戶服務質量以及員工發展等其他一些非財務指標對銀行信譽提升、品牌創造、價值創造等方面起到的重要作用，未能實現“存款立行、貸款立行”向“服務立行、品牌立行”的理念轉變。

（二）績效考核過于偏重對短期物質的激勵

目前商業銀行績效考核辦法中簡單地將考核結果與被考核機構的經營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業務培訓、長期福利和職業規劃等，容易造成基層機構、員工盲目擴張的短期經營行為。物質激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側重經營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致內部溝通協調不暢甚至出現矛盾。此外，“摘櫻桃”效應使得優秀人才率先流失，進一步加劇國有商業銀行與外資銀行的差距。

（三）績效考核結果缺乏有效地溝通與反饋

目前，我國商業銀行的績效考核機制中對考核結果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態度?？冃Э己撕茈y調動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經營發展目標聯系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務的工具和手段、把考核結果當成工資獎金和職務晉升的數字依據，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結果運用的系統角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結合。

（四）績效考核結果缺乏科學的數據作支持

績效考核是一項系統化工程，必須要有相應的定量指標來做數據依據，但是目前我國商業銀行的很多定量數據指標分散在諸多的業務系統中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數據依據的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

三、完善商業銀行績效考評體系的有效措施

隨著全球經濟一體化進程的加快，信息技術得到了迅猛的發展為商業銀行設計出一套真正有效的績效考核機制不僅關系到商業銀行的生存和發展，更為商業銀行戰略目標的實現提供和保障。商業銀行可以借助于國外經濟發達國家商業銀行的現金管理理念和經驗，結合本國國情來制定一套有效的、科學的、合理的績效考核機制。

（一）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰略導向作用

為建立合理科學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰略目標脫節的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰略發展與短期經營管理的重要紐帶。首先，要改進現行過于注重銀行短期利益的財務績效評價指標體系，在選定關鍵指標（KPI）的基礎上建立符合戰略目標的績效評價指標體系。其次，要根據不同時期的經營管理重心、年度綜合經營計劃進行適時的調整，以引導資源的合理配置，強化績效考核體系的戰略導向作用，為實現國有商業銀行發展戰略目標提供有力支撐。再次，在重視考核經濟結果的基礎上，還需考察各經營機構存在的地域差異、經濟資源等眾多因素，通過設置調節系數的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。

（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通

績效管理的目標設定、績效溝通、績效考核、結果運用四個環節形成一個完整的管理循環?？冃贤ㄅc反饋應當貫穿整個績效管理的過程。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結果明確后雙方應對考核結果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應將意見結果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業部的工作效率，進而提升企業的長期競爭力。

（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為

要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結果考核機制帶來的弊端，做到員工培養因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業發展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優秀人才。此外，要重視績效考核結果的應用與員工激勵的關系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發揮改善內部管理、增強員工責任意識、指導員工行為的重要作用。

（四）加大配套系統開發建設力度，為績效考核提供有力技術支持

科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質量有著較高的要求，離不開完善的信息技術系統的技術支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統，實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配，為績效考核提供數據支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標監控和信息反饋環路，通過對財務等滯后性指標的監控與驅動來實現指標的落實，通過校驗系統的有效性并依據員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統的合理性和增強員工對績效考核的認同感。

參考文獻：

[1]吳奕.淺談商業銀行的績效考核體系，商場現代化，2012（6）

[2]崔榮利，關于完善我國商業銀行績效考核體系的思考，中國管理信息化，2012（12）

[3]朱麗峰，萬英，李豪杰，事業部制下重塑商業銀行績效考核體系研究[J]，金融經濟，2011（11）

第2篇：商業銀行考核辦法范文

關鍵詞:商業銀行 網點轉型 金融服務 特點與方向 策略措施

中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-210-01

一、商業銀行網點轉型產生的背景

近年來，隨著銀行業的飛速發展及對外開放程度的日益提高，銀行業的競爭愈加趨于激烈。商業銀行的網點轉型已勢在必行，一是源于發展戰略轉型的要求。中外銀行都把主攻目標放在了國內金融零售市場，大力發展低消耗的個人金融業務已經成為現代商業銀行競爭的焦點。零售業務的發展需要商業銀行營業網點實施轉型：從過去相對單一的負債業務和簡單中間業務向全方位、多層次的負債、資產、中間業務相結合的多功能個人金融服務的轉變。二是源于客戶戰略的轉型要求。以“客戶為中心”、“得客戶者得天下”已經成為商業銀行經營管理的重要理念，爭奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導向，加快實施競爭優質客戶戰略，必然導致網點的功能和服務轉型。三是源于服務戰略轉型的要求。經濟發展與社會進步使客戶的金融需求日益多元化與個性化，商業銀行傳統的服務手段已經不能滿足客戶的需求，網點的服務也由單一的操作功能向自助服務、電話銀行、網上銀行、網點銷售服務轉型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業務處理速度成為服務的基本內容。銀行只有通過不斷改進服務方式、拓寬經營范圍、提高服務能力才能滿足客戶需要，更好地應對市場競爭。

二、商業銀行網點轉型的特點與方向

綜合近幾年國內各商業銀行在網點轉型方面的探索與實踐，轉型后的網點大致具有以下幾方面特點：網點裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，與傳統銀行相對“冷、硬、高檔”的裝修風格形成了鮮明對照；網點空間布局更強調功能分區，明顯區別于傳統銀行以高柜為主、所有服務功能均通過柜面實現的運營模式，服務手段上，更強調網絡技術和電子化產品的運用，ATM機、自助銀行、網上銀行、手機銀行等渠道建設進一步加快；服務方式上，對不同客戶實行差異化服務成為主流模式，服務效率明顯提高，客戶滿意程度有所提升。

綜合以上特點，國內商業銀行網點轉型的基本方向主要是體現在以下三方面：一是由交易型向服務營銷型轉化；二是由傳統銀行向電子銀行轉化；三是員工由操作型向復合型轉化。

三、商業銀行網點轉型存在的主要問題

目前，我國商業銀行正在加緊推進營業網點轉型，已經取得了一定的成效。但是，由于營業網點轉型的理念與實踐仍在探索之中，目前，我國商業銀行營業網點轉型仍大多集中在網點外觀、區域功能設計等硬件改造方面，在流程轉型、人員轉型等方面還存在很多瓶頸，離營業網點轉型的最終目標還存在相當大的差距。一是業務流程不盡合理；營業網點柜面壓力大，各級員工工作壓力大，網點銷售資源無法得到有效保證，網點營銷產品與服務潛力難以發揮。二是未能有效挖掘客戶潛力；客戶的潛在需求沒有得到很好的重視，難以最大限度地挖掘客戶資源潛力，在一定程度上降低客戶對網點的滿意程度，最終導致客戶忠誠度的降低和客戶的流失，給營業網點帶來損失。三是員工素質不能適應業務發展需要。員工隊伍結構、業務水平以及服務理念與網點轉型的金融服務需求存在一定差距。員工隊伍素質的高低直接影響了營業網點轉型的進度。

四、對商業銀行網點轉型的思考

營業網點轉型是商業銀行營銷產品與提供服務最重要的渠道，因此，針對網點轉型的內外部要求、發展方向以及存在的主要問題，我國商業銀行應主要從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進價值創造力與核心競爭能力的提升。

一是加強人員配置，以人才培養促轉型。實施科學的人力資源配置是網點轉型的保證。首先要按照轉型網點崗位設置要求，分批分次配足人員。充分認識到網點主任素質提升、網點大堂經理、理財經理及客戶經理人員配備的重要性。網點轉型成功與否，主任的角色意識到位及能力到位是關鍵要素之一，網點負責人要加強主動學習、加強自我轉型，加快適應新形勢、新業務的要求。同時，大堂經理作為客戶接觸銀行的“形象第一人”，在客戶關系維護、產品營銷方面具有不可替代的作用，要實現大堂經理的專業化、專職化，進一步調整大堂經理職責，將大堂經理定位為“店長”角色，并嘗試提高薪酬等級。其次要加強一線柜員的的業務培訓與思想教育，實現網點員工由操作柜員向綜合柜員轉變，打造一支符合轉型素質要求的復合型人才。網點轉型首先是員工觀念上的轉型。轉型之初，勢必會對員工原有工作模式和固有思維方式造成巨大沖擊。為此，應通過晨會、周會、客戶營銷案例分析、班后交談各種溝通形式深化員工對轉型的認識，逐步變“要我轉型”為“我要轉型”，讓員工認識到唯有“轉”，才能“變”，才能求得生存和發展。二是明確崗位職責，建立科學考核機制。網點轉型工作中應明確各崗位的基本職責，清晰各業務的相關流程，其重點就是以客戶為中心，建立差別化的服務渠道；以前臺為重點，以服務促營銷。要使轉型工作常態化，關鍵就是要明確各崗位的責任，并通過明確的考核機制來實現。要以“收入憑貢獻、增資憑效益”為原則，逐步建立分條線、分崗位的考核機制，修訂完善現有的《客戶經理考核辦法》、《網點績效考核辦法》、《柜員產品銷售考核辦法》等一系列激勵考核辦法，強化績效分配對員工的激勵作用。同時要加強過程管理，提高執行力，根據員工的銷售業績每月對網點及銷售隊伍進行排名、通報，變員工“等待營銷”為“主動營銷”。三是優化業務流程，提升網點銷售能力。優化業務流程既包括營業網點產品銷售和客戶服務流程的優化，也包括業務操作流程以及管理流程的優化。要大幅削減網點內的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網點的事后監督實施統一集中管理；將網點改造成產品銷售中心，客戶服務中心，將筆數眾多的簡單交易服務（如存取款、代收代付業務）轉移到自助及電子渠道；優化網點網絡，通過綜合性網點、銷售型網點、交易型網點和自助設備的合理布局，改善客戶服務。網點要注重整體協作，實行全員營銷。改變以往網點崗位人員單打獨斗的局面，要團隊作戰。要統籌制定網點內服務銷售方案、對公客戶營銷方案及走出去營銷方案，并根據不同的營銷方案制訂營銷策略，建立網點正、副職、大堂經理、客戶經理、柜員組成強大的全員參與的營銷團隊，改變“網點主任決定一切”的現狀。通過運用系統工具，促進轉型的深入，實現真正意義上的客戶分類、服務分層，真正實現“以產品為中心”的業務操作型管理模式向“以客戶為中心”營銷和服務管理模式的轉型。四是加強IT藍圖建設，構建高效運營體系。科技是第一生產力，現代商業銀行營業網點運行的基礎是信息科技。我國商業銀行營業網點能否轉型成功的一個關鍵環節是能否建立符合監管要求、滿足營業網點業務發展和內控管理需要、內外部用戶友好的業務操作系統和管理信息系統。我國商業銀行應加緊信息科技建設的步伐，逐步縮小與國外先進同業在信息科技方面的差距。在加強信息科技建設的基礎上，進一步完善營業網點的資金清算運營體系、現金管理運營體系、電子銀行運營體系、客戶信息運營體系、后勤管理運營體系等，構建高效的基于IT系統的商業銀行網點運營體系，以搶占市場先機。

參考文獻：

1.趙國琴.國有商業銀行網點轉型探索[J].農村金融研究,2006（10）

2.羅彩云.關于建立銀行信息系統管理中心的設想[J].新金融,2005（12）

3.代星軍.對國內商業銀行網點轉型的幾點思考[J].東岳論叢,2009（5）

第3篇：商業銀行考核辦法范文

大型銀行績效考核的主要特點

經濟資本管理理念日漸突出。各大型銀行股改以后普遍引入經濟資本管理的理念，注重構建以經濟增加值（EVA）和風險調整后的資本收益率（RAROC）為核心的績效考核體系，實現風險控制與效益增長平衡的績效考評，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資本回報對經營管理的要求，充分體現資本的價值，關注存在的風險，更加重視降低成本及經濟資本占用。

內控合規經營意識逐漸形成。傳統的大型銀行績效考核普遍強調經營效益和業務發展，在整個指標體系中經營效益和發展規模類指標權重占比較高。近年來各行內控合規經營意識不斷加強，逐步引入了內控合規類考核指標，主要包括安全保衛、內控評價、內部管理等內容，加大了合規文化的建設力度，引導各級機構嚴格力爭合規操作、穩健經營。

績效考評體系建設日趨成熟。經過不斷發展和完善，目前大型銀行績效考核體系日趨科學。農行構建了經營行綜合考核和三農縣域考核并重的績效考核體系；工行實行了綜合考評指標與單項指標監測相結合的考評方式；交行建立了綜合績效考核辦法、績效工資分配辦法和履職工資考核辦法等三大模塊共同形成的績效考評體系；中行引入平衡計分卡工具，啟動矩陣式績效管理模式，形成了以財務、客戶、工作進程、員工學習與成長四個維度進行考核的績效考評體系；建行則完善了由績效考核、等級行考評、KPI考核三部分構成的績效考核體系，注重等級行和KPI考核結果與員工績效分配的關聯效應。

績效考核“指揮棒”作用日益顯現。工行在2012年的績效考核中落實“三個突出”原則，即突出經濟資本考核，突出對業務轉型特別是中間業務發展的考核，突出對渠道分流的考核，更好地促進全行經營轉型和可持續發展；中行在績效考核指標設置上充分體現引導全行調整業務結構，提高資本使用效率，擴大客戶基礎，加快網點轉型和業務創新；交通銀行則體現了以“效益”、“質量”、“發展”、“客戶”為重點，以戰略推進指標和內部管理指標為補充的考核導向；農行則突出以業務經營轉型和競爭力提升為重點的考核指標體系，并且通過建立單獨運行、具有農行特色的三農縣域考核體系，加快了服務三農戰略的有效實施；建行則貫徹“以效益為中心、以存款為基礎、以質量為重點、以安全為保障”的“四為”經營管理原則，關注年度發展核心要素，加快重點業務發展，加強基礎客戶拓展，促進產品結構優化。

績效考核存在的主要缺陷

內控管理和重點風險防范考核不到位。轄內大型銀行現行的績效考核在指標及權重的設置上，側重于經營效益等財務指標，對風險管理類指標考核相對較弱。同時各行在現行的績效考核體系中，普遍沒有對監管部門強調的重點風險如政府融資平臺貸款、規范經營活動等及時做出直接反映和考核。

業務發展規模及同業擴張的導向性過強。受傳統經營觀念等影響，部分行現行的績效考核體系強化了發展規模和同業占比類指標考核，規模類指標權重仍為首位，純時點性的考核指標仍然存在，“沖時點”行為仍難杜絕，造成存款劇烈波動，對銀行流動性管理形成挑戰。

考核指標計劃的分解確定不盡合理。部分大型銀行現行的績效考核偏重于當期效益指標考核，重視當期的盈利表現，忽視了銀行長期盈利能力和長遠發展，將計劃指標逐級分解、層層加碼。

完善績效考核體系的建議

進一步健全銀行績效考核機制。完善的銀行績效考核機制是大型銀行績效考核工作的基礎。一是樹立科學的績效考核觀，形成正確的戰略導向和合規引領，遵循經濟資本管理的理念，積極轉變經營思路，真正實現穩健與合規發展、內涵式與均衡性發展，不斷提高服務實體經濟的能力。二是加強績效考核組織建設，要提高考核工作的透明度和員工參與度，加強協調與溝通，確?？冃Э己宿k法既符合全行的發展戰略目標，又適應分支機構的實際情況。三是完善約束糾偏機制，加強對考核結果的跟蹤評估，發現經營行為發生偏離既定目標情形時，要及時分析原因，調整指標設置，不斷地加以改進和完善考核辦法。

第4篇：商業銀行考核辦法范文

關鍵詞：國庫；風險

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01

一、主要做法

（一）把好五個關口，防范國庫資金風險。一是把好預算收入入庫關。從柜面監督入手，加強風險防范。會計人員嚴格按照有關規章制度受理每張憑證、辦理每筆業務，加強柜面監督，杜絕違規違紀行為發生。通過對預算收入繳款書的審查，監督國庫經收處和征收機關所收款項是否按規定及時全部繳入國庫，發現拖延不繳的，及時到經收處進行現場檢查，并根據情況延伸至征收機關。發現經收處延壓現象嚴重的，進行行政處罰，確保各項預算收入及時繳庫，退票率由過去的1%下降為0.2‰。二是把好憑證審核關。認真審查每一張外來憑證，憑證要素不合規的，一律不予受理，嚴格杜絕不合規憑證流入。發現財政部門無文件依據的專項撥款、商業銀行集中支付業務撥款憑證無預算額度的情況，以及預算收入退庫業務退付依據不充分、不齊全的憑證一律拒絕受理。今年以來，拒收不合規憑證7筆，金額187萬元。其中：收款人賬號戶名不符的退庫業務2筆，金額5.3萬元，非預算單位撥款未提供相關文件依據1筆，金額41萬元；集中支付業務4筆，金額140.7萬元。三是把好記賬復核關。記賬員按規定認真清晰地記錄每一筆賬務，復核員認真進行復核，從憑證的要素到報表的預算科目逐一核對，嚴格執行制度，用制度約束行為，做到遵章守紀、嚴密操作流程，嚴防資金風險。嚴密操作流程。四是把好操作口令關。按要求設置保管操作口令，不將自己的密碼、口令隨意泄露給他人，不違規相互代辦，嚴格杜絕“一手清”現象。五是把好主管審核監督關。重要的會計業務必須經會計主管簽字后方可進行下一步操作。重點加強對操作手續合規性監督，保證操作過程符合制度要求。會計主管每天對國庫會計業務進行適時監督，對日常發生的國庫會計業務進行全面檢查，監督對象涵蓋國庫會計業務的事前、事中、事后的全過程，認真核對，查漏補遺，真正起到“堵關把口”的作用。

（二）加強制度學習，提高風險防范意識。一是制定學習計劃。科室制定了總體的學習計劃，每個國庫人員結合自身實際制定了階段性學習目標。二是明確學習重點。國庫人員不同的階段有不同的學習重點，與業務工作緊密結合。自國庫會計數據集中系統上線以來，重點學習新修訂的《國庫會計管理基本規定》以及與系統相關的業務處理辦法、對賬管理辦法等，做到熟記于心。三是確保學習實效。每周一、五下午抽出時間集中學習，并采取“員工講堂”的形式，國庫人員輪流領學并講解規章制度、操作規程，討論資金風險點和防范措施。同時采取分散自學、上網學習、答題測試等方式進一步強化學習效果。

（三）建立激勵機制，調動員工工作積極性。一是健全完善規章制度。今年以來，縣支行修訂完善了《績效考核辦法》等制度，健全完善風險責任制，層層簽訂風險防范責任書，將風險責任分解落實到崗到人。在績效考核辦法中，充分考慮國庫人員工作量大、工作剛性強、容易出現差錯的實際情況，對全年安全無差錯以及有突出貢獻的國庫人員給予物質獎勵和精神鼓勵，鼓勵和調動國庫人員工作積極性。二是建立職工臺賬。國庫部門結合國庫工作要求和科室實際情況，制定了《國庫工作量化考核辦法》，明確責、權、利標準，確定考核原則和具體內容，建立職工個人工作臺賬，將日常工作、調研信息、突出貢獻、創新能力等全部納入臺賬，與年終考核和評先樹優掛鉤。三是定期通報結果。每月評比看結果，分數公開；按季開展各具特色、生動活潑的主題活動，把落實制度、“創先爭優”工作貫穿全年；年終時進行綜合評比，兌現獎勵。

二、取得成效

通過“創先爭優”等一系列活動的開展，進一步提高了國庫人員整體素質。國庫人員學習新知識、新理論、掌握新技術、新方法，紛紛講學習、比貢獻，工作成效顯著。

（一）國庫惠及民生的能力和水平進一步提升。通過“創先爭優”活動，把群眾的需求作為創先爭優的著力點，著力解決群眾反映的熱點問題。一是積極配合財政部門集中收付制度改革，國庫集中支付試點單位已由起初的32家增加到140家；二是開辦直接支付業務，撥付379筆鄉鎮國家干部工資和鄉鎮國家干部遺屬補貼，金額42萬元，資金到賬率提高了2至3天；三是創新開辦了無記名國債兌付業務，拓展了央行的服務范圍，兌付無記名國債業務26筆，本息641.10元；四是以服務民生為出發點，以“保障群眾利益，維護國債信譽”為目的，組織實施了國債收款單催兌工作。面對國債收款單發行時間久遠，企業關、停、并、轉等情況，克服種種困難，累計實現兌付單位5家，國債收款單15筆，本金67000元，利息43255元。維護了國債“金邊債券”的國家信譽和債券人的切身利益。

第5篇：商業銀行考核辦法范文

多樣的理財產品全面影響了中國人的財富管理的理念和方式，也深刻改變了商業銀行的經營理念和經營行為。一方面，理財業務成為商業銀行增加最快的業務領域之一；另一方面，形勢變化也對商業銀行提出更高要求。特別是個人理財業務，服務要求高，涉及客戶多。但國內銀行開展理財業務不到十年，普遍缺乏專業理財人才，人才成為制約個人理財業務深入發展的瓶頸。如果不能建立起一支數量充足、素質優良的專業隊伍，個人理財業務就難以可持續健康地發展。

為滿足個人理財業務快速發展的需要，國內商業銀行紛紛加快了人才培訓和培養力度，初步建立了一支以理財經理為主體的理財業務從業隊伍。但實踐中，理財經理隊伍建設也存在著不足和偏差。對此，筆者嘗試著提出一些針對性的解決措施。

理財經理 人員來源

作為商業銀行一個新型角色，理財經理主要服務于各類個人客戶，其服務對象與一般個人客戶經理接近。從這個角度看，理財經理是個人客戶經理的一種。從服務內容看，理財經理主要面向客戶提供財務分析、理財規劃、投資顧問、資產管理等服務，與一般個人客戶經理相比，服務內容更加集中和專業，要求也更高。從服務方式看，理財經理以坐銷的方式專職銷售理財產品并交叉銷售其他產品，發展和維護中高端客戶。

與公司客戶經理脫胎于傳統的信貸員類似，理財經理最初由銀行從事傳統儲蓄業務的柜員和個人客戶經理轉型而來。近年來，也有新入職的員工經培訓之后，加入理財經理隊伍。來自于優秀柜員的，知曉個人產品的流程和核算，操作能力較強，但理財專業知識不足；來自于新行員的，工作熱情高，學習能力強，但缺乏工作經驗積累；來自于個人客戶經理的，熟悉個人銀行業務，具有較為豐富的服務經驗，角色轉變較快。這三種不同來源的理財經理，各有長短，但他們共同的缺點是：僅熟悉個人類產品和服務，對公司銀行和投資銀行業務相對陌生，而在國內，個人客戶尤其是高端個人客戶，企業經營者占了相當大的比重，不但個人理財需求較多，更要求有公司銀行業務方面的服務。如果不了解公司業務和投行業務，理財經理在服務此類客戶時往往力不從心，難以全面滿足客戶的需求，更無法進一步對客戶資源進行深度挖掘。

理財經理來源單一，是其隊伍的天然不足。最好的辦法是加大跨條線交流，從其他條線引入新鮮血液。但在國內銀行，各級分支機構往往是公司業務一枝獨大，相對強勢，理財經理可能去做公司客戶經理，并視之為個人職業價值的提升；而公司客戶經理往往不愿意跨條線從事理財經理工作。怎么辦？可以通過兩種措施加大理財經理跨條線交流：一是在分行層面作出制度安排，每年有計劃地對公司客戶經理和理財經理按一定比例進行雙向交流，相互輸送優秀人才，這對理財經理和公司客戶經理隊伍綜合服務能力的改善和提升都大有裨益；二是加大對零售銀行業務特別是個人理財業務的投入，只要理財經理的薪酬收入和職業前景提高了，崗位吸引力自然就增加，跨條線交流的障礙也就迎刃而解。

理財經理能力考察

理財經理是一個綜合性的崗位，需要全面的素質和能力。部分銀行和研究者以勝任力模型為參考，嘗試探索理財經理勝任力要素的構成，將理財經理勝任力要素分為四大方面――建立客戶關系能力、分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力。這其實也反映了理財經理平時服務個人客戶的主要內容與流程：首先，理財經理通過與客戶的會談和溝通，與客戶建立起良好關系，并借此盡可能收集客戶信息并進行整理；其次，對客戶的個人和家庭財務狀況進行全面分析，評估客戶風險偏好，給出初步的理財服務內容，簽訂相關協議；再次，根據分析與評估結果，結合客戶當前和未來投資需求，明確理財服務目標和方式，研究制訂針對性的理財策劃方案；最后，執行經客戶認可的理財方案，提供與方案相匹配的理財服務，并將方案執行情況反饋給客戶，并根據客戶意見對方案進行適時調整。

上述四個方面要素，可以歸納為兩種能力：建立客戶關系能力，主要涉及客戶端的溝通與營銷，是溝通營銷能力；分析與評價能力、策劃和建議能力、實施和控制能力，主要涉及財務分析和理財方案的制定和執行，是理財規劃能力。近年來，商業銀行分行以下的經營機構和網點，對理財經理的能力考察，較多偏向于溝通營銷能力，一定程度上淡化了對專業理財能力的要求，“重營銷，輕理財”的現象普遍。一個能夠主動尋找有效客戶或通過宣傳和推介來吸引客戶的理財經理，與一個理財規劃能力突出、能夠制定出高水準理財方案的理財經理相比，往往更容易受到歡迎。這主要是因為，在激烈的競爭下，商業銀行急于鞏固和擴大業務份額，對市場營銷格外重視。尤其是基層一線的經營機構，背負著沉重的業務指標和任務考核，十分在意對客戶資源的爭奪，對營銷型的人才需求更迫切。

個人理財業務的專業性較強，個人客戶需求又十分多樣。如果客戶營銷進來了，理財經理不能提供具有專業化和個性化的理財服務，客戶滿意度和忠誠度會大大降低。盡管目前個人理財業務還停留在理財產品的推介和銷售為主的階段，但從長遠看，理財業務的競爭將體現為理財規劃水平的較量，最終是理財經理專業能力的競爭。因此，要更加重視理財經理理財專業能力的考察和培養，將理財專業能力作為選拔理財經理的首要因素，這既是做好客戶服務鞏固營銷成果的現實需要，也是理財業務長遠發展的內在要求。

或者，嘗試將客戶營銷和服務流程進一步細分，將建立客戶關系的工作交給客戶經理，將理財方案的制定和執行交給理財經理，使兩支隊伍都做到專業專注。中國民生銀行為提升對小微企業的服務，擬在分行層面設立數據規劃中心、銷售策劃管理中心和銷售中心，分別負責業務規劃、營銷方案制定和客戶營銷服務。這種各司其職、分工負責的方式，可以借鑒。

理財經理選拔教育

各家銀行對于理財經理的選拔，大多建立了統一的標準，比如：具備大學本科學歷和兩年以上工作經驗，性格外向，通過個人客戶經理崗位考試，取得金融理財師等資格認證。部分銀行對行外引入的理財經理，有時候還要求具有較多的社會客戶資源等。各家銀行普遍通過考試、競聘等方式，從在崗人員中選拔出符合要求的理財經理；部分銀行還建立理財經理后備隊伍，以便于在理財經理需求增加時及時補充和調整。

理財經理對專業性要求較高，商業銀行建立統一標準，嚴格準入條件，是必須的，這有利于將隊伍整體素質保持在較高的水準，同時也給了有志于個人理財業務的其他崗位員工一個明確的努力方向。但是，部分銀行往往比較注重資格準入，選拔出理財經理后，只關心其業績增長，而忽視了對其進行繼續培養和教育；部分理財經理平時工作繁忙，業務壓力大，自身對素質和能力的提升也不夠重視，缺乏主動學習的意識。在經濟金融形勢飛速發展的今天，新業務、新產品層出不窮，客戶需求復雜多變且不斷升級。如果不加大經常性的培訓與教育力度，理財經理的知識結構就得不到及時更新，專業能力難以進一步提升，這對理財業務的發展是很不利的。

對此，我們可以采取的措施有：一是對理財經理的繼續教育提出明確的要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓。與此同時，銀行要通過培訓班組織、崗位調整安排等手段，保證理財經理有時間、有機會參加脫產培訓。此外，還可以建立學習積分制度，鼓勵理財經理主動參加行內外的各類業務培訓，根據培訓時間和內容予以不同積分，并對學習積分提出量化要求。二是通過舉辦技能比武、理財競賽等方式，為理財經理搭建一個相互切磋、共同學習的平臺。如中國建設銀行浙江省分行，每年舉辦個人理財策劃大賽，由理財經理選取日常營銷中的真實案例，利用理財專業知識，為客戶搭建包括家庭資產負債分析、現金流分析、投資規劃、保險規劃、子女教育規劃、退休規劃等整套理財規劃方案，比賽的過程就是一次生動的學習和培訓。三是要求和鼓勵理財經理參加社會各類資格認證，如CFP、CPA等，對自主學習并取得相應資格證書的理財經理，采取報銷學費等方式予以獎勵，在理財經理團隊中營造良好的學習氛圍。

此外，還可以成立理財師協會等專業組織。今年7月11日，浙江溫州市金融理財界人士發起成立了溫州理財師協會，旨在分享與傳播科學理財理念，提升業務能力和職業操守。商業銀行分行也可以在本行范圍內成立理財師協會，組織理財師年會、論文評比等活動，增進理財經理之間的溝通交流。

理財經理考核激勵

經過幾年的探索，多數商業銀行制定了相對完備的考核制度和辦法，形成了較為完整的理財經理績效考核體系：一般以平衡計分卡思想為基礎，采用定量考核和定性考核相結合、以定量考核為主的方式，從存款貸款、中間業務、客戶增長等方面，對理財經理經營績效進行客觀評價，并據此進行合理的獎懲。部分銀行還開發了“一眼清系統”，理財經理當天的營銷成果，通過系統可以一目了然，并可自行計算出績效獎金，十分直接和透明。與原有單一考核存款指標的辦法相比，目前理財經理績效考核體系相對成熟，已經從單一指標考核升級到單一維度下的多指標考核，并嘗試建立多維度下的全面考核。

但在考核指標設置上，還存在一些不足，主要是：一是注重業務指標的設置，忽視對非業務指標的設置。多數銀行對理財經理的考核，定量的業績指標占70%以上；即使加入部分定性指標，也基本上是圍繞獲取的市場份額和擴大財務績效來實現的；二是考核指標基本上為短期指標，長期指標較少。只關心當期任務的完成，較少關注業務的長遠發展，對理財經理能力提升更是缺乏考慮；三是考核辦法和指標設置過于復雜。部分銀行為考核而考核，建立了難懂的數學模型，考核取數困難，計算過程復雜，理財經理難以理解透徹。

第6篇：商業銀行考核辦法范文

年底將近，又到了銀行突擊攬儲的時候，中國各個銀行正在全力爭取完成所謂的年度攬儲目標，奔波和游說于資金大戶，將是本月銀行基層員工的主要工作內容，很多銀行更涉及高息攬儲。

銀行此舉將對相關市場環節產生什么影響？

銀行“搶錢”大戰

山東一家企業的財務主管張誠已經是一周內第四次被朋友從酒桌上拖回家了，面對一家又一家商業銀行殷勤的邀請，他實在不愿面對每天下午五點以后的時間段――從這時開始，他就不再屬于自己的家庭，他是各個酒樓里的座上客。當然，付賬的工作斷然不會由他來做，相反，每次酩酊大醉回家后，妻子總能從送上樓的手提袋里取出各種精美的禮品。

他對記者苦笑：他們（銀行）還不是惦記我們那點錢？

其實把錢存到銀行本應是他的工作職責之一，但是這個時候他發現，與以往不同，他成了大爺。

一家商業銀行的客戶代表（業務員）殷勤的把他迎候到銀行的高級貴賓室，鄭重其事的對其承諾：歡迎他把資金存到本行，為表示對客戶支持的酬謝，銀行將對這筆資金的存款利率給予最大的優惠。

張誠告訴記者，這個利息是你想不到的――將近日息百分之一。

不過，銀行也有相關的要求，在既定日期內，張誠是不能從賬面上劃走這筆錢的。當然，這個時間很短，短到對于一家大型企業來說完全可以忽略不計。

北京一家外貿公司的經理王女士也不斷收到公司樓下銀行的禮品，當然，這些禮品并不是因為銀行對其情有獨鐘才送出的。

王女士偕同公司財務人員，按照銀行業務代表的“指示”，需要將公司賬面的一筆資金，通過轉賬或柜臺的方式存入樓下民生銀行的賬戶，當然，這筆資金并不需要在銀行呆太久，王女士很快就可以從賬面上支走它，

在這個過程中，王女士也獲得了高額的利息收入，這比在正常的資金存取過程中是無法獲得的。

根據王女士的闡述，類似的行為在她們公司與銀行之間來說，已經習以為常。

張誠與王女士的境遇，在金融界有一個名詞，叫做“高息攬儲”。

一般來說，銀行在特定的時間內會通過高額返息，贈送昂貴禮品的形式鼓勵儲戶進行儲蓄。而這種儲蓄也被很多人理解為正常的金融環境下的商業競爭，“年底又到指標考核的時候，由于前期貸款投放比較多，而銀監會有一個存貸比限制，所以這時候我們不得不盡量讓儲蓄額度提升?！?/p>

面對銀行的條件，王女士覺得“為什么不呢？”況且，她所知道的領域中，更多的銀行還通過為儲戶送現金、金條等形式吸納存款，大額儲戶在這個時候就是銀行的爺。

一名農商行的員工王飛對本刊記者稱：在依賴利差為主、中間業務不足的盈利模式下，各家銀行的內部考核機制也多圍繞資產規模與市場份額的競爭而設計。至于贈送禮品拉取存款的行為，她表示“行內都這么干，沒辦法”。

當然，有一點需要明確的是，無論是張誠還是王女士，所謂利息返點，都只是銀行工作人員與他們的口頭協議。“他們說這東西不能寫在紙面上，監管部門對高息攬存抓的很嚴?！?/p>

王飛近期正在為無法吸納到有效存款而苦惱，在她們的相關機制中，員工業績考核是與吸納存款業務量掛鉤的，而相關的獎勵則在年底兌現到個人。

如果她完成任務的“提成”，就會拿到正常工資，如果完不成，還要被都扣錢。王飛此前已經發動所有能發動的親戚朋友“你們有沒有余錢可以放在我這里存一下，就幾天，還有禮物送給你們。”

王飛對她的朋友們說“銀行有存款任務，幫幫忙，可以送你們購物卡，請你們吃飯，或者直接給你們錢。”當然，不只是她所在的銀行，在她所在的城區，幾乎所有銀行都在這么做。

對于儲戶來說，銀行求自己去存款，利息頗高，還有禮物可得，更有甚者還會有現金紅包，聽起來是一個不錯的事情。

為何高息攬儲

銀行為什么會賠本賺吆喝的進行高息攬儲呢？

曾有業內專家分析稱，在國家貨幣政策不斷地提高準備金率的前提下（不過央行在2011年12月5日曾下調準備金率，但貨幣市場利率依舊持續飆升），銀行存貸比不斷逼近中國銀監會制定的75%的“紅線”，而存款準備金利率亦不斷提升，眾所周知，法定存款準備金是金融機構為保證客戶提取存款和資金清算需要，而須放在中央銀行的存款，提高準備金率意味著金融機構可用來放貸的資金減少。存款準備金率越高，商業銀行被凍結的資金就越多，銀行攬儲的意愿就越大。

存貸比，是銀行貸款總額除以存款總額的比率。對于銀行而言，這一比例高意味著銀行可運用資金高，但是流動性風險隨之也大，而這一比例低則意味著銀行可運用的資金有限，雖然風險降低，但利差收益受到影響，進而影響銀行利潤。

況且在連續的負利率情況下，存款的不斷貶值使原本應進入銀行的儲蓄資金被分流，銀行儲蓄資金不斷縮水。

銀行員工王飛對本刊記者稱，“買存款”同樣是為了貸款，存款的基數越大，可以外放的貸款越多，這就是存貸比例，對銀行來說就意味著第二年的貸款利息收入增加，也就是增加了銀行的營業收入。

央行及銀監會曾多次叫停銀行高息攬存，但在央行上調法定存款準備金率，以及銀行業績考核的高壓下，追求利潤最大化的心態被銀行外化為拼命吸取存款的行為，高息攬存短時間內或無法制止。

某商業銀行高管告訴記者，銀行內部考核機制成為高息攬儲的重要原因。為了突出市場份額和行業系統內的成績，目前時點指標仍然是各銀行內部考核的主要依據，并且存款考核指標與員工個人收入及職務晉升等指標掛鉤。

銀行員工王飛稱：以前的考核辦法只需要年末數字，現在大多數都在考核年末任務的基礎上增加了年平均數值考核，也就是說即便你年末突擊上去了，但平均數值達不到標準也不可以，除非“我年末攏回來的數字非常巨大，可以將平均值提升到考核標準上?！?/p>

況且，一個簡單的道理是：對于銀行來說，存款多，則業績突出，上級銀行分配給網點的貸款額度也就越多，此舉對銀行有利。

在王飛的工作領域內，根據預算的營業收入和營業費用倒推計算，銀行會得出下一營業時間段的存貸款額度，進而將這些額度作為工作任務下達分配給相關部門及員工。

王飛稱，因為12月底要考核年度任務，所以攬儲任務必須完成，完不成就會扣工資。而每個銀行都有一個所謂的年度存款任務和貸款任務，如果年底完不成既定任務，第二年就要針對上年年底的情況重新計劃運營，進而影響到第二年的營業收入。

監管層和商業銀行總行會根據銀行月末及季末結算時間點確定的存貸比來決定下一階段新增貸款的規模，對絕大多數依賴利差生存的銀行來說，存貸比高企，意味著銀行需要通過補充存款來滿足監管要求。而面對激烈的同行業競爭，為降低存貸比、獲取高額利潤，高息攬儲就成為極其重要的行為。

高息攬儲傷害了誰

誰在為銀行高息攬儲買單？ 銀行攬儲的高息從何而來？

有銀行工作人員對記者稱：正常的放貸根本無法支撐高額的利息，故而銀行加大了對中間業務的收費力度，而中小儲戶就需要為這些業務承擔相關費用。但由于中小儲戶存款量少，享受不到銀行的高息，反而可能因銀行面臨存貸比和利潤考核的雙重壓力，從而進一步拉大其與大儲戶之間的待遇差別。

幾年前，銀監會就已經出臺文件，對高息攬儲行為嚴加限制。

坊間分析稱，如果央行不放開信貸管制政策，那么或將難以填補信貸萎縮帶來的資金缺口。更重要的是，這種短期突擊攬儲，盡管表面上看銀行賬面資金有了大幅提升，但畢竟不是良性的持續儲蓄行為。

很多業內人士也擔心，此種現象會導致市場混亂，增加金融業內部監管漏洞，并可能滋生出違法行為。

從表面上看，銀行的高息攬儲行為一方面增加了儲戶的存款收益（短期），另一方面又解決了銀行缺錢的現狀。但此舉也增加了銀行的籌資成本，銀行需要為高息負債尋找出路，如果相關操作不當，可能會影響銀行的償還能力乃至正常運轉。

盡管有銀行工作人員對本刊記者表示，這種行為對銀行及儲戶都有利，并不會有什么顯著后果。但是，攬儲過程中各銀行甚至是不惜代價競相抬價、爭奪客戶、搶占市場，產生了惡性競爭，擾亂了金融秩序。

銀行的惡性競爭盡管讓儲戶竊喜，但是長遠來看，并不利于銀行業的健康有序發展。同時，客戶的競價心理也讓銀行疲于應付，雙方都脫離了正常的市場程序。

與王飛的觀點相近，一名要求匿名的銀行人士也稱，高息攬儲對國家的利率政策以及正常的金融秩序都是不利的，在脫離了宏觀調控的限定下，此舉可能誘發新的通貨膨脹。

如此，對于儲戶來說，即便有高額利息收入，但是如果通脹蔓延，所謂覆巢之下無完卵，儲戶必將受損。

如何解決高息攬儲

綜合相關坊間意見，商業銀行的生存與發展，理應按照市場經濟規則運行，并改革目前以存貸款時點規模為核心的傳統考核辦法，建立科學有效的考核制度，多開展個性化金融服務，以增加新的盈利點，改變完全依賴存貸差生存的狀況。

故此，就需要控制信貸發放規模和速度，并嚴守行業規范及自律規約。此外，傳統的依賴利差為主的經營模式讓銀行疲于壯大自身的資金規模，故此，在改變這種模式的前提下，銀行必須大力提升中間業務收入在銀行總收入中的比率，進而沖抵高息攬儲對銀行系統的潛在傷害。

重要的是，當下中國，由于利率沒有市場化，人們依舊無法對銀行存款提升積極性。故此，就需要加快推進利率市場化改革，使利率能夠真實反映市場資金的供求情況，并加速銀行業務轉型。

交通銀行首席經濟學家連平曾公開表示，商業銀行違規攬存行為難禁的根本原因是，做大做強市場份額的發展模式仍主導著商業銀行的激勵獎懲制度。資產業務的擴張必須以存款為基礎，而部分銀行負債業務跟不上資產業務的擴張，就出現了攬儲大戰。

故此需要改革銀行內部考核機制，取消存款單項考核獎勵辦法，調整營銷費用與存款掛鉤的激勵機制，不得將存款考核指標與職工個人掛鉤，加強對違規攬存行為的查處。實行存貸比日均監管（即一個月當中，商業銀行每天貸存比的平均值）。開展個性化金融服務，多開辟中間業務增加新的盈利點，改變完全依賴存貸差過日子的情況。

第7篇：商業銀行考核辦法范文

關鍵詞：內部轉移價格；商業銀行；應用分析

在市場經濟宏觀調控作用下，商業銀行面臨著較大的市場風險，同時利率市場化也是金融市場發展的必然趨勢，對商業銀行做好風險管理在一定程度上可提高應對風險的能力，提高社會競爭力，而在商業銀行制定合理的內部轉移價格一方面可以促進商業銀行內部組織之間在利益上的一致性，另一方面對于商業銀行內部的管理同樣發揮著重要作用，本文主要就內部轉移價格在商業銀行中的應用問題分析探討如下。

一、內部轉移價格相關分析

內部轉移價格指的是在企業內部有一定關系的組織單位在進行相關產品或者資金結算過程中所確定的合理價格。內部轉移價格的確定不僅關系到企業內部個人或者組織的經濟利益，而且合理的內部轉移價格還能有效地避免由于成本轉移造成的責任轉嫁。內部轉移價格對于企業內部單獨的組織可進行業務評價，同時企業管理人員還可以通過價格的變化及時的采取措施進行相關的調整。這種調整既能保證企業內部組織單位的經濟利益，同時還能保證企業的整體經濟利益。

由于內部轉移價格與企業內部每一個組織的利益息息相關，因此合理的內部轉移價格是平衡企業內部組織利益與企業整體利益的關鍵。內部轉移價格的確定需要參照以下幾種類型：（1）市場價格，市場價格就是根據勞務市場或者產品的現有價格，具有客觀真實性。市場價格的確定同樣的既要保證企業內部組織獲得一定的利潤，同時企業整體也需要獲得一定的利潤，當然市場價格的確定還需要保證產品在市場上具有一定的競爭力；（2）協商價格，協商價格即就是企業內部組織之間在市場價格的基礎上可定期的進行協商，并最終確定雙方都能接受的一個價格，當然協商價格要求中間沒有非競爭性市場的存在；（3）雙重價格，就是在企業內部進行交易的過程中，企業或者企業內部組織可以自行確定價格基礎。這樣的雙重價格可保證在不同管理部門、不同區域之間更好地開展管理工作；（4）以成本為基礎的轉移定價，在企業內部產品沒有市場價格的情況下，企業可以根據產品額完全成本、變動成本等確定轉移定價。

針對商業銀行，其內部轉移價格具體的體現主要包括資金部門使用行內資金價格以及系統內資金拆借利率，內部轉移價格在商業銀行中除了具備常規企業具備的功能外，內部轉移價格對于商業銀行的利率風險管理、商業銀行資金的流動管理以及盈利均發揮一定作用。

二、在利率自由化發展條件下資金內部轉移價格分析

商業銀行在經營過程中難以避免的會出現負債，但是對于商業銀行內部組織之間出現的負債，可以將其看作資金的重新分配，也就是說在這個過程中出現了資金的流入或者流出，當利率在自由化發展條件下，商業銀行在資金流動中需要承受較大的風險，這種風險主要來源一利率，比如商業銀行某一個固定網點完成了一筆貸款業務，其中三年期內的利率確定為3.50%，在貸款業務開始時間，融資成本為2.0%，但是經過一年的時間，融資成本發生了變化，此時融資成本可能已經上升到了4.0%，隨著時間的推移，這種融資成本還有可能繼續上升，此時如果商業銀行繼續進行貸款業務，很容易出現利率倒掛。簡單的講就是在利率風險面前，商業銀行超炫的資產負債將會不斷的暴露出來，針對這種情況有效規避風險的方法就是將利率風險進行轉移，轉移到商業銀行內部的某一個管理部門，此時可通過內部對沖作用以及管理部門在規避風險方面的優勢將這種風險降低到最小。當然這一管理部門主要是在出現利率風險后負責風險規避，將資金統一由風險管理部門進行分配，當內部組織需要資金服務時，風險管理部門可以按照報價進行等額反向操作，降低利率風險，保證商業銀行的正常運營。

三、當前利率條件下的資金轉移價格

當前條件下，我國的人民幣存款利率以及貸款利率主要以定價為主，利率的上下浮動較小。此外，基準利率在發生改變后，存款利率以及貸款利率也會發生變化。對于單個的商業銀行其承擔風險的能力有限，在這種條件下的資金轉移價格主要是通過資金部占用資金的價格以及系統內資金拆借的價格體現出來的，大多數采用的是由商業銀行總行確定出統一的系統內部資金價格，這種情況下資金轉移價格雖不具備利率風險轉移的功能，但對商業銀行各利潤 中心的責權劃分和系統流動性管理以及目標一致性有直接影響。

針對這一問題可以采取市場利率來避免，即就是系統內資金轉移價格采用市場價格。這種方式雖然可以避免上述局部利益與整體利益沖突和流動性問題，但完全的市場利率將使管理者無法通過資金價格傳導管理意圖。一個有效的解決方案是采用雙重定價法，例如分行上存利率定為2.5% ，資金部資金成本仍為2.2%。這樣可以鼓勵分支行開展負債業務，集中全行資金，又可以有效衡量資金部的績效。

四、內部資金轉移價格值得商業銀行反思的地方

1.設置獨立的資金轉移價格制定主體

資金轉移價格直接關系到各利潤中心的利益和激勵的有效性， 因此資金轉移價格的制定必須遵守公平公正原則。為避免產生責權不對等的情況，有必要設立獨立于各利潤中心的

價格制定主體，來統一制定資金內部轉移價格。

2.設置合理的資金轉移價格

對當前的市場環境開展簡單分析發現，還存在相當大一部分的折扣市場的價格并不適用于資金價格的轉移，合理的資金轉移價格應該是市場價格加上一定的溢價或者是市場價格，尤其是對于流動性承受能力差、規模比較小的中小銀行，若能夠應用市場價格加上一定程度的溢價來作為資金轉移價格，有利于鼓勵各個分支機構開展負債業務，對于提升其流動性與擴大規模都具有非常重要的作用。但是有一點需要注意的是，資金轉移價格不能高于市場價格太多，另一方面，為了能夠有效的防止局部利益與整體利率之間的沖突，可以在銀行內部應用雙重價格的方式，通過轉移價格手段來實現傳導管理層的戰略價值。

3.強化商業銀行資金轉移價格在商業銀行考核中的應用

目前商業銀行在對客戶經理的業績進行考核的過程中，通常會將存貸量作為考核的主要依據，但是實際上，僅僅通過存貸量并不能全面的反映出員工對于企業的貢獻程度，若能夠將客戶經理的利潤作為中心，制定出科學合理的考核辦法，有利于全面的反映出每個員工對于企業所作出的實際貢獻，因此，在現有基礎上，制定出科學合理的考核辦法非常的必要。

4.強化率風險管理工作

在利率自由化的大環境之下，通過資金轉移價格能夠將利率風險從業務部門當中進行分離，作為產品營銷部門，只需要將工作的重點放在營銷工作上，不需要承擔相應的利率風險，并且將商業銀行的利率錯配問題都集中在一個中心部門，結合實際情況開展統一的規避與管理，通過資金的內部轉移能夠有效的實現利率風險的轉移，所以說，商業銀行在現有基礎上強化內部資金轉移價格對利率風險控制的研究，能夠為未來的利率自由化環境下的業務管理工作奠定良好基礎。

五、結束語

隨著市場經濟的不斷深化改革以及利率化市場的不斷發展，商業銀行在經營管理中既面臨著機遇，同時還存在著較大的風險，內部轉移價格可以有效地明確商業銀行內部風險管理部門與其他部門的經濟責任，保證商業銀行內部資金的合理分配。有效地規避利率風險帶商業銀行帶來的經濟損失，將這種風險損失降低到最小。內部轉移價格在商業銀行中的應用可以實現銀行內部組織以及商業銀行整體的經濟利益，提高商業銀行的競爭力。

參考文獻：

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[3]方彥，羅茜雯，鄭令.內部資金轉移定價在商業銀行應用的研究[J].新金融，2015（01）.

第8篇：商業銀行考核辦法范文

【關鍵詞】銀行業 財務 價值創造

作為銀行系統重要的基礎職能部門，財務工作始終貫穿于經營管理中的每一個細節，參與了每一個重大決策，可以說，財務工作在經營管理中具有極其重要的意義。防范經營風險，加強銀行財務在經營中的基礎、核心、樞紐作用，確保穩健經營和企業價值最大化，是歷年來各家商業銀行對財務工作不變的要求。如何認識和評價財務工作在參與整個經營管理過程體現的價值和取得的成績，不斷強化業已形成的責權分明、相互制約的內部管理體制，是銀行業財務工作得以不斷發揮更高效作用的重要課題。

一、工作現狀闡述

在各家商業銀行中，財務部是計劃、財務工作的綜合管理部門，主要負責組織編制和調整年度綜合經營計劃并部署實施，擬定財務政策、財務資源配置方案，編制全行財務預算，負責全行財務收支的統一管理和各項財務支出及損失處置的控制、本級財務管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。

當前，面對內外部復雜的經營環境和日益激烈的同業競爭，財務工作要順應形勢，堅決當好戰略的執行者、銀行的管家、領導的參謀，在應對變化、參與同業競爭中實現新發展。

（一）綜合經營計劃的制定、監測

年初計劃是全年經營工作的“戰旗”，對經營的方向具有指導意義。在整個過程中，財務會計部的主動性非常關鍵，與上級、業務條線充分溝通與協調，確保計劃的科學性，根據形勢發展和環境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經營提供強有力的政策支持。

在經營過程中，要加強對經營情況的跟進及時監測和通報，一方面可不斷發現經營過程中與同業間的差距，另一方面及時發現和修正與經營導向偏離的現象。

（二）資源配置，激勵考核

主要指人力費用和非人力費用的配置。

1.人力費用

結合經營計劃的分解，制定責權利相匹配的考核機制?？冃Э己宿k法，傳導的是經營導向和政策，是明確工作重點和工作方向的風向標。按照各家商業銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應當前“以客戶為中心”經營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進一步進行闡述。

2.非人力費用

強化全面預算執行監控，實施預算動態跟蹤及過程控制，及時開展預算分析評價。

一是關注預算的統籌平衡和合理安排，強化執行剛性。深化全面預算管理，提高預算前瞻性和預見性，細化部門預算，發揮預算管理龍頭作用，加強可控費用歸口預算管理，增強預算調控力和執行力。

二是推進全面成本管理，深入分析費用支出項目的必要性、真實性和合理性，對重大支出項目應做出全面、科學的投入產出分析，不斷提升精細化管理水平。

（三）業務分析，政策傳導

及時跟進對各項業務，包括內部管理方面問題的分析，針對外部經營環境和政策變化，及時分析、研究、解決各項經營指標在計劃執行中出現的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導向的清晰認識，確保完成全年經營考核指標。

二、亟待解決的問題

在經營環境的不斷變化中，經營目標不斷提高的督促下，銀行業財務部做了許多卓有成效的工作，為業務發展和考核評價做出了重要的貢獻，但仍存在一些問題。

(一)學習不深入，執行力不到位

計劃財務工作的特點就是機動性，隨著經營環境、經營目標的變化和要求不斷跟進各項分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業務能力及溝通表達能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強制度和辦法學習是首要關鍵，在對本職崗位職能、職責有全面認識的基礎上，不斷提升自身綜合素質，是迫在眉睫的當務之急。

執行力不強是又一亟待解決的問題。主要體現在，對階段性工作沒有勇于承擔的責任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現。平日只關注本職工作的一小部分，學習不主動，不積極。

(二)各項工作缺乏系統性和有效性

一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學習的主動性不強，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監督和探討機制，僅憑一己之力，很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監測就顯乏力了，工作出現了斷層。

(三)職能發揮不夠，沒有做到未雨綢繆

各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實施過程中發現問題，再改進。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現的不合理情況考慮在內進行模測。

(四)缺乏評價指標

財務工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發揮自己的專業才能和智慧，更加能夠體現出個人的主人翁精神的高貴品質。但是，同樣體現出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務人員的評價標準的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔工作的積極性，也無法從考核機制上促進員工不斷進步和加強自身素質的提高的自覺性。

三、總結及建議

(一)引起重視，組織學習，加強計財工作隊伍建設

第9篇：商業銀行考核辦法范文

一、商業銀行主管會計委派制的主要內容

1.明確會計人員的委派范圍和管理方式。商業銀行對其內部分支機構實行會計委派制，按照委派機構劃分主要包括三種類型，即總行對各一級分行和直屬分行實行會計人員委派制度；一級分行對各二級分行和直屬支行實行會計人員委派制度；二級分行對各分支機構網點實行會計人員委派制度。按照委派對象劃分主要包括委派主管會計行長、會計經理、主管會計、會計稽查人員四種類型。針對目前商業銀行基層機構網點內部管理薄弱的現狀，筆者認為商業銀行直采取由二級分行向基層營業機構網點委派主管會計，作為基層營業機構領導班子成員，專司基層機構網點柜臺內部管理。按照成本效益原則，推行主管會計委派的基層分支機構網點范圍宜界定為同時開辦對公、對私業務的基層分支機構網點。委派的主管會計人事關系隸屬二級分行，工作關系受委派行和基層機構網點負責人雙重領導。

2.明確主管會計任職資格條件。主管會計必須符合《會計法》規定的任職資格，具有較高的業務素質和政治素質，任職條件是：（l）堅持原則，廉潔奉公，具備良好的職業道德，（2）熟悉國家財經法規和商業銀行各項規章制度，熟練掌握商業銀行會計業務知識，具有良好的組織工作能力和協調能力；（3）從事銀行會計工作滿五年（本科以上學歷者從事銀行會計專業工作滿三年），本行會計工作兩年以上；（4）取得中國建設銀行會計人員業務資格等級三級以上，具備會計及相關專業中專以上學歷并取得助理會計師技術資格；（5）身體狀況能夠適應本職工作要求。

3.明確主管會計權利。（l）賦予受派網點會計人員和會計事項管理權。對違反國家有關財經法律法規和總分行各項會計規章制度的事項，有權拒絕辦理或按職權予以糾正。（2）重大經濟事項研究參與權。主管會計對所在單位對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟事項有參與決策權。（3）重要業務操作審核機。凡需要進行確認、計量、授權、記錄和報告的業務，委派會計人員有權依據建設銀行各項業務會計核算規定，對重要業務處理的合規性、業務資料要素的完整性和真實性進行審核。

4.明確主管會計職責。（l）負責貫徹執行國家有關法律法規和總行制定的各項規章制度，保證所在單位會計活動合法、合規，加強前臺業務風險點的控制，防范化解操作風險。（2）支持、協助單位負責人合法依章地經營管理工作，維護單位的經濟利益，做好領導的參謀和助手。（3）對上級行職能管理和監督部門要求了解的有關情況，如實匯報，并積極協助和配合上級行開展的各項檢查工作。（4）負責對本人單位會計人員的配備、任免及考核。（5）完成所在單位領導和上級行委派主管部門交辦的其他工作。

5.明確主管會計考核辦法。主管會計的考核包括定期考核與日常評價兩部分。定期考核是指委派行以主管會計年度述職報告為依據，按年對其會計工作給予的綜合評價日常評價是指委派行通過會計檢查等方法對主管會計所在單位會計工作質量給予的整體評價。

6.規范主管會計委派運行程序。商業銀行推行主管會計委派應實行競聘上崗制。運行程序如下：（1）公告。由人事和會計部門依據需要委派主管會計的數量和工作崗位情況，以公告的形式在全行范圍內進行公開。（2）資格審查。人事和會計部門根據委派制主管會計任職條件和競聘人選“德、能、勤、績”等方面的現實表現，進行綜合評定，確定參加公開競聘人圍的人選。（3）競聘。公開競聘方式采取筆試、面試和現場答辯，具體事宜由人事和會計部門規競聘入圍人選和其他情況安排。（4）培訓。具備任職資格的主管會計，應通過委派機構的業務培訓，培訓內容主要是會計事務、會計法規、會計內控等相關業務知識。（5）清查。在主管會計上崗前，應由派出機構對受派單位的會計工作進行清查，以分清責任。（6）委派。根據公開競聘的結果，由人事部門公布委派主管會計人選，并以文件形式進行聘任，聘任期限二年（含試用期一年）。主管會計一經委派，人事關系隨之調人委派行，受派分支機構網點必須無條件地移交或安排相應的工作。（7）考核。派出機構根據主管會計考核辦法按年對主管會計工作進行考核。考核結果不及格的，應撤消其受派資格；考核結果合格的，可再次委派，但應遵循輪崗交叉原則，即此次受派機構不是前次受派機構。

二、商業銀行實行主管會計委派制的作用

商業銀行實行主管會計委派制，對于加強分支機構網點監管、加大內部監督力度、提高會計信息質量和風險防范能力具有非常現實的積極作用。

1.實行主管會計委派制，可使基層分支機構網點領導班子成員分工更趨合理。主管會計負責單位內部管理工作，審核重要會計事項，既有利于防范風險，又可使單位負責人從繁雜的日常事務中解脫出來，有更多時間考慮單位長遠發展，集中精力開拓市場。

2.實行主管會計委派制，能有效地提高分支機構的核算質量。由于明確了主管會計相對獨立的監督地位，并賦予一定的權利和承擔相應責任，主管會計可充分發揮監督、規范、指導、橋梁作用，嚴格把好分支機構網點會計核算關。

3.實行主管會計委派制，能有效地加強銀行業務的會計事前、事中管理，一定程度地防范和化解分支機構網點的經營風險。主管會計“一線”辦公。對重要會計事項隨時進行審核，可在業務發生的第一時間進行現場操作指導、檢查，減少違章操作現象，提高分支機構網點案件風險防范能力。

4.實行主管會計委派制，有利于強化對基層機構網點負責人監督約束機制。權利失去制約必將導致腐敗。實行主管會計委派制，是維護財經法紀法規，堵塞管理漏洞，從源頭上治理金融腐敗的一項重要治本之策。

5.實行主管會計委派制，有利于提高會計隊伍素質。由于委派主管會計是面向會計人員公開選拔、競聘上崗，可使一批業務能力較高、責任心較強、具有良好品質的人員脫穎而出，有助于充分調動各級會計人員的積極性，在全行范圍內營造一個“學業務、比先進”的良好氣氛，為提高會計管理水平提供人力資源保證。

6.實行主管會計委派制，有助于消化解決一部分遺留問題。實行委派制的分行普遍反映，委派人員保持了很強的責任心和“工作活力”，對發現的歷史遺留問題，拋開畏難情緒，積極組織清理，并初見成效，為今后規范管理創造了條件。

三、商業銀行推行主管會計委派制需注意的問題

1.推行主管會計委派制應分步實施，循序漸進。主管會計委派制是會計管理方式的創新，理論與實踐都處在探索階段，各行應在試點的基礎上，研究總結好的經驗和做法，針對出現的新情況、新問題，完善配套措施，穩步推進。

2.推行主管會計委派制要處理好各業務部門之間的關系。主管會計委派是一項復雜的系統工程，涉及到人事、會計、計財、個銀、結算、信貸等部門，委派的主管會計主要負責基層機構網點內部管理，將會遇到前臺業務整合、制度解釋、人員管理等方方面面的問題，要處理好派出機構與其他業務部門監督的關系，避免多頭重復監督，要落實其職權、樹立其權威，絕不能“一派了之”，明確的職責、配套的激勵約束機制是決定委派會計能否發揮作用的關鍵。

3.推行主管會計委派制要解決好多頭管理問題。委派的主管會計通常受委派主管部門和營業機構的雙重領導，在實際工作中，要避免兩種情況：一方面由于委派人員受上級委派部門領導，導致營業網點負責人管理淡化，一味地依賴于被委派人員；另一方面被委派人員要接受營業機構負責人領導，使其獨立性和權威性受到一定程度影響。