財務公司內部培訓精選(九篇)
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第1篇：財務公司內部培訓范文
關鍵詞：結算風險；內部控制；員工專業素質
隨著我國經濟的迅猛發展，一些大型企業集團也隨之發展壯大，在金融需求上需要設立財務公司，使之為其提供財務管理服務，發揮內部金融協同作用，調節企業自由現金流等投融資方面的服務。與此同時，財務公司的數量、規模及業務種類不斷增長，在金融行業有重要的影響力。而結算業務作為其基礎業務，為相關企業提供日常結算服務的同時，還影響財務公司的資金是否正常運轉及信貸、投融資等業務是否有序開展。因此，在看到發展的同時，需要考慮與收益并存的風險，尤其是結算風險，有效防范結算風險對企業內部控制建設有較好的促進作用。
一、結算風險的形式
（一）內控風險
由于財務公司內部管理不嚴格，管理技能下降，實際效果偏離預期目標，因此結算風險可能出現。結算管理制度不完善，會計監督不到位，公司員工沒有認真執行內部制約。存在會計崗位沒有合理配置人員的問題，一人多崗容易造成弄虛作假、貪污挪用等舞弊現象。同時，內部稽核趨于形式化導致問責制沒有效力。
（二）操作風險
相關會計人員分析水平不過硬，工作態度消極怠慢，責任心不強，因此違規操作發生的可能性比較大。在結算指令上錯誤接收或失誤錄入，容易造成巨額的損失和惡劣的影響；違規操作流程辦理業務不僅造成公司損失或內部管控混亂，而且使得后期審計等難以進行。
（三）技術風險
隨著電子信息技術行業的發展，越來越多的財務公司采用第三方軟件公司提供的電子支付結算系統，并在票據綜合服務、供應鏈融資、電商金融等方面形成自己的優勢。然而基礎的支付結算系統與金融機構的相比，技術還不夠成熟，出現記賬錯誤、數據丟失的可能性略高，維護成本過高，而技術風險所帶來的損失也相當巨大。
除了上述原因會導致相應的風險外，企業集團公司以追求利潤最大化為目標，過度關注可以產生利潤獲得經濟效益的業務及投資項目，容易忽視最基礎的結算業務，資金備付率的下降也易誘發結算支付風險。
二、相關內部控制建設的建議
（一）加強財務公司內控系統的組建，使之規范化
防范結算風險行之有效的方式是完善內部控制系統。財務公司需將提高控股集團資金利用率作為首要發展目標，不該先尋求利潤最大化。堅持基本的風險管理原則，為公司多聘請專業的獨立董事和具有金融從業經歷的高級管理人員。
根據國際管理模式，典型的財務公司規章制度分為公司治理、業務管理、其他管理三種類型，最關鍵的是要完善內控手冊。內控手冊分為詳述業務線條，提煉關鍵控制點，提煉相關業務條線所涉及的各個部門及其崗位。結合實際，一些小型財務公司可以簡化部分流程，允許適當合理的兼崗。
除此以外，制定詳盡的業務制度和操作流程，加快相應制度建設，規范支付結算業務操作，加強內部互相控制與監督，降低操作規程的漏洞，使內部制度建設與業務發展同步，提高制度執行力。
（二）提高員工內控意識和專業素質，營造公司內控文化
企業集團平時應多組織財務公司及旗下相關公司的財務人員一起進行業務培訓，促進交流。同時，引入國內外一些有名的大學教授或金融機構客座教授對員工進行內控培訓，培養員工的風險防范意識。
此外，財務公司可通過多種渠道提高員工專業素質。在引進人才的時候，應注重校園招聘和社會招聘的相結合。日常工作時，公司可建立互評和自評機制，落實績效考核，建立薪酬激勵體系，促進員工對工作和薪酬滿意度的提高而更注重自身專業技術的培養和完善。
再者，公司應營造企業合規文化，使員工能夠自發地以準則約束自我的行為，當然管理層更應該以身作則，促進培養員工意識。
（三）積極尋求金融機構的合作，完成基礎電子系統
對于財務公司核心的電子支付結算系統，公司可積極尋求金融機構的合作，提高自身系統彌補缺陷，防范風險。近年來，寶鋼財務公司不斷進行業務創新，金融服務水平顯著提升。其中，在業務發展中起到基礎支撐和引領作用的支付結算領域，寶鋼財務公司看準趨勢，以創新引領技術進步，全面提升支付結算水平，逐漸形成了支付結算核心競爭力。2013年7月，作為唯一試點入網企業，寶鋼財務公司正式參與中國人民銀行上海總部支付結算綜合業務系統功能優化項目的試運行。寶鋼由此成為國內首家參與該項目試運行的企業，將優先享受到先進技術所帶來的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商業銀行的網銀通道，搭建一個可以完成同城跨行結算的新平臺，因此被形象地比喻為“超級網銀”。集團公司成員單位通過登錄財務公司網銀，可以對上海地區80余家銀行的賬戶進行查詢和資金劃轉，操作更便捷，清算速度更快。
結論
在信息技術不斷發展的同時，企業集團財務公司作為為產業集團服務的機構，應該改變過去機械式且不完備的內控機制，不斷引進國外先進的管理技術完善體系內部的弊端，加強員工的財務素質和風險防范意識，更新并擴大電子金融系統，多尋求金融機構的合作。
參考文獻：
第2篇：財務公司內部培訓范文
關鍵詞：財務公司；發展策略；建議
在我國實踐中，財務公司主要是大型集團公司經有關機構批準（現為銀監會），在集團內部設立的子公司，財務公司的設立有助于加強集團內部成員間的資金調度，滿足了集團內部集約化管理資金的需求，提高了資金的使用效率與集團的競爭力，為集團發展提供堅固的后盾，而且在促進集團發展的同時也促進了自身的發展。
一、我國財務公司的發展優勢與面臨的問題
（一）我國財務公司的發展優勢
從目前來看，設立財務公司的企業集團多為規模較大的企業集團以及國有企業集團，如中石油、中石化、寶鋼等大型集團，從資金來源、業務支持等方面來看企業集團是最好的監護人，以所屬企業集團雄厚的經濟基礎做后盾，是財務公司發展的一大優勢。
在我國財務公司一般由集團投入資金設立，集團是絕對的控股股東，目前財務公司處于發展壯大時期，它的發展以企業集團為依托，發揮著加強資金集中管理、提高資金使用效率與節約財務費用的主要功能，在具體的業務開展過程中獲得了企業集團的大力支持，發展優勢顯著，這從集團通常將結算中心設在財務公司、而且成員企業也多在財務公司開戶等可以看出。這些都是財務公司存在與發展的優勢。
（二）財務公司發展中存在的問題
1、經營管理理念與各種能力有待提升。我國第一家財務公司在1987年才成立，財務公司在我國的發展才經歷了20多年，而早在1878年美國第一家財務公司HouseholdFinance就開始從事分期付款業務的辦理。因此，財務公司在我國起步較晚，歷史經驗不足。此外，現行很多指導意見都借鑒了國外的經驗，但是任何經驗的消化與本土化都需要時間，在現階段，財務公司不可避免的面臨經營管理理念需要改進、創新能力需要提升等問題。
2、員工結構有待調整和完善。由于財務公司基本是由集團投資設立的，因此內部員工多是從集團財務部等部門直接調派過來，財務公司通過獨立外部招聘選拔的員工有限。財務公司的員工多來源于集團公司，有利于發揮其熟悉集團業務的優勢，因而有助于開展具體業務，但是必須注意到這部分員工往往非專業的金融人員，對一些專業的金融業務并不熟悉。總體來講，財務公司內部缺乏專業的金融人才，而且業務素質也參差不齊，具體的財務咨詢、融資租賃等業務的開展均可能會受到限制。這也是財務公司發展的一個制約因素，不論是員工結構上還是專業能力上都有待調整和提高。
3、各種支持技術有待提高。與銀行等專業金融機構相比，財務公司在金融技術手段等方面有待提高，如結算手段落后，同城結算、銀聯清算等可利用的結算手段的使用受到限制，需要依托銀行辦理，有些財務公司因某些原因不能充分利用大型集中數據的信息系統輔助辦理各項業務，如有些公司未實施ERP（企業資源計劃）及CRM（客戶關系管理）等大型信息系統。
4、資金來源有待擴展。財務公司資金來源比較單一，以吸收成員單位的各類存款為主要來源，僅有少數公司采取了同業拆借方式，很少利用發行公司債券等外部籌資方式，資金來源往往局限于集團內部，渠道狹窄。
同時注意到，財務公司的股權結構單一，控股股東基本就是集團公司（控股比例多為80%左右），這種單一的股權結構導致財務公司的工作缺乏集團外部的監督，這在一定程度上會降低其工作積極性與創新性。
二、關于財務公司未來發展策略的建議
財務公司的發展受到外部各種宏觀環境因素的影響，也受到公司內部經營理念、員工素質等因素的限制。文章認為，在現行環境中，財務公司基本發展策略的總體方向是：一要關注宏觀環境的新趨勢，根據政策的變化及時調整經營方式。二要繼續植根于企業集團。根據集團業務的發展情況做出業務調整，堅持以“為集團服務”為核心經營宗旨和經營特色的原則，在此基礎上保持獨立存在性，如發展集團產品消費貸款以及成為成員企業投資咨詢顧問等。三要提高財務公司自身實力，整合員工隊伍結構，抓住重點業務不放松，必須大力發展成員企業的存貸款等主要業務，其他業務可以與其他金融機構配合辦理。具體來講，可以從以下幾個方面細化發展策略：
第一，由于我國財務公司仍處于探索嘗試階段，加之現行經濟環境日趨復雜、各種政策多變等問題，因此財務公司在確定具體的中長期計劃時，要對經濟環境進行準確預測，充分考慮政策可能的重要變化。根據集團企業及各成員單位的實際需求以及重點業務等確定發展方向，并根據實際情況及時做出調整，提高對多變形勢的適應力。
第二，財務公司可以根據自身情況設定不同發展方向。對于規模較大的財務公司來講，其主要以大型國有企業為依托，因而在雄厚的資金等資源的支持下可以向大型化公司發展，可以以財務公司為主體，投資控股多種金融子公司，發展多種融資租賃、證券發行與承銷等業務，實現行業化發展。對于中等規模或者小規模的財務公司來講，其資金與實力受到限制，因而應以處理好集團成員各種資金業務為主要業務，向業務專業型或者綜合型公司發展，不適宜盲目擴張。對于經營理念落后、不思進取、服務滯后等財務公司，必須調整發展思路，否則必將遭到淘汰。
第三，處理好與集團的關系。財務公司依托企業集團因此必須服務于集團，保持自身利益與集團利益的一致，實現與集團的共同發展。同時也要保持自己的金融優勢，減少集團企業的行政干預，提高經營的相對獨立性。也可以考慮吸引集團外部資金的加入，平衡與企業集團間的控制關系，實現加強外部監督的目標。
第四，堅持為集團服務，并提高自主經營、開拓進取的積極性。財務公司比銀行更熟悉集團的產業背景、經營流程、客戶與市場等情況，因此財務公司比其他金融機構能更好的滿足集團的金融服務需求。保留適應集團發展要求的舊業務，同時根據集團的經營動態開展業務的創新，滿足企業集團競爭性發展與戰略發展的要求，做集團強有力而且專業化的金融后盾。如對于規模化經營以及創新性要求高的企業集團，其發展前景良好，應以籌資和融資為主要業務，對于以主導產品為經營策略的集團來說則應主要提供該產品相關的消費信貸等業務。
在自主經營與開拓進取上，可借鑒通用汽車財務公司的經驗，在堅持為集團產品的零售提供信貸服務的同時，也在集團的支持下發揮其金融企業的優勢，將服務擴展到批發融資、汽車保險等方面，并且將業務擴展到集團業務之外，如家庭保險與住房抵押貸款等。
第五，要調整員工隊伍的構成，提高員工業務素質。首先，要根據《企業集團財務公司管理辦法》的要求，審視員工隊伍的構成是否達到了“從事金融或財務工作以上的人員應不低于總人數的1/3，5年以上的人員應不低于總人數的2/3”的要求，若不符合要求要進行人員調整或者重組。其次，要做好相關人才的儲備工作，以“人才關乎公司生存發展”作為選用、培訓員工的原則，選聘業務能力優秀的員工并提供針對性強的后續培訓。再次，建設專業化的團隊，對公司業務進行研究，加強業務創新能力。最后，要提供多渠道發展路徑，從專業技術、行政管理等方面提供晉升機會，實施有效的激勵機制，促進員工不斷提高業務能力和服務理念。
第六，提高財務公司整體金融運作能力、業務創新能力、市場競爭力以及風險控制能力等。在金融全球化的背景下，財務公司作為金融計劃體系中不可忽視的一支力量，需要在這種環境下加強各種能力建設，在技術上要引入先進的數據處理系統，如開發集信貸、結算、財務等為一體的軟件等，要充分利用互聯網技術與員工智力開發研究新業務、新產品等，提高競爭發展能力。
不論財務公司選擇何種發展策略與具體措施，其發展都要配合集團業務發展，也要實現自身的可持續發展，即形成與集團共贏的發展態勢。
參考文獻
1、衛愛華.我國財務公司的現狀即市場定位研究[J].東岳論叢，2006(4).
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第3篇：財務公司內部培訓范文
關鍵詞：煤炭企業 集團 財務公司 思考
一、企業集團財務公司發展歷程
1987年，中國人民銀行正式批準了企業集團設立財務公司的申請。從此，我國的大型企業集團開始運用自己的金融機構融通企業內部資金，提高企業自身的資金使用效率和效益。
2011年底全國已有130多家大型企業集團設立了財務公司，涉及30多個行業，資產規模為15581億元，累計實現利潤1764億元。
隨著時間的推移，財務公司服務手段已經由簡單的“存貸結”發展到資金集中管理、風險綜合控制、投資理財、財務顧問等全方位金融服務；服務方式由傳統方式發展到業務運行、內部管理與監管信息一體化的全方位信息化服務；風險管理由粗放模式逐步建成了較為完善的內控制度體系。
財務公司在中國經濟騰飛的25年中順應經濟社會發展趨勢，依法經營，精益管理，實現了健康快速發展，成績斐然。
H煤化集團Y財務公司于2009年7月2日揭牌成立，自成立以來，Y財務公司始終堅持“立足集團、服務集團”的經營宗旨，根據銀監會賦予的金融功能，積極推進各項工作，整體呈現持續向好的發展態勢。
Y財務公司注冊資本30億元，服務對象逐漸由110余家擴大到330余家。2010年底財務公司資產總額191.91億元，累計實現營業收入7.2億元，利潤總額5.8億元，凈利潤4.3億元，資本充足率達到27.56，流動比率39.51%，不良資產及不良貸款均為零，資產損失準備充足率及貸款損失準備充足率均為100%，金融案件發生率為零，資本實力雄踞全國同行業前5名。
二、Y財務公司的主要功能
（一）“集中”功能
1.資金集中管理
Y財務公司的核心功能是資金集中管理，即現金池的建立，將成員單位的多余頭寸集中起來，在集團內部有償調劑使用，提高內部資金、資源的使用效率。截至2011年底，在財務公司開戶的成員單位數量達345家，結算筆數為18.49萬，較去年同期增加4.9萬筆，資金集中度在80%以上。
2.存款賬戶集中
Y財務公司通過信息化手段對集團下屬企業進行監控，通過清理成員單位的銀行賬戶規范賬戶設立，防止資金的閑置浪費和管理混亂，這樣既可提高資金的使用效率，也能增強集團對直屬企業的管控。
3.結算業務集中
一般來說集團每個成員在當地銀行都有各自留存結算金，當集團成員規模達到一定數量時，成員企業通過銀行 辦理結算會導致集團整體結算成本高昂，而利用財務公司統一對內清算和對外支付結算，可以有效降低交易成本。2009年集團在上千次物資采購招標中節約采購成本6億多元就充分利用了集中結算的成本優勢。
4.有價證券集中
如為成員單位提供票據承兌和貼現，將成員單位的存量票據盤活，加快資金周轉。也可以外轉票據或將票據通過銀行等機構進行再貼現，實現為集團融資的功能。貼現率大都低于貸款利率，無形中節約了融資費用。承兌匯票在集團財務公司當天就能免費變現，針對近期匯票不斷增加的情況，財務公司采取“以票易票”等方式，對外支付紙質銀行承兌匯票70億元，辦理票據貼現和轉貼現40億元，有效降低了資金占用成本。
（二）資金管理功能
1.成員間資金調節
Y財務公司將現金池充裕資金以一定的利率發放給資金短缺的成員單位使用，或以委托貸款的方式來進行調劑，為集團節約息差損失和手續費損失。2010年底，累計發放貸款172.2億元。集團公司新增貸款利率均下浮10%，僅此一項就節約財務費用4000萬元。
2.多樣的融資功能
Y財務公司的融資功能主要有中期票據、融資租賃、同業拆借、銀團貸款等方式。如通過Y財務公司的銀團貸款業務，L煤化工按照同期基準利率拿到了6.8億元的貸款，HN煤氣（集團）公司、B煤業也分別獲得6.4億元和3.53億元的貸款支持；Z二礦簽署了總額為1.98億元的售后回租合同，開辟了新的融資渠道；集團公司額度為55億元的中期票據成功發行，其中30億元利率為4.87%，25億元利率為5.26%，按照同期銀行存款利率6.65%計算，5年內可為集團公司節省約4.4億元的利息支出。
3.投資功能
當資金盈余較大，還可適當開展投資業務，以獲得更大的增值。主要有有價證券投資和對金融機構的股權投資。
（三）提供相關金融增值服務
Y財務公司的金融增值服務主要有：圍繞集團產業的金融服務功能；充當企業集團和專業銀行之間的紐帶作用，爭取銀行優惠貸款；為成員企業提供財務顧問、擔保、保險等。
三、Y財務公司發展中亟需解決的問題
H煤化集團財務公司在自身的發展過程中取得不少成績，但也出現了亟需明確和解決的問題，主要有以下幾個方面：
（一）財務公司功能定位問題
財務公司要集中精力做自己擅長的事情，切忌做“大而全”，不盲目仿效商業銀行，要在集團內部見縫插針、拾遺補缺，將其金融服務做得更有針對性，把業務做深做細，發揮行業、專業優勢。
（二）財務公司管理問題
1.集團對財務公司的管理問題
財務公司業務范圍大都限于集團內部，客戶均為集團成員單位，因此集團給財務公司的發展帶來非常大的影響，但從法律關系上看二者是平等的法人關系，并且財務公司具有金融牌照，受銀監會監管，遵守金融制度、法規，勢必產生自、利益權的博弈點。
從整體看資金的集中管理可以降低內部交易成本和融資成本，但會降低成員單位的資金使用自由度，減少單位的銀企資源，如不理順資金管理體制，事事均由集團行政手段干預，則會嚴重拖累財務公司正常運轉。
2.財務公司自身管理上的問題
財務公司法人治理結構先天不足，董事會、監事會、管理層的組成人員均為集團內部人員，三會之間難以形成規范、有效的權利制衡，公司治理制度弱化，法人治理結構中應有的“分權與制衡”的目的沒有實現，難以有效控制財務公司的運營風險；
“以投換股，以投控股”的投資行為亟待規范。特別是非金融機構股權投資，意圖通過財務公司投資設子公司的方式，變相擴大集團范圍，向外做業務，使財務公司的資金風險加大。
（三）財務公司經營運作問題
1.高素質的金融人才匱乏
我國財務公司的從業人員大多是原來就職于集團財務部的員工，缺乏專門的金融人才，使得財務公司不能實現根本性的轉變，嚴重制約了財務公司的經營管理。
2.客戶質量千差萬別，成員單位貧富不均
H煤化集團結算平臺上線的三百多家單位中，排名在前四十家的存款占結算平臺資金的60%以上。因此，財務公司要想發展，必須維護重點客戶的利益，但大多財務公司認為客戶是“自己人”，服務意識淡薄，沒有遵循市場規律，重點客戶常常游離在商業銀行和財務公司之間。
3.發展空間上受銀業擠壓較大
市場經濟的開放性最終必然會將集團成員推向市場，企業可以自主選擇金融機構，而財務公司卻不能自主選擇企業；分支機構設立的嚴格限制，也無法與銀行業全能化、綜合化、多元化的業務優勢相比。
四、財務公司持續發展的構想和建議
（一）找準定位，構建長期發展規劃
財務公司始終要“依托集團、服務集團”，從大局著眼，必須有犧牲局部利益的精神。要建立內部資金結算和資金價格體系，提高資金使用效率，形成“結算中心”；提供貸款、投資服務，提供銀團貸款、融資租賃等業務，形成“融資中心”；利用自身的金融平臺，構建企業集團資金管理新架構，創新“大資金”的管理方式，構建“1+3”池資金管理模式，即資金管理平臺加現金池、票據池、授信池，為企業發行債券、財務咨詢提供服務，形成“資本運作中心”；集團對財務公司應提供一定的內部政策支持。
（二）建立新型資本結構，健全法人治理結構
在集團公司相對控股的基礎上，財務公司的股本結構要社會化，監督也要社會化，減少行政干預，找準財務公司與集團工作的結合點、切入點，按金融法規辦事，建立完善的、規范的內部授權制度、業務流程、考核機制、風險評估機制等，加強內部審計，切實建立職責明確、分級決策、運轉協調的法人治理結構。
（三）加強人才隊伍建設
實施高級人才戰略，著重培訓專業人才，引進、培養一批既熟悉產業經營又熟悉金融事務的復合型人才。同時，加強內部人員培訓，通過不斷的培訓與考核來提升員工的素質，保持財務公司的可持續發展。
（四）提升服務水平和業務能力
利用金融工具和金融市場配置資源的能力已經成為大型企業集團發展能力的一個重要組成部分。財務公司要建立客戶關系管理模式，針對成員單位的實際情況把金融服務做專、做精；引入市場化、差異化的資金存貸管理機制，構建財務公司與成員單位之間的激勵與約束機制，實現共贏。
在保持創新傳統融資和資金管理業務優勢的同時，要通過增加業務的知識含量增加競爭力，提高服務的技術含量和附加值。拓展財務與融資顧問、保險、票據、年金、證券等業務，特別是在大型機電設備、消費品行業的買方信貸、融資租賃等業務，尋求新的增長點。
注重電子金融的發展，把握信息科技發展的規律，以長遠戰略眼光扎實推進財務公司信息化建設，加快綜合業務應用系統的建設速度。
五、結論
中國企業集團的發展需要財務公司，中國的財務公司也只能在為企業集團提供優質金融服務的過程中得到發展。金融服務將會不斷出現新的需求，而金融機構競爭的加劇和金融產品創新的加速，也將成為歷史的必然。面對機遇與挑戰，H煤化集團財務公司以優質的金融服務促進企業集團的騰飛，實現財務公司與企業集團的和諧發展無疑對同行業財務公司的發展具有重要的參考價值。
參考文獻：
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第4篇：財務公司內部培訓范文
（一）市政公用企業集團的行業特性。
市政公用企業集團是國家、城市政府或城市公共團體擁有全部或部分資本，為市民提供生產和生活基礎設施、公用產品和公共服務的國有獨資企業法人。該類企業的具體形態還有市政事業單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質的特殊企業，即與一般企業單純追求利潤最大化的企業目標不同，它具有雙重性質――企業性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團體）公有和各項規章制度的監督之下，因而具有與政府一般活動相近似的性質，要服從和實現社會效益最大化的政府目標；另一方面由于它需要通過提供商品和服務確保一定的收入，以及在經營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業內部效率的義務，因而它又具有與企業相近似的性質，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業性”。
（二）市政公用企業集團財務管理現狀。
市政公用企業集團固有的行業特性及龐大的行業跨度，不可避免地造成其在財務管理上過度分權，核心企業馭乏不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團整體利益的實現。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控、投資結構欠佳、投資收益下降、經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶――資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
（三）市政公用企業集團財務公司管理模式的建立。
為了適應時展的變化，市政公用企業集團應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，調整集團的財務管理模式，設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，而為了設計出適應新時代企業競爭與發展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前市政公用企業集團財務管理應該解決的問題：即如何實現財務集中，提高集團的控制力，使集團的財務收支預算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益。因此，市政公用企業集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則，集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨，這是集團財務公司管理模式的初衷。
集團財務公司是大型企業集團投資成立、為本集團公司提供金融服務的非銀行金融機構，依法具有融資、投資和中介服務功能。該管理模式在我國發展已經有20年的發展歷史，從1987年第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立到現在已經發展為上百家財務公司，其在加強企業集團資金集中管理和提高集團資金使用效率，為集團成員提供財務管理服務取得了可喜的成績。
二、搞好市政公用企業集團財務公司運營的基本對策
（一）市政公用企業集團財務公司管理模式應該借鑒國際先進經驗。
參照世界500強財務公司管理經驗，建立符合中國國情的市政公用企業集團財務公司管理模式，給財務公司更大的經營自，在籌集資金和投資方面要允許財務公司進行良性的“多種經營”。比如辦理基層單位和社會其他單位的財務融資顧問、咨詢業務；保險業務；貸款和融資租賃；發行企業債券；同業拆借等。
（二）市政公用企業集團財務公司的組建及完善。
財務公司的資金來源主要是集團公司內部各個單位的長期、短期存款和委托存款；結算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務功能是財務公司的四項基本功能。要發揮好這四項基本功能，財務公司必須有一套科學嚴密的規章制度，要用制度保證各個基層單位以大局利益為重，便于企業集團整體資金的運作。同時財務公司也應該在國家法律法規允許的范圍內，進行新產品和新服務項目的開發，新產品和新服務項目要有突出的特點，要具有創新性。比如可以開展社會上其他企業和個人理財咨詢業務等。
伴隨著現代科學技術尤其是計算機和信息技術的迅猛發展，金融業正面臨一場深刻的變革，日益呈現出服務電子化、管理數字化、業務流程無紙化的發展趨勢，特別是網絡銀行的出現引起了銀行業經營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點的關鍵。市政公用企業集團財務公司要高度重視自身的電子化建設，因為它既能極大地提高服務質量，提升服務水平，還可有效地降低經營成本。據有關專家測算，目前網絡銀行的交易成本只是傳統交易成本的三分之一，而且交易速度和準確性大為提高。另外，隨著金融業務不斷創新，一些新興金融業務必須以現代科學技術作為支撐才能實現高附加值的業務所占比例的上升，從而提升集團公司的盈利能力。
（三）要協調好集團總部和財務公司的關系。
集團總部要重視、支持財務公司的發展，給財務公司一定的經營自，同時又要加強集團總部對財務公司的監督和管理，增強其“行業自律意識”；財務公司要關注集團總部的整體利益，依托于集團也要服務于集團，既要為各個基層單位服務，又要監督基層單位執行集團公司和國家的法律法規的情況，以實現集團公司利益最大化為理財目標，堅持運營資金的流動性、安全性和效益性。
（四）加強與市政公用企業集團經營管理相適應的財務風險制度文化建設。
市政公用企業集團產生財務風險的原因很多，既有復雜多變的宏觀環境所帶來的外部風險，也有不同行業競爭程度、不同市場供求關系變化、不同生產經營規模環境、不同企業管理水平等原因所帶來的內部風險。市政公用企業集團的財務風險內容主要表現為：籌資風險、投資風險、現金流量風險三種，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發生的財務風險，市政公用企業集團財務公司必須從長遠利益著眼，建立和健全集團財務風險防御機制，把企業的財務風險實現組織化運作。企業財務風險的高效管理，得益于企業上下一心的全員參與和制度支撐，財務公司管理層應致力于調查和規劃本企業的風險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業的風險管理水平。例如財務公司可以單獨設立財務風險管理處并配備相應的人員對財務風險進行預測、分析、監控，以便及時發現及化解風險，建立健全風險控制機制。另外，治理結構和內控制度弱化本身就是高風險的表現，因此還要完善公司治理結構，理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一，提高風險控制能力，實現科學決策、科學管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。
（五）要借助行業協會的力量大力提高財務公司員工的業務素質和職業道德。
人才是企業的無形資產，是競爭力的關鍵因素。21世紀的金融業是以知識為基礎的高附加值產業，市政公用企業集團要想在未來的競爭中占據主要地位，必須造就一支高素質、高水平的金融員工隊伍。所以，市政公用企業集團財務公司應該加大人員培訓力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進行二次學習深造，把那些政治思想過硬、業務能力強、懂經營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現“干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出”的動態用人模式；同時增強人才引進機制，對一些急需緊缺的專業人才，提供優惠的待遇將他們吸引過來，以達到不斷補充新鮮血液、增強企業競爭活力的目的。
（六）努力提高財務公司綜合經營實力。
打鐵還需自身硬，競爭的實質就是各自實力的較量。盡快壯大財務公司經營實力迫在眉睫，按照現代企業制度的基本框架改進和完善市政公用企業集團財務公司經營管理體制，根據未來市場的變化趨勢以及國際金融業的發展方向，調整經營理念和財務公司發展戰略，以確保財務公司在未來世界經濟、金融一體化的進程中能夠保持長期、穩定的發展，使財務公司有可能加強對外合作尋求社會化服務，做到融資有道，經營有路，這樣才能真正促進市政公用企業集團的快速健康發展。
三、集團財務公司管理模式的分析
（一）集團財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。
隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國內外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮后，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。
財務公司管理模式是一個多級的集中管理模式。集團公司各成員單位將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團財務公司，集團財務公司按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團財務公司批準后執行。
這樣，集團總部通過集團財務公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業務與財務信息，通過進行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。
（二）建立財務總監制度。
集團公司應該授權財務公司向各成員公司派駐財務總監，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督、參與財務管理工作。另外，財務總監應該定期輪換。財務總監的主要職責有：
（1）參與重大經營決策，制定管理制度。
（2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。
（3）擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。
（4）組織開展財務會計管理活動。
（5）擬訂利潤分配方案。
第5篇：財務公司內部培訓范文
一、集中管理會計事務
為了適應我國企業“走出去”戰略，參與國際競爭的客觀需要，一重集團公司建立了一套既符合新的企業會計準則，又適合集團公司內部財務管理的規章制度，共28種。從負責會計制度的制定、下發、檢查，到負責會計報表審核、上報，以及集中管理會計人員職稱評定、會計工作達標升級，會計人員業務培訓及會計工作電算化現代管理等。同時，還建立了會計檔案的科學管理體系，將每年幾千冊憑證、報表、發票、合同都按規定認真整理、裝盒、編號、立卷，然后存檔，最后形成電子檔案。
二、提高資金的使用效果
在流動資金管理上，由集團公司統一向成員廠實行定額管理，下達計劃指標，流動資金貸款，并由集團公司統一辦理規模指標，緊密層成員廠分貸分還。再就是集中管理專用基金，涉外、技改貸款，由集團公司統貸統還。同時，多面積極籌措資金，協助成員廠緩解生產資金緊張的矛盾。
三、加強成本管理
1、以廠內銀行為中心，加強二級成本核算。集團公司的廠內銀行，是完善企業內部經濟責任制，推行經濟核算的一種管理形式，對推動企業深化改革，完善內部配套，增強職工的價值觀念，調動職工當家理財，提高企業經濟效益起著重要作用。2、編制成本計劃，實行目標成本管理，并在成員廠成本管理辦法的基礎上總結、完善成本核算規程。3、加強企業集團的各項費用管理，控制各項費用開支。
四、利潤管理
1、由集團公司對財政部實行的利潤上交總額承包，實行統一的鉤。2、由集團公司下達成員廠的利潤目標，分別進行工資鉤。3、擬定測算集團公司和各成員廠利潤承包基數方案，提出減利分成或留利分配辦法。4、確定成員廠“雙增雙節”目標，加強利潤指標的考核。
五、國有資產的保值增值，提高的核心競爭力。
在國資委的授權下，集團公司統一管理成員廠的固定資產，并負責固定資產的調撥、報廢、增減等日常管理工作，以及搞好各成員廠的清產核資工作，定期進行財產清查，同時還要建立所有資產的增減、調撥、報廢和日常管理制度。
六、建立財務公司，融通集團內部資金
財務公司是集團公司的二級分公司，可以是獨立法人。由集團公司財務部的專職領導干部兼任公司的經理。它負責企業集團內部資金融通業務，集團成員廠可以在財務公司存貸款。1、由集團成員廠共同集資形成墊底資金（要5000萬元為起點）報經中國人民銀行總行批準，建立財務公司開展業務活動。2、緊密聯系國內資金市場和全國財聯組織調劑余缺，融通資金。3、根據實際情況需要，發行一定數量的中短期企業集團債券，以緩解資緊缺的矛盾，解決專用基金的不足。4、經批準代辦力所能及的銀行儲蓄等業務，增添為集團公司融通資金的能力。5、通過存貸款業務活動的利息收入，不斷增加留利，增強實力。
七、集中財力，增強企業實力
只有財力集中起來，才能使集團公司成為投資中心，增強凝聚力，決定投向，使集團公司發展壯大。
一重集團這方面的做法是：1、集中一定比例的更新改造基金（基本折舊）和生產發展基金，用作集團的重點建設和風險基金。2、集中新產品開發基金。由集團公司統一開發時可全部集中，部分開發時則應部分集中，視不同情況可以集中不同比例的新產品開發基金。3、向用戶收取由集團公司統一進行成套產品生產一定比例的成套費。4、集團公司投資（參股、控股）分利，也是集中財力的一項來源渠道。5、向成員廠收取按銷售收入5%比例計算的管理費用，這筆費用可計入成員廠的生產成本。6、集團公司如舉辦集團福利（如療養院等）和培訓教育事業時，還應集中一定比例的福利基金和職教經費。
第6篇：財務公司內部培訓范文
一、企業集團資金管理面臨的風險
（一）“存貸”雙高問題。企業集團經過資金集中管理，使內部資本市場發揮作用，可以形成“競爭力效應”與“活錢效應”。但是由于前期戰略發展計劃與規章制度的束縛，內部資本市場的“活錢效應”難以實現。另外，某些企業集團屬于壟斷性質，業績收益平穩，資金較為充足，可是受到行業投資制度的限制，存量資金占比過高。
（二）存在法律法規方面的風險。政府相關部門盡管支持企業集團對資金加強集中管控，但是除了對財務公司做出了一些規定外，對其他方式的資金集中管理形式未予明確規定，資金管理組織作為企業集團的內部管理部門，在實踐操作時缺乏法律依據。
（三）多元化公司?Y金處于集團監管之外。企業集團依照戰略規劃要求，利用資金的有利條件，積極發展多元化公司。有些多元化公司沒有劃入資金管理組織，而有些納入組織的成員公司，資金也并不在資金管理組織的管理范圍中。
（四）管理風險集中，基層風險意識弱化。由于權力的集中，企業集團的管理風險也相對集中，實施資金集中管理以后，對集團的內部控制機制、職工素養、道德品質等方面的要求越來越高。資金存量越來越多，管理風險越來越大，對企業集團的運營者與資金管理組織的領導層均是重大挑戰，若管理不善、不按規定操作，極易導致企業集團的重大損失。另外由于基層的風險理念在淡化，在企業集團實施資金集中管控后，下屬公司將精力放在怎樣申請下撥應用資金、怎樣和資金管理組織周旋上，缺乏積極主動監督管理資金的理念，導致了基層資金管理風險的提升。
二、企業集團資金管理風險控制的優化措施
（一）建立健全內部控制機制。
1.加強內部控制機制的再建設。大部分企業集團比較注重制度建設，構建了一套資金管理制度，“用制度管理事務，用制度管理金錢”的體系已基本形成，但在現實工作中依舊存在很多問題，因此，企業集團應通過加強制度規范，把風險理念融入到制度機制中，構建風險防控機制。
2.整合制度與流程，提升實用性。企業集團應構建制度平臺，讓之前互相獨立、條塊式管理的各種活動構成密集網絡，讓內部控制變為資金管理風險管控體系性的控制活動。這就要求對各種資金管理活動的過程加以歸納，制定相應的控制手段，進而構建包含流程表述、職業任務說明、風險點預警和控制手段在內的制度文件。
3.建設優良的制度執行文化。企業集團應加強資金管理人員的制度落實理念，指引資金管理人員意識到自己的責任和義務就是落實制度，不具有隨意篡改的權力。加強有關職位人員業務素養的培訓，聯系實際，講述制度出臺時的思路、每一條規定針對的風險點，讓相關人員提升對風險的認識與判定能力，高度重視管理資金時出現的可疑之處，及時排除風險。
（二）優化管理模式和業務流程。
1.構建財務公司和資金管理組織并存的管理方式。
（1）組織機構設立。企業集團經營者應聯系企業集團的現實情況與業務的內在關聯性，設立財務公司作為獨立的法人組織，和當前省級公司內部設立的資金管理組織共同存在。財務公司可設立國際業務部門、財務部門、貸款部門、營業部門、信息發展部門、管理監察部門、綜合辦公室等部門。
（2）并存模式的業務流程。資金管理組織之前的賬戶管理、資金撥放、內部結算流程等工作保持不變，并利用其結算職能，完成資金的聚合。資金管理組織應把資金存到財務公司，成為財務公司主要的資金獲取途徑。因為主業公司資金數額巨大，預算控制能力較強，相對而言，資金較充足，資金管理組織能夠把大多數資金當作中長期存款存到財務公司，把少部分資金當作活期儲蓄存到財務公司。詳細的業務流程如圖1所示。
2.構建集中統一對外支付體系。在財務公司與資金管理組織共存的框架下，構建集中統一的對外支付體系，可以降低資金的沉淀與占用，優化資源配置，提升資金運用效率。通過構建資金集中統一支付體系，明晰資金的用途，隨時掌控資金動向，防止出現資金套用與預算調整的問題。
3.構建多元化資金集中監測分層管理體系。
（1）分層管理組織架構圖。在企業集團投資的公司設置二級資金管理組織，分別對管理范圍中的成員公司實行“收支兩條線管理”，管轄范圍中的每家成員公司均在二級資金管理組織開通結算戶，二級資金管理組織統一對資金進行管理。二級資金管理組織在員工編制與體系上隸屬于二級集團的職能機構，二級集團利用二級資金管理組織對下屬公司加以管理，二級資金管理組織反映了本級集團的戰略規劃目標與前進趨勢，代表本級集團處理涉及下屬公司的內部結算、集資管控、預算控制、財務資金等事項。如圖2所示。
（2）業務流程。企業集團的資金管理組織不實施資金歸集行為，但可以依照需求加以調節。資金管理組織對二級資金管理組織和成員公司負有監督管理責任，所有二級資金管理組織的下屬公司向其匯報現金預算，申請所需資金。資金管理方面級級控制，實現了資金全集團的管理控制。
（三）建立資金監管數據信息統一平臺。
1.與資金有關內部信息體系間的共享。企業集團應積極利用資金監管體系的職能，依照“統一平臺、統一信息庫、統一標準、統一網絡”的信息化整體要求，構建全面預算、會計核算、資金結算相統一的財務資金管理信息體系平臺，實現“上下貫通、左右協同”，實現財務有關信息的分享、比較、統一，實現所有內部財務信息體系間的共享，推動財務與資金相結合，并起到協同作用。全面預算管理是財務管理的基礎，會計核算是財務管理的依托，資金統一管理是財務管理的重心，資金監督管理體系和此三個體系實現連結，可以讓資金的在線監督管理成為現實。依照資金預算，對集團內部資金加以統一管理，對資金的去向與動態進行監測，構成資金運用計劃；資金流向的各類票據集中到核算體系，形成相對應的憑證與信息，形成各種賬表；資金運用數據作為預算管理的落實效果對預算體系加以反饋，構成預算體系中側重于預算落實情況的統計剖析的數據來源；核算體系的數據作為預算落實結果對預算加以反饋；資金監督管理是資金對外支出的監管體系，是資金統一管理的拓展。4個體系的關系如圖3所示。
2.銀企直聯。企業集團應該與每家合作銀行進行積極交流，不斷加深二者的合作關系，利用合作銀行的高水平技術措施，為資金管理風險管控服務。構建網絡化的資金統一管理信息體系，憑借銀行網絡平臺，利用“銀企直聯”，讓集團、下屬公司與銀行三者間實現信息共享，達成資金統一管理目標，減少資金風險。讓集團與每家公司均可以隨時了解資金狀態，且使這些狀態成為統一的能夠剖析的數據，為決策提供可靠依據，提升集團對每家下屬公司的資金管理水平。如圖4所示。
（四）加強銀行賬戶監管。
1.加強銀行賬戶統一管理。企業集團應該加強銀行賬戶的審核、備案和年度檢查工作。不斷加大清理力度，對系統中的所有賬戶加以整理，提升賬戶的集中程度，著實降低銀行賬戶的總體數量。加強對每家公司賬戶的年度檢查工作，實行痕跡化管理，做好歸檔工作，以備審核。嚴格管理賬戶新開設與延期運用審核資金等問題，必須在約定的時間內使用銀行賬戶，確實需要賬戶延期的公司，應至少提前一個月提交正規的賬戶延期申請，對于新開設的銀行賬戶應進行審核批準，需辦理開立、備案、銷戶等手續；對于由于銀行系統升級等因素造成的銀行賬戶、開戶行名稱變動等，應第一時間到有關部門變更備案。
第7篇：財務公司內部培訓范文
如上我們討論內部控制體系建立的原則時，我們總結了多條原則。就本人而言，構建一個合理高效的內控系統應著重重視針對性原則、整體性原則、一貫性原則、經濟性原則進行設計，以下就這幾個原則對鄂爾多斯“四統一分”財務策略進行深入的分析。
4.1內控制度的針對性分析
針對性原則。設計建立企業切實有效的內部控制制度要根據企業的實際情況，針對企業財務工作中的薄弱環節，針對企業容易出現錯誤的細節，將各個環節和細節加以有效控制，以提高企業的財務會計水平。
4.1.1 公司存在的關鍵性問題
在進行“四統一分”財務策略之前，鄂爾多斯集團由于規模的不斷擴大，相應控制跟不上，導致內部生產經營逐漸偏離了“股東權益最大化”的目標，具體表現在為以下幾方面：
1．重生產，輕銷售。部分下屬企業在集團的“溫床”里，盲目的只管增大產量以提升自身的地位，而非遵循現代經濟社會“以銷定產”的經營策略。這種忽視銷售的做法使企業成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費、周轉不暢，且使用效率低下。
2．重眼前利益，輕長遠利益。對利潤的追求導致了企業在諸多方面過于重視短期利益，而忽視了長遠利益。部分下屬企業為提升利潤盲目擴大生產銷售已累計利潤，而忽視了企業長期的生產策略以及資金的使用效率。整個企業出現高存款、高貸款現象，資金成本嚴重不合理，資金使用效率低下。
3．財務控制系統紊亂，財務指針處于亞健康狀態。領導班子的頭腦發熱引起了整個集團財務策略的偏離。財務人員單方面聽命于企業領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規、費用攤提不實、成本控制不力、存貨超儲嚴重等損害集團大局利益的現象。所有這些問題的產生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務管理機制。
4.1.2 針對存在的關鍵性問題公司的內控設計
1．針對“重生產，輕銷售”現象，集團新的“四統一分”財務策略采用了“一分”策略：即核算分離。各公司的生產成本和經營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。同時配以“資金統一”策略，這樣就杜絕了企業各行其是和不按制度規定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現象。使下屬企業的資金使用更加透明。由于每個下屬企業都要對自己的經營成果進行負責，且所用的資金得到了嚴格的審批和監控，他們就難以再依仗“大集團”的溫床，可以忽視全局觀念和長遠觀念的進行盲目爭地位、爭產量，而是必須注重經營的業績。可以講，考核的指標的改變（由生產份額到盈利水平）是下屬企業只做體力勞動不做腦力勞動的想象得到了很好的改善。
2．針對“重眼前利益，輕長遠利益”現象，新的“四統一分”財務策略要求整個集團資金統一，即設立內部銀行，作為內部結算中心，企業的財務收支全部通過內部銀行一個漏斗進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，使企業的資金的使用效率得到嚴格的控制。由于各項資金都會由全方位的財務指標進行的測試和評析，防止了企業運用資金的短期化。使企業的長遠的利益得以保護。
3．針對“財務控制系統紊亂，財務指針處于亞健康狀態”問題。新的財務策略進行了機構統一、人員統一、 制度統一的政策，使集團內部不會由于領導的不力而導致整體利益的損害。尤其是在集團內部控制混亂的情況下，下級的盲從現象得到很好的控制：集團公司所屬全資、控股企業的財務機構為財務公司派出機構；集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導。財務會計人員的工資、獎金、福利由財務公司統一發放，財務人員的培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統歸財務公司進行安排；各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由財務公司制訂，財務公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。這樣整個集團的總體目標得到了很好的統一，各項財務指標由于控制的力度和廣度加大而將得到很好的改善。
4.1.3 設計方案的針對性及預期的效果和問題
總體來講，整個策略的針對性較強，各項不良現象有了很好的對策，應該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務指標處于亞健康狀態方面，新的財務策略并沒有明確的針對性策略，使惡化的財務指標沒有很好的針對性治理。即新財務策略在宏觀上給與企業一個很好的內控發展空間，還并未從微觀上給與問題一個明確的解決，把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩固。
4.2內控制度的整體性分析
4.2.1 鄂爾多斯集團企業結構簡介
鄂爾多斯集團是一家集生產銷售為一體的以羊絨制品為主要經營對象，同時還經營其他幾種業務的集團企業。鄂爾多斯集團下屬企業分別從事了生產、研發、銷售以及一些如電子、酒店等其他產業。可以講，由于其集團的龐大、子公司縱多的原因，內部控制因不同產業、不同規模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內控系統不單要兼顧各個下屬單位的具體情況，同時還要使整個企業內部控制的執行具有統一性。“四統一分”在這一方面達到了一定的效果。
4.2.2鄂爾多斯集團內部控制體系框架
新的內控機制是將閑散的各下屬公司的財務經營集中起來，整合以前過于分散的管理體制。總體來講，前面我們在整體性原則中已經提到一個企業的內控機制的整體性是由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業的內控機制應該是各個下屬機構內控系統具體實施方案的整合，即要具體體現各不同單位的差異化，同時也要保證整個內控體系實施的統一性。縱向上，整個的內控系統要有長遠發展性，隨著企業的發展能夠長期為企業服務。
鄂爾多斯企業采用的“四統一分”財務策略橫向上重點重建內控的統一性，并同注重整個內控系統的長期發展性。根據“統一管理，分級實施”的原則，該內控機制確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在“四統一分”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監控，調劑資金余缺，發揮資金最大效能。內部銀行策略可以由以下圖示表示：
即從機構、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使內部銀行的作用發揮到最大，從而完成內控機制的整體性重整，應該將對于鄂爾多斯集團的實際情況而言，內部銀行的建立使整個集團的經營過程得到了保證，使其經營效率得到了提高。
縱向上，該財務策略采用了以財務中心為控制體系中心的方法很具長遠發展性，這一觀點已經被多個事實證明：如平安集團由于下屬產業過多，包含了保險、證券等，為此設立的資金結算中心最終演化為平安。又如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題，降低資金的使用成本，設立地區內部財務公司，而這家公司即為現在中國招商銀行的前身。事實證明了財務中心這一策略使具有發展性和實效性的。重要的是我們如何進行適應企業具體情況的具體財務中心策略設計。制定企業財務內部控制制度要充分考慮宏觀政策和企業的發展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發展性或未來著眼點的規章制度。企業財務內部控制制度是企業的一項重要制度，它能促進企業財務會計水平的提高，為此，我們要具有戰略的高度把它引向更完備的發展方向。我們要抓住主要問題，目光長遠，有選擇性的借鑒成功案例，有步驟解決問題，使流程程序化。
但是同樣，這種設計也有其不利的一面。譬如在整個財務中心監控資金的過程中，使用的程序是否得當將會影響到集團資金流動的速度甚至企業的經營便利。以申請資本資金為例如果申請資金的程序過于復雜，那么資金的使用將被延遲或是資金使用先于申請使程序流于表面化；而如果申請程序過于簡單，那么控制的效果就會受到影響。所以，對于“四統一分”這一財務策略的設計要在注重總體結構的同時，注意其實際實施性。
4.2.3 內部控制體系設計的覆蓋面及與企業結構的匹配性
總體來講，鄂爾多斯集團“四統一分”財務策略在整體性方面還是不錯的，覆蓋面較廣，基本上四個統一涵蓋了集團內部各個方面的資金使用，且這種設計是依據企業內部的結構設計的，從四條線路順延匯聚到財務中心這一主控中心，以實施資金使用集權的目的。并且，財務中心這一內控概念已經被理論界和事實肯定，采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明，進行了該財務策略之后，集團的資金流的卻清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。
4.3 內控制度的實效性（適用性）分析
4.3.1 資金流的改良
可以講，新的內控機制讓企業的資金流的得到了很好的改良。第一，我們上面已經提到，財務公司實施賬戶統一管理，各部門或下屬單位使用資金必須通過財務公司的賬戶。這樣，資金的使用就得到了密切的跟蹤，資金流的測量也得到精確。第二，統一管理后，由過去的零存變成現在的統存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內部從而可以運籌資金，形成內部貸款，節約貸款利息支付，如集團在建立財務公司后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統存，僅利息一項1999年就至少節約836萬元。第三，啟動大量資金還貸款，負責財務的副總經理隨時控制資金的流向，如果發現有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業的錢不可能還那個企業的錢，內部互相是一種堡壘形式，現在打通了，是一個企業的概念。在財務的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”。
4.3.2 資金預算的約束機制
一個現金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業，是優于一個有很大潛在收益卻無充足持續現金流的企業。在當今的商業社會中，資金的使用是一種技術，同時也是一種藝術。把握好現金的預算約束將會使企業步入健康的經營之道。
鄂爾多斯集團的新財務策略在資金預算方面進行了約束機制的優化。首先，在采購環節中，全集團材輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。內部銀行嚴格按照中標單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應，手續不全、名稱不符或因人情關系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣在資金支出的各個環節中，權限的分散和嚴格執行堵塞了漏洞，確保了資金的使用安全；其次，項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招(投)標方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業一樣均參與競標，內部銀行依照標書、中標通知書、施工(安裝)合同等資料監控付款，NPP（Non-productive process）流程得到很好的規范，同時競價機制得到嚴格執行；再次，生產環節中，主要是對成本費用的控制。內部銀行緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本(計劃價格)模擬市場買斷，即使內部采購也要使用轉移價格，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。企業費用推行包干制，即將日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭”費用，人人心中都有一本賬，年終集中兌現獎懲。
4.3.3 資金的后續管理
通過新財務策略節約的資金如何安排即為資金定額后續管理。由于鄂爾多斯集團性質為國有，所以大部分利潤是上交國家的，但是對于國家作為獎勵的那部分資金，除了用在擴大各項生產以外，同時還應投入相應的資金在建設完善內控制度上，使由其產生的資金回流服務于其發展，使其壯大完善。
4.4 內控制度的經濟性分析
如果說一個制度的建立或更新，其成本已經大于其未來可帶來的所有收益，那無論如何其是不可能被采用的。所以在設計任何一個項目之前，其將會發生的成本和將會帶來的各方收益都要仔細的分析，如采用的機會成本、沉沒成本、采用的受益面、受益程度等。
4.4.1 內控制度改革中預計成本
我們實施內部控制所產生的成本可以分為兩大類：初始成本和維持改進成本。首先需要澄清的是，我們所謂的成本不僅僅包括投入的建設人力和資金，同時還包括了打破了以往的經營模式而造成的各種的利益流失。一般來講，實施內控改革初期的投資并不如投資項目的那么大，主要的動作還是一種資源的重新整合，然后賦予新的任務，在嘗試中前行。初期費用中相對要注意的是考察調查費的控制，要保證考察的效果，同時也要注意這部分成本的控制。而內控體系的建立或改革后期的維持和改進成本一般構成了該內控制度的主要成本。將內控的規章制度堅持下來通常會面對很多的挑戰，也不可避免的遇到失敗。保持內控制度的生存之道就是不斷改進，這個后期建設需要不斷資金和人力的注入。所以，可以講內控的建設不只是一個資金層面的問題，同時也是企業經營方式和理念層次的問題。
4.4.2 內控制度改革中預計收入
一般來講，內控制度的改革的預計收入除了部分直接收入外（如資金集中帶來的利息收入），其他一般都是一種潛在收入，可以看成通過其的作用而避免的損失。這種收入很難量化預測。所以要通過歷史數據及歷史事件來估計這一部分數字。
4.4.3 新內控機制實施的經濟性分析
我們要預計和評估所有可能發生的成本，預估產生的長短期收益，并對其進行折現，評估出這種改革或設計是否是可行。
5 內控制度設計的著眼點和應注意問題總結
5.1 針對性
在內部控制制度構建的過程中，針對性是我們的前提。沒有問題就沒有解決的動機，即沒有我們構建和改良內控制度的出發點。問題的表象、內在、多樣化以及共性，都是我們在設計該制度前應該仔細思考和考量的。也許有些問題很明顯卻是某種更深層次問題的附屬問題；而有些問題只是剛剛注意，但可能該問題有很大的擴展性和衍生性。我們設計制度不但要解決眼睛看到的問題，同時還要有持續性的解決可以預計到的問題。所以針對性對于內控制度的設計，針對性是重中之重。
5.2 結構性
內控制度的結構分為橫向結構和縱向結構，往往在設計內控制度時我們考慮的總是橫向結構，希望設計出的制度能夠覆蓋到每一相關部門，能夠解決更廣面積的問題。但是同時，實際上我們應該關注的是整體結構性。一個制度的縱向結構就是其實施的長遠性，內控制度不僅是一個解決問題的方法，同時也使維持良好狀態防止問題再次發生擴展的工具。所以在研究方案的針對性時，研究問題要深入，要找到問題的根底，要明白問題產生的過程，才能全面而長遠的解決問題。
5.3 約束性
內控制度實質上是企業各個方面的控制的集合，在本文中，內控主要集中到財務這一領域主要是因為任何部門任何業務都會和財務、資金、效益有或多或少的聯系，或者說企業經營的目的是獲得利益，無論這利益是代表利潤、股東權益、還是持續發展，都會以財務這一具體形式來體現出來。所以內部控制構建的約束性在財務這一塊，一定要體現普遍和公平。如果一條規則的適用性標準是不統一的，就會引起內部的不公平，最終將會導致該制度的實施失敗。故在進行內控制度構建時注意例外事項是否影響到了公平，是否傷害到了內控制度的普遍約束性是十分重要的。
5.4 發展性
內控制度的發展性往往是易被忽視的。企業在制定內控制度時很容易針對看到的現象來解決問題，對問題的研究多為深入性而缺少全局觀，這造成了內控制度的設計發展性殘缺。這就要求我們要在匯總問題時就要有全面的體系或組織。對問題也是不能只見樹木只見森林的匯總，而是以有全局、有聯系的去總結問題，從而使設計的內控制度在時間上有可延續性，在空間上也有可帶動性，使建立的初步內控制度有充分的潛力去發展和解決問題。
第8篇：財務公司內部培訓范文
[關鍵詞] 財務公司；激勵；約束；機制；創新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 044
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）17- 0073- 03
1 前 言
員工激勵約束機制涉及面廣，綜合性強，歷來是人力資源管理的重點和難點。特別是現階段，國內外經濟形勢復雜多變，知識化、信息化、全球化的沖擊不斷加強，財務公司行業經營壓力日益增大，加之員工流動頻繁、創新型人才稀缺，財務公司可持續發展面臨嚴峻挑戰。破解發展難題，不僅需要在資金、技術、市場等方面尋求外延支撐，更需要通過創新激勵約束機制、強化人力資源管理來挖掘內生動力。本文旨在探討建立員工激勵約束機制的新方式和新思路，以此改善人力資源管理現狀，推動公司快速、健康和可持續發展。
2 建立激勵約束機制的基本原則
激勵約束機制是企業實現經營宗旨、完成長遠發展目標的最根本保障方式。一方面，企業要通過激勵約束機制與員工建立和維持良好的組織關系。人才是企業發展的根本動力，無論是馬斯洛理論的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，還是ERG理論的生存需要、相互關系需要和成長發展需要，無一不彰顯以人為本理念。我們要知道員工想什么、要什么，或職級、或榮譽、或薪酬，創造條件實現員工所想，給予員工所要，以軟激勵吸納和留住人才。另一方面，企業要通過激勵約束機制確保員工的舉止行為符合企業所需。員工必須依附于服務，為企業經營宗旨、經營目標服務，遵章守紀，行為約束，愛崗敬業，提高本領。企業必須對員工工作實施過程管控，讓員工有所為有所不為，給予底線要求，以硬約束引導和教育員工。只有實現軟激勵與硬約束的有機結合，才能發揮人才作用，才能最終實現企業的夢想、員工的理想。因此，建立科學、有效的員工激勵約束機制，必須遵從不可分割原則，有軟激勵必有硬約束，二者缺一不可；必須遵從導向性原則，激勵和約束要圍繞員工成長和企業發展目標，二者相輔相成；同時，激勵約束措施能夠讓員工理解、接受、認同，必須要有科學的依據，依據不是主觀臆斷，只能通過嚴格細致的考核，所以，激勵約束機制還要遵從有效考核原則。
3 激勵約束機制的構成
基于上述原則，激勵約束機制可簡單地劃分為激勵機制、約束機制和績效考核機制。其中，激勵機制和約束機制主要有以下內容：
滿足員工物質需要――物質激勵約束
這是最基本的激勵約束手段。激勵，包括發放工資、獎金、福利品等，在滿足員工基本需要的前提下，通過額外的物質刺激，表彰先進；約束，則是通過適度的罰沒懲戒，鞭策落后。
滿足員工晉級需要――職級激勵約束
激勵，通過職務晉升，讓優秀員工能夠脫穎而出，走上領導崗位，讓更多的員工看到機會，產生愿景，并營造公司公平、公正、公開的競爭環境；約束，限定員工晉升條件，明確職務處分原則等。
滿足員工精神需要――名譽激勵約束
又稱為精神激勵約束。激勵，通過精神層面的鼓勵，提升員工思想境界、理念意識，培養塑造員工榮譽感和自豪感，調動工作積極性；約束，強化企業文化的貫徹力、執行力和影響力，以及警示、警告等。
績效考核機制
激勵約束事關員工切身利益，必須有真實、準確、客觀的依據才能做出激勵約束決策，而依據來源則是績效考核。績效考核是通過一系列方式方法評定員工的工作完成情況、績效實現情況、自身發展情況等。這是激勵約束機制中最為重要的環節。
4 激勵約束機制的創新
各家財務公司的激勵約束機制或傳承于背靠集團公司，或借鑒于優秀商業銀行，各有特色。本文從財務公司行業的適應性、前瞻性角度，提出一些思路和想法以供參考。
4.1 激勵與約束的方式探討
物質激勵約束。在所屬集團公司范圍內，財務公司所發揮的金融職能作用日益明顯，經營地位日益提高，但所承擔的經營風險也日益增大，為了提升激勵措施的有效性，物質激勵措施應更加大膽、靈活和放開。一是要與公司效益相掛鉤，將公司效益劃分為不同的區間，效益每達到一個區間則執行相應的工資標準，效益高，則工資高，效益低，則自動降薪，既不超出公司承受范圍，又有一定的激勵性。二是要打破平均主義，以獎金為例，要與個人業績相掛鉤，通過考核真實體現員工實績，多勞多得，少勞少得，不勞不得，有條件的，亦可設立獎金池和獎勵標準，達到標準的員工自動領取額外獎勵。三是手段要靈活，以福利品為例，不在于給什么，而在于怎么給。比如員工生日送上一份祝福、三八節給女同事送上一個驚喜、母親（父親）節給家屬送上一張賀卡等，看似事小，卻能感動員工，讓員工對公司更加依賴、信任。物質約束，則要做到有獎必有罰，通過規章制度明確對嚴重失職員工的必要責任追究，通過勞動合同明確對違反勞動紀律的員工進行必要處分，如降薪、罰款、差異化福利政策等。
職級激勵約束。這是員工關注度較高的一項激勵措施。如何用有限的職級數量來發揮正面的職級激勵作用，也是各家公司重點研究的課題。我們認為，一是嘗試突破傳統崗位分級設置。改變正職、副職、員工的三級劃分，或部門經理、員工二級劃分，按照員工的從業時間、業績、責任和能力等盡可能劃分更多的職級，如一級員工、二級員工、三級員工、副職、正職等，或見習、一般、熟練、專項、管理等。級別數量的增加，自然會壓縮員工晉級周期，能夠讓員工不斷地看到晉級的希望，不斷充滿晉級的動力。同時，也更加清晰地劃分了不同職級員工所承擔的責任，讓員工的目標不好高騖遠，而是一步一步踏踏實實成長。二是要明確晉級標準。員工晉級，不能論資排輩，不能平衡照顧，而是側重能力業績，側重崗位需要。標準方面，首先可以嘗試區分員工是否勝任本部門某一崗位、多個崗位、全部崗位或公司綜合性工作，區分業績多少，區分有無或幾項基礎管理或業務創新成果被公司采用，是否有較強的組織和協調能力等，作為員工晉升各個級別的首要標準；其次則是員工職稱、學歷、從業資格、專長；最后則考慮工作年限。三是輔以嚴格的審批流程。員工晉級要依據充分、程序嚴謹、審批公開。通過專門部門審核，由公司經營層面會議批準，并將結果公示、公布等。同時，對貢獻較大、能力突出、德才兼備、群眾高度認可的員工，允許破格晉級或跨級晉升。而職級約束方面，對工作消極、不能完成本職工作、業績較差的員工，不予晉級或予以降級。這樣，營造能上能下、公平合理的用人機制，不僅能吸引人才，更能留住人才。
名譽激勵約束。金融從業人員是高素質群體，在追求物質激勵的同時，對精神層面的激勵更易包容和接納，特別是在物質激勵有限的情況下，名譽激勵會起到良好的輔助激勵作用。財務公司非人員密集型行業，專業多集中于金融、財務、信息等，員工間競爭壓力不明顯。因此，財務公司名譽激勵措施應有其特殊性。一是創造能力展示平臺，針對不同層次的員工采取個性化激勵方式，或委任為學術研究帶頭人，或委任為專題項目負責人，讓員工從幕后走向臺前，更能有效樹立其信心，激勵其進步。二是創造員工學習平臺。讓有專長的員工為其他員工講課授業，樹立員工自豪感。安排員工參加外部培訓、學習，代表公司參與外部交流，且盡量機會均等，讓更多的員工在增長見識的同時心存優越感。三是創造榮譽展示平臺。可以利用網絡平臺宣揚員工事跡，發表員工文章，或開發獻花系統，通過員工互相獻花，讓做出貢獻的員工得到同事們的真誠激勵，讓激勵他人的員工從中得到感悟。四是繼續發揮黨、團、工會的組織力量。首先，適時發展新黨員，通過入黨激發員工榮譽感；其次，工會和共青團組織帶領員工參政議政、獻計獻策，樹立員工責任感；再者，要多組織才藝表演、羽毛球、乒乓球等喜聞樂見的文娛活動，展示員工才華，增強凝聚力。名譽約束方面，除常見的批評、警告、行為規范約束外，更重要的是要強化企業文化的約束力，通過踐行企業文化，讓員工統一思想，樹立信念，端正行為，轉變習慣，并自覺約束行為，這比強制約束力更為有效。
4.2 績效考核的方式探討
激勵約束機制要有前瞻性和延續性，要為公司長遠發展服務。其中，績效考核機制更是如此。不僅要與公司當期利益和員工個人利益相掛鉤，還應與公司長遠發展相掛鉤，既要考核員工當期工作實績，鼓勵員工高效地完成本階段工作任務，更要考核員工對公司未來發展的貢獻度，鼓勵員工充分發揮聰明才智，積極開展有利于公司長遠發展的工作。基于以上目的，我們嘗試把績效考核的內容設定為以下4部分。
日常工作：指部門或員工按照崗位規范描述的工作職責和工作標準應當完成的各項本職工作，以及臨時性工作、集體活動和勞動紀律等。
基礎工作：指部門或員工所做的對財務公司經營與發展具有基礎性、創新性、拓展性的工作，或解決財務公司疑難性問題的工作，以及使公司效益得到穩定增長或經營風險得到有效控制的工作。
業務創新：指部門或員工開展的除吸收集團成員單位存款、辦理集團成員單位資金結算、向集團成員單位發放與收回貸款、金融機構同業存款與結算、證券投資與收回、固定資產租賃等傳統業務以外的使公司增加收入、減少費用、提高效率、降低損失并為公司帶來利潤的經營業務或風險防控業務。
工作目標：指財務公司內部經營指標目標值。包括營業收入、營業費用、資金集中度、準備金率、存款加權利率、不良資產比率等。
上述考核內容，既有定性部分，又有定量部分；既包含了對員工當前及未來成長的要求，也涵蓋了對公司當期經營和未來發展的要求，并著重體現了員工與公司共同發展理念。而考核結果體現在激勵約束的兌現，更有利于發揮其激勵約束系統的引導性作用。
考核指標方面。我們可以依照SMART法（明確的、可量化的、可實現的、實際的、有時限性的）、目標考核法、關鍵事件法、360度績效評估法進行考核指標的設定。總體而言，財務公司各部門按照統一的戰略部署、統一的經營目標開展工作，績效考核指標存在一致性；但對個體而言，不同階段的戰略調整，各部門工作目標、業務重點和業務繁雜程度不同，績效考核指標也存在差異性。對此，我們必須清晰劃分考核指標的一致性與差異性，才能確保考核結果的公正性，而差異性需要通過指標權重進行調節和平衡。
日常工作：一致性方面，各部門根據各自的年度戰略任務和崗位職責，每月列出詳細的日常工作計劃，將計劃的全面性和完成情況列為考核內容，以此要求員工保質、保量或提前完成各項工作任務；差異性方面，以完成臨時性工作的多少及其重要程度為考核對象，通過指標權重，拉開考核差距，通過激勵約束機制表彰先進部門，鞭策落后部門，以此鼓勵員工積極主動完成計劃外工作。
基礎工作：一致性方面，各部門根據公司中長期戰略安排和經營需要，完成辦法制定、工作創新、業務拓展、疑難問題解決、效益穩定增長、風險有效控制等有助于完善公司基礎管理，以及有利于奠定未來發展基礎的工作，將工作完成情況列入考核對象；差異性方面，區分基礎工作的綜合性或全局性，專題性或局部性，通過考核權重區分業績，并落實不同的激勵政策，以此鼓勵員工多做有益于公司基礎建設的工作。
業務創新：一致性方面，各部門根據業務創新的戰略部署，積極研發新業務，拓寬盈利渠道，將增加的凈利潤指標作為考核對象，鼓勵業務部門加大投入，加快創新步伐；差異性方面，開展業務創新的部門可能涉及多個部門，需要以不同的權重比例進行劃分，特別是風險管理、行政管理、后期服務等非業務部門，既保障激勵約束機制的全面性，又能突出重點部門。對于非業務部門開展的管理創新、機制創新等，可另設單項激勵政策。
工作目標：一致性方面，全面考核當期經營目標的實現情況，包括營業收入、營業費用、資金集中度等經營指標，存款加權率、不良資產率、準備金率等業務指標，信息管理情況、安全防火管理情況、檔案管理、內外部檢查情況、形成不良影響、帶來的經濟損失等風險管理指標。同時因各公司戰略側重點不同，還可將網站信息管理、員工培訓管理、員工個人發展規劃落實情況等公司發展軟指標列入考核范圍。差異性方面，考核指標還要兼顧各部門的專業性。財務部門要相應增加營業費用、存款加權率指標上的權重，資金集中部門要相應增加資金集中率指標上的權重，創收部門相應增加營業收入、不良資產率指標上的權重，風險管理部門要相應增加外部檢查出問題指標上的權重，信息中心要相應增加信息管理指標上的權重，辦公室要相應增加安全防火管理、檔案管理指標上的權重。
由此，分別承擔著日常性工作、基礎性工作、創新性工作、經營性工作考核任務的日常工作考核系統、基礎工作考核系統、業務創新考核系統、工作目標考核系統等4個子系統，組成了公司整體績效考核系統。考核系統所產生的計分結果將直接影響激勵約束政策的下達和執行。
4.3 激勵約束的周期性
對員工進行激勵約束要有時效性，不能超前，也不能延后，同時還應參考績效考核周期。根據現行的財務會計制度，一個會計年度為最長周期較為合理。以績效考核四大子系統為例：
日常工作、基礎工作考核，可以一個月為考核周期，每月終了進行考核，月終兌現激勵約束政策。業務創新、工作目標考核，可以一個會計年度為考核周期，年底進行考核，年終兌現激勵約束政策。除此之外，有關重大戰略實施或短期內不能取得成果的工作，激勵約束政策的周期則適當延長。
5 激勵與約束機制的保障措施
激勵約束機制是一把“雙刃劍”，應用得好，可以發揮積極作用，調動員工工作的主動性、積極性和創造性，提升公司管理水平；應用得不好，可能會引發各種矛盾，產生負面作用，甚至會影響公司發展大計。因此，激勵約束政策不能盲目，不能隨意，不能突然，要通過規范化、制度化和常態化，建立起激勵約束的長效機制。
5.1 機制保障
戰略：員工激勵約束系統作為重要的管理舉措，應上升到公司戰略高度，在發展戰略中應有詳盡的謀劃。同時，還要為每一位員工制訂個人長期發展規劃。個人發展規劃應包括品德素質、專業能力、職級晉升、工資待遇、家庭和諧等員工成長、需求方面的內容。公司戰略與員工規劃相結合，確保兩者目標相一致，促進激勵約束系統發揮有力作用。
組織：員工激勵約束系統要有決策組織（董事會或總經理辦公會），制訂或調整激勵約束方案。要有執行組織（人力資源管理部門），具體落實對員工的激勵和約束。要有監督組織（內部審計部門），對激勵約束的公正性、合理性以及執行情況進行監督檢查和反饋。要有宣傳組織（信息部門或辦公室），適度披露員工獎懲情況，加以正面宣傳和引導。
5.2 制度保障
第9篇：財務公司內部培訓范文
摘 要 針對煤炭企業內部會計控制的現狀，為了完善煤炭企業管理落后的局面，本文從不同的角度對煤炭企業完善內部會計控制提出了措施。
關鍵詞 煤炭企業 內部會計控制 措施
隨著煤炭企業在制度建設、經營管理、決策機制等方面逐步完善，煤炭企業管理工作日趨復雜，表現在投資主體多元化，產權和經營形式多樣化等方面，企業內部控制就顯得越來越重要。然而我國煤炭企業的現實情況并不樂觀，管理相對落后、成本高、效率差，如何扭轉煤炭企業的這種局面，即如何加強內部控制來提高煤炭企業的經濟效益，是當前研究的一個重要課題。
一、煤炭企業內部會計控制的現狀
1．對內部會計控制的重要性認識不夠
目前仍有不少煤炭企業內部會計控制基礎薄弱，許多企業領導不重視內控制度，其根本原因在于嚴密的內控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業領導。一些煤炭企業領導習慣于一人掌權，而不習慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內控制度的執行設置了障礙。有的內部會計控制制度殘缺不全，甚至有的單位負責人超越內部會計控制行使職權，不支持會計工作，使內部會計控制執行起來大打折扣，失去了應有的剛性和嚴肅性。
2．內部會計控制制度缺乏科學性和合理性
目前雖然有些煤炭企業建立了相關的內部會計控制制度，但從總體上看，仍缺乏科學性與合理性。一是內部會計控制制度不健全，某些單位受利益驅動，重經營輕管理，自我防范、自我約束機制尚未建立起來，內部會計控制的組織網絡不健全，控制制度的健全讓位于業務的發展，以至于既定的內部會計控制失效；二是偏重于事后控制，事前的內部會計控制從總體上來看基本上屬于以補救為主的事后控制，而事前控制和事中控制相對較弱。由于制度缺乏科學性和合理性，從而導致內部會計控制失去了應有的效力。
3．對內部會計控制制度執行不力
目前有不少煤炭企業內部會計控制制度的執行、檢查流于形式，稽核的范圍有限，以偏概全、以點帶面，缺乏完整性和全面性；執行的好壞也缺乏一個獎罰有度的獎懲制度，有的單位雖然也有一些獎懲制度，但沒有完全制度化，致使部分人員認為執行與否無關緊要，加之無相應的檢查、考核內部控制制度實施情況的得力機構，使執行內部會計控制制度的自覺性和積極性大為削弱。
二、完善煤炭企業內部會計控制的必要性和緊迫性
1．完善企業內部會計控制是企業自身發展的迫切需要
從現實情況看，部分煤炭企業內控意識較弱，內控制度尚不完善，導致管理方面存在的問題還比較突出。主要表現在：一是企業董事會、經理層對內部會計控制重視不夠甚至不理解，財務管理人員崗位的設置出現缺位、末位、錯位、越位、空位等現象，參與決策的職能不能充分發揮；二是把內部控制制度錯誤地理解為只是對財務領導及財務人員的制度，與其他部門及其人員關系不大；三是有些企業的管理層缺乏正確的經營理念，對各個職能部門尤其是財務部門的職責權限不夠了解，沒有把財務工作納入企業的管理活動中；四是我國企業內部會計控制起步較晚、基礎薄弱，內部會計控制的制定、執行與監督、檢查、考核體制尚不健全。綜上所述，為了自身發展需要，保持企業在市場競爭中的優勢，必須加強自身的內部會計控制。
2．強化內部會計控制是政府強化監管的重要內容
2007年，財政部在原來《內部會計控制規范》的基礎上，制定了《企業內部控制規范》（包括1個基本規范，17個具體規范）網上征求意見；2007年，國資委正式出臺了《中央企業財務預算管理暫行辦法》。一系列政策措施管理規范的出臺，表明了我國政府加強企業內部會計控制的決心。
3．加強企業會計控制是步入國際資本市場的必由之路
安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發生，究其原因，內部會計控制存在缺陷是導致企業經營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因。為了使我國企業順利步入國際市場，深入實施“請進來”、“走出去”戰略，企業必須建立起自己的內部控制制度，以順應國際市場的要求。我國的部分企業，如中國移動等開始在公司推行《薩班斯法案》，力求打造一個在國際上有競爭力的企業。鑒于此，煤炭行業迫切需要建立適合企業自身發展的內部控制制度。
三、完善煤炭企業內部會計控制的措施
為了使煤炭企業不斷完善現代企業制度，提高經濟效益和管理效率，可以從以下幾個方面去完善企業自身的內部會計控制：
1．全面提高煤炭企業領導對內部會計控制制度重要性的認識
隨著我國煤炭企業改革的深化，企業管理者必須充分認識內部會計控制對企業經營管理的關鍵作用，帶頭嚴格執行，否則就是管理者的失職。在設立內部會計控制時，企業管理者要不斷提高自己執行財經法紀的自覺性，切實加強對本單位會計工作的領導，理順會計工作關系，才能保證本單位內部會計控制的合理設置和有效執行。
2．加強對煤炭企業員工的培訓，樹立起全員、全過程、全方位的內部控制理念
一是樹立責任意識，加強經營管理工作是企業每個員工應盡的義務和必須履行的職責；二是樹立全員意識，企業的經營管理工作是企業各級領導、全體員工、單位、部門的共同工作，必須樹立起全員經營管理理念，齊抓共管，形成合力；三是樹立全面意識，通過采取思想教育、組織保障、全面預算、考核獎懲、信息管理、員工培訓等一系列措施和方法，對資金、成本、營銷、采購、生產、技術、安全、產品質量、標準化等方面進行全面管理；四是樹立財務會計人員參與企業管理的意識，改變財務管理人員缺位、末位、錯位、越位、空位等現象，調動廣大財會人員的積極性。
3．加強對內部會計控制制度執行人員的選用和培養
內部會計控制的作用主要體現在其執行上，要杜絕信息失真，記錄不準確等現象，保證煤炭企業內部控制的有效貫徹和執行，關鍵在于培養和提高執行者素質。要使其認識到，內控制度是員工的集體合作行為，從而達到整體提高煤炭企業員工素質的目的。因此，為使內部控制按預定的目標正常發揮，必須配備與承擔職務相適應的高素質人才。
4．加強企業內部審計制度，督促內部控制有效實施；強化對內部會計控制制度實施情況的考核，并建立有效的激勵機制
發揮煤炭企業內部審計的作用，將內部審計人員從財務人員中分離出來，直接對企業最高領導層負責，保持獨立性。這樣才能真正發揮內部審計人員的作用，監督和保護企業的資產、財產安全，防止舞弊和腐敗，監督煤炭企業的內部控制朝著合理、合法的方面良性發展。
建立內部會計控制檢查考核和評價機制，促使會計控制工作真正落到實處、收到成效，檢查考核和評價是內部會計控制的一個重要組成部分，要對執行內部會計控制成效顯著的單位、機構和人員給予表彰，對違反內部會計控制的要提出批評和處理意見，使內控監督制度真正落到實處。
5．強化財務預算控制與責任控制
預算控制與責任控制是現代企業會計控制的主要方式，企業通過預算，將經營目標細分到各部門、各個崗位、個人等責任中心，將目標作為各受控單位的約束條件，從而保證預算目標的實現。企業可以按照產品品種、各個作業等劃分不同的責任中心，結合預算對各個責任中心進行考核。這也是現代企業加強內部控制、提高競爭力的有效控制方式。
6．實行資金集中管理
集團資金集中管理的有效方式是成立內部資金結算中心或財務公司，對資金實現集中統一管理。母公司及其成員單位都要在內部結算中心或財務公司開立賬戶，相互之間的經濟往來通過內部結算中心或財務公司結算。
7．加強會計信息系統控制
隨著會計電算化的迅速普及，電子核算制度已成為會計內控體系中必要的組成部分。這一系統有效運作，不僅要求傳遞的信息真實可靠、數據精確完整，而且它既便于實現實時結算和實時核算，但容易被犯罪分子利用高科技手段，竊取錢財。因此隨時嚴密的信息管理系統，明確會計信息系統流程，加強程序操作控制，加強人員職能控制和系統安全控制。
總之，在新形勢下，必須高度重視單位內部會計控制制度建設問題，強化單位內部涉及會計工作的各項經濟業務及相關崗位的控制，嚴格約束各單位內部涉及會計控制的所有人員，保證單位內部涉及會計機構的崗位合理設置及其職能權限的合理劃分，真正做到不相容。職務相互分離，相互制約，相互監督，從源頭和制度上保證經濟活動的有效進行和資產的安全完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊行為，保證會計資料的真實、合法、完整，提高會計信息質量。
參考文獻：
[1]財政部.企業內部控制基本規范.2008.
[2]邢紅維.我國公司內部控制存在的問題及改進建議.會計師.2010(12).
