排鋼工安全總結精選(九篇)

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第1篇：排鋼工安全總結范文

關鍵詞:西氣東輸二線 標準化項目部 探索 實踐

中圖分類號:F407.22 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)10-253-02

一、工程概況

西氣東輸二線工程是我國第一條引進境外天然氣資源的大型管道工程,它與現已開工建設的中亞天然氣管道相連。工程建設分西段、東段、管道主干線和8條支干線總長9102公里,工程設計壓力12MPa,采用X80鋼,設計年輸氣能力300億立方米,總投資1422億元。這一工程可將我國新疆地區生產以及從中亞地區進口的天然氣輸往沿線中西部地區和長三角、珠三角地區等用氣市場。它的建設,對于提高清潔能源比重,緩解天然氣供應緊張局面,促進沿線地區經濟和社會發展,造福沿線地區人民群眾,具有重要的意義。西氣東輸二線工程在2009年年底西段建成投產,2011年年底全線貫通。

筆者所在的中國石油天然氣管道第二工程公司在西二線西段承擔了第三標段B段、第四標段A段、第七標段共364.2Km的線路施工任務。2008年2月15日,開工儀式在甘肅武威隆重舉行,試驗段順利打火,X80高鋼級管線百口考核首家一次性通過,焊接一次合格率100%。4月12日移師新疆。經過一年多的施工,目前西二線西段線路主體已經貫通。在實踐中,我公司西二線(西段)項目部摸索出“看板管理”、“陽光管理”、“垂直思維”、“平面溝通”等規范化、程序化、標準化的做法,可以作為以后項目組建、運作與管理的有益借鑒,我們稱其為“標準化項目部”,并對這一模式進行了一些分析、研究。

二、主要做法

西氣東輸二線,工程浩大、技術復雜、世界之最。西二線(西段)項目部針對大口徑(Φ1219)、高鋼級(X80)管線首次施工的嚴峻現實,勇擔重任,闖出了以追求綜合效益排優先、增實力、上臺階的自強之路;提出了以規范有效的程序和制度為基礎,以快捷務實的項目管理流程為支撐,以科學合理的施工資源配置為保障,加強溝通與協調,持續提高施工效率,實現最佳綜合效益,努力創建“四型”項目經理部的整體工作思路;明確了主攻方向和重點,強化了工作措施,使項目生產經營管理步入了快車道。主要做法如下:

1.項目目標明確。西二線(西段)項目部根據公司要求,結合實際情況,明確了自己項目目標,即創建“四型”項目經理部。其核心為“四型”,即知識型、創新型、和諧型和效益型。西二線(西段)項目部對“四型”的確切含義進行了較為深入的闡述。知識型是建立持久的學習機制,不斷總結施工管理中的經驗教訓,實現項目管理進步與個人成長的融合。創新型就是要繼承發揚公司優良傳統,在理論與實踐的結合中實現施工管理與施工技術的創新。和諧型所要達到的就是培育項目部和機組員工強烈的團隊精神,致力于追求持續工作進步。效益型講的是堅持精細化管理原則,合理有效配置施工資源,實現最佳綜合效益。

2.管理主題鮮明。西二線(西段)項目部確立了項目管理主題:陽光管理,平面溝通。“陽光管理,平面溝通”就在于通過分工協作,營造一種人人參與、公開透明的管理氛圍。為了最大限度地取得“平面溝通”的效果,項目部在組織構建上遵循了扁平化的原則,設立“四部一室”,即工程部、財務部、經營部、行政部和調度室,力求充分發揮大家的聰明才智,“智者盡其謀、勇者盡其力、仁者播其慧、信者效其忠”,項目的成長就是我們每位員工的成長,有緣相聚,共享成功的快樂,共享成長的快樂。

3.團隊組藝完美。西二線(西段)項目部秉承“兼收并蓄、”的原則和“以人為本、團隊無價”的理念,項目部在人員的組合上進行了差異化布局,從機關各專業部室抽調了業務精、有奉獻精神、素質較高的復合型管理人員充實到項目團隊中。項目部定員44人,其中項目領導8人,其他項目管理人員36人,比例合理、整體平均年齡較輕,處于一種流動的平衡中。西二線(西段)項目團隊在組建上也很值得細細品味,其將組織的科學性和人員的藝術性完美地融為一體,相輔相成、相得益彰,折射出朝氣蓬勃、孜孜求學、寬松融合的創新氣質。在這種獨特的項目管理氛圍中,團隊的無價精神得到了最好的發揮:決策上,及時果斷;思想上,層層重視;組織上,統一步調;工作上,嚴謹細致;作風上,雷厲風行;精神上,鍥而不舍;方法上,重點突破。項目管理從啟動到每一個環節,團隊效應十分明顯。

4.硬件設施完備。西二線(西段)項目部設在距離新疆首府烏魯木齊約30公里的昌吉市,一來距施工現場較近,有利于靠前指揮;二來業主分部、EPC項目總部就設在昌吉,有利于工作溝通;三來社會依托較好,便于工程物資采購。施工機組的營地分別設在沿線的瑪納斯縣、呼圖壁縣及距離市區較近的地方安營扎寨。營地一般以當地縣、鎮的賓館為首選。西二線項目部租用當地賓館作為指揮中心,院內有停車場、景觀水、綠草坪、林蔭道、運動場、亭臺樓榭及假山流水等一應俱全,位置優越、環境優美。賓館三、四樓為項目住宿區,五樓為項目辦公區,還有標準化的中型會議室。完備的固有設施為項目的工作、生活提供了極致發揮的“平臺”。上墻圖表、背景圖案、桌牌設計等注重內涵又不失時代氣息。無論在視覺還是感官上,規范程度之高、標準化流程之全、舒適化環境之美、人性化管理之細,在公司項目建設史上都堪稱佳作。

5.技術創新突出。項目部堅持技術創新,在管道施工上大膽采用RMD焊接技術。RMD技術的根焊融合性能好、大小間隙均可實現填充,焊道成形更加美觀,而且采用RMD焊接在根焊過程中產生的接頭很少,降低了焊接缺陷出現的機率,提高了焊接質量;另外,RMD管道焊接技術比傳統根焊技術節省一半時間,提高了施工效率。2008年6月初,在公司的推動下組建雙聯管機組,雙聯管機組此時開始組焊,經過磨合后焊接效率已經開始顯現。項目部注重總結施工經驗,在甘肅武威段結束后及時分析總結出“12個1施工法”,受到了業主、EPC項目部、監理的一致贊揚,業主決定在全線推廣該施工方法。“12個1施工法”是一套保證管道工程建設質量和安全的施工方法,追求施工環節、工藝與施工環境的結合,具有較強的科學性和實用性。

6.管理制度完善。項目部緊密圍繞目標體系和管理主題,組織各專業管理人員,從208年2月份開始醞釀,4月初開始討論,在遵循公司有關管理規定的基礎上,結合西氣東輸二線實際情況,本著簡化實用的原則,完成了涵蓋質量、安全、物資、財務、技術管理等14個方面、18項規定的制度編寫工作。5月中旬,項目部將各項管理規定匯編成冊并下發執行,規范了各項管理行為。

7.規范管理流程。西二線項目部從2月份開始設計編制項目管理流程,作為管理規定的有效補充,并與管理規定一起構成了一個比較完整的項目管理控制體系。5月中旬,項目部在充分討論的基礎上,設計完成了44項業務管理流程,保證了項目管理的程序化和規范化。應該說,在公司項目中,西二線項目部是首家設計編寫了比較具體的項目管理流程。

8.嚴格成本控制。西二線項目部將油料管理作為項目管理成本控制的一個突破點,專門制訂了油料管理辦法,還設置了一個送油員崗位,由項目部直接控制。編制油料管理程序,建立用油數據庫,對機組使用的工器具進行了嚴格控制。項目部創新采取抵押金辦法加強對工器具的管理,要求機組提料保管員為機組領(借)用者建立單獨的工器具登記卡片,并按工器具原值的30%向領用者(暨保管者)收取押金(50元以下的工器具全額收取押金)。機組收取的押金交由項目部財務部門統一管理。機組員工不正確使用工器具造成損壞或因個人原因致使工器具丟失,項目部將按工器具現有價值的20%扣罰當事人;對保管工具好、使用時間長,超過規定使用期限的,項目部將給予使用工器具的機組個人一定金額的獎勵。

9.追求順序施工。西二線項目部從開工之初就從合理配置施工資源上入手,追求順序、平衡施工,達到整體推進之目的。項目部在減少留頭、實現順序施工上所做的努力除了明確機組人員、設備配置標準外,還采取了嚴格留頭程序及一些經濟手段。項目部規定焊接機組如果要留頭,必須提前3天上報項目部批準,以此嚴格留頭的批準程序。留頭需要嚴格的審批程序,這可能在公司項目部中不多見。項目部之所以采取這樣的審批措施,就是為了減輕以后的施工困難,提高綜合施工效率。

10.全面QHSE管理。項目部堅持“以人為本、安全第一”的管理理念,在處理安全、質量和工期的關系時,強調“工期服從質量,質量服從安全,管理追求科學”的原則。一是建立健全質量和HSE的組織管理體系,借鑒公司在泰國項目部的先進施工管理經驗,單獨設立安全總監和質量總監,成立項目質量HSE管理領導小組,由項目經理親自擔任組長。二是項目部在各機組設立了專職的質量員、HSE管理人員和一名兼職的安全巡視員,形成了一個完善的組織管理網絡。三是項目部根據業主、監理和EPC項目部的要求,結合西氣東輸二線的實際情況,確定了相應的質量HSE管理目標,并將質量指標細化分解到機組和個人;在安全指標的落實上,項目經理與各機組長簽訂了安全環保責任書,機組長也與機組的職工個人簽訂了安全責任書,明確了相互的安全環保責任,形成了壓力逐級傳遞、安全聯防互保的機制。四是嚴格按照質量HSE標準規范作業,重視細節管理。在嚴格執行質量“三檢制”、加強工序施工的基礎上,我們強調重視細節問題;在施焊過程中,鋼管下方的地面上擺放了用于放置手持電動工具的托盤,保護使用工具。五是創建和諧施工環境,建設綠色管道。管段穿過農田地,采用“生熟土剝離”的方法保護耕植土;每天施工將作業區域單獨隔離,施工人員和設備在28米寬作業帶范圍內活動;對施工所產生的工業垃圾集中及時回收,統一處理。

三、幾點啟示

西二線項目部在創建標準化項目的過程中,積累了寶貴的經驗,取得了一定實效,主要啟示如下:

1.要有一種不甘落后、勇于拼搏、開拓創新、奮發有為的精神。管道行業不再是一個新興產業,也不是一個高精尖領域,經過多年的管道建設以及管道重組,管道一、二、三、四公司同臺競技,趨于同化,并無絕對優勢可言。而其他油建單位異軍突起、成長較快,已經具備單兵作戰、長驅直入的能力。面對來勢迅猛的新一輪管道建設的,我們不能一味地“等、靠、要”,而是要主動出擊。在西二線新疆段作業帶地沒征下來的情況下,西二線項目部借船出海、借地施工,突破瓶頸、穩扎穩打、步步為營、節節攀高,形成了一種勇往直前的士氣,激發出戰勝任何對手的智慧和勇氣;在施工中尋找差距、自我加壓、勇于拼搏、開拓創新,各機組形成你追我趕、百舸爭流、競相發展的良好氛圍。

2.項目部選址要體現視覺效果和文化層次的有機融合。物質基礎決定上層建筑。沒有一個良好的工作生活環境,沒有一個完備的硬件設施作載體,是無法展示一個項目的管理藝術和文化層次的,也無法提升項目乃至公司的行業知名度和社會美譽度。“安居”才能“樂業”、“穩定”才能“發展”。西二線項目部的硬實力代表一種時代主流導向:項目部作為工程建設的指揮中心,硬件的視覺效果和軟件的文化感受要和諧統一、有機融合、相輔相成、共同發展。

3.規范化的項目部,要以規范化的管理制度和管理流程作為理論指導。西二線項目部的實踐再次說明中國那句古老的格言:“沒有規矩無以成方圓”。西二線項目部遵循公司管理理念和原則,秉承公司“管理制勝”的優良傳統,借鑒發達國家項目管理先進的國際元素,在不斷總結施工管理經驗的基礎上,組織項目部管理人員編寫了涵蓋技術、HSE、質量、經營、財務等業務范圍內的40多項業務流程和18項項目管理規定,作為理論支撐,有的放矢、指導實際,使項目運作逐步步入規范化、程序化、標準化的良性軌道,與世界接軌,向現代化、國際化,有特色、高水平的項目邁進。同時,建立健全基礎工作標準、執行檢查標準、評先選優標準等考核體系,嚴格按照“著著落實、項項爭優”的工作要求,強化執行、進位升級。

4.轉變傳統管理觀念,運用TPM思想全面指揮施工生產。管道施工的突出特點是“線性”比較強,最終交付使用的是一個“閉環”輸送系統。西二線項目部“順序化施工、全面化管理”(TPM)的做法啟示我們,管道施工追求生產系統綜合效率的極限為目標,從項目經理到一線作業者、從生產部門到經營等所有職能部門、從意識改變到使用各種有效手段,構筑防止所有災害、不良、浪費的體系,嚴格控制非客觀性“留頭”、放“衛星”等激進做法,最終達到“零災害、零不良、零浪費”的體系,有效激活施工生產鏈,安全、質量、進度各項工作穩步向前。

5.有足夠的人才作為項目管理、運作與實施的強力支撐。海爾集團CEO張瑞敏說:“一流的產品是由一流的人才作出來的。”西二線項目流暢、通達的運轉,與其人才濟濟是絕對分不開的。該項目部目前可謂人強馬壯、兵精將廣、實力雄厚、堪稱一流。項目部管理者總共32人,其中項目領導8名,其余24名業務管理人員幾乎全部來自機關。正是這些專業部門的業務“尖子”充實到了西二線項目團隊中來,從而形成了“精英組合”、“強強聯合”的恢宏局面。他們的集結一并把機關先進的管理成果移植到項目管理的實踐中去,形成了強大的“助推器”、催生了強勁的“生產力”,引發了能量瞬間“裂變效應”。從生產到經營、從安全到質量、從技術到宣傳、從思想政治建設到項目文化陣地,都有至少2～3人專業管理、協同作戰,最終實現了西二線項目部“五化”:科學化、制度化、程序化、標準化、規范化的新格局。