醫藥營銷渠道精選(九篇)

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第1篇：醫藥營銷渠道范文

1.選擇全國總經銷或者是總。

采用這種模式的藥品生產企業通常在全國范圍內按照一定條件選擇一個有影響力的醫藥銷售企業作為總經銷商或總商，授權其總經銷或總廠家的一個品種或者是多個品種在全國的范圍內進行市場銷售，從而實現廠家的市場營銷目標。

2.選擇區域總經銷或者是總。

采用這種模式的藥品生產企業在某區域市場(一般在一省或地區市場)只選擇一家資信情況較好、有影響力的營銷能力強的醫藥公司作為區域總經銷商或總商，來銷售自己的產品。

3.藥品生產企業獨自構建藥品營銷渠道。

即藥品生產企業自己建立銷售公司，由自己的藥品營銷人員全權負責整個區域市場藥品的市場推廣和銷售宣傳，進行營銷渠道建設及渠道成員關系的維護等工作。一般資金實力雄厚的藥品生產廠家會采取這種做法。缺點是需要自己建立辦事處，成立分支機構，企業需要投入大量的人力物力財力，會增加成本，同時也增加了營銷管理難度。

4.選擇直接銷售。

藥品生產企業在自己固定營業場所外，由企業的市場營銷人員面對面直接向最終消費者推銷產品的營銷方式。優勢在于:這種方式大大減少藥品銷售的中間環節，降低了銷售過程中的渠道成本，為客戶提供了更為便利性的服務。“一手交錢，一手交貨”的這種現款模式，保證充足現金流動的同時也降低了資金回籠的風險。缺點是人員繁雜及銷售人員的素質也存在差別，難以保證服務質量，企業形象及藥品的銷售推廣方面一定程度上會受到影響，管理難度加大。

二、目前我國醫藥企業營銷渠道存在的問題

(一)對營銷渠道控制較弱，導致管理失控

目前，經銷商或商的渠道模式是大多數藥品生產企業首選的渠道模式。在市場競爭中，經銷商對于廠家的重要作用和市場地位逐步顯示出來，在市場開發過程中，總經銷商或商全權負責產品的市場推廣、品牌創建及銷售渠道，藥品生產企業很難參與監控和對營銷渠道進行管理，不利于長遠發展。另外，隨著藥品市場銷量的增大，市場份額的提高，一些經銷商實力迅速壯大，談判能力增強，從而與廠家在談判過程中有了更多的話語權。一部分經銷商在與廠家的合作過程中，為了追求自身利益，不斷向藥品生產企業提出各種要求，比如降低廠家供貨價格、延長應收賬款的期限、增加明目收取上架費、要求追加促銷費用以及各種各樣的贊助費等。

(二)營銷渠道結構不合理，導致渠道功能嚴重弱化

傳統金字塔式營銷渠道結構不利于廠家與消費者之間進行有效溝通。由于藥品營銷渠道流通環節較多，廠商不能直接和客戶接觸，遠離終端客戶，一定程度上制約了廠家與消費者的直接溝通，醫藥生產企業難以掌握真正有價值的市場信息，甚至信息在層層傳遞過程中可能出現信息失真現象，不利于企業的經營決策，使渠道效率下降，進而使渠道功能弱化。

(三)營銷人員經營理念落后，服務水平較低

企業受傳統經營思想的影響還根深蒂固，真正以客戶為中心的營銷理念還未確立。有些營銷人員包括有些管理者不注重學習和培訓，缺乏現代營銷理念及經營管理意識。營銷人員市場意識淡薄，不重視營銷渠道的建設，尤其是網絡建設滯后，缺乏科學的庫存管理和客戶數據庫管理，不能很好地協調渠道成員之間的關系，有時甚至在一些區域內經銷商之間進行價格戰，相互壓價，低價惡性競爭，增加了企業營銷成本及經營風險，制約了藥品營銷渠道的發展。

(四)營銷渠道運行效率低，渠道沖突矛盾重重

遠程管理是渠道管理的重要手段，我國大多數企業在這方面經驗不足。商、經銷商、零售商之間為了自身利益，常常會有竄貨行為發生，引發渠道沖突。同時他們同藥品生產企業之間也會出于各自利益，出現一些摩擦和利益上的矛盾沖突，比如渠道成員對大客戶的爭奪等。加上一些醫藥生產企業管理水平較低，不能很好地協調和管理好渠道成員，平衡好渠道成員各方的利益，導致整個營銷渠道運行不暢，運行效率低，致使整個營銷渠道競爭力不強。

三、完善我國醫藥企業營銷渠道的對策

(一)轉變營銷理念，完善渠道管理措施

第一，樹立消費者為中心的渠道營銷理念，即由傳統的以企業為中心的營銷理念向以消費者為中心的營銷理念轉變，構建以顧客需求為起點指導整個營銷流程的營銷體系。做到全心全意為消費者服務，努力提高消費者對于企業的忠誠度。發揮企業營銷渠道功能，使營銷網絡高效運轉。第二，對企業已有的營銷渠道進行認真梳理重新審查，加強對營銷渠道的營銷審計，對于營銷效率較低的營銷渠道進行渠道整合。

(二)實施客戶關系管理，提高渠道管理水平

建立健全以顧客為中心的客戶關系管理系統，對現有經銷商按照一定的條件實施分類管理，可以根據各類經銷商的資信情況和實力以及營銷能力將其分為不可合作及可合作經銷商兩大類，淘汰不可合作的經銷商，營銷工作重點放在可合作經銷商上，對客戶檔案內容進行重新設計和整理。在此基礎上企業再將客戶檔案的設計內容與管理方法由總經銷商擴展到所有的分經銷商，建立起一套完善的客戶檔案管理制度，從而實現對客戶及市場全面、系統、專業化的全方位管理，提升藥品生產企業的渠道管理和信息處理水平。

(三)構建扁平化的分銷渠道，提高渠道運行效率

與傳統的營銷渠道模式相比，渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了某些銷售環節，減少了中間商數量，節約了中間流通費用。藥品生產企業采用扁平化的分銷渠道，藥品直接從廠家到達消費者手中，供需雙方直接見面，信息反饋及時無障礙，藥品生產企業可以根據市場需求變化及時調整藥品結構，快速做出營銷決策。

(四)重視信息化和網絡渠道建設，強化遠程管理

第2篇：醫藥營銷渠道范文

關鍵詞：醫藥零售；全渠道營銷；現狀；困境

在信息化和網絡化逐漸發展的進程中，過去的零售模式已經無法滿足現今醫藥零售業發展的需求，傳統的醫藥零售模式逐漸開始進行轉型。合理的依據互聯網，來對經營管理進行指導，從而衍生出全渠道營銷，這一營銷模式的出現使得醫藥零售企業之間的競爭更加的激烈，通過多種渠道可以使得消費者之間形成有效的互動，從而可提供更加理想化的服務。下面本文就主要針對醫藥零售全渠道營銷進行深入的分析。

1、醫藥零售全渠道營銷發展的現狀

全渠道營銷的一個主要特征就是醫藥電子商務的融入。根據中國藥店醫藥電商研究中心的統計，2012年中國醫藥B2C的銷售額是16.6億元，2013年達到42.6億元，與2012年相比，增長166%。2013年的市場銷售量中，平臺式B2C交易規模達到25.8億元，占比為60.56%；醫藥B2C官網的交易規模為6.8億元，占比達到39.44%。以上數據顯示，中國醫藥B2C繼續呈現爆發式增長，按照目前以每年2-3倍的速度遞增，預計2016年醫藥電商零售規模將達到150億。

盡管市場對醫藥電商寄予厚望，但是尷尬的現實是這個行業似乎仍未到盈利的時候，倉儲運輸條件的要求高、網上可售品類的限制等因素都是造成利潤率低的原因。

2、醫藥零售全渠道營銷面臨的阻礙與困境

2.1消費者對互聯網醫藥零售存在消費信任和習慣缺失

由于醫藥產品直接關系到人們的生命健康和安全，對藥品的真偽和質量的安全是消費者最看重的因素。消費者普遍存在著對網購的疑慮心理，網購時對商品質量、價格等因素會持懷疑態度，總會反復向賣家詢問。一般商品網購尚且如此，更何況是醫藥商品，消費者存在對網上醫藥產品質量及其來源的不信任，擔心網店是否有資質銷售藥品，近年來曝光的網上黑藥店也讓消費者對網購醫藥產品更加感到不安，這是造成消費者沒有選擇網購醫藥產品的主要原因。

2.2開展全渠道營銷的企業受到財力的限制

電子商務是一項費錢的工程，更何況全渠道模式，財力就顯得非常重要。京東商城從2010年獲得老虎風投1.5億美元之后，隨后一直不斷投入，京東商城公開表示“至今尚未盈利”。雖然京東商城與醫藥零售開展“全渠道”的模式不盡相同，但至少說明：想觸網，得有錢支撐。在天貓開個網上藥店，起步可能只需100萬，保證金就是幾十萬，保底資金還要好幾萬，而隨著時間的推移，遠遠不是100萬能承受的，資金數字會越來越大，必須做好長期投入的準備。這就對資金有著較高的要求。

2.3開展全渠道營銷的企業人才緊缺

根據調查，對網絡銷售藥品沒有專人或藥師提供用藥咨詢也是導致消費者沒有選擇網購藥品的原因之一。由于醫藥的特殊性，醫藥電商對從業者的專業性要求比較高。這種專門人才在現有的市場部門中是難以滿足的，而靠從人才市場引進也極少量，更多要靠培養現有的人員，自我繁衍出醫藥電商人才。

3、對醫藥零售全渠道營銷的思考

3.1醫藥電商領域政策利好趨勢明顯

自2013年我國進行網上零售試點營銷開始，我國的醫藥零售全渠道營銷在電商政策上就出現了松動的跡象，到目前為止，由于相關意見稿的，為我國醫藥電商的發展提供了良好的機遇。相較于最初的意見稿版本，目前的最新意見稿版本中，對于準入的門檻相應的放低，而且在新規定中，也對醫藥電商發展的限制條款進行了適當的刪除。

現今，單獨經營的藥店都可以進入到的電商領域中，并且能夠進行商圈的擴展，在新版意見稿中，醫藥電商企業在物流運輸的環節中，面對的主要配送禁錮問題也得到了良好的解決，其不再限制藥片的經營交易方式，這就使得藥品的經營企業有了更加廣闊的發展空間，在發展優勢上也較為明顯。新的意見稿中，對于非處方藥的銷售渠道以及經營方式也進行了改變，從這就可以說明，醫藥電商市場已經逐漸的擴展，其所能夠產生的利潤空間也越來越大，在未來的社會發展中，會逐漸成為主要的市場形勢。

3.2互聯網環境將推動全渠道消費群成熟

醫藥電商還有著廣闊的發展空間，其還有很多的潛在消費群體，這些消費群體還有待進一步的開發。在未來的互聯網發展中，利用電商進行藥品消費會逐漸成為熱潮，現階段，醫藥消費的主力人員主要集中于老年人，這些人員對于網絡的掌握程度以及認知程度都較低，然而這種現象也是由一定的階段性的，在信息技術逐漸普及的過程中，很多的老年人也會逐漸的學會進行網絡消費，一般來說老年消費者是藥品的主要使用者，而藥品的購買人員則主要是年輕人或者是中年人，互聯網會隨著一代代的成長，而不斷的滲入到人們的生活中，從而使得網上購物成為人們購物的一種重要渠道。消費群體年齡會逐漸呈現年輕化的趨勢，年輕消費者對于新的信息的接受程度更高，其可以在購物的同時進行信息的共享，從而實現全渠道消費。

在互聯網環境下，全渠道消費群體會越來越成熟，這就使得醫藥零售也逐漸開始向著全渠道營銷轉變，而這樣的轉變會對市場形成一定的瓜分。醫藥企業要想能夠實現長遠的發展，并能夠使得醫藥零售業可以實現進一步的發展，就需要充分的掌握優質化的服務。

3.3發揮政府的監管職能，嚴厲打擊售假行為

政府應加強市場監管力度，建立事前、事中和事后的監督機制，嚴格資格審查和行為規范，以保障民眾的生命健康和安全。首先應進一步完善網上售藥監督管理辦法的流程和可操作的細節，完善藥品電子監管平臺建設，對接醫藥電子商務平臺采集數據，對互聯網交易的醫藥商品質量和交易情況進行跟蹤管理，實現事中監管；其次結合藥品電子監管碼，建立藥品鑒定查詢平臺，保障醫藥商品信息的公開透明，通過政府監督、企業自查和用戶監督的方式達到事后監管的目的，最終形成全程跟蹤體系。

3.4運用互聯網思維實現全渠道的有機融合

在互聯網思維下，實體渠道的形式和功能已經不能等同于傳統零售的實體店，它將成為一個消費者體驗點、售后服務點、物流配送點以及信息媒介點，為醫藥零售企業構建全渠道營銷模式提供有效支持。

4、結語

通過本文的分析可以充分的了解到，我國的醫藥零售全渠道營銷在發展上還處于初級階段，在發展的進程中，其面臨的問題較多，會出現較大的發展困難。所以就需要充分的對醫藥零售全渠道營銷進行全面的思考，合理的利用先進的運營平臺，將先進的信息化技術應用其中，加大政府的監督力度，依據互聯網來對全渠道進行有機的融合，從而可以完善醫藥零售全渠道營銷，使得醫藥零售全渠道營銷可以實現長遠可持續的發展。

參考文獻：

[1]周玉濤.醫藥電商：全方位融合[J].中國藥店.2013（21）

[2]孫文，郭道猛.B2C醫藥電子商務發展現狀及相應對策探究[J].科教導刊（中旬刊）.2013（08）

第3篇：醫藥營銷渠道范文

關鍵詞 制藥企業 營銷渠道風險 風險類型 風險防范機制

中圖分類號：R95 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1533(2008)10-0439-03

醫藥營銷渠道作為制藥企業增強核心競爭力的重要手段，占據了越來越重要的地位，特別對于產品同質化的多數制藥企業，渠道這個與本土有著密切聯系的營銷要素更顯價值。目前，我國醫藥行業正處在轉軌階段，政策、市場都在發生很大的變化：藥品分類管理制度、藥品招標制度的實施，醫改的深化，我國醫藥分銷市場對外資的全面開放，醫藥營銷向買方市場的轉變等，使制藥企業內外部環境更加復雜與不確定，給醫藥營銷渠道帶來了巨大的風險。我國制藥企業營銷風險管理理念普遍落后，竄貨、客戶忠誠度下降、分銷渠道混亂等渠道問題時刻困擾著企業。因而，進行營銷渠道風險防范對制藥企業具有十分重要的意義。本文從分析醫藥營銷渠道風險的類型入手，提出制藥企業可以通過建立營銷渠道風險防范體系來管理和控制營銷渠道風險。

1 醫藥營銷渠道風險

1.1 醫藥營銷渠道及其風險的基本概念

醫藥營銷渠道是指醫藥產品從生產者轉移到消費者所經歷的途徑，是連接制藥企業和消費者的重要通道，因而醫藥營銷渠道基本成員包括醫藥批發商（商、醫藥商業），醫藥零售終端（醫療機構、藥店），統稱為醫藥中間商。醫藥營銷渠道風險是指從渠道管理者（本文設定為制藥企業）角度出發，藥品從生產出成品到轉移至消費者的全過程中，發生的某種不利事件或損失的各種可能情況的總和，這些損失主要是制藥企業所選擇的分銷渠道不能履行分銷責任或不能滿足分銷目標而造成的一系列不良后果的總和。

1.2 醫藥營銷渠道風險類型分析

營銷渠道的風險多種多樣，從不同角度可以劃分出不同類別，本文根據渠道風險的來源，把醫藥營銷渠道風險分為內因型渠道風險和外因型渠道風險。

1.2.1 內因型渠道風險

內因型渠道風險源于企業內部進行的相關活動，可分為渠道結構風險、渠道營銷策略風險和渠道人員風險。

1）渠道結構風險

制藥企業在進行渠道設計時，渠道的長度和寬度這兩個要素設計不合理就會引發渠道結構風險。對制藥企業來說，若渠道過長，即流通環節過多，會導致藥品價格上漲、競爭力下降；藥品對運輸倉儲等方面的要求較高，渠道過長會使其受損的風險相應增大；而渠道過短，藥品可能無法覆蓋更廣闊的市場，不利于普藥、OTC等的銷售。若渠道過寬，即同級分銷商過多，容易引起經銷商之間的橫向沖突，可能引發竄貨、亂價等問題；而同級分銷商過少，藥品的市場覆蓋力度可能顯得不夠充分。

2）渠道營銷策略風險

渠道策略和產品策略、價格策略、促銷策略并稱為4Ps，后三個策略管理失誤或控制不當亦會引起各種渠道風險：

產品策略風險――藥品特性及藥品生命周期不同，渠道管理的重點也應有所不同，如處方藥向非處方藥的轉變過程中，渠道終端重心應由醫院轉向藥店。

價格策略風險――目前OTC市場的終端攔截、第三終端市場依靠渠道的啟動及全國各地醫院的招標，幾乎都是以價格為主要導向。制藥企業制定的藥品價格不當，進行價格變動時處置不當，或價格體系中的利潤分配不合理，也會引發渠道沖突，導致渠道堵塞。

促銷策略風險――正確合理的促銷活動會給企業帶來收益，但不當的促銷活動及在促銷開展前的溝通不暢會給企業營銷渠道帶來風險。

3）渠道人員風險

包括渠道管理的決策、執行人員，由于決策失誤、執行不力等帶來的渠道風險。人員工作能力不強，工作態度怠慢，缺乏責任感，與中間商的溝通不力，或市場渠道維護不夠，或開發不足都會引起渠道沖突，從而影響藥品銷量；人員的職業道德素質差亦會引發渠道風險，某些竄貨便是內部人員勾結中間商進行的。另外，醫藥招商、銷售人員的流失很容易引起渠道客戶的流失使企業蒙受損失。

1.2.2 外因型渠道風險

制藥企業外部的因素有中間商、競爭對手以及宏觀環境，分別引發三種外因型渠道風險(即中間商風險、競爭者風險和宏觀環境風險)。

1）中間商風險：中間商是企業渠道中的主體，是實現企業營銷目標的關鍵所在，但絕大多數制藥企業都曾不止一次經歷過貨款回收的風險問題，中間商的信用風險往往給企業造成呆賬、死賬，企業面臨對中間商的選擇風險，在采用區域制時，有時會因為商掌握重要的市場資源和醫院終端，為達銷售目標而有意無意忽視信用風險。醫藥流通業的并購使大型醫藥商業逐漸掌握話語權，中小制藥企業的命運基本掌握在銷售商手中，渠道風險增大。另外，醫院終端作為第一終端，是強勢零售環節，藥企把大量財力、物力投向醫院，卻可能遭受壓貨壓款的風險。而隨著近幾年的迅猛發展，連鎖藥店通過規模效應和采購聯盟也變得更加強勢，影響力和控制力也不斷加強。

2）競爭者風險：競爭對手針對其渠道所作的決策也會給企業渠道帶來風險，尤其值得競爭激烈的眾多同品種仿制藥企業重視。如競爭對手對中間商的各項支持(如物流支持)加強，若企業不能及時跟進，很有可能使自己的中間商轉向競爭對手；競爭對手有針對性地在一些藥店陳列、展位上與企業展開爭奪，拉攏企業的醫藥代表等行為都會帶來渠道風險。

3）宏觀環境風險：營銷渠道必須在不斷變化的外部環境中運作，包括經濟環境、社會文化環境、技術環境和政策法律環境，這些外部環境又時時影響著營銷渠道管理，從而給企業的渠道營銷決策帶來風險。由于藥品關系到人民生命健康，國家對藥品流通實施了較其他商品更嚴格的監督管理，給營銷渠道帶來某些方面的限制，如對藥品流通企業嚴格的資格限制等。當今正處于醫藥行業市場大整合階段，國家不斷出臺各種政策如醫藥分家、降價、商業治賄及監管風暴等對醫藥市場進行整頓，若對政策法律了解不清、把握不準，則可能引發宏觀環境風險。

2 制藥企業營銷渠道風險的防范

醫藥營銷領域影響最大的事件莫過于2000年的“PPA事件”，中美史克在接到國家食品藥品監管局暫停使用和銷售康泰克通知后，立即成立危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組，并緊緊抓住大股東、消費者、經銷商、企業員工關系這四大命門，順利度過了危機，為日后新康泰克的復出創造了條件。

中美史克對危機的處理給了我們很好的啟示：建立營銷渠道風險防范體系，保證風險防范的日常性、系統性、規范性，應該更適合危機處理能力較弱的國內多數中小型制藥企業。

有鑒于此，本文提出建立包括管理機制、運作機制、監管機制及決策機制的營銷渠道風險防范體系，從制度、運作、監管、處理層面來全面防范渠道風險，由風險防范小組全面指導。

2.1 營銷渠道風險防范體系簡介

英國“特恩布爾指導手冊”提出，公司中風險管理人人有責；董事會應仔細檢查公司制度的有效性以確保風險管理流程已成為公司日常程序的一部分，并能夠在遇到風險時作出快速反應。風險防范小組的成立，能夠保證渠道風險防范的有序進行，其成員由企業內部不同部門的管理者構成，真正做到風險管理人人有責，同時有利于制藥企業節約成本，并能在協調各部門的基礎上共同處理渠道風險問題；其職責包括在企業內部建立渠道風險預防的規章制度，督促制度的貫徹執行；強化企業全體成員渠道風險防范意識；統一處理風險事故。

管理機制，主要是建立管理制度體系來預防渠道風險，規范渠道運作。在渠道運作過程中，嚴格遵循管理機制中制定的策略，是體系運行的保障。因而，運作機制的建立，保證了渠道各種管理政策能夠落實到各個工作環節之中。只有經得起實踐檢驗的管理政策才是合適的，因而制藥企業需要建立監管機制，在實踐中不斷完善渠道政策，及時進行反饋，視具體情況對政策方案進行補充調整；了解和反饋各渠道之間的動態和信息，確定引起渠道風險的主要根源和潛在隱患，相應調整渠道管理的策略和方法。決策機制也稱危機處理機制，建立決策機制是為了做到有章可循，當渠道風險發生時，由決策機制及時、有效地采取相關措施，可使企業的損失達到最小。幾種機制相互配合，形成一個有機的整體。

2.2 完善渠道風險管理機制

建立合理的渠道風險管理制度，可以有效規避渠道風險，使制藥企業能夠集中有限資源以應對控制之外的風險。因而，本文針對具體渠道風險提出相應的管理機制。

2.2.1 內因型渠道風險管理機制

完善營銷渠道系統：根據藥企實際情況及市場環境，充分考慮影響營銷渠道的重要因素，建立適合企業的最佳營銷渠道系統；用聯系的觀點看待渠道問題，不僅把渠道融入其他3Ps中，還要將渠道問題與企業的財務、管理等問題結合考慮，如面臨資金壓力的小型企業，其面向中低端市場的普藥可采取底價承包的商業渠道模式。由成員遍及各個部門的風險防范小組共同制定4Ps無疑是明智之舉，例如共同完善營銷渠道價格體系，合理分配渠道各層級間利益，保證企業利益、渠道中間商的利益及消費者利益的協調。

完善渠道人員管理制度：對于渠道人員風險，首先應選擇合適的人員，藥企要在渠道人員的選拔和任用上嚴格把關，建立一套相應的招聘體系，對其職業道德素質進行全面考察，例如先聲市場稽查部的人員均是本企業有多年市場銷售經驗的地區經理；其次，提高渠道人員的整體素質，對渠道人員進行定期培訓，提高其業務素質、溝通能力，增強其對企業的歸屬感，同時不斷通過相關管理制度進行考核，為企業營銷渠道的健康發展提供保障。

2.2.2 外因型渠道風險管理機制

嚴格挑選、管理渠道成員：制藥企業必須建立中間商選擇標準和方法，從源頭上防范其所帶來的風險。首先結合產品特性，選擇目標終端，而后選擇能夠覆蓋銷售終端的商業企業，并建立針對商業企業的動態管理機制：在一定時期，將商業客戶劃分等級并量化指標，根據其資信、覆蓋醫院、回款等具體情況設定相應的管理方法。上海羅氏的一個統計顯示，不到全國總數2%的醫院占據了全國醫院銷售總量43%的市場份額，由此可見，企業應實施關鍵客戶管理模式，以確保企業銷量的穩定性。

加強渠道成員關系建設：成熟渠道的形成是靠雙方長期互利雙贏的關系建立起來的。藥企應主動與渠道成員建立戰略伙伴關系，以增強市場控制能力。首先，努力改變營銷觀念，提高服務水平。通過對經銷商營銷、管理等的培訓提升其市場運作能力。其次，應輔助經銷商進行市場運作，如為重點客戶提供醫院開拓等實際幫助，及時處理竄貨等問題。另外，還應建立信息通道，加強與客戶的溝通。做好銷售終端營銷，與醫生、藥店成員等建立穩定的關系也至關重要。

及時準確的信息反饋：加強渠道信息系統建設，做到隨時掌握渠道成員的運作狀況及整個渠道的運轉狀態；嚴密監視競爭對手的動向(如渠道策略的調整)，密切注意外部環境變化，進行及時準確的信息反饋。鑒于政治環境對醫藥產業的影響不斷加大，許多制藥企業的政府事務工作比過去更為活躍，越來越多的制藥公司開始組建政府事務部，加強對政策的把握。

3結語

第4篇：醫藥營銷渠道范文

產品雷同、大莊時代的結束、價格戰的不斷加劇造成了當前醫藥企業市場競爭的加劇。針對醫藥企業市場應該笑需求，加強企業品牌建設、降低產品同質化、強化營銷手段是當前醫藥企業面臨的首要問題。傳統媒體宣傳方式在傳播費用不斷增加的今天，成為了醫藥企業資金的主要流向。居高不下的品牌宣傳費用甚至影響了醫藥企業的發展。針對這樣的情況，醫藥企業必須正確分析市場經濟競爭帶來的問題與壓力。同時深入分析企業自身優勢及特點，科學制定醫藥營銷發展方向。從網絡宣傳及銷售網絡的健全入手，通過終端銷售實現企業銷售目標。另外，隨著網絡銷售概念的不斷創新，O2O模式也逐漸應用到醫藥銷售工作中。O2O醫藥銷售將對整個中國醫藥零售業產生新的變革，利用傳統銷售通路的地域占領優勢，實現網上訂單付款、線下實體店送貨目的，促進醫藥銷售競爭力的提高。

2強化醫藥銷售渠道管理，提高醫藥企業市場競爭力

終端銷售是當前醫藥企業銷售的關鍵，是提升醫藥銷量的關鍵。針對醫藥營銷活動中的渠道管理模式，終端銷售的直銷管理、區域管理是醫藥營銷工作中的重中之重。目前，我國醫藥企業及專業銷售企業的渠道管理雖然日益完善，但是渠道管理中仍存在諸多的不足。渠道結構存在不足、渠道行為缺乏規范、分銷效率低下等問題都影響著醫藥企業的銷量。針對醫藥企業銷售渠道管理的需求，醫藥銷售企業應從一下幾點入手，實現銷售渠道的優化。首先，醫藥企業應整合渠道資源，對市場進行梯度劃分，以此為基礎，對目標市場進行分配與建設。同時，醫藥銷售企業應對渠道的系統化進行建設，從渠道結合設計入手，從營銷渠道團隊建設角度出發，強化渠道的執行力，并通過戰略合作等方式促進渠道的發展。針對傳統醫藥渠道銷售中不增值環節對利潤的影響，醫藥銷售企業還應對流通環節進行優化，減少分銷渠道不增值環節，優化企業產品流通鏈，增加企業經濟效益。

3重視城鎮醫藥渠道管理，提升企業銷量

隨著我國農村經濟的發展及農村醫藥供應政策的落實，當前我國城鎮渠道銷售成為了醫藥企業銷售工作新的增長點。在城鎮醫藥渠道建設中，應采取多渠道經營方式提高企業品牌效應。通過鄉鎮醫院、診所以及藥店等多渠道建設，將城鎮渠道進行健全、同時將銷售網絡向鄉村開展，方便農民購藥，促進銷售目標的達成。

4市場經濟體制下醫藥營銷信息管理分析

醫藥銷售工作中提高渠道效益及效率是醫藥企業銷售管理工作的關鍵與重點，對于醫藥企業渠道管理工作者信息管理是對市場掌控的基礎、是對醫藥企業銷售目標設定與實現的關鍵。醫藥企業應通過多種渠道以及渠道人員的信息反饋掌握市場信息、產品信息、價格信息、商信息以及競爭者信息等綜合信息。并通過對銷售渠道綜合信息的收集與整理、分析與評價等方式，了解醫藥渠道銷售信息，以此為基礎對醫藥銷售渠道及相關管理工作進行改進，促進工作效率的提高。以現代化信息分析方式，促進醫藥銷售渠道管理工作的科學開展，促進企業銷售目標的實現。

第5篇：醫藥營銷渠道范文

關鍵詞：營銷 渠道 管理 精細化 建議

放射性藥品行業是一個特殊行業，聽起來似乎離我們的生活非常遙遠，其實它與人類健康息息相關， 有著十分廣闊的市場基礎。我們去醫院的常規性化驗檢查、腫瘤的檢測與治療、甚至日常生活中的食品、化妝品等都要用到放射性藥品。

營銷渠道是聯系放藥生產企業和終端消費者的紐帶， 放藥產品和服務只有通過相關渠道才能到達最終的消費者，營銷渠道選擇的正確與否直接關系到企業營銷的興衰、經營的成敗。營銷渠道的決策還直接影響到企業的其他決策，如產品決策、價格決策、促銷決策，這些都與渠道決策息息相關。目前，越來越多的大中型醫藥企業開始轉變自己的營銷渠道策略，以期應對放藥行業營銷環境的變化并擴大銷售和增加市場占有率。在新醫改的大背景下，放藥市場復雜多變，放藥企業期望通過調整和變革營銷渠道模式來應對放藥渠道格局的變化，通過有效的營銷渠道策略來支撐企業營銷體系的戰略目標。

本文以本人工作的Y公司作為案例，主要研究Y公司在中國放藥市場的營銷渠道管理策略。Y公司是國內排名前十的大型放藥企業，擁有雄厚的研發實力和專長，是建國以來首批生產研發放藥的企業。因此對Y公司的營銷渠道策略研究在放藥生產企業當中具有一定的代表性。本文將用營銷渠道的相關理論，引用相關的數據，闡述Y公司目前在中國放藥市場營銷渠道的現狀并結合相關的市場營銷渠道理論，為Y公司的渠道管理策略提出一些個人建議。

一、放射性藥品營銷渠道的演變及商管理的背景

1. 放藥營銷渠道的概念

放藥營銷渠道是指放藥產品從生產企業向消費者轉移過程中所經過的所有取得其所有權的組織和個人構成的途徑，放藥渠道是連接放藥產品生產者和消費者的橋梁和紐帶，放藥渠道的功能在于實現放藥產品的轉移，在這一過程中，需要渠道成員相互協調、配合，共同完善產品價值的傳遞和實現。

放藥營銷渠道成員主要包括：放藥產品生產商、中間商（商、醫院等）、終端消費者。

2.放藥營銷渠道的演變

在1984年以前，我國計劃經濟時期，藥品渠道模式單一，此后， 隨著經濟體制、國家政策和市場競爭狀況等因素的變化，I銷環境發生了很大的變化， 放藥營銷渠道也隨之不斷發展。我國放藥營銷渠道的發展歷程大體上可劃分為以下三個階段：

（1）計劃經濟時期的放藥銷售模式（1949年―1984年）

最初的放藥銷售模式是直銷。由于產品的特殊性及國家的嚴格管控，國內只有幾家可以生產放射性藥物，放藥市場是絕對壟斷的賣方市場，坐在家中就有用戶上門來訂，更談不上“營銷”二字。

（2）轉型時期的多樣化渠道模式階段（1985年―1995年）

隨著我國進入了計劃經濟向市場經濟過渡時期，藥品流通領域的放開和高額利潤的驅動，放藥生產廠家開始增多，生產廠家開始重視銷售環節，增設銷售部門，配備專業銷售人員。營銷渠道初步形成。

（3）放藥市場放開的渠道發展階段（90年代中期至今）

20世紀90年代中期，我國放藥零售領域開始放開， 2000年后，我國放藥批發市場放開，大量藥品公司紛紛成立，中間商數量迅速增加。這一時期，藥廠能夠自由地選擇中間商組建營銷渠道，藥品渠道也變得靈活多樣起來。現階段放藥營銷渠道模式是，區域經銷商制、制、直銷制。

3.放藥營銷渠道的發展趨勢

從我國放藥營銷渠道演變的三個階段來看，放藥行業與國家的政策關聯度非常高，近年來醫藥改革對我國放藥行業產生了深遠的影響。醫改過程中國家政策的密集出臺，國家對放藥產品的價格管控，藥品集中招標采購，基本藥物制度等都促使放藥市場格局不斷改變，而放藥營銷渠道的格局也隨之而變。而影響渠道變化最根本的因素是患者所需要的服務和渠道成員執行渠道職能和流程的成本，安全、方便和快捷地滿足患者的需要是藥品營銷渠道的總目標，藥品營銷渠道的發展趨勢與此緊密相連。

以Y公司[125I]密封籽源項目為例，其營銷模式發展趨勢來看，呈現出渠道結構趨于扁平化以及渠道關系由交易關系轉向戰略伙伴關系等趨勢。

Y公司最初采用建立自己的銷售部門+散戶商。其優點是：開發能力較強、同終端用戶關系牢固、管理簡單。缺點是：管理成本高、散戶隨意性強、影響企業形象、對企業的歸屬感較差、易引起同公司產品的不正當競爭。

在企業意識到這些問題后，逐漸轉變成為區域經銷制模式。優點顯而易見：大大降低管理成本，可將更多資源投入到產品研發和商培訓中去。商也得以提高銷量及其利潤率，極大提升銷售積極性和忠誠度。其缺點則是：制風險更高，由于企業對市場的掌控力度低，信息反饋滯后。市場和終端用戶的維系全部寄托在了商身上。一旦該商出現問題，企業就會面臨失去該地區市場的風險，而再次進入當地市場會變得更加艱難。同時商更重視自身經濟利益，很難維護好企業的品牌形象，這不利于企業長期的發展。由此可以看出，市場競爭越激烈，放藥企業益發認識到營銷渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫過對商的管理。

二、放射性藥品營銷渠道中有效管理商

放藥生產企業的管理職責主要包括3個方面：商的遴選與布局；商的跟進與監督；商的培訓與技術支持等。究竟該如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源項目為例。

1.商的遴選與布局

（1）選擇商的依據――生命周期分析

放藥產品都有自己的生命發展周期，這個周期就是藥品從進入市場到最后被退出市場的全過程，包括導入期、成長期、成熟期和衰退期。

在導入期，新藥剛剛進入市場，銷售量低且增長緩慢，各項銷售費用較高，利潤微薄，競爭對手較少。在這一時期，重要的是使醫生、患者了解新藥，采取選擇性分銷方式，派醫藥代表到醫院，通過學術活動及科室會使醫師和患者認識新藥。同時，也可以選擇有經驗的經銷商進行協助銷售。在成長階段，藥品的銷售量上升，利潤上升，競爭對手急劇增加。此時應當擴大市場份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業，進行密集廣泛分銷。目前碘[125I]密封籽源在中國市場正是處于成長期階段，在進入國家醫保目錄之后，其銷量增長顯著。到了產品的成熟階段，同類產品不斷進入市場，市場基本飽和，競爭更加激烈，新的競爭對手進入更多渠道，產生了更密集的分銷。在產品的衰退階段，產品銷售下降，價格下降，利潤降低。此時應考慮縮減銷售隊伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取制的渠道模式進行二次營銷。

對于Y公司而言，其產品處于成長期和成熟期，對于商的選擇有著共性的需求，即渠道覆蓋能力要強。想通過密集型的分銷來達到延長生命周期、擴大市場已經變得十分困難。此時應當繼續保持寬渠道，并用增加銷量，確保產品的利潤水平。若原本選擇的商的渠道無論是寬度還是深度，都無法滿足目前產品對市場的需求時，就有必要考慮重新選擇新的商。

（2）嚴格控制商的準入

選擇商一般可參考6項標準，即：資信狀況與經濟實力、銷售能力、銷售網絡覆蓋能力、專注程度、技術服務能力、公共關系。

（3）商的布局

商的布局應考慮地區市場潛力、產品在該區域的成熟度、產品屬性、商的終端覆蓋能力等因素，由此決定商的數目與結構。對于一個特定的市場而言，商的數目、結構與布局需要動態的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源項目在全國分為7個銷售大區，7個大區共有商51家。

2.商的跟進與監督

（1）商的跟進管理

商的跟進可以分成三個部分：一是銷量管理，即通過協議的形式對商給予不同級別的銷量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司規定的正常財務周期內回款才算其完成銷售任務；三是任務管理，即商完成企業設定的某項具體任務后享受返利。

（2）商的監督

商在銷售過程中，Y公司會對其操作是否規范，有無跨區域沖擊公司銷售網絡內其他已授權的市場，私自與其他商甚至廠家竄貨，銷售價格是否超出公司指導價格區間等方面隨時予以監督。

3.商的培訓與支持

（1）商培訓

商培訓內容包括：企業文化、產品知識、銷售政策、公司支持、國家政策、營銷知識、環保手續等方面。

（2）給予商的支持

為激勵商提高售前、售后的技術服務質量，提升商市場開拓的力度，Y公司對商提品的宣傳支持、行業會議和大型展示活動的技術支持及市場活動的支持。包括：優先獲得公司發展、生產、銷售等方面信息的權利，享有優先供貨權，公司在全國各地舉辦的行業會議等邀請商合作參與，免費提供最新的產品宣傳資料等。

三、放射性藥品營銷渠道中商的精細化管理

1.放射性藥品營銷渠道中商的精細化管理的必要性及辦法

商為企業初期銷售網絡的快速發展立下了汗馬功勞，但隨著企業銷售規模的迅速擴大，商的力量也在迅速壯大，商與企業博弈的能力越來越強，雙方博弈的代價也就越來越大。

另一方面，企業所招的商多種多樣：從規模上講，有全國總代、省代、區域、部分終端的、自然人等；從性質看，有分銷型，有純銷型。這給管理工作造成很大的困難，怎樣才能對這些大大小小、不同性質的商進行更有針對性、更有效地管理呢？

商精細化管理是企業可持續發展的客觀要求，是突破市場同質化競爭、提高企業核心競爭力的重要手段，也使企業與商建立長期、密切的合作關系，達到互利共贏的目的。下面來看看Y公司碘[125I]密封籽源項目是怎么實現對商精細化管理的。

2.放射性藥品營銷渠道中如何對商精細化管理

（1）加強品牌建設

目前，放藥企業間的競爭已經從產品競爭上升到品牌競爭、服務競爭，從產品營銷上升到品牌營銷、服務營銷。尤其是對以模式經營的新興的中小企業而言，品牌建設是關系到企業能否發展壯大的關鍵因素。

就銷售方面來說，品牌意味著更長的產品生命周期、更多的優秀商的加盟，也意味著更多的消費者的認同。

（2）更加突出的產品定位

對于招商模式而言，好的產品和售后支持是吸引有實力、有終端的商，進而做大產品的關鍵。產品定位可牟品和品牌兩個層面進行提煉。定位應該既獨特，又恰如其分，產品的訴求必須有別于同類產品，必須針對特定的消費人群，通過恰當的傳播渠道傳播，爭取做第一個概念的提出者和倡導者。

（3）商差異化管理

在公司商整體管理框架下，深入分析、歸納各地商的終端覆蓋能力、銷售能力、對產品的重視程度、資信狀況、公共關系等情況，密切結合當地的市場狀況，有針對性地提出該商在本年度應該完成的各項任務，視具體任務的輕重、難易程度、完成情況給予商不同的返利、獎勵或懲罰。

3.Y公司高層領導對各級直接管理和負責

（1）大客戶/戰略客戶（省級以上，重點一級商、一級商）

大客戶的特點是：區域較大，分銷為主（通過下游商實現銷售），只公關不做終端。其優點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關系硬。其缺點是：與企業的博弈能力最強，銷售不穩定，無終端網絡，市場秩序難控，缺乏終端信息。

對大客戶的管理方法是：在年度會議前，逐個地區討論其主要工作任務，以年度協議形式明確其任務和利益，客服人員隨時跟進，并進行季度、年終總結、考評。其主要任務包括：①社保物價招標，應確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學術推廣等。

（2）區域商（地區、部分地區，即二級商或覆蓋面較大的三級商）

區域商的特點是區域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或專業化發展道路。其優點是：銷售業績較穩定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。

公司高層領導與一級商共同討論決定，報請公司領導批準、備案。其主要任務包括：①二級市場招標、確標、鉤標；②終端醫院開發；③重點醫院建設；④區域/醫院學術推廣；⑤商業流向等。

（3）散戶（覆蓋面較小的三級商、自然人）

散戶的特點是依托主流商業開發終端，通過自然人運作。

其優點是：終端關系牢固，終端開發能力較強，管理簡單。其缺點是：個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業的歸屬感較差。

對散戶管理的主要任務包括：①終端醫院開發；②重點醫院建設；③醫院、科室學術推廣等。

（4）新藥的臨床推廣

對密封籽源項目銷售任務完成良好的商，Y公司會對其進行新產品技術推廣培訓，并準許其終端用戶（醫院）優先臨床試用公司其他新產品。

（5）加強隊伍建設，提升服務水平

加強隊伍建設的核心思想是：以服務促管理，以管理求雙贏。其主要內容是職責、政策、考核的區域化、精細化，使之與商的精細化管理措施協調配套。

總之，企業在專業化整合營銷策略指導下，通過品牌建設、商精細化管理、專業化學術推廣等銷售、市場管理手段，與商建立日益緊密的合作關系，那么，招商模式一定能夠實現互利共贏、長期發展的遠景目標。

Y公司近年施行碘[125I]密封籽源項目商精細化管理對項目產值的影響

從2012年至2016年的Y公司密封籽源項目的產值和各年商數量變化可以看出，自Y公司逐年施行對商的精細化管理以來，商數量隨之逐年穩步增長，可見該政策足以吸引并基本滿足商的需求。該項目產品銷售量和銷售額也隨之逐年大幅上漲。近五年年銷量同比漲幅不低于20%。這證明公司對商的精細化管理制度是科學、成功的。

四、對今后放藥企業營銷渠道及商精細化管理提升的思考和建議

1.企業經營理念的提升

世界大型制藥企業在企業戰略上重點關注研發、資本和品牌。而中國企業

更多關注規模、利潤、人力資源等。似乎我們對“結果”關心得太多、太早。這不利于企業的發展、對商精細化管理。

2.營銷模式及營銷管理能力的差異

在市場推廣中，特別是對藥品，國際化企業市場推廣基本采用繼續教育、學術會議的形式，我國大多數采用帶金銷售。在市場與銷售的關系處理上，國際化公司更注重市場策略指導銷售行為，市場與銷售協同運行。我國大部分藥企沒有專門的市場部門，重銷售輕市場、缺乏策略目標的現象普遍存在。

3.企業與商關系的轉變

正是由于最初的放藥營銷模式是企業挑選商，造成了相當長的一個階段內企業和商不處于一個平等的地位。企業與商就像上下級，而非合作伙伴關系。就拿Y公司來說，在十年甚至兩三年前，商還是處于一個明顯弱勢的位置，與公司簽訂的商合同也是公司單方面制定，傾向于公司單方面管理的“一言堂”模式。并且銷售過程中這種不平等會處處體現出來。比方說銷售、回款、制定政策及其調整等，每個環節都是由公司說了算，商的利益無從維護和保障，長久下來會造成商內心的不滿、失衡，一旦有新的放藥企業出現，很容易轉而與其他公司合作。這種情況在過去的十年間并不少見。

企業的最初的銷售模式是廠家醫藥代表直營還是招商，或是大包買斷我們不去追溯，但所有的銷售最終都是到了消費者手里。那中間的環節都是要有人去做，代表也好，商也好，銷售方式大同小異，他們的共同點就是提煉產品銷售鏈中的利益空間。

談利益空間我們通常想到我們給商多少錢，商賣一粒能賺多少錢，其實那是銷售產品的單位利潤，對商而言，利益空間不僅包含最現實，最直接的單位銷售利潤和利潤總額，還包含對客戶資源積累的幫助、對自身銷售能力建設與提升的幫助及打造行業品牌影響力的幫助等增值部分。

所以，作為企業除了盡可能的給予可能大的單位銷售利潤外還要注意為商帶來其他的增值利益，單位利潤往往是商關注的焦點，而藥企也要制定最為合適的銷售價格以保證供銷雙方的單位利潤，只有供銷雙方都有合理的利潤才是一個良性的合作，企業也才能更好的為商帶來增值利益。

商業是帶有一個明確目的的進行利益重新分配的行為。關鍵點就是產品在市場上的目的、利益和重新分配。但利益是雙方的利益，不是單純一方的利益，利益的產生也牽扯出雙方關系的維護。關系有客戶關系，伙伴關系，還有就是唇亡齒寒，一衣帶水的手足關系。

客戶關系，商就是醫藥企業的客戶，“客戶是上帝”。沒有客戶的利益就是沒有企業的利益，沒有客戶的發展就沒有企業的發展。企業要換位思考，站在商的角度看問題，這樣才能發現、領悟和把握經銷商的真正需求，才能盡可能的滿足客戶的需求，同時映射出自己服務的價值得到體現。

伙伴關系，企業與商具有共同的目標，共同承擔市場風險又是共同分享利益，只要p方擁有共同的愿景，又能有一個好的風險和利益共擔的合作機制，雙方共同進退，那么就能真正形成合力，把相互資源優勢發揮到最大，實現“雙贏”。

“手足關系”是通過長期的風險和利益共擔經歷后，互相之間充分了解和信任，價值觀進一步認同而達到的一種融合，商其實就等同于企業自有的銷售渠道，其市場反應極其靈敏，配合默契，沖突極少并容易調和，是一種比較理想的放藥企業與商關系。

五、結束語

中國放藥行業同我國許多行業一樣經過近20年的快速成長，未來的增速在放慢。除了集中度過低，同質品種、產能過剩現象也十分嚴重。許多品種數百家藥廠生產，大部分劑型產能過剩50%以上（粉針劑達73%）。

第6篇：醫藥營銷渠道范文

關鍵詞：藥品；營銷渠道；渠道聯盟

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0189-02

在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發商和零售商之間是一種松散的合作關系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫藥企業僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經很難取勝，因此，醫藥企業要通過制度的創新，與中間商的密切合作，形成渠道聯盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優勢。本文將新制度經濟學的相關理論應用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創新進行探討。

一、渠道聯盟是一種新的制度安排

新制度經濟學發端于科斯，科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中認為，“企業與市場是經濟組織制度的兩極”。科斯引入交易成本作為分析工具，認為企業選擇不同制度安排的基本依據是交易成本。企業和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業存在內部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協調組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現一體化的企業，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業和市場這兩種制度安排可以互相替代。

威廉姆森認為，企業進行不同制度安排的目的在于使生產成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產專用性這三個維度變量進行論證并發展了科斯的企業理論。他認為，市場的出現是不確定性小、交易頻率和資產專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業成為了有效的協調方式。在市場與企業之間，還存在著一些中間組織形態。隨后，拉森認為在市場和企業之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場―網絡組織―企業，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網絡組織稱為“握手”，網絡組織也隨之成為企業間經濟活動的一種制度安排。目前，關于網絡組織還沒有統一的定義，網絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰略聯盟是網絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾?波特認為，“聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。聯盟無須擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界”。而渠道戰略聯盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協調組織之間經濟活動的一種制度安排。

從渠道理論的發展來看，在經歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯合體，各成員為實現自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟等關系形式應運而生，建立渠道聯盟能夠解決渠道內和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯盟進行了研究，其研究認為，企業應選擇具有互補能力的企業作為建立聯盟的對象，因為渠道成員能從聯盟中獲取更多利潤并保持持續的競爭優勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內的聯盟，渠道聯盟的實質是承諾和信任。渠道聯盟正在成為渠道創新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創新主要是構建藥品渠道聯盟，企業可以建立橫向渠道聯盟和縱向渠道聯盟。

二、建立藥品渠道聯盟

（一）構建橫向渠道聯盟

1.制藥企業之間的橫向聯盟。這種渠道聯盟模式主要是制藥企業之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯盟體”。各個制藥廠各有其優劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯盟，可以對資源進行重新組合，充分發揮每個制藥廠的優勢。制藥企業之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業之間在采購藥品生產設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本；二是聯合研發新藥。新藥的開發不但需要投入大量的資金，而且新產品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發上的資金有限，通過聯合開發新藥，有助于減少一家企業單獨開發新產品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯合開發市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯盟伙伴處可以學到產品開發能力、市場營銷運作能力等，為本企業的長期發展奠定良好的基礎。此外，制藥企業之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現資源共享。

2.藥品中間商之間的橫向聯盟。該聯盟模式是指藥品中間商之間的戰略聯盟，它有助于藥品批發商或零售商實現資源互補，獲得規模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規模效益，而中國的藥品中間商規模小、數量多、效益差，已難以應付激烈的國內外競爭，中間商向規模化發展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯盟、兼并和重組等方式都可以獲得規模效應，在這些方式中，渠道聯盟具有獨特的優勢：（1）渠道聯盟是廠商之間的合作，不涉及產權的轉讓或讓渡，也就不存在兼并后企業內部的沖突問題，從而避免了兼并中內部矛盾對規模效應的影響。（2）不需要企業投入大量資金，通過聯盟就可以從戰略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現資源互補。（3）有利于中間商之間進行專業化的分工，各自發揮優勢執行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業水平的提高，通過分工協作來獲得良好的經濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業規模中出現的規模不經濟的現象。總之，中間商之間的渠道聯盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業長期存在的“小、多、差”問題，以及“規模不經濟”的難題，它有助于藥品中間商實現規模經濟，增強市場競爭能力。

（二）構建縱向渠道聯盟

1.制藥企業主導下的縱向聯盟。該聯盟是制藥企業主動與藥品中間商或醫療機構締結的渠道聯盟。這種產銷聯盟有助于使各方實現共贏。首先，有助于降低交易成本。在結成聯盟后，藥品廠商之間關系日益穩定，信任感增強，交易慣例化會導致交易成本的下降，從而節省了傳統藥品渠道中廠商之間討價還價所產生的費用。其次，有助于降低庫存成本。現代產銷聯盟往往是建立在誠信的基礎之上的，雙方之間通過建立信息系統，實現物流信息共享，既能避免滯銷或脫銷情況的出現，也能使藥品的庫存量下降，從而降低庫存成本。再次，可以及時對市場需求做出反應。通過對市場信息的掌握和信息溝通，使廠商之間能協調其生產、經營活動，通過推出顧客所需的新藥、廠商聯合促銷、藥店合理的藥品陳列展示和及時補貨等，靈活地應對消費者需求變化，從而促進藥品營銷渠道的整體效益提高。

2.連鎖藥店主導下的縱向聯盟。該聯盟是連鎖藥店主動與制藥企業建立的渠道聯盟。在這種聯盟中，連鎖藥店占據主導地位，與制藥廠關系緊密，直接向制藥廠統一采購藥品后銷售給消費者。以連鎖藥店為主的廠商聯盟具有以下優勢：（1）有利于提高藥品營銷渠道的效率。連鎖藥店成為了連接制藥企業和消費者的橋梁，減少了藥品流轉的中間環節，縮短了藥品渠道的長度，使藥品在渠道中的流通時間縮短，加快藥品的流通速度，從而提高了藥品營銷渠道效率。（2）連鎖藥店直接向制藥企業采購藥品，并以其品牌聲譽為擔保向顧客出售藥品，這些都有助于保證藥品質量和藥品的安全性。在連鎖藥店主導下的縱向聯盟中，連鎖藥店應加強與制藥企業的協作，例如，廠商共同進行新藥的研發，在新藥的研發中，制藥廠提供研發人員和技術，連鎖藥店負責市場信息的收集與反饋，甚至于向制藥廠提供一定的研發資金，以及新藥上市后的促銷工作。通過渠道聯盟進行緊密的協作，雙方揚長避短，各自發揮自身的核心專長，使整個藥品營銷渠道實現價值最大化。

參考文獻：

[1]Williamson，Oliver E.資本主義經濟制度――論企業簽約與市場簽約[M].北京:商務印書館，2002.

第7篇：醫藥營銷渠道范文

有證券分析人士認為，公立醫院改革中取消藥品加成一項將直接影響醫藥終端消費市場，高價外資藥市場可能會受到擠壓，國內同類藥品將獲得替代的機遇。但考慮到公立醫院改革落實難度較大，對醫藥企業影響的兌現也將因落實效果未知而存在不確定性。但不管如何，隨著新農合籌資水平的提升和政府對醫改投入的增加，公立醫院的這一項改革將對企業的營銷帶來重大的影響，作為中國醫藥營銷界的知名專家，王亮老師是怎么認為的？

就上面的一系列問題，《醫藥經濟報》營銷版對筆者進行了專訪！

一、在公立醫院改革試點的大環境下，今后的藥品招商和以往的招商有何不同？企業如何選擇商業企業，其招商的操作關鍵點在哪里？

王亮：在公立改革乃至整個醫藥行業改革的大背景下，藥品招商必然會擺脫從前那種只談產品忽視專業操作的模式，由簡單的“只招不商”逐漸演變為“營商”，真正圍繞著產品專業化研究和渠道特性研究，提供各項增值服務。目前，臨床產品招商還多以掛靠在具備臨床配送資格的商業公司為核心的自然人為主。而公立醫院改革實施的醫藥分家，則會催生一些具備良好資源和關系網絡，實力雄厚的商業企業來參與公立醫院的用藥托管等工作。招商企業要立足研究自身產品的學術為主，做出產品的價值，做好市場保護，來尋求與這一類具備較強實力的商業企業合作。

二、最近一年，隨著省級招標的推進，各大企業都新成立的“政府公關事務部”等部門，在您看來，設立這樣的部門的意義在何處？

王亮：隨著各個省級自主招標工作的推行，大型企業為了謀求產品在臨床、基本藥物等能中標從而具備進入臨床渠道或基層市場的目的而設立的“政府公共事務部”，在目前的大環境下是有必要的。可以協助企業利用各種關系資源來完成企業產品進入臨床或基本藥物目錄的資格問題，有利于企業提升競爭力。但是從長遠來看，這樣一個部門的存在會滋生貪污受賄等不良風氣，同時在一定意義上企業支出的相關費用必然會重新轉嫁到患者身上，與國家提倡的降低藥價、解決看病貴的問題、透明化招投標乃至反商業賄賂相悖，其存在的空間有限。

三、在現有政策導向下，國內某藥企的產品在高端醫院銷量一般，而且醫院銷售受到招標價格的控制，但開拓基層市場又擔心較高的費用和能否管理好隊伍。這類藥品在高端市場和基層市場中如何抉擇？

王亮：對于這樣的一個產品，要綜合分析產品不上量的原因。是產品本身老化不適合臨床用藥需求造成的，還是沒有深入挖掘出產品的附加值，還是產品本身處于競爭激烈品類、或者產品定位治療太過于狹窄本身就不上量，還是因為操作不得當影響的。如果不是產品老化市場很普通的問題造成，一般不考慮從臨床渠道轉向基層市場。可以通過綜合分析研究，找到產品不上量的原因進行對癥下藥，盡量延長產品在高端市場的生命周期。

四、近段時間，國內企業紛紛開始了新一輪的營銷渠道整合，您認為企業的工作重點在哪里？

王亮：近段時間企業紛紛實行的營銷渠道整合是由于國家新醫改政策落地而引起的，也是企業積極適應行業變化的應對之舉。對此影響最為明顯的兩個渠道：臨床和第三終端市場，更是引得新企業摩拳擦掌意欲參與其中，已參與其中的企業則根據國家政策導向重新調整營銷策略，積極跟隨。對于這一輪營銷渠道整合，企業要緊跟政策變化，順勢而為很關鍵。要時刻關注政策指引下的渠道新變化，積極探索應對之道。

五、基本藥物出臺后，很多企業紛紛準備實行網絡下沉，深度分銷，但是很多企業卻難以推動。實行網絡下沉難點在哪里？如何解決？

王亮：基層市場，特別是面向農村的第三終端市場，歷來都是藥企必爭之地。特別是新醫改為基層市場帶來高達2000億元以上的有效擴容后，更是引得眾多藥企參與開發。但是，由于不了解基層市場的特點，很多企業是乘興而來敗興而歸，難以推動。原因無怪乎幾個：1、隊伍大、費用高。費用管理的問題，這是藥企在基層市場的一個難題，也是很多企業敗走的原因；2、市場亂，無序競爭強。從2002年起一大批藥企進入基層市場淘金，以會議營銷為主，依靠高額的禮品政策和簡單吃喝，不僅給企業背上了沉重的負擔，也將診所大夫的認知引領到一個較扭曲的局面；3、區域為王，各自為戰。而基層市場的“點多、面廣、分散、量小”的特性，也早就了一批不同地區的地頭蛇企業，處于諸侯爭霸階段。

要有效解決基層市場的開發難題，首先要立足優勢市場，可以綜合利用各種資源。同時，可以有效借助有渠道網絡的商業合作，通過利益合理分配進行共同開發。另一方面，基本藥物的招投標和取得基本藥物的配送資格，也會極大促進基層市場的開發。此外，在營銷策略和模式方面，要不斷借鑒和總結各個企業的優勢，從簡單的禮品和吃喝轉變為小學術推廣，逐步導入利益鏈管理策略。

六、新醫改對于藥店的影響主要在兩個方面：一是社區零差率，使得社區藥品價格與藥店更為接近，影響部分消費者的購買行為；二是國家大力投入對農村、社區醫療機構服務提升、網店布局優化及增加，再次分流購藥者，使得藥店人流減少。但如果公立醫院改革工作能夠得以鋪開，這對藥企在藥店終端的OTC營銷來講，是否有了一個機會？

王亮：任何事物都有兩面性，新醫改的社區用藥零差率和基層市場擴容，都不可避免的壓縮藥店的生存空間。但同時，也應該看到社區或基層市場用藥的核心主要還集中在基本藥物方面，無論在產品數量和產品涵蓋層面都有限，短期內對藥店的影響還不是太大。而公立醫院改革醫藥分家，則給藥企的OTC銷售提供了一個機會。只是這個還要看公立醫院改革的進展情況以及藥店在產品資源掌握方面。

第8篇：醫藥營銷渠道范文

1.用SWOT對市場環境進行分析

SWOT分析是在西方企業廣為應用的一種市場分析方法。它是由美國哈佛商學院著名教授安德魯斯于20世紀60年代首先提出來的.SW是指企業內部的優勢和劣勢(strengthsandweakne雙‘)，OT是指企業外部的機會和威脅(oPP0rtunitlesandthreats).SWOT分析就是企業在選擇策略時，對企業內部的優劣勢和外部環境的機會與威脅進行綜合分析，從而制定符合企業未來發展的策略，發揮優勢，克服不足，利用機會，化解威膨’。

1.1優勢分析

首先，企業實力雄厚。康華生物公司己成為國內診斷試劑領城內的知名企業，擁有總資產6加0萬元人民幣，占領了國內診斷試劑市場的制高點，成為行業發展的風向標。公司生產多種體外診斷試劑和檢驗分析儀器，經營數千個品種的診斷試劑、醫療器械等產品，是國內經營規模最大、經營品種最全的診斷試劑、檢驗儀器供應商之一。同時，公司打造了一支優秀的管理團隊、研發團隊、營銷團隊，形成了以“敬業、誠信、創新”為核心的企業文化。其次，診斷速度快.成本低。目前臨床上診斷心肌梗死的實驗室方法有化學發光免疫側定法、生化免疫比濁法、免疫熒光法等，以上方法須特定的儀器，操作復雜，成本昂貴，且需要長時間在專業實驗室內進行。而該試劑是一種體外定性檢測人血清/血漿/全血中My。、CK一MB和cTnl的快速、敏感的試劑，無須任何儀器設備，測定方法極其簡單快速，20min即可判讀結果，陽性結果最早可在5一1omin顯示。結果易于判讀，通過可辨識的線條即可判定為陽性反映，更有利于快速、準確診斷心肌梗死，以防心肌梗死的漏診、誤診、病情延誤。真正做到了床旁檢側，為臨床診斷心肌梗死類疾病提供了客觀、全面、快捷的新手段。再次，市場空間大。隨著醫療保險制度的全面推進，擴大醫療保險人群的范圍與調整不合理的醫療消費，再加上“低水平、廣扭蓋，的醫保用藥原則，無疑會為該試劑的廣泛推廣提供保證。最后，該企業有一支專業推廣的優秀隊伍，為新產品迅速打開市場并占領市場做好了準備。

1.2劣勢分析

首先，該試劑是一種新產品，知名度低，醫師和患者對產品不了解，大部分醫師不愿愈輕易改變自己的檢驗習慣，因而開始銷t會比較低.其次，企業促銷費用高.為了盡快打開市場，建立理想的分銷渠道，企業必須加大宜傳力度和促銷投人。

1.3機會分析

近年來，由于生活水平提高，生活節奏加快，精神壓力增大等因素，心肌梗死發病率逐年升高。另外，心肌梗死的低齡化也特別突出，以往大多60歲后才發病，現在己提前到30多歲.且急性心肌梗死發作已成為碎死的主要原因。龐大的消費群體，使心肌梗死疾病試劑的市場前景廣闊，故該試劑獲得成功的機會較大。

1.4威脅分析

目前，臨床上診斷心肌梗死的實驗室方法有化學發光免疫側定法、生化免疫比濁法、免疫熒光法等，這些傳統診斷試劑將在市場上與之抗衡.同時，還受繆叫同類診斷試劑相繼生產爭奪市場的威脅.

2快速診斷心肌扭死疾病斌剎的市場推廣策略

該試劑研制成功后相繼經過試用、型式檢側、技術鑒定、認證等，已進入小批t生產階段，在某些地區已經或將要進行推廣。針對以上的市場環境分析，為了使更多的患者早點受益，更好地服務于社會，我們制定了一系列的市場推廣策略。

2.1以產品概念及診斷理念為核心的推廣策略

在現代市場中，完整的產品概念包括核心產品、形式產品和附加產品3種形式.醫師首先關心產品的核心層次，即該產品會給自己的患者帶來怎樣的診斷效果，這是醫師最關心的利益。試劑產品的開發和推廣具有很強的專業性和嚴肅性，這就使得醫師在選擇診斷試劑之前，必須認真研究并認同醫藥企業所宜傳的治療理念、治療的有效性和安全性。醫師啟用某種診斷試劑的基本前提是:對產品所盆涵的診斷理念的認可，對試劑的有效性和安全性的信心.與其他試劑方法相比的診斷效/價比，即診斷的相對價值。因此如何成功地將產品的概念和診斷理念作為賣點推廣并讓醫師接受是該試劑市場推廣的關健。根據產品生命周期理論，產品導人期實質是產品被認知階段，康華生物在這一階段的首要工作是宜傳產品的優勢和由此帶給醫師和患者的利益.為了保證產品的競爭優勢，產品概念和治療理念的推廣應具有預見性，而且在生命周期的各個階段應逐步深人。通過扎扎實實和循序漸進的推廣概念和診斷理念，建立起該產品在我國心肌梗死診斷試劑市場的領導地位。診斷心肌梗死的關鍵是快速.而目前所有方法中，只有康華生物生產的心梗三合一診斷試劑能做到真正的快速，將三項指標放在同一塊檢側板上同時側定，真正做到了床旁檢側，這是該產品的突出優勢.所以，康華生物導人市場應突出的產品概念是快速診斷，推廣的診斷理念是快捷、方便、全面的診斷方法。

2.2建立起自己的渠道網絡并有效管理

2.2.1營銷渠道的建設

在醫藥行業中，產品的銷售的基本模式是醫藥企業按照銷售區城范圍為標準建立一定數t的銷售大區，在相關地點設立辦事處或辦事機構，配備相應的商務代表或醫藥代表，配合中間商針對不同類型的客戶(零售企業或醫院)分別進行具體的推廣工作，以提高產品的銷售t和市場份額12}。通過對康華生物公司總經理和市場部經理的訪談，并結合國內成功企業的做法，我們對康華生物制定如下營銷渠道建設策略:第一，選擇有實力的經銷商作為合作伙伴，建立輻射全國的網絡平臺。與經銷商簽定雙森的長期合作協議，在全國形成了從省會城市到縣城的立體商業網絡。協議要求嚴格執行規定價格，包括一、二級經銷商價格、進醫院價格，防止區城之間利用價格差異沖貨。而在此過程中，康華生物公司不僅要學習國外的先進的營銷集道建設和管理的經驗，更要不斷的開拓創新，走在全國醫藥行業的前列，建立輻射全國的營銷網絡。第二，建立經營戰略同盟。康華生物公司要建立一種醫藥生產企業、醫藥流通企業與醫療機構之間的經營戰略聯盟關系.以供應鏈的整體優勢參與競爭，減少流通集道內耗，提高流通集道運作效率.企業通過一體化聯盟，把醫藥的流通、生產和銷售當作一個整體來考慮，既可以促進營銷的合理化發展，又可以實現康華生物對信息、資源的整合，增強競爭力、擴大市場份額，加快公司的發展，取得更大的效益。第三，繼續發展“總代總銷”模式。積極拓展總、總經銷和物流配送，優化供應鏈管理，減少流通環節，降低醫藥工業銷售成本和醫藥商業采購費用，是企業提升競爭力的最有效途徑。康華生物公司的“總代總銷’業務模式應緊緊抓住下游客戶，極盡所能為他們提供優質的配送服務，滿足他們的需求。

2.2.2營銷渠道的管理

營銷渠道的管理通常被稱為客戶管理，包括對經銷商、商、各級醫療機構等進行的具體管理工作。首先，要選擇好渠道成員。通常的選擇標準是:中間商的信譽、經營實力、協作精神、業務人員素質及銷售潛力等，這些都可以通過實地考察來取得。其次，要不斷激勵渠道成員。從管理學角度看，激勵措施很多，可以采用以下幾種:制定合理的產品價格和折扣政策。在充分考慮產品成本和消費者的承受能力基礎上，給與中間商合理的價格折扣是鼓勵他們積極銷售該產品的有效手段。設立合理的獎懲制度，鼓勵中間商多銷貨早回款。例如.當中間商按約定的期限回軟時，可給予一定數額的獎勵，相反，當中間商沒有按期回款時，則給予一定的懲罰。提供技術指導、宜傳資料、對中間商業務培訓等工作，支持中間商開展業務活動，提高專業水平，促進試劑銷售。建立規范的客戶管理制度.對客戶資源進行科學的動態管理，協助營銷人員及時了解中間商的需求，與他們建立良好的業務伙伴關系。

2.3配合促銷手段，做好售后服務

現代營銷不僅要求企業生產適銷對路的產品，制定具有競爭力的價格，而且還要求及時有效地將產品的信息傳送給用戶，溝通生產者、經曹者與用戶之間的聯系，激發用戶的欲望和興趣，而實現購買行為。試劑行業與用戶之間客觀上存在著信息分離，這種產銷矛盾，決定了企業必須進行溝通與促銷活動。首先，康華生物可充分運用報紙、專業雜志、因特網等形式向廣大用戶傳遞信息。其次，開展人員推銷是有效的方法，通過直接對話，建立聯系和友誼.另外，參與社會愛心公益活動等公關活動，也是企業樹立形象的促銷策略。優質的舍后服務不僅使用戶和企業在經濟上雙方受益，而且能充分表現出企業的良好精神風貌和商業道德，給企業帶來良好形象，從而也給產品帶來聲譽。當產品質t、價格非常接近時，市場競爭的焦點在營銷服務上，因此其服務工作必須有創新性和時效性。營銷推廣人員要經常拜訪用戶，隨時為用戶排難，真正做到為客戶提供超值服務，并將超值服務變成常規服務，服務過程中要做到“誠實守信、精益求精、追求完美”，這些理念也是康華生物一直堅持和倡導的服務理念。

2.4重視市場推J“團隊的建設

在當今醫藥產品推廣過程中，擂要大t的營銷人員進行市場開拓與市場維護工作，對營銷人員的素質提出了很高的要求，因此，康華生物公司必須重視并加強營消團隊的建設。

2.4.1提倡重精神輕物質的激勵機制

當前，醫藥市場的營銷人員流動率是很高的。康華生物多數銷售人員具有2一3年的工作經IIj，少數的具有5一10年的工作經歷。要保持企業人員的穩定除了提高他們的工資待遇外，更重要的是要提倡精神激勵機制和良好的公司文化。可以從以下幾個方面嘗試①康華生物在中國診斷試劑發展史殊地位和深得廣大醫生信賴的企業形象.②康華生物對員工提供系統的分階段的專業培訓體系;③對銷售人員的個人發展進行規劃，重視內部提拔，每一個努力工作的人都可能得到更好的發展機會。在這種激勵機制下，每一個營銷人員會以作為康華生物員工為榮，使他們具有強烈的自豪感、榮譽感和使命感，工作起來也就會士氣高漲。

2.4.2加強專業人才培訓

市場的成敗，關鍵在于人。營銷人員不但要對營銷理念、運作模式、產品特色、成功案例等非常熟悉，而且要深諳營銷技巧，能夠對客戶做出詳盡的解釋，這將大大提高客戶對企業及產品的滿憊度，增加客戶對企業及產品的信任度。試劑的科技含量相對來說較高，具有很強的專業性，并且對于醫師一一試劑的第一用戶來說，需要對試劑的用法、用t等專業知識有深度理解后，才可將該試劑使用到患者身上。因此，市場推廣團隊中必須配備有專業水平的營銷人員，使其能夠憑借醫學和藥學專業知識，向醫師講解該產品所屬品類的宏觀市場環境、各競爭品種的優劣勢、對治療領域的病案分析等。通過專業醫藥代表與醫師的深度溝通，最終讓醫師接受該產品的專業知識，并對該醫藥企業和產品產生認同感。康華生物可通過專門培訓、專題講座、調研等多種方式，強化營銷人員的專業知識，拓展營銷人員的知識面，提高營銷人員的專業水平和社交能力、組織能力、管理能力，從而建立起一支精干、高素質的市場推廣隊伍。

2.5積極開展學術營銷

從2006年開始，我國展開了全國范圍內的大規模反商業賄賂專項治理活動，隨著相關法律法規的完善和監管部門監管力度的加大，醫藥企業以往“帶金”銷售的模式受到嚴重打擊，以學術營銷為主的模式逐漸成為市場主流。世界上包括美國在內的絕大多數國家均認可醫藥企業正常的學術交流活動。醫藥領城的學術營銷是以醫藥企業產品特性和臨床價值為核心，提煉富有競爭力的產品賣點，通過多種渠道與目標受眾(醫師為主)溝通，實現客戶價值最大化(提高處方水平，優化治療方案)，同時也實現產品的銷售，并最終實現品牌忠誠的營銷模式l’l。

首先，在傳播上應以產品賣點為主，同時可配合產品硬廣告軟硬兼用。總原則是:認真分析產品臨床價值、醫師檢驗習慣，提煉富有競爭力的差異化賣點.根據產品生命周期，進行產品學術傳播。

第9篇：醫藥營銷渠道范文

其實，問題也就歸結到一點，在招商時代，如果把產品的價格看作“矛”，而把產品品牌當作“盾”，那么，價格之矛，品牌之盾，孰重孰輕？

品牌產品招商之盾，避開價格之矛

處于“品牌”相對過剩的時代，廠家有一個成熟的產品，就會有成百上千的品牌圍繞。準商們如何找到適合的品牌經營，廠家如何把好品牌好產品推薦出去，同時又不會一味降價，拿價格的“矛”去戳品牌的“盾”。無疑，這些招商問題成為廠商之間的重要博弈。

在剛剛過去的一年里，醫藥保健品營銷伴隨著行業的發展呈現出局部紛繁之象，尤其是招商產品品牌意識漸漸突顯，“兩G”認證為廣大醫藥企業營造了一個嶄新的市場平臺，所有企業都在一條水平線上競爭；保健品注冊及廣告新規定的出臺，向一直以“中國營銷先鋒”自居的保健品營銷提出了新的挑戰；藥品分類管理的進一步深化和具體政策的實施，為藥品營銷中的渠道和終端操作劃出了合法的戰場；直銷市場的放開和規范化管理，為一些有實力的醫藥保健品企業開辟了一個更廣泛的發展空間；招標采購勢頭未減，企業對醫院終端的營銷仍處于痛苦的探索之中；第三終端的崛起，給了正在產品同質化競爭中招商的企業以新的希望；招商營銷風頭正勁，誠信和“雙贏”漸成招商市場的主旋律，營銷推廣尤其是產品招商正走向縱深，企業不再停留于粗獷的價格博弈，不再滿足于細膩的差異化營銷，正在尋求著核心競爭力變革的全新發展思維。在這種營銷理念的主導下，招商正從依靠“營銷差異化”漸變到“研發差異化”的全新發展征途，招商也希望在品牌的帶動下有所進展，避開價格之矛的殺戮。

面對價格競爭，招商企業有的被動跟著打起價格戰，有另辟蹊徑自建終端，也有的舉著品牌營銷的大旗義無返顧。

中國國際健康科學研究院營銷專家認為，招商中，價格競爭作為市場競爭中一個淺顯而又直觀的外在表現，不管企業的產品品牌知名度多高或者多低，價格都隨著生產企業戰略轉型及市場供求關系而上下波動。這要求品牌必須有效的避開價格調整政策，不要太迷信“價格戰就是產品招商救世主”這個論調，一味殺價、降價迎合不了商和消費者的胃口，長此以往會傷害產品品牌的知名度、美譽度，拿價格之矛去強攻品牌之盾，對招商來說結果只有一個：兩敗俱傷！價格戰的血路不是殺出來的。相反，如果廠家在招商過程中能堅持走品牌路線，用品牌的盾來捍衛價格的矛，這樣，無論是在產品的工藝技術、原料加工還是包裝上市都做到精益求精，拿出質量第一、服務領先的態度來對待產品，以務實的態度來招商，結果一定很樂觀，既能保證產品的品牌長期存在下去，又可以有效的預防價格戰給廠家帶來的損失，推進招商、銷售等相關營銷工作的進展。

舉個例子，眾所周知，外資藥企在價格博弈中一直以強者自居，因為他們大都擁有獨特的產品和強勢品牌的支持；國內的知名藥企在某些領域也憑借了較強的品牌優勢而表現的氣度不凡，他們同跨國藥企一樣，有了品牌，就可以不必卷入價格大戰中。相反，一些中小企業企業因為不注重品牌，他們關心的是“賺眼前的錢”，為應對競爭局面只好紛紛跳進價格戰火中，去煉獄，因為是玩火自焚，死的很壯烈。可見，企業走低價路線或者干脆放棄；而在優勢產品上，他們才會顯示出貪婪的欲望，招商同樣如此，價格之矛戳品牌之盾沒有好下場。

中國國際健康科學研究院進一步指出，國內大部分藥企正處于品牌的初創階段，即使是那些有著一定歷史積淀的老字號品牌及一些知名藥企的某些產品，也因為多方面的原因而難以使品牌發揮大的威力，所以，他們還是選擇降價來吸引商眼球，引發消費關注。但這些企業目前卻普遍表現出了急迫和盲目的心態，對自己當前的品牌優勢和能量大都作了過高的估計，盲目提價致使其品牌在招商策略中給人不少懸念。比如在品牌延伸和產品招商上，xx藥業在xx金維他取得初步成功的基礎上推出xx金維他和xx維他，以進一步挖掘兒童和婦女市場；云南白藥為充分發揮百年品牌在止血領域的優勢，推出了xx白藥牙膏。這不免讓人擔憂，有品牌的產品，如果不注重價格策略的制定，招商還能走多遠？

招商探問終端，品牌、價格避虛就實

隨著營銷重心的下移和產品利潤的不斷被攤薄，營銷渠道的扁平化趨勢日益明朗，以產品為主線、以區域為重點的渠道格局正在形成。因此，招商重點區域也正轉向二、三線市場。

農村“兩網”建設和“新農合”制度的不斷推進，社區衛生服務體系的不斷加強，促進了第三終端的迅速崛起，這為一些具備配送和網絡優勢的醫藥流通企業提供了新的發展空間。

這樣看來，第三終端的形成對招商工作做深做透提出新的問題，如何放大產品品牌，價格問題怎樣制定？我們知道，第三終端市場點多面廣，營銷成本相對較高；加之，所需品種以普藥為主，銷售利潤遠不如新特藥品種可觀。因此，渠道的力量將在第三終端起主導作用，誰擁有完善的網絡和高效的配送渠道，誰就有可能贏得招商工作先機，迅速崛起。

有人說，招商這一渠道模式似乎走過了它的魅力年華，新產品招商之難和商不到合適的產品已構成了這一渠道業態的主要矛盾。2005年，上市公司xx股份招商騙局的敗露，是招商渠道危機中的標志性事件，反映出造成這一渠道業態中主要矛盾的根源主要在于誠信的缺失。也在這一年，招商聯盟的異常活躍以及制基礎上工商聯盟、大包品種招商等模式的出現，為業界人士普遍看好，有人甚至預言這將成為招商新的發展趨勢。

再加上直銷市場放開帶來的沖擊，為保健品營銷渠道的扁平化提供了又一新的市場機會。但是，門檻降低了，保健品從業人員的素質參差不齊，使招商和銷售中開始出現價格混亂的現象，有品牌無價格，無品牌卻有價格，使得很多企業意見很大，眼看招商這塊蛋糕被一群小老鼠蠶食，心理很郁悶。看來，營銷渠道的變革離不開規范管理的配套，對渠道終端扁平化的探索任重而道遠。

對于跟進品牌來說，緊緊鎖定對手，做出針對性的攻擊，也是一種很有效終端預防手段。比如價格、比如廣告支持、比如銷售政策、比如形象，某A品牌在江蘇開樣板店，先鎖定另一領先的B品牌終端開店，通常都把樣板店挨著B品牌店開，因為A品牌除了知名度不如B品牌外，品牌、價格、形象等均優于B品牌，經過最直接的比較，因為毗鄰，B品牌已經培養出的部分顧客漸漸走入A品牌的樣板店，就這樣A品牌直接利用自身的優勢和B品牌爭奪顧客，結果，經過大半年時間的競爭，很多B品牌店被迫關門，而A品牌樣板店獲得成功，進而帶動招商工作全面開展。可見，渠道終端策略運作巧妙，品牌和價位都可以得以健康和諧發展，最終打開產品招商通路。

“要做就做最好”、“寧愿少賺錢，也絕不放棄品牌”、“從自己的品牌終端建設上來求得企業的生存和發展！”，部分廠家企業如是說。這體現了他們在產品招商品牌上的執注精神和創牌的勇氣，從另外的角度而言，這也是“同質化競爭”中分離出來的一種營銷對策。正是一些企業品牌的個性，保證自有品牌的建設，才使產品價格一直很堅挺，牢牢捍衛了招商中的價格沖擊，使得品牌在市場上一直暢銷，進而帶動招商工作的進展。

Xx企業為力求產品行銷，力爭招商再創新臺階而實施一系列策略，確保企業產品招商優勢在競爭醫藥保健企業的面前突顯：

品牌攻略：集中資金進行區域品牌塑造。

人才攻略：加強培訓，在營銷思路上要有個性。

服務攻略：對終端網絡，提供人性化、親情化的服務。

產品攻略：異地信息快速引進、消化，轉化行銷上的競爭力，注重“產品生命周期營銷”的企業。

價格攻略：薄利多銷，利用購買力成本優勢優勢爭奪客戶。

跟進攻略：以模仿或補缺的方式形成一定的優勢，爭得一部分市場份額。