企業庫存管理精選(九篇)

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第1篇：企業庫存管理范文

（一）生產組織方式的缺陷

訂單的隨機性、重復生產的不確定性以及產品的專用是中小型企業生產方式最顯著的特點。隨著中小型企業的逐步發展，企業的市場份額也在逐步擴大，用戶的訂單數量以及訂單的種類都在不斷地增加，新的用戶也會逐步出現，在現有的庫存管理條件下，中小型企業生的產負荷日益加重。

（二）市場需求變化加快

當前的市場需求變化速度不斷加快，這也對企業的庫存管理造成壓力。企業常會因為對市場需求預測的不準確而造成產品或原材料的積壓。也可能會導致延遲交貨，增加生產成本甚至損失客戶的情況發生。

（三）缺乏對庫存材料的分類管理

如果企業銷售范圍的擴大，產品的種類也會逐漸增加，這將不可避免地導致企業所需的原材料和輔助材料種類的大幅度增加。由于這些原料和輔助材料數量及特征各不相同，如價格，需求率和功能等會有很大的區別，這就要求企業應對這些原材料及輔助材料進行分類管理。

（四）缺乏一套有效的庫存管理信息系統的支持

目前，企業庫存系統的各個節點之間的信息傳輸，只停留在傳真，電子郵件和其他信息傳輸等傳統傳遞方式上，與現代信息傳輸方式相比，這些傳遞方式的效率較低，延遲現象非常嚴重，會嚴重影響中小型企業決策的準確度和需求預測的精度。

（五）客戶需求不確定，難以應對及時的要求

二、中小企業庫存管理的優化

從供應鏈管理的高度來說，庫存管理是要在將企業的庫存水平控制在盡可能低的同時滿足顧客的服務需求，實現庫存的合理性、經濟性、可得性和最優性，提高物流系統效率，這也是庫存管理的終極目標。

（一）庫存管理的整體化

庫存管理的優化是在供應鏈管理環境下整個供應鏈成員的努力成果。這里需要注意三個方面的內容：首先需要考慮整個供應鏈的庫存需求，運用合理地管理優化方法和控制策略；其次，為了達成供應鏈整體效益最大化，需從供應鏈整體利益出發；最后需要避免供應鏈庫存管理的次級優化問題。

（二）信息共享的最大化

根據現實生活中的實際情況，如各部門信息溝通不暢導致各部門之間相互配合和協調性較差，供應鏈庫存系統的構成復雜等，都會給新生的供應鏈管理的實現增大障礙，不利于企業庫存管理優化的實施，信息共享可以有效的解決這一問題。

（三）庫存管理的集成化

要使企業物流運作過程更加流程化，便于庫存管理優化，就需要供應鏈上的企業成員庫存管理高度集成化。雖然我國的企業的庫存管理有了很大發展，但是基本問題還是存在，企業各部門之間還是零散的單獨存在，呈分割狀態，使得企業集成化的程度低下。

三、中小企業庫存管理優化策略

庫存管理現已成為制約廣大中小企業生存發展的一個重要因素。如果企業無法有效地控制庫存，則會對企業的現金流造成沉重壓力使企業面臨巨大風險。企業要想實現有效的庫存控制必須滿足以下條件：首先是能快速獲取信息和信息的標準化，各部門完成信息共享。其次是要能準確掌握庫存的真實情況。基于以上條件提出以下策略：第一，建立和完善客戶數據信息收集系統，準確掌握市場需求變化，提高對市場需求預測的準確性。第二，建立和完善銷售網絡，根據銷售情況適時調整產品生產和庫存。第三，建立和完善內部監管體系，掌握真實可靠的庫存情況。第四，建立和完善聯合庫存管理系統。把經銷商和企業庫存聯合在一起，建立信息共享與溝通系統。通過信息的交換聯系進行統2014年第4期中旬刊（總第549期）Times一管理，實現戰略同盟分擔風險。

四、結論

第2篇：企業庫存管理范文

【關鍵詞】零售企業 庫存管理 機制建設

一、現代零售企業庫存管理中的典型問題

現代零售企業具有商品經營種類多、變價頻率快、訂單來往頻繁、服務全程化趨勢明顯等特點，給企業的庫存管理帶來了較大的壓力，使之很容易產生滯銷品積壓、暢銷品供應不上、庫存周轉不暢、庫存記錄不實等情況。這些情況的發生有其管理層面上的原因，具體來說，零售企業在庫存管理方面的主要問題集中在以下幾點：

（一）權責不清，監督考核機制不健全

權責不清、監管機制不成熟是零售企業庫存管理中最突出的問題之一。對零售企業而言，庫存管理是其日常運營中極重要的一環。但在實際情況中，庫存管理崗位權限不清、責任不明的現象非常常見。權責的混亂使得各相關部門和相關人員無法及時履行職責，繼而引發商品發放順序錯誤、賬不符實等嚴重問題。同時，由于缺乏成熟、有效的監督考核制度，庫存管理工作中“白條”泛濫、相關人員工作熱情低迷、庫存商品的核算漏洞亦層出不窮。

（二）貨品進出管理脫節，存貨管理系統不合理

貨品進出管理脫節，也就是商品進貨與銷售的內在關系脫離。造成這一現象的主要原因是企業在采購環節上錯誤地估計了商品的市場現狀與前景、沒能制定出合理的采購計劃，造成商品積壓或供不應求。貨品進出管理的失敗、進貨與銷售的嚴重脫節直接拉低了企業的存貨周轉率，并在很大程度上影響了企業的運營收入。此外，當下的市面上存在著大量不同類型的存貨管理軟件，軟件類型的增多反而增加了零售企業在軟件選擇上的困難。加之很多企業無視自身的運營特點和現實需要，盲目選擇管理軟件，變向地增加了庫存管理工作的負擔。

（三）缺貨、壓貨現象嚴重，庫存周期過長

還有一些零售企業不重視對市場不確定性需求的預估，使得缺貨、壓貨的情況頻繁發生。據調查顯示，缺貨是造成零售企業客戶流失的主要因素之一。缺貨現象若得不到有效控制，很容易降低企業的商品銷售量。同樣，壓貨對零售企業的負面影響也是巨大的，大量的庫存積壓會占用企業的流動資金、增加企業的貸款壓力和運營風險。此外，大多數零售企業中都存在不同程度的庫存周期過長問題。庫存周期過長容易導致部分商品變質、增加商品損壞機率，嚴重的還會影響新商品的研發和上市，久而久之將會造成企業消費者數量的流失。

二、零售企業庫存管理提升辦法

（一）適度革新庫存管理辦法

庫存管理辦法陳舊是造成零售企業各種庫存管理問題的主要原因之一，結合企業實情適度革新庫存管理辦法能夠有效提升零售企業的庫存管理效率。從國內外的成功經驗來看，較為適用于我國零售企業的庫存管理辦法主要有VMI和JMI兩種。

VMI，也就是供應商管理庫存，意思是在共同的目標方向上，由供應商作為庫存管理的主力，同時一并處理庫存管理的監督及改進事宜。VMI模式下，供應商通過網絡等途徑收集零售企業的POS信息，并以此信息為基礎對定期零售企業的各個類型、規格的產品進行自動補貨并直接送達零售企業。VMI的優勢在于其集成化管理，它能夠在適應市場需求的前提下大大減輕零售企業的庫存負擔。

JMI，聯合庫存管理。這種庫存管理辦法以協調中心為樞紐，以聯合庫存管理系統為載體，是一種能夠有效提升供應鏈同步程度的管理方法。JMI強調供應商和零售企業的共同規劃與協調，兩方均需要參與庫存計劃的制定和管理工作的實行。在JMI的使用過程中，供應商和零售企業需要特別注意需求的變異和放大等問題，盡量保證相互之間預期供需的同步。

（二）健全存貨管理及會計核算制度

首先是健全存貨管理制度，主要有兩方面工作要做：一是明確在崗人員權責。零售企業要結合自身的存貨管理特點，明確規定出各部門、各相關工作人員的權限與責任。嚴厲打擊同一員工同時身兼管理與審計、采購與驗數職的不良現象。二是嚴把貨物采購關。對一定規模以上的商品采購必須同時得到總經理、部門經理和業務員三方書面認可后才可以進行。貨款支付應當實行統一管理、總經理集中審批制，盡可能減地避免多頭付款和不必要采購行為的發生。

其次是完善會計核算制度。現代零售企業大多以軟件為庫存管理工具，軟件的優勢在于能夠減少人為操作引起的不必要誤差，且有助于企業快速、精確地得知商品信息，特別是商品的供求關系。從會計核算的角度講，必須在使用庫存管理軟件的同時對其數據加以管控、保證其準確性，故庫存管理軟件的相關數據必須經過及時、準確的層層核查，只有嚴格核查過的數據才可以被財務部門最終使用。在采購付款環節，建議零售企業使用會計的賬期制度，一來有利于企業商業信譽的發展，二來有助于企業更加有效地對資金加以規劃。

（三）優化存貨的監督考核體系

長期以來，不規范、不科學的監督考核制度因其嚴謹性問題一直制約著零售企業庫存管理實效的發展，優化和完善存貨管理的監督考核制度、彌合現行制度的顯著漏洞、促進庫存管理的科學合理化對不少零售企業而言已迫在眉睫。具體地說，零售企業至少應當從以下兩方面著手對問題加以改善：

第一，建立采購風險的責任制與監控制。首先，要設置出商品采購的毛利下限，將商品采購造成的后果與采購人的利益聯系起來。如因采購不當引發貨物積壓并造成一定損失的，采購負責人應當承擔部分責任。同時，對大規模的商品采購進行嚴格把關，對進貨的流程進行監控和跟蹤，將采購的時間、名目、貨源、銷售情況及庫存量及時記錄并展開監控，盡可能減少因大規模進貨造成的貨物積壓和其他庫存問題。

第二，完善庫存商品排隊及特定貨品預警制度。庫存商品排隊，也就是定期，最好是每月、每季度分別進行一次不同規模的商品分類調整。將庫存的商品按實際情況分成適銷、脫銷和滯銷等幾種，展開庫存結果摸底。以保證庫存合理性為前提對現有庫存展開壓縮處理和采購補充等針對性措施。同時，針對保質期貨品，特別是食品、化妝品等展開數量預警，盡量減少因商品過期而引發的運營損失。具體方法為：盡早出臺相關辦法文件，嚴格依照文件規定建立臺賬，再依據臺賬及時對接近保質臨界期的商品提出預警報告，并采取相關措施及時予以退、換貨。

參考文獻

第3篇：企業庫存管理范文

關鍵詞 國有企業 庫存管理 優化

一、相關概念解析

（1）庫存管理概念。庫存管理是指企業在物流過程中對于商品數量的管理。在現代化的企業之中，一般認為企業庫存應與自身的企業發展相適應，庫存過高則導致占用資金情況嚴重、經濟負擔加劇，而庫存過低也會導致企業商品出現斷檔，不利于企業經濟效益最大化。

（2）庫存管理優化的目的。進行庫存管理優化可以更合理地運用企業資金，如果有大批庫存積壓則會導致企業運轉資金僵化。同時，進行庫存管理優化還能保證在最小庫存量的前提下促使企業產品正常銷售流動，而進行庫存管理優化的最終目的還是希望通過庫存管理，幫助企業實現最合理的庫存比重，實現企業經濟效益最大化。

（3）庫存管理優化的重要意義。庫存管理優化對于企業而言具有重要意義，一方面，庫存管理優化可以保證企業庫存量始終處于合理水平上，可以及時了解并調整企業的存量動態，可以有效避免企業出現超儲或缺貨的情況，保證企業資金在良性的狀態下進行周轉；另一方面，通過庫存管理優化可以避免因庫存問題導致企業成本上升，或造成企業產品損耗，可以通過庫存管理優化控制企業的生產、經營戰略，提高企業的管理水平和效率。

二、我國國有企業庫存管理存在的問題

（1）存儲過度，資金量過大。對于我國國有企業而言，一般我們認為庫存占流動資產的50%左右即為合理的庫存。但從實際情況來看，國有企業由于重視自己本身的信譽，擔心無法按照預定時間交付貨物，因此采用大量囤積產品的方式進行日常運行。這種大量庫存運營的方式雖然在某種程度上不會出現錯過交貨期的問題，但其占用了企業的大量成本，造成資金周轉時常出現問題，在某種程度上會影響到企業的發展。與此同時，大批量存貨還將導致企業的庫存管理成本增加，還有可能產生產品貶值、損毀或丟失的情況，種種情況都將影響到企業的正常運轉。因此，我國國有企業在庫存管理方面最嚴重的問題就是存儲過大，存儲占有的資金量過大，這將對企業的發展造成一定影響。

（2）管理混亂，缺乏有效統計。企業出現大量的庫存產品一方面是由于企業的經營思路造成；另一方面則是由于企業的管理混亂，缺乏科學有效的統計。國有企業一般都屬于大中型企業，其生產的產品較多，庫存管理內容也相對繁雜。面對這種情況，國有企業庫存管理在某種程度上容易存在不規范的現象，這種現象將導致存貨計量無法精確，進而導致庫存管理數量不準確。這種庫存管理數量不準確還將影響到企業資產負債的真實性，企業的經營管理者也就無法給予企業生產進行正常的指導分析。與此同時，我國國有企業由于材料領用以及轉結記錄涉及個人因素較多，尤其是國有企業針對多個項目同時做統計之時，企業對于存貨的收入以及發出缺乏有效的統計。

（3）缺少企業內部物流與外部物流的資源整合。企業物流運輸也屬于企業庫存管理中的一個重要組成部分，大多數企業僅僅關注企業庫存方面的管理，僅僅重視存貨以及發貨等實物方面的內容，對于物流運輸并不十分重視。與此同時，我國大多數國企更為愿意選擇自己搭建物流平臺，使用自己企業內部物流進行產品運輸，不愿意同企業外部物流進行合作。但從某種意義來講，國有企業自己搭建物流平臺相對成本付出更多，并且在運輸專業化程度方面遠遠不及專業的物流公司，因此國有企業在庫存管理物流方面缺乏與外部物流公司的深度合作。

三、針對國有企業庫存問題合理化建議

（1）建立與企業適合的存貨管理制度。對于不同的國有企業而言，存貨占流動資金的比例不同，我們不能一味模仿其他企業的庫存比例，應該建立符合自己企業的存貨管理制度。作為國有企業的存貨管理部門，應該根據以往的歷史數據，結合本時期的實際情況，制定出當下的庫存管理計劃，并將這個計劃分散到各個部門，嚴格按照這個計劃執行庫存管理，并建立起相應的責任制度。在這個合理的存貨管理制度下，各部門相互制約、相互監督，共同執行企業庫存管理計劃，并以此保持企業的長期合理庫存狀態。

（2）充分利用現代化管理方式和技術。隨著時代的發展和社會的進步，國有企業的管理理念和方式也應該隨之做出調整，在當今互聯網科技時代，國有企業的管理方式和技術也應該向互聯網方面靠攏。不同的國有企業可以結合自身企業特點，運用先進的ERP管理模式，形成一個高效的產品供應鏈條，這種管理模式可以有效地降低企業的庫存管理成本，幫助企業在某個時期生產出需要的產品，同時也不會造成企業額外的庫存壓力。這種ERP管理模式是目前公認的較為先進的管理模式，在降低企業成本方面有著十分明顯的成效。

（3）合理運用內部物流資源，充分與外部物流實現對接。我國的國有企業對于內部物流體系重視程度較高，但對于外部物流體系始終沒有上升到一個合理的認識階段，沒有對外部物流進行利用。從企業當今形勢來看，將自己的內部物流與外部物流進行高效的整合，進行內部物流與外部物流的有效對接，不僅能降低自己的庫存以及物流成本，還能使物流運輸更加高效化。國有企業應該加強與外部物流的有效合作，學習外部物流的先進技術和管理方式，再將這部分先進的經驗運用到內部物流體系中，讓企業庫存管理在物流部分做到成本最低，運營最高效。

四、結論

隨著社會經濟的不斷發展，企業之間競爭情況日益激烈，國有企業在面對競爭之時，除了需要保留一部分庫存產品以應付不確定的風險之外，更應該將庫存管理逐步向科學化、合理化發展，盡可能地降低企業的庫存數量，減少企業庫存所占用的資金，將這部分資金投入到擴大化生產之中。本文通過對國有企業進行分析，找出了現階段國有企業在庫存管理方面存在的問題，如存儲過多、管理混亂、物流效率較低等問題，并針對這些問題提出了合理化的建議，希望通過建立與自身企業符合的庫存管理制度、運用現代化的庫存管理模式以及采用和外部物流對接的方式將庫存管理科學化、高效化。只有在庫存管理方面取得初步成績之后，國有企業的經營發展才更加科學，更加快速。

（作者單位為國家新聞出版廣電總局五臺）

參考文獻

[1] 李莉香.淺談我國成品油庫存管理的策略與優化[J].科技視界，2014.

[2] 周楊.供應鏈視角下的企業庫存管理模式比較分析[J].中國商貿，2015.

[3] 李旭慧.國有企業材料管理中存在的問題及對策――以東曲礦物業管理科為例 [J].經營管理者，2014.

第4篇：企業庫存管理范文

關鍵詞：企業；庫存；管理；倉儲

一、公司總體概況

泰州遠東紙業有限公司，公司占地面積75000平方米，自動化生產線13條，產品以“安潔爾”為注冊商標，分為衛生巾、衛生護墊、尿褲三大系列，共有80多個品種，2001年中國用紙委員會按銷售統計排序列第14位，是江蘇省的衛生巾生產基地。2007年創辦旗下公司東臺遠東紙業有限公司，專注于寵物尿墊的研發，產品遠銷日本、美國、東南亞，產品深受國內外客戶的喜愛。隨著造紙企業生產的逐年上升，所需的備料逐漸增加，原來的庫存管理方式對于造紙企業的備料管理已經不能適應現代企業的發展，必須結合造紙企業目前的生產銷售狀況來研究新的庫存管理方案，才不會阻礙企業的快速發展。總體來講，造紙物資的倉儲業還不夠合理，技術相對比較落后，人員素質不高，在建設現代化的物流體系方面還存在許多薄弱環節，在庫存管理方面存在下列幾個問題：

（一）管理機制不健全，庫存控制技術落后

目前，國內外很多造紙企業都存在著庫存管理制度缺陷。大量研究調查結果可以看出，目前我國造紙企業庫存管理制度問題主要包括以下幾方面，第一，很多企業根本就沒有合理的庫存管理方案，全是想起來怎么做就怎么做，也沒有專門的管理人員，貨物及原材料就堆在一起，需要的時候就地取材；第二，控制技術落后，很多企業根本就沒有庫存相關的技術，備料來了就堆在一起，很多庫存量不合理，資金占用過大。很多造紙企業的庫存管理初期，并不重視庫存管理，發展到后來的庫存積壓過多，流動資金短缺，在一定程度上對制造業生產的經營活動造成了影響。

（二）缺少專業的庫存管理人員

目前，國內外的大企業都有自己的物流公司，合理安排進出貨物就需要專業的庫存管理人員，否則就會出現貨物積壓及資金難回籠的問題。現如今很多造紙企業都不重視庫存管理的問題，以為管倉庫的不需要或者隨便找個人就可以，也不需要相關的管理經驗，給點工資就可以，這就造成庫存管理混亂。庫存管理工作人員普遍不太熟悉業務，備料有多少、貨物有多少都搞不清楚，使得企業在進貨和銷售都受到很大的限制。

（三）現代化管理程度低

目前很多企業的庫存管理還沒有實行現代化的管理，還處于人工管理的狀態。盡管很多企業都設置的計算機管理及購買了相關的ERP軟件，但是很多管理人員都不會使用。盡管調查研究顯示，有很多造紙企業都有使用網絡管理的能力，但是用在實際工作中的應用能力很差，一些企業會發生賬實不符的狀況，庫存管理人員不能及時地、完整地了解庫存相關信息。

二、解決方法

（一）造紙企業需要加強市場考察

造紙企業生產的產品沒有得到使用者的認可，是造成造紙單位庫存積壓的主要原因，因此泰州遠東紙業有限公司要從源頭上杜絕庫存的積壓，就必須做好消費者前期的市場調查，針對使用者的實際需要，開發研制符合市場需求的的紙類產品。泰州遠東紙業有限公司也可以通過企業的外部一線銷售人員，了解市場的具體需求，及時掌握市場對產品的接受程度，從而為開發新的紙類產品的設計提供可靠的保障。同時企業銷售的人員也需要及時快速地向制造企業反饋紙類產品市場銷售的情況、使用者的的相關意見等，使造紙類企業生產的各種產品更加適合消費者的需要。

（二）及時了解供銷關系，促使企業庫存得到緩解

第一，優化造紙企業生產結構。通過了解市場的供銷情況，讓造紙企業的生產計劃依據上下游企業的生產情況制定，使原材料采購、投入生產、成品入庫、出庫這些過程都有了科學整體的規劃，優化了企業的生產流程，進而優化企業的生產結構。第二，協調相關供應企業的關系。供銷關系系統加強供銷環境中相關企業之間的信息交流，通過協同規劃、補給和預測，將相關企業之間的關系由各自為戰轉變為協同經營。第三，提高相關企業工作效率。可使供銷中信息流的效率得到大幅提升，從而提升相關的商流、物流、資金流的流動效率，進而使企業的生產運營、預測規劃的效率得到整體提升。第四，去除企業剩余的產能。供應鏈內部各結點企業的生產計劃依據市場信息反饋及相關上下游企業的實際情況進行協同制定，通過存貨控制系統，盤活整個供應鏈條中的存貨量，可使每個結點的庫存維持在最佳水平，防止產能過剩。

（三）嚴格控制物資類產品庫存，合理存貨

造紙企業必須嚴格控制成本，特別是外購產品，否則會增加企業資金的壓力，因為一個企業的發展要有大量的流動資金，沒有資金就運轉不暢，并且還需要減少各類備品的庫存。要降低各類所需造紙產品備料的庫存、優化產品庫存結構，必須要改變原來固有的庫存方案，考慮企業資金的情況，還要考慮的市場實際需要，沒有市場的需要，你準備庫存再多的原料也沒用，最后還是處理掉。現在市場的供需關系瞬息變化，因此，企業要發展創新，必須以最少的庫存保障安全生產，而不是庫存越多越好。只有通過學習、培訓、宣貫、考核等措施，增強降庫增效意識，才能有效落實庫存管控要求，實現企業快速發展的目標。同時管理部門要不斷了解市場需求，及時更新產品，這樣就不會造成積壓過的的剩余產品及原料。造成大量庫存的原因在于企業管理部門沒有做好相關計劃，生產管理部門在每個月的月初填報相關計劃時，如果企業管理人員責任心不強或者對所做的崗位業務能力不足，對備料或產品備件需求計劃不準確時，就會造成企業購買很多無用的物料，形成大量庫存。通過建立企業需求計劃提報責任制，造紙企業實行誰報物料及備料需求計劃誰負擔采購成本，建立需求計劃跟蹤機制，落實新購物資去向，對長久不用的進行統計通報并納入績效考核。只有嚴格把住了進口，才能有效防止新增庫存。

（四）強化造紙企業車間現場的各方面管理

強化生產車間的現場管理是保證車間各方面正常運行的需要，否則就會出現人在其位，不做其事，生產脫節、物料浪費、企業不能正常運轉。企業的各方面管理人員，每天最重要的事情就是各盡其責，管理好各個崗位上的人員，不能給企業造成不必要的損失。特別對于生產車間的管理人員，每天都需要親臨車間現場，對各類工作及相關人員進行有效的協調，以消除生產活動中的障礙，發揮各個員工的最大潛能，爭取最大限度的完成生產任務。針對泰州遠東紙業有限公司原來車間管理混亂的問題，公司請來了專門的車間管理人員，通過對車間加強生產現場的管理，經過一段時間的整改，現在明顯可以看出來，整個公司的生產管理水平得到了很大的提高，車間的生產減少了很多的浪費，特別是個別員工的無所謂態度，通過新的獎懲措施及現場規范的管理，為企業節約很大資金，同時降低生產過程中的庫存量，為企業做出了很多的貢獻。

（五）加強與企業合作的供應商合作管理

供應商作為企業發展的合作伙伴，其發展的好壞與企業密切相關，特別對于造紙類企業，由于對于原材料需求巨大，供應商的好壞對于企業發展尤為重要。供應商發展的好，對企業的支持力度就會很大，企業發展也就不會受到資金及原材料等方面的限制，因此，必須加大與供應商的合作管理。加強造紙企業供應商合作管理，首先要對現有企業的供應商進行分類，可以根據具體的供貨情況、資金往來情況、信譽度等方面來分類管理供應商。對于造紙企業所需要的原材料的先后及重要情況可以把供應商分為幾類：優先型供應商、次優先型供應商、重要型供應商、次重要型供應商、普通型供應商。對于與企業長期合作及短期合作的供應商也可以分為幾類：長期合作型供應商、中長期合作供應商、短期合作供應商等；此外還可以根據資金往來情況來分類：可欠款供應商、短期欠款供應商、月結供應商等。對于不同的供應商，造紙企業的管理人員要經常去供應商現場考察，不合格的要及時清除，不能讓企業的發展收到供應商的限制，供應商非常多，要及時更換與考察管理，對于長期合作的要多家考察對比，優先選擇最合適的供應商，所選擇合格的供應商也不是長期不變的，要根據市場的具體情況來合理調整，這樣才能促進企業快速健康發展，特別對于資金往來的企業，合理安排資金，爭取能有最大的流動資金來保證造紙企業的生產，這樣才能保證企業與供應商的雙贏，共同發展，每個企業的發展都需要多方面的共同努力。

三、結論

由于造紙行業的特殊運作環境，造紙設備必須確保安全可靠的運行，保證整個社會的生產和生活的穩定，必須儲備必要的庫存物資以保證造紙設備的安全運行。綜上所述，泰州遠東紙業有限公司為了最大限度地去庫存爭取企業最大的發展，通過開展客戶需求的市場考察；及時了解供銷關系，促使企業庫存得到緩解；嚴格控制物資類產品庫存，合理存貨；強化造紙企業車間現場的各方面管理；加強與企業合作的供應商合作管理等方面工作，使得企業的庫存有了明顯的好轉，并且盤活了資金，產品也得到了客戶的認同，供應商和企業都得到了較大的發展。

參考文獻：

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[3]王玢.淺談企業的庫存管[J].經濟師,2008(10).

[4]孫彥清.淺談企業物資的“零庫存”管理[J].石油石化物資采購,2014(12).

第5篇：企業庫存管理范文

我們知道整個世界是一個聯合的整體，世界中各個組成部分也是緊密相連的，市場經濟由各個不同的商業企業組成，而一個企業也與其他的企業有千絲萬縷的關系。換句話說，每個企業都不能獨立存在于市場經濟環境之外，企業的運行實際上是供應鏈中一個節點，而市場經濟就是這樣千萬個節點鏈接成的供應鏈。所以企業如果沒有考慮到整體的供應鏈，仍是針對自身的內部管理使用相對傳統的庫存管理模式，就會或多或少的出現一些問題或者矛盾。現代企業中這樣的問題仍然存在，企業對供應鏈之間各個環節的安排和交流不合理，就會給市場預測增加困難，在一定程度上影響庫存的有效預算。此外，一些企業訂貨部門工作失誤時，企業庫存管理不能及時有效的采取恰當的方案合理應對，危機處理及管理能力缺失導致企業面臨極大損失。最后，部分企業缺乏現代化的庫存管理系統，依舊使用傳統的陳舊的庫存管理模式，導致庫存責任不明、庫存盤點結算不及時等問題，對市場把握不清導致庫存積壓也是現代企業庫存管理中存在的缺失。這些問題在一定程度上會阻礙整個市場經濟產業鏈的發展，因此需要認真對待。

二、電子商務下企業庫存管理問題的優化設計

1、優化企業庫存管理系統

完整的企業庫存管理系統包括庫存管理信息共享系統及庫存管理決策系統兩個方面。庫存管理信息共享系統是隨著信息技術的不斷發展產生而來的。數字化的應用大大提高了庫存管理的信息交流速度和精準度，在此基礎上建立企業庫存管理信息共享系統，能有效、精準的分析復雜的庫存信息，及時提高庫存管理的工作效率和技術含量，加強與整個市場經濟產業鏈的交流溝通，能有效的控制成本。企業庫存管理決策系統決定著企業的傳略決策能力。通過完善的企業庫存管理決策系統，可以及時有效的獲得智能決策，并在此基礎上實現促進企業發展區域高速、精準的決策，極大的提高庫存管理的效用。從而為企業管理者提供全方位的庫存數據，有利于進行長期的庫存戰略決策。

2、完善庫存管理制度，增強庫存管理應對危機的能力

危機處理能力是一個企業所必須擁有的能力之一，在企業庫存管理方面，應對危機作出有效合理的處理方案也是庫存管理所需要的一個重要能力.我們應該看到的是，現代大多數企業庫存管理危機處理能力缺失，在面臨危機是不能夠及時有效的提出解決方案，最終導致企業損失嚴重。在現時代到來之際，如何解決完善批業庫存制度，增強庫存管理應對危機的能力的問題就顯得致關重要。在具體的實踐中，每個企業在運營過程中都要確認所有庫存信息的精準正確，不斷提高庫存管理部門的市場洞察力及分析力。除此之外，還要具體明確分工，要求每個崗位都必須有明確具體的分工要求，監督員工認真執行。不斷加強庫存管理者應對危機的能力，強調各部門之間及時進行有效的職能合作。同時建立庫存管理工作的考核評估體系，加強各部門的溝通交流，提高企業整體庫存意識，不斷增強企業庫存管理應對危機的能力。

三、結束語

第6篇：企業庫存管理范文

關鍵詞：庫存控制；訂貨管理；庫存結構

1 庫存管理中存在的問題

1.1 崗位管理職責不清，權限分配不合理

商業零售企業庫存控制尤為重要，可是崗位的權限分配不合理，職責不分，各部門人員不能認真履行職責。例如：庫存管理員不按照商品的時間順序發放，造成商品的過期；商品的錄入人員不能及時入賬，造成賬實不符。

1.2 進貨管理與銷售管理相脫節

進貨與銷售相脫節直接影響企業營業收入的實現，采購部門沒能按照當前的市場情況，合理的安排采購計劃，造成適銷商品斷貨、滯銷商品積壓，嚴重與銷售相脫節，企業存貨周轉率低。

1.3 存貨控制中的監督考核體系不到位

商業企業大量的庫存商品，監督考核體系不到位，是會造成白條抵庫、管理人員的責任心不強，庫存商品的賬實不符。

1.4 不能正確利用存貨管理系統，庫存商品結構不合理

商業企業的存貨管理軟件較多，企業不能根據自身情況合理選擇好軟件，造成實際工作與管理系統相脫節。

2 如何解決企業存貨控制系統中存在的問題

2.1 建立健全存貨管理制度，不相容職責的控制

商業企業根據存貨管理流程，制定各部門人員的職責，其權限進行合理分工。嚴禁采購與審批，采購與驗收、管理與記賬、審計與管理為同一人員兼職。

嚴把進貨關，對大宗商品進貨實行事先申報，層層把關。必須經業務員、商場經理、總經理三級簽名同意后方能進貨，對外付款由總經理審批制，避免盲目進貨，多頭付款，實行集中統一管理的辦法。

2.2 加強存貨采購管理，防治與商品銷售脫節

商品銷售的實現與庫存商品的質量、結構關系密切，庫存商品是否適銷，庫存結構是否合理，怎樣才能制定采購計劃，采購計劃的制定應該考慮以下因素：

（1）與商品本身性質有關。商品本身價值的高低，保存期限的長短，銷售數量的多少，均影響庫存采購計劃的制定。以生鮮、食品、日用百貨為主的商品庫存要求高周轉、速度快，這類商品進入商店后，兩周內必須實現銷售，如經過跟蹤，兩周內不能實現銷售的，必須采取措施，改變陳列或加大促銷措施。服飾家電類商品花色品種多，確定時間為一個月，一個月內單品種必須實現銷售，如一個月內仍未實現銷售的，必須與供應商協調調換新品，或加大促銷措施。

（2）與商品的保質期有關。商品保質期管理關鍵是商品周轉過程各環節必須嚴格遵循先進先出原則。所有與商品接觸的各環節員工必須遵守保質期管理的要求，規范操作，才能達到勤進快銷、高周轉的要求。收貨時，所有非生鮮類商品的保質期必須執行最短保持期限制的工作原則，確保商品有足夠的銷售時間。柜組補貨時，必須遵循先進先出原則，并逐一檢查商品保質期是否符合要求。

（3）與商品銷售管理有關。正常銷售情況下，商品的期限與商品本身的性質和保質期有關，但是對脫銷、滯銷商品應該根據其情況來確定其期限。滯銷商品是指那些已經入庫但在一定時期內未實現銷售的商品。這些商品一般情況下以新品居多，但也有因市場變化商品進入淘汰期，導致一定時期內沒有銷售的舊商品。零售商店的商品品類多，通過跟蹤商品進店后的銷售情況，可有效區分商品是否存在滯銷情況，因此控制一定期限內未銷售的商品庫存，并分析對策才能解決好這類問題。

（4）與供應商合作的好壞有關。零售商業企業和供應商存在利益沖突，在商品適銷的時候，供應商會限量提價供貨，零售企業應該根據其與供應商的關系合理控制好庫存。一些適銷商品應該在淡季多進，已備在旺季的時候脫銷浪費。

2.3 庫存商品定期淘汰制度

對長期（三個月以上）不動銷的商品果斷淘汰，制定具體淘汰原則，促進庫存結構的合理。

3 建立健全存貨會計核算制度

現在商業零售企業一般使用存貨管理軟件，企業根據自身情況選擇存貨管理系統，杜絕人為操作，利用軟件及時了解商品的供求關系。庫存管理數據準確，才能對所有基于數據的判斷有意義。因此基于系統的基礎數據必須從系統性的角度進行管理，所有與數據相關的上下工作環節要建立一種相互校驗的工作關系，層層有人審核，層層有校準，這種方法的貫徹實施可確保庫存數據準確。以此保證財務數據的準確、及時。財務部門根據存貨管理提供的基礎數據，嚴格審核，對進貨付款實行賬期制度，賬期制度的制定，一方面有利于企業資金計劃的合理安排，另一方面，也提高企業的商業信譽。

預提削價商品準備金制度。按照核定的比例，預提削價商品準備金，用于抵補處理有問題商品的損失。

4 建立存貨的監督考核體系，優化存貨機構，提高管理水平

為使庫存管理科學化、系統化、規范化，在實際工作中不斷摸索庫存管理規律，從健全制度入手，堵塞漏洞，建立相關的監督制度。

（1）進貨風險責任制度。規定進貨人所進商品毛利不能低于一定的毛利率，商品銷售與進貨人利益掛鉤，造成商品積壓而形成的經濟損失由進貨責任人承擔一定賠償責任。

（2）大宗商品監控制度。對大宗商品進貨設監控卡、登記商品的進貨時間、品名、數量、付款方式、月銷情況、庫存等，由業務處進行跟蹤監控，以免因大宗商品積壓而形成有問題庫存。

（3）定期庫存商品排隊制度。每月進行一次庫存商品排隊，分適銷、脫銷、滯銷等幾大類，通過商品排隊監控庫存結構，及時采取調整補充，壓縮處理等措施，保持庫存的合理性。

（4）特種商品臨界報警制度。對食品、保健品、化妝品以及有保質期、有效期的商品實行臨界報警制度，各商場設報警員，建立臺賬，逐筆登記，并于臨界期前向經理報告，及時采取換貨、退貨、優惠銷售等辦法妥善解決，避免過期造成損失。

（5）處理商品報批制度。對應處理的有問題商品由小組列出清單，商場經理拿出處理意見報主管經理，并由財務、業務、物價等職能處室有關人員現場考查實物逐筆定價，報總經理審批后方能處理。

（6）庫存商品定期盤點制度。每月對庫存商品盤點一次，列出盤點清單，財務處進行檢查，看盤點是否正確，是否有白條抵庫，對過期、滯銷、殘損商品限期解決，對盤虧商品一律按售價由責任人和商場經理一并賠償，確保財產真實。

（7）經營者離任審計制度。對經營者的離任進行全面審計，包括庫存是否真實，結構是否合理，應收賬款以及經營成果等，經核實后方可離任。經營者對經營期內造成的庫存損失負全部責任。

（8）建立庫存指標考核體系。根據管理要求確定的庫存管理指標主要由庫存商品的經營現狀，原定目標、目標與實際運行效果之間的變化率等主要指標構成，成為庫存管理的強制指標，指標如下。

總體庫存運行質量指標：

①庫存周轉天數=360/庫存周轉次數；

庫存周轉次數=銷售額/平均庫存；

②庫存天數＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額；

③庫存品種數（SKU數）：考核期內有庫存的品種數；

④總商品品種數：考核期內確定必須經營的品種數。

庫存期限管理指標：

①滯銷品比率＝X天內無銷售的商品品種數/總商品品種數×100%;

②超期庫存比率＝X天內未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%;

③保質期指標：貨架商品剩余保質期長度不得低于保質期長度的1/3;

④庫存記錄準確率=庫存記錄準確的商品數/總盤點商品數×100%。

庫存數據管理指標：

①斷貨比率＝斷貨品種數/總商品品種數×100%；

②暢銷品斷貨比率＝銷售前N個斷貨品種/總商品品種數×100%；

③低庫存品種比率＝庫存天數低于M天的品種數/總商品品種數×100%；

④高庫存品種比率＝庫存天數超過X天的品種數/總商品品種數×100%；

⑤負庫存品種比率＝庫存金額為負數的品種數/總商品品種數×100%。

庫存結構管理指標:

①動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數/總商品數×100%;

②銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額-1）×100%;

③毛利存貨周轉比率＝毛利率×庫存周轉比率。

第7篇：企業庫存管理范文

（一）信息反饋效率低

供應鏈庫存管理的重要信息資源包括庫存數據、生產計劃和需求變化，這些重要的數據存在于不同的環節中，高效的供應鏈庫存管理需要對所有重要數據信息進行處理和反饋。但是許多石油企業的供應管理模式多采用分級物資管理模式，一些企業甚至單獨設置采購和供應兩個部門，這種供應管理模式造成庫存管理部門的權力嚴重分散。石油企業在各級分別設立獨立庫房、物資供應站點、中心庫存，物資從采購到使用需要經歷多個環節，審批過程復雜，效率低下。另外，不同生產點的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費大、供應周期長的問題。如果采用提高物資需求計劃的方式來解決該問題，有容易造成庫存積壓現象。

（二）物資儲備定額研究不足

從眾多的石油企業物資供應現狀來看，石油企業普遍存在對物資儲備定額研究不足的問題。石油企業當的物資供應模式是“被動”的模式，它只根據需求計劃安排供應，并沒有主動預測物資需求。缺少主動預測物資需求則不能準確、全面地掌握生產單位的實際物資需求，庫存管理只能被動的根據需求計劃準備和安排物資，以應對需求計劃發生變化。因此，這種庫存管理只能被動應付，不能積極主動的改善。

（三）供應鏈的環節間的合作和協調不足

供應鏈是一個系統和整體，只有各個環節的資源得到充分利用才能維持整個供應鏈的正常運行。缺少合作和協調會造成各個環節的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應鏈適應不斷變化的客戶需求的能力會遭到極大的削弱，基于供應鏈的供需關系也就難以滿足不斷變化的市場環境。另外，物資供應部門與生產部門缺少溝通容易造成物資供應部門采購活動缺少目的性；與技術部門缺少溝通，如果出現技術升級或產品更新，采購的物資技術含量可能滿足不了實際需求，造成材料浪費。最后，如果物資供應部門和市場部門的溝通不暢，物資供應部門則不能根據企業的生產計劃和市場形勢及時調整物資供應計劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協調，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產現場進行辦公，依據現場辦公所得的數據和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數據庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據將物資進行分類，并根據物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質。其次，總結物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規律模型或消耗定額，統計通用性物質在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

第8篇：企業庫存管理范文

根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：

1.1傳統庫存管理模式

各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。

1.2聯合庫存管理（JMI，JointManagedInventory）模式

JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip（牛鞭）”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。

1.3供應商管理庫存（VMI，VendorManagedInventory）模式

VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。

1.4協同式供應鏈庫存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式

CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

2.各種庫存管理模式的比較及其應用缺陷

2.1傳統庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷

傳統的庫存管理模式由于中小民營企業各自為政，缺乏有效的協調和溝通，供應鏈末端極少的客戶需求可能因為“牛鞭效應”，呈幾何級數放大成為供應鏈始端非常可觀的原材料庫存。這一方面，是實力弱小的供應鏈始端的中小民營企業所無力承受的；而另一方面，供應鏈始端原材料成本（這可能包括資金占用成本、庫存管理成本、原材料陳舊成本等）的增加，又會逐級傳遞到供應鏈末端，并最終導致供應鏈末端的中小民營企業在市場上的競爭力下降。同時，這也是對社會資源的極大浪費。

2.2JMI庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷

由于缺乏誠信經營的合作基礎、缺乏統一運作的協調基準、缺乏信息共享的兼容機理，聯合管理庫存對于實力規模相差無幾、在供應鏈上一般處于同等地位的中小民營企業來說，往往是流于形式、無疾而終。更何況，中小民營企業往往是處于市場充分競爭的行業之中。無論是供應鏈的上游企業還是下游企業，為數眾多的合作選擇和瞬息萬變的市場環境也難以讓任何兩家中小民營企業保持長期的、唯一的戰略伙伴關系。2.3VMI庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷目前，VM（I供應商管理庫存）模式已經成為一個非常流行的供應鏈協調機制。它最主要的優勢是取代不可靠的預測，改進客戶服務，減少需求的不確定性，減少安全庫存，減少事務處理，把需方和供方捆綁在一起，共享數據。但是，VMI也有一些必要條件，比如只適用于重復性生產；一種物料只有一個供應商；需要嚴格的保密協議和商業誠信等。而且，一方面供應商可能會因為決策過程缺乏足夠的協商，為此付出較高的庫存代價；另一方面，制造商也可能因為供應商的唯一性，從而面臨因為不確定因素所帶來的供應鏈中斷的巨大風險。最近的一個典型范例就是日本大地震后，受日本汽車零部件供應中斷的影響，日本本土車企及歐美車企紛紛作出了停產計劃。在歐洲，歐寶品牌于3月21日停產一天；日產汽車英國桑德蘭工廠則停工三天；雷諾三星韓國釜山工廠的產量也將削減15%-20%。正是零部件供應商的唯一性，汽車制造商很難在短期內找到替代者。比如全球78%的鋰離子電池電極材料由日本企業供應，幾乎全部的LCD顯示器偏光片保護膜和大量高科技電子元器件的生產被日本企業控制。據此，全球性汽車市場調研機構IHS公布的報告指出，預計到今年3月末，全球汽車產量將降低60萬輛。地震兩個月后，全球汽車產量將下降30%。2.4CPFR庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷中小企業選擇協同式供應鏈的方式，既可獲得供應鏈帶來的協同競爭優勢，也可維護自身的相對獨立性。但是，中小企業因其自身的特點，對外界擾動所產生的反應程度一般要大于實力和規模大的企業。因此，在外部市場環境干擾和內部不同利益主體間目標沖突的雙重作用下，中小企業在供應鏈協同中的復雜性將表現出特有的不確定性、混沌性、多層次、多功能、波動性、非線性和涌現性。從而，使得整個供應鏈協同的復雜度及難度都增加了。而且，即使在協同式供應鏈中，也可能存在明顯強勢的企業，短期利益的驅動也可能使得該企業機會主義行為抬頭，從而會影響協同式供應鏈的穩定性。但若供應鏈中沒有明顯強勢的企業，則該供應鏈可能面臨總體較弱的局面，在和有強勢企業在內的供應鏈抗衡時又缺乏優勢。

3.中小民營企業實施供應鏈管理的庫存管理對策

3.1第三方庫存管理（TPMI，ThirdPartyManagedInven-tory）模式

與第三方物流相對應，第三方庫存管理模式是指供應商和（或）采購商為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的庫存管理活動，以合同方式委托給專業倉儲服務企業，同時通過信息系統與倉儲企業保持密切聯系，以達到對庫存全程管理控制的一種物流運作與管理方式。

3.2中小民營企業實施TPMI模式的優勢

3.2.1保持中小民營企業相對的獨立性

TPMI不同于JMI、VMI和CPFR，供應商和采購商之間并不存在直接的信息共享。因此，在當今社會因為同時存在眾多的供應商和采購商而逐漸形成的“供應網”系統中，中小民營企業并不用擔心由于和“供應網”上過多的上下游企業之間進行信息共享而導致最終的信息泄密。而且，因為在第三方庫存管理系統中，中小民營企業依然能夠對各自的庫存商品實施遠程的全程管理控制，所以企業之間的獨立性也依然能夠保持相對的完整性。而這對于以家族式管理體制為主的中小民營企業來說至關重要（至于針對中小民營企業管理體制的改革，比如股份制，其最終目標是成長為“非”中小企業，例如義烏本地的浪莎襪業，則不在本文研究范圍之內）。

3.2.2提供更優質的專業倉儲服務

中小民營企業因為自身的實力較弱和規模較小，從而導致管理人才匱乏、管理水平低、行為不規范、技術水平落后。如前所述，大部分企業沒有先進的物流設施設備，貨物的轉運、裝卸和倉儲主要是依靠人力叉車等簡單的工具或者人力。而TPMI以合同方式將庫存管理活動委托給專業的倉儲服務企業來執行，所以作為委托方的供應商或采購商將可以獲得更優質的專業倉儲服務，比如更先進的倉儲設施設備、更豐富的倉儲經驗和更合理的倉儲方式等。

3.2.3降低供應商和采購商之間的交易成本

在以中小民營企業為主的供應鏈中，往往任何一個環節都有可能存在大量的和可供選擇的供應商或是采購商。而每一次供應商和采購商之間的談判都會產生交易成本。假設一個簡單的交易環境中只存在3家供應商和3家采購商，那么就可能產生9次交易成本。而TPMI在供應商和采購商之間增設一個第三方倉儲服務企業，供應商和倉儲企業之間的信息進行共享，采購商只需要在第三方倉儲服務信息系統中進行選擇、談判，并達成交易。此時，只發生3次交易成本。因此，存在大量供應商和采購商的“供應網”中，TPMI將大大降低供應商和采購商之間的交易成本。

3.2.4通過規模經濟，降低庫存管理成本

而對于第三方倉儲服務企業來說，由于大部分中小民營企業供應商和（或）采購商都將自己的倉儲業務進行了合同委托，那么此時因為規模經濟效益的作用，其庫存管理成本也將大大降低。此外，義烏的眾多中小民營企業由于外貿依存度過高、自營外貿的貢獻率較低，其自身的外貿出口業務往往受制于人，出口的規模、時間、運輸方式等往往難以控制，從而大大增加了企業的庫存管理難度和庫存管理成本。而TPMI則可以有效地協調各家企業之間的倉容量，提高倉容利用率；同時還可以有效地協調各家企業內部“內、外貿”之間的倉容波動，并進一步降低庫存管理成本。

3.2.5集約用地，避免重復建設，降低社會物流成本

如前所述，一些大型的或是現代化的先進設施設備由于前期投入資金太大，不僅是單個中小企業無力承擔的，而且還可能進行重復建設、浪費社會資源。這種社會資源的浪費一方面體現在設施設備的重復投資上，而另一方面則體現在有限的土地資源被大量占用。如前所述，義烏目前有企業2.5萬多家（幾乎都是中小民營企業）。假設每家企業的倉儲設施平均占地1000平方米、平均建筑高度為兩層，則全市企業的倉儲設施共計占地大約2500多萬平方米，倉容面積大約5000萬平方米。而以一個最低建筑高度為8層的立體倉庫換算，同樣倉容面積的倉儲服務企業只需要占地大約625萬平方米。其節約的土地面積對于一個寸土寸金的城市來說，其經濟價值不言而喻。

3.3中小民營企業實施TPMI模式的困難及其對策

3.3.1建設難

一方面，由于前期投入資金太大、風險較高；另一方面，是因為在短期內難以形成規模經濟效應，因此實施TPMI模式所必須的設施設備難以建設。解決這一難題需要政府進行大力扶持。比如在土地政策上可以實施土地折價入股的方式；在稅收政策上可以實施“三免兩減半”的優惠；在科技政策上可以實施“引進先進設備按一定比例補貼”的獎勵等。同時，在政府投資建設的一些大型倉儲類項目中，應該以身作則，“高標準、高技術、高管理”，避免低水平建設，避免再次陷入到僅僅以收取租金為結果的誤區。

3.3.2入駐難

一方面，由于中小民營企業的“以自我為中心”的思想觀念根深蒂固；另一方面，是因為在短期內倉儲管理業務外包的成本還可能大于自行管理的成本，因此中小民營企業入駐第三方倉儲服務企業的積極性難以提高。解決這一難題需要政府和行業協會進行積極引導。比如積極引導在供應鏈中占據中心地位的中小民營企業在后期因為擴大生產規模再次“求地”的時候，適時適當地建設公共倉庫，并最終向第三方倉儲服務企業轉化；而針對在供應鏈中處于從屬地位的中小民營企業，可以通過一定的補貼獎勵政策或是優惠的合同契約，積極引導它們入駐相關行業協會的第三方倉儲中心。

第9篇：企業庫存管理范文

[關鍵詞] 庫存管理 系統動力學 仿真

在企業采購、生產、銷售等環節都涉及到庫存，由于庫存費用占企業總費用的20%～40%，因此，庫存控制是否合理，管理是否得當，對于降低企業成本、提高企業效益都起著很大作用。

本文利用系統動力學的定性分析和定量分析相結合的原理和方法建立庫存控制系統的模型，利用VENSIM軟件提供的模擬環境，對模型進行運行仿真和結果分析，為企業正確決策提供科學的依據。

一、系統動力學仿真模型的建立過程

1.確定系統目標:主要包括預測系統的期望狀態、觀測系統的特征、找出系統中的問題所在、描述與問題有關的系統狀態、劃定問題的范圍和邊界、選擇適當的變量等。

2.分析系統中的因果關系:描述問題的有關因素、解釋各因素間的內在關系、畫出因果關系圖和分析反饋環路及它們的作用。

3.建立系統動力學模型:建立流圖、構造DYANAMO語言方程式。

4.計算機模擬:將DYANAMO語言方程式和原始數據及相關數據(變量)在計算機上多方案模擬實驗，得出結果，繪制結果曲線圖，修改程序(方程式)，調整數據(變量)，進行反復模擬實驗。

5.分析結果:通過對結果的分析，不僅可發現系統的構造錯誤和缺陷，而且還可找出錯誤和缺陷的原因。根據結果分析情況，確定是否對模型進行修正，然后再做仿真實驗，直至得到滿意的結果為止。

二、庫存管理系統動力學模型的建立

1.庫存管理系統的因果關系圖

在企業經營活動中，庫存的變化可以通過多種因素重新影響本身的變化，而庫存量的變化則是這一系列反饋作用綜合影響的結果。因此，通過對某制造企業實際情況的分析，建立考慮多種因素后的該企業庫存管理因果關系圖，如圖1所示。

2.庫存管理系統VENSIM仿真模型的建立

因果關系圖只能描述反饋結構的基本方面，不能表示不同性質的變量的區別，這是它的根本弱點。為了克服這個弱點，本文進一步構造出流圖模型，以便更確切地描述出反饋系統的動態性能。在構造模型時，考慮到模型系統是非線性的、動態反饋的，以這些特征進行模擬在市場需求變動情況下原材料庫存量與產成品庫存量的變動情況，尋求系統的較優結構與合理化的參數，以得出較好的政策建議。

為此，本文首先從最基本的平衡庫存系統開始，如圖2所示。

上述的庫存管理模型是一個理想的模型，它包含著這樣的假定:（1）在生產決策與獲得最終產品之間不存在時間上的延遲，一經決策，產品就送來入庫。（2）沒有考慮企業生產能力和對市場需求變動的反應時間。在上述模型中，只要市場需求增加，馬上就能增加生產，重新與銷售保持平衡。很顯然，如此假定是不現實的，因此，結合企業的實際情況，將人員、原材料的供應、生產延遲等各種影響因素考慮進去以后得到的某制造型企業的庫存管理系統VENSIM仿真模型如圖3所示。

三、模型的仿真結果與分析

從前面的因果關系圖及流圖可以知道，影響該企業庫存管理系統的因素很多，它們之間的關系也很復雜，它們當中有些參數的改變對庫存控制的影響很大，主要是由于它們之間的關系是相關的，因此，一個參數的改變，勢必影響另一個或多個變量的值。例如，當勞動力調整時間發生變化時，無論是產成品庫存還是原材料庫存都發生變化。因此，企業在經營過程中，必須根據需要進行調整。

1.不考慮延遲、訂貨速率保持穩定時的仿真結果分析

我們先從最理想化的情況下來分析系統仿真結果，即沒有原材料采購延遲和生產延遲、訂貨速率保持在15000臺/月，仿真結果如圖4所示。

從圖4可以清楚看出，在一定的勞動生產率下，由于生產產成品的數量（16000臺/月）大于訂貨速率（15000臺/月），從而導致產成品庫存量逐漸增加，在2.5月左右達到最高峰，使得當前庫存與產成品期望庫存之間產生了一個差值，進而要求調整勞動力，從理論上講企業可以通過減少員工數量來減少產成品的產量（但由于市場需求的不確定性，企業為了保證其服務水平，在實際經營過程中還是按照原先的生產計劃進行生產，保持一定的過剩量，而人員的調整逐步進行的），以減少當前庫存，使其達到期望產成品庫存，到第13個月以后就基本趨于平衡。

2.勞動力調整時間發生變化時的仿真結果分析

由于企業招聘來的勞動力并不能立即就能勝任工作，必須進行一段時間的培訓才能上崗，為此，在其他條件不變的情況下勞動力調整時間為0.5月、1月、2月時產成品庫存、原材料庫存變化情況如圖5所示。

圖5 勞動力調整時間變化時產成品庫存、原材料庫存的變化圖

從圖5我們可以看到，勞動力調整時間短，產成品庫存就能很快達到平衡，而且振動的幅度也小，波動的范圍也不大，在第8月基本平衡了，勞動力調整時間為2個月時，產成品庫存振幅、波動范圍都大；對于原材料庫存而言，也有類似的情況發生。因此，企業在招聘勞動力時應盡量選擇熟練工人，以縮短勞動力的培訓時間。

3.原材料采購延遲時的仿真結果分析

在企業的實際經營過程中，由于種種原因也會出現原材料供應不及時的情況，從而影響企業的正常生產，因此，有必要對這種情況進行分析，以幫助企業作出正確的庫存決策。在其它條件不變的情況下來比較原材料采購延遲時間為0月、0.5月、1月時產成品庫存、原材料庫存的變化情況。

圖6 原材料采購無延遲時產成品庫存、原材料庫存的變化圖

圖7 原材料采購延遲時產成品庫存、原材料庫存的變化圖

從上述圖6、圖7中可以看出，原材料采購延遲對產成品庫存影響不大，但對于原材料庫存的影響則較大，延遲時間越長，原材料庫存波動的范圍越大，因此，要縮短原材料的采購延遲時間。從圖6我們也發現，當原材料的采購延遲時間為零時，原材料庫存不發生變化，由此可見，制造企業在理論上完全可以對原材料庫存實行零庫存管理。

4.當銷售量發生波動時的仿真結果分析

由于市場需求的不確定，在企業經營過程中經常會在某一個時間客戶需求突然增加的情況，對此，我們對系統模型中進行階躍測試，分析此時產成品庫存和原材料庫存的變化情況。取訂貨速率=15000+STEP（500，5），其它條件為：生產延遲時間、原材料采購延遲時間、勞動力調整時間均為0.5月，仿真結果如圖8所示。

圖8 訂貨量階躍時產成品庫存、原材料庫存、勞動力、雇用率的變化圖

從圖8可見，由于在第5月訂貨速率增加了500臺/月，此時成品庫存、原材料庫開始下降，最低點在第6個月，然后上升，原材料庫存到第10.5個月、產成品庫存到第12個月就基本平穩，從圖中我們還可以發現，本模型中測試過程中波動還是比較平穩，能夠滿足生產實際需要。

四、結論

庫存管理系統動力學模型為我們提供了一種新的物流庫存管理的方法，充分發揮了系統動力學容易結合領導決策者和實際工作者的經驗及加深對系統機制理解的優點。采用這種方法更加直觀，易于理解。通過對某制造企業庫存管理系統動力學模型的仿真，給出了改變若干影響因素條件下制造企業庫存的運行規律，表明模型具有較好的決策能力，能較好的反映實際系統。同時，仿真結果也證實了制造型企業的原材料庫存完全可以實行零庫存管理。

參考文獻:

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