企業的培訓精選(九篇)
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第1篇：企業的培訓范文
作者簡介：白玲（1962-），女，北京人，北京市電力公司昌平供電公司，工程師。（北京 102200）
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）36-0146-01
一、員工培訓的重要性
隨著時代的發展與進步，企業間的競爭日益加劇，人力資源作為掌握先進科學技術的核心人才，是企業在競爭中取勝的關鍵。企業若想在市場競爭中立于不敗之地，除了必須具備嚴密的組織機構和管理模式，還必須擁有一支經驗豐富、具有市場競爭力的員工隊伍，而這支隊伍素質的高低正是決定一個企業生存與發展的關鍵所在。
現今時代，科技日新月異，知識更新速度越來越快，稍有不慎就會被社會淘汰，因此，只有不斷提升自我才能緊跟時展，成為真正有用的人才。做好員工培訓工作不僅是為了提高員工自身的技能水平和管理水平，更是為公司今后的發展奠定堅實穩定的基礎。很多大公司的成功經驗表明，有效培訓是企業實現發展目標的有力手段，是企業持續發展的強大動力，是企業為員工創造智力資本的基本途徑；培訓費用的投入是企業人力資源的投資行為；培訓的效果決定著企業的競爭力、商譽和人才素質，是企業不斷前進的推動力。
二、企業培訓中存在的問題
1.對培訓的認同度不高
企業領導對培訓工作的定位不明確，認識不清。有些領導認為“培訓只會增加企業的經營成本，并沒有實際效果”、“培訓會耽誤工作，影響生產”、“不培訓，人員素質跟不上，影響企業效益”；而受訓員工參加培訓的積極性也不高，多數人認為培訓不培訓對自己的工作沒有任何影響，參加培訓的時間不如多干些實際的工作，缺乏培訓的意識，對培訓的認同度不高，無疑會影響著培訓工作的開展。
2.缺少培訓需求調查和分析
培訓需求調查和分析作為培訓工作的首要環節，是有效開展培訓的前提。很多企業在制定員工培訓計劃時只考慮到企業的戰略發展目標，并未對參與培訓人員進行培訓需求調查，導致企業戰略與員工需求沒能良好結合，培訓效果不佳；有些培訓前雖然也進行了需求調查，但由于缺乏科學的統計與分析，導致了培訓針對性不強，培訓工作并未實際落到實處，培訓效果不理想。
3.培訓內容不全面
多數企業只注重眼前利益，將員工崗位技能培訓作為培訓工作的主要內容，注重專業知識和技能培訓，卻忽略了員工其他方面的需求，如人際溝通、管理技巧、企業文化、抗挫折能力等方面的培訓，一方面導致員工技能水平雖然有所提高，但是由于缺乏對企業的認同感造成大量人才流失；另一方面使得員工無法全面發展，無法形成后備人才梯隊，出現部分管理崗位無人能夠接替的局面。
4.培訓管理制度不健全
雖然企業制定了諸多的培訓考核制度，但是依然存在制度不夠完善、在執行中缺乏執行力，培訓結束后缺少相應的考核、評估機制，并未將培訓效果與員工績效考核有效掛鉤，沒有將員工的培訓結果與薪酬福利、崗位調整、職業發展相聯系等問題，使員工參與培訓的積極性不高。
三、改進員工培訓的措施
1.爭取企業管理者的支持
企業管理者的支持是培訓順利開展的重要前提，企業管理者角度必須充分認識到企業培訓的重要性，明確培訓工作在企業中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來發展的重要任務。
企業管理者要有人才的憂患意識，對人才培訓要看得長遠些，把企業的培訓計劃與個人職業生涯密切聯系在一體，促進員工積極參與培訓，在企業內部營造“我要學”的良好氛圍，同時制定并出臺相應的激勵機制，利于人才的培養和成長。
2.做好培訓需求分析
培訓前要做好細致深入的需求分析。要解決好這個問題，一方面要建立崗位素質模型，確定受訓者崗位所需的知識和技能，這是分析崗位培訓需求的基礎；另一方面，要結合公司的中長期發展規劃和目標，將其細化到工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求，將員工與公司的要求結合，使員工切實感受到培訓的必要性，充分調動員工參與培訓的積極性。
3.豐富培訓內容
通過深入細致的培訓需求分析，明確各個類別、各個層級、各個崗位員工的培訓需求，根據不同類別員工的特點和需求分別設計不同的培訓內容，除了崗位工作需要的管理、技術、技能類培訓外，還應適當增加服務意識、溝通能力、企業文化以及心理建設等方面的培訓，以提高員工的綜合素質，促進員工全面發展。
4.創新培訓形式
傳統的一般培訓以“講授法”為主，這種單向式授課模式容易造成課堂氣氛枯燥、培訓效果不佳等問題，使員工失去對培訓的興趣。因此在培訓時，授課老師可采用討論式、主講式、沙龍式、娛樂式等方式，對所學知識開展討論和辯論或鼓勵部分骨干學員發言，提高學員的參與程度；也可以將知識與游戲結合起來，對于技術性強的培訓盡量模擬實際工作環境；在培訓中開展競賽，給予學員壓力，讓其積極參與培訓中，對成績好的要給予獎勵，使培訓產生激勵作用。
5.增強培訓的針對性
隨著企業競爭的日趨激烈，大多數企業都認識到了員工培訓的重要性，但是有些企業卻陷入了“為了培訓而培訓”的怪圈，不論培訓是否有效、不論參培人員是否需要培訓，一味強調培訓的規模和數量，盲目開展培訓，忽略了公司的戰略目標和崗位的實際需求，出現了雖然培訓不少，但是卻沒能達到預期的效果。培訓應針對員工目前的實際工作能力與崗位需求達之間差距有針對性地開展培訓，提升培訓的實際效果。
6.建立科學的培訓效果評估體系
培訓效果評估是培訓工作的最后一個環節，也是培訓工作的核心環節。培訓效果評估是衡量培訓是否有效、是否達到目的、是否對人才素質有所提升等的關鍵，是一種特殊的信息反饋方式。通過培訓效果評估不僅能了解到受訓者和有關人員對培訓項目的看法，還能有效提高培訓質量，達到增強培訓針對性、促進企業培訓工作不斷發展的目的。
通過有效的培訓評估體系不僅能夠衡量培訓目標是否達成，還能發現培訓中存在的問題，為制定下一步培訓計劃、改進培訓管理工作、進行培訓需求分析提供有效依據。同時，培訓評估體系也是對參訓者績效評價的有力支持，是對員工進行獎懲的根據。
培訓效果評估一般采取柯氏四級評估法，即反應評估、學習評估、行為評估和效益評估，分別從員工對培訓的滿意程度、員工對培訓知識和技能的掌握程度、培訓對員工行為的改善程度以及培訓對企業效益的影響程度四個方面對培訓效果進行評估。可以綜合采用問卷調查、考試、觀察法、日志法等多種形式開展員工培訓效果評估，了解培訓的不足和培訓帶來的效益，為下一步的培訓工作奠定扎實的基礎。
除此之外，還要將培訓效果評估與員工薪酬福利、績效考核、培養鍛煉、崗位晉升等緊密結合，使員工不僅能感受到培訓為工作能力本身帶來的提高，還能從其他方面為自己帶來收益，提高員工對培訓的參與度和認同感。
總之，員工培訓是企業可持續發展的重要保障，決定著企業的核心競爭力。因此，企業要不斷加強員工培訓，提高培訓工作管理水平，切實做好員工培訓計劃，通過有針對性的培訓提升員工隊伍整體素質，打造一支來之能戰、戰之能勝的高素質員工隊伍。
參考文獻：
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第2篇：企業的培訓范文
關鍵詞：培訓現狀 培訓方式 國網特色
隨著全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。作為人力資源管理的重要組成部分，員工培訓在日益激烈的現代競爭中顯得尤為必要和緊迫，成為企業獲得競爭優勢、取得成功的最為關鍵的因素之一。思科總裁錢伯斯說：“假如我們不能夠更快更好地培訓我們的員工，我們就會缺乏競爭力，我們必須掌握我們自己的命運。”
一、培訓的意義
培訓是由組織提供的有計劃、有組織的教育與學習，旨在改進員工的知識、技能、工作態度和行為，從而使其發揮更大的潛力以提高工作績效，最終實現提高組織績效的活動。
對企業而言，培訓的意義體現在：提高員工技能、態度和綜合素質；滿足員工個人發展的需求；培養后備梯隊力量；加強人員的靈活性；促進溝通，增強凝聚力，加強競爭能力；良好的社會影響和聲譽。對員工來說，培訓的意義體現在：提高個人崗位工作能力；加強對工作的理解；加強個人在社會上的競爭力；作為一種激勵手段，使員工感到自己的價值得到了認可。可見，培訓是促進企業和員工雙方收益的有效途徑。
二、知名企業培訓現狀
著名企業管理學教授沃倫貝尼斯認為，員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。據統計，當今名列世界500強的絕大多數企業為培養人才所花的費用已達到了企業總銷售額的10%。可見，培訓在知名企業中是何等的重要。培訓方式大致呈現以下特點：
1.運用交叉培訓。即內部崗位輪換，就是一個部門的員工到其他部門學習，培訓上崗，從而使員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，獲得另外一種職業技能。不僅有助于員工掌握新的職業技能，而且利于員工樹立全盤思考的意識，從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司內耗。索尼、沃爾瑪、通用、大眾、諾基亞應用此種培訓方式來提高企業競爭力。
2.采用替補訓練模式。指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名被指定為替補訓練者的員工，一旦上級離任，他們即可按預先程序準備接替其工作。通過這種培訓方式，極大地增強員工的積極性和主動性。如沃爾瑪、大眾、中石化不同程度的實施了該種培訓方式為企業長遠發展進行人才儲備。
3.重視海外培訓。借助這種方式培養視野廣闊、有全球觀的新一代管理人才，增強企業長遠發展的砝碼。在通用、大眾、沃爾瑪、寶潔等企業能夠獲得海外培訓機會的一般是工程技術人員和高級管理人員。通過海外培訓，使員工具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，獲得更全面的提高，保證企業的長期有效收益和發展。
4.采用網絡學習培訓。具有傳播速度快、培訓費用低、培訓覆蓋面廣、時間自由化的特點，因此在培訓方式中也逐漸嶄露頭角。惠普、寶潔、大眾等企業都為員工提供了網絡學習的平臺。
5.引導員工自我開發。人力資源開發包含兩個層次：組織開發與自我開發。從一定意義上說自我開發更為重要。在索尼公司采取分發各種閱讀材料，推薦學習書目，資助員工購買書籍等方式鼓勵員工自我開發，采用讀書報告會形式，以增進信息的交流共享和員工的團隊合作意識。至目前，索尼已有80%以上的員工都參加了這種活動。
三、對國網培訓的啟示
企業培訓的效果在很大程度上取決于培訓方式的選擇。以上介紹的知名企業的培訓方式中，大部分都已經在國內開始使用。根據以上介紹的培訓方式，結合國網實際，總結出以下啟示。
1.移動互聯網技術將應用在培訓領域。目前國網公司正在建設網絡大學，我們將充分運用多媒體、網絡、虛擬現實、遠程學習等培訓方式，使培訓不受時間和空間的限制，節約成本，提高培訓管理的效率，能實現自我導向和自定進度的培訓指導，能監控受訓者的績效，并使培訓易于控制。同時我們也可以嘗試建立企業微信平臺，傳播培訓品牌、培訓最新動態，宣傳最佳實踐案例。學員通過微信平臺既可以了解培訓情況、搭建學習圈，開展研討活動等，又拉近了學員之間的感情，建立良好的合作學習模式。
2.混合式學習將成為主要潮流。2013年國家電網公司開展縣級供電企業負責人培訓班，每期學員都帶著自己工作中遇到的棘手問題去學習。在實施過程中采用小組討論和學員論壇的方式去解決這些問題。在這個過程中我們可以嘗試引入其他的培訓方式，如角色扮演、視頻、錄像等形式，通過角色扮演讓學員真正地站在別人的角度去考慮問題，出謀劃策。通過視頻、錄像等形式讓學員更直觀地感受到解決問題的過程。同時我們也可以把這些視頻資料積累下來，作為案例教學的素材。
參考文獻
第3篇：企業的培訓范文
如何讓員工看到學習的益處，不妨誘之以利。
通過培訓讓員工找回自信
成功學雖然不能讓員工馬上成功，但的確可以讓員工建立自信。員工在崗位上工作時大多數時間是壓抑的，培訓時講師一句由衷的贊美、一個嘉許的眼神、一件小小的獎品、一次經久不息的掌聲、一個合影、一次忘情的擁抱，讓員工找回的是自信，久違的自信。雖說心動不如行動，但不心動，將永遠不會有行動。
通過培訓讓員工得以放松
正危襟坐、只能聽不許言那是學生時代，企業培訓的對象是成人，應倡導快樂學習。企業培訓應營造一種寬松、和諧的氛圍，講師與學員互動，做到寓教于樂。如果有條件做戶外拓展、旅游式學習，那將是更大的誘餌。
培訓讓員工得利
利益可分為眼前的和長遠的，可分為有形的和無形的，眼前的有形的利益更能刺激員工的興趣。讓員工認識伯樂（日后晉升、跳槽）、結識異性（解決人生大事）、結識志同道合之人（日后創業）、得一張證書（證明能力，加薪跳槽之用）、得一份獎品或紀念品、給于加班費、獎金或調薪，這些雖然是小恩小惠，但卻是看的見摸得著的，發揮的激勵作用自不可小覦。晉升更高的職位，許以更大的權利雖是錦上添花，但不是每個企業每時每刻都可以提供的。
“獎金不會叫人心動，扣錢才會叫人心痛”，胡蘿卜不行，還要來大棒。
不學習就讓你淘汰。
“流水不腐，戶樞不蠹”，一定比例的人員淘汰是企業新鮮血液的保障，而學習或培訓有時又可以是人員淘汰的一把尺子。
不升職則降職，升職要接受過培訓。
對每個職位規定任職期限，期限一到，不升則降。升職的人一定要接受過相應的培訓或達到一定的學分。此雖下下策，但也是無奈之策。
不學習就罰你。
第4篇：企業的培訓范文
目前，一些中小型農牧企業在一定階段內經歷了快速發展之后，便遇上了制約企業進一步發展的瓶頸。行業競爭激烈、原材料漲價、利潤稀釋、生存空間狹窄等因素，讓這些企業對下一步的發展方向備感彷徨。
企業如何走出生存再發展的困境，逆流而上并且保持穩健發展――這是目前國內成長型農牧企業所面臨的高度同質化的問題。
華益傲峰農牧企業教育訓練機構（以下簡稱華益傲峰）是一家針對農牧企業發展存在的問題提供專業培訓咨詢顧問的機構，該機構在以趙國峰為核心的專家團隊的領導下，幫助眾多成長型農牧企業走出了困境，頗受業內人士好評。3月13日，記者對華益傲峰的“操盤手”趙國峰進行了專訪。
管理咨詢行業的翹楚
“華益傲峰成立于2007年12月，組建至今已為近8000家中小型農牧企業做過管理咨詢、營銷培訓、人力托管等服務。目前，該機構有正式員工有34人，合作管理咨詢專家40人，服務的企業以河南為主。由于在這個行業美譽度高，服務效果明顯，目前業務區域已輻射到北京、山東、河北、江西、湖北、安徽等6省市近8000家農牧企業。”談到華益傲峰的成績，趙國峰充滿信心。
當談到為何要走進咨詢管理行業，為何要創立華益傲峰的時候，趙國峰坦言：“希望能通過自己的努力，為農牧業的發展貢獻一份力量。”
趙國鋒說：“大學畢業不久，我進入飼料行業，從市場一線到營銷總監，歷經五載，之后又去了一家著名的獸藥企業干了兩年，后來我決定離開這家企業，創立了華益傲峰。”
“因為我在農牧企業工作過這么長時間，所以對這個行業非常熟悉。在工作中我發現我國的中小型農牧企業由于進入門檻較低，其企業經營者綜合素質良莠不齊，在實際發展過程中，大都存在著重市場、輕研發、管理粗放的問題，很多公司都有‘跟著感覺走’的不理性發展方式。而要解決這些問題，僅僅進行同行交流是遠遠不夠的，因此我決定跳出這個圈子，創辦一家能夠為這些企業發展提供管理咨詢、營銷方案、人力托管、人員素質提升的機構，從而更好地為我國成長型農牧企業的發展服務。”
咨詢式培訓叫響農牧企業
作為一個咨詢管理者，就需要精準地為這些農牧企業“號脈開藥”，談到如何為農牧企業彌補其自身發展的短板，趙國峰有著自己獨到的方法。
趙國峰說：“當前中小型農牧企業的發展基本都是‘老板戰略’。為什么這樣說呢？由于企業體量小，很多公司都存在著老板‘一竿子插到底’的管理模式，尤其是在營銷方面，他們把營銷簡化為‘跑市場’，其實營銷工作不僅僅是跑市場，更多的是在經營市場、經營人脈、經營網絡。”
趙國峰接著分析道：“在企業內部，這些老板也是事無巨細全面管理。這樣就使很多員工無所適從，主觀能動性大大降低，從而導致企業效率下降，員工流失率比較高，因為在一個企業絕不是依靠一個人就能將所有的工作做好的。”
鑒于這種情況，趙國峰發現原來那種依靠高端理論來做的咨詢管理往往事倍功半，因為這個行業的掌舵人大多文化層次不高，領悟力較弱，接受起來相對困難，因此其效果就會大打折扣。所以，趙國峰根據自己的觀察和經驗，率領團隊另辟蹊徑，以實操性為目標，以咨詢式培訓為主旨，根據企業的負責人及其企業文化為其量身定制培訓方案。
“首先要從其出身、文化、閱歷和對這個行業的認知程度對其培訓；其次就是在培訓前，我們的培訓專家會提前一個月入駐企業，通過實地調研、發現問題，然后制定相應的培訓策略、落地方針。”侃侃而談的趙國峰不僅僅有一個團隊領導者的氣魄，更有著對咨詢企業高度的責任心。這也許就是趙國峰所帶領的團隊在業內獨樹一幟的原因吧！
截至目前，華益傲峰服務過的農牧企業有近8000家，其中比較著名的公司有江西正邦集團、河南后弈集團、渝南普萊柯集團、河南康地飼料、河南鼎盛醫藥科技有限公司、河南眾邦獸藥有限公司、河北威遠集團、河南龍馬獸藥有限公司、北京金娜爾生物科技有限公司、河南綠洲動物藥業有限公司、河南邦成飼料有限公司、北京中農映泰藥業有限公司、河南遠航動物藥業有限公司等。
這些農牧企業大多是通過老客戶介紹與華益傲峰合作的，最成功的是一家農牧企業在接近倒閉的時候找到了華益傲峰，趙國峰為其開了三個“藥方”，對方按照他的“方子”進行了整改，3個月后這家公司竟然從倒閉的邊緣走向盈利的大道。
據不完全統計，華益傲峰培訓服務過的客戶在實操性方面評價滿意度為95%，講課風格滿意度為80%，課程內容設置及針對性方面滿意度為85%，綜合評價滿意度為87%，客戶續單率為98%……這些驕人的數字背后，浸透著華益傲峰人的辛勤和汗水。
農牧企業發展的短板及出路
通過對農牧企業的調研、溝通、咨詢、培訓，趙國峰發現和總結了這個行業內存在的幾個短板。
一是這些農牧企業普遍重市場營銷，輕科技研發。在實際發展中，大多公司由于沒有產品研發部門，其產品的更新換代比較慢，即使有新產品新技術也是買斷的技術，因此這就注定其發展后勁兒不足。
二是由于這些中小型農牧企業存在資本、人才等方面的制約，其社會責任感綜合表現欠佳，主要體現在愛走“短平快”路線。加之各部門監管缺失，導致其非正常發展。
三是一些農牧公司在人才團隊建設上不愿意投入，在人才使用上總想立竿見影，總是以“挖”“撬”的方式攬取人才，這樣獲取的人才在一定階段內會使公司獲得較高的經濟效益，但是由于沒有對其不斷地培訓提升，這些人才的職業規劃和技能受到很大局限，致使其安全感不斷受到挑戰，最終導致人才流失。
第5篇：企業的培訓范文
現在的培訓市場正處于戰國時代，垃圾郵件漫天飛，什么講師都有，很難判斷優劣。培訓經理如果選擇不當，將面對很大的壓力，因為在老板眼中，培訓經理要對培訓效果，負全部責任。那如何選擇培訓供應商呢？我說企業對培訓公司要“四看”。
首先要看培訓公司是否有自己的專職講師。優秀的培訓公司，大多有自己的講師，我們都知道，養講師的費用是很高的。培訓公司既然養自己的講師，那一定是想長期發展，不是把培訓作為短期賺錢的工具。這樣的培訓公司也會對講師的課程不斷錘煉，而不是靠講師一個人單獨琢磨。因此選擇這樣的培訓公司合作，課程的風險要小一點，課程的質量可以得到一定程度的保證。他們把自己的講師，作為打市場的招牌，所以也不敢在市場上亂來的。這些培訓公司是企業的首選，企業要看是不是有自己的講師。
其次是看培訓公司是不是的國外成熟課程。在歐美國家，培訓已經是企業管理中的“常規動作”了，很多課程都形成了系統，比較規范。相對國內同類課程的供應商，他們的質量相對來說要好一點。管理類的課程，可以放心找這類的公司合作，因為管理在很多方面上是相通的。而營銷類的課程，就要當心了，因為營銷的差異化很大，如果不把的課程本土化，絕對會脫離中國市場的實際。但無論如何，培訓經理選擇這些公司合作，購買這樣的課程，還是有一定保障的。即便出了問題，也有充分“理由”解釋。可以告訴學員說：“就連某某公司的某某課程都不符合我們的胃口，看來市場上確實沒有適合我們的課程了，我們還是自己研發吧。”這樣的培訓公司是企業的第二選擇，企業要看培訓公司是不是的優秀課程。
如果企業找了“養講師”的培訓公司，國外課程的培訓公司，都沒有合適的課程，那就要找中介性質的培訓公司了。選擇此類培訓公司的風險是很大的。培訓中介公司也有三六九等之分，優秀的中介公司，都和講師有長期的合作協議，雙方保證課程數量和質量，合作也是非常緊密的。培訓公司為了自己在市場上的信譽，不會亂來的，講師為了自己的形象也不會亂上。講師的課程，也經過此類培訓公司的詳細審查，質量上也可以得到一定的保證。所以這樣的公司是企業的第三選擇，企業要看他們之間是不是長期合作的。
第6篇：企業的培訓范文
章哲:國際上對人才的成長已經進行了多年的研究，有研究結果表明，一個經理人的培養需要5-8年的時間。但在我們中國，許多經理人是糊里糊涂地被提拔到經理的崗位上的，他能當經理是企業快速發展而造成的，根本不是實力和管理經驗已經到那個地步了。這就形成一個很有趣的現象，一方面企業總是感覺經理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業需要訓練有素的經理，一方面企業對經理人只管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓和成長。
試想一下，如果不進行足夠的培訓和訓練，哪來的訓練有素的經理人呢？
培訓是一種投資
黃春梅:從現在企業人力資源管理的角度講，人才是企業賺錢的搖錢樹，就象廠房和生產線能為企業創造利潤一樣。過去，企業主要把錢投在廠房、生產線這些硬件上，而到了知識經濟時代，企業把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。
從這個角度講，培訓實際是一種投資，不論培訓預算在各個企業的制定有什么不同，如果沒有培訓就是投資的這樣一種理念，企業的培訓工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。
企業培訓預算的四個層次
章哲:我把中國企業培訓預算的情況分為四個層次：
第一層，是最低的培訓預算，也就是老板安排自己參加培訓。隨著企業發展到一定程度，老板感覺到自己的知識和能力不夠用了，自我提高的愿望開始萌發，于是安排自己去學習，參加一些論壇或培訓班，或給自己安排讀一個MBA或參加一個MBA課程班、短訓班等等。這種預算是老板自己做預算，自己批準，嚴格意義上說，這不叫做培訓預算，因為它實際上是老板自己學習，還沒有涉及到企業員工。
第二層，老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓。但是呢，不是采取預算的方式，而是采取一事一議的方式。當前什么方面緊急需要提高業務水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時發現有一個培訓師或某培訓機構搞的活動不錯，于是老板拔出一筆經費，安排去參加。
第三層，已經進入培訓預算階段。這些公司在年初時大體會根據當年的銷售和利潤狀況安排出一筆預算用于培訓，但是由于公司并沒有很完整的培訓架構，也沒有專職的培訓經理，培訓預算的花費還很不細化。這種培訓預算是一種軟約束。
第四層，主要是指跨國公司，它整個的培訓體系都比較完備，每年對于高層領導、中層干部、基層員工參加什么培訓都有比較詳細的安排。所以它的培訓預算基本上是硬預算，像公司的營銷支持費用一樣。
誰來定培訓費用
劉捷:企業的培訓費用，就公司的內部職責分工而言，是由誰來定的呢，是人力資源部的人，還是培訓部的人，或者是各職能部門的經理？
章哲：在剛才講的四個層次里面，第一和第二種情況，大多是老板來定。那么在第三個層次里面，可能就是在某種額度內，是由有關的培訓負責人或者職能部門來定，如果超過某種額度，實際上要由上級來定。第四種情況，在國內企業當中應當還不多。
外企如何制定自己的培訓計劃
黃春梅:像我們卡夫這樣的企業一般是由專門的機構和人員制定培訓計劃。一般在年底的時候，公司會有一個績效評估，績效評估出來之后，對照下一年要達到一個什么目標，就能看出其中的差距在什么地方，這個差距的彌補需要各種手段，當然也包括培訓，這樣，人力資源部和培訓部就掌握了最初步的培訓需求。
然后相關部門公司會根據公司的運營情況，來一項項分析哪些方面的培訓對當前的工作是比較重要、比較迫切的。
像銷售部門，最基層是銷售代表，然后是一線經理、區域經理、營銷總監……，他們的需求是各不相同的。銷售代表需要產品講解的知識，以及一些基本的技能，如溝通技巧、推銷技巧。再上面一層的經理，要的可能是一些管理，那我們會給他與經銷商談判技巧方面的課程，如何管理一個城市的銷售網絡等。再到上層，銷售總部的人員可能就要學習銷售計劃制定等方面的內容了。
企業的培訓體系，就是要針對不同層次的人，有不同的培訓。
就我們作為培訓經理，主要就是把培訓計劃和培訓課程做出來，以及具體的執行細節和預算，然后參考上一年的培訓計劃，進行匯總，并把培訓預算報給公司大老板。老板有時會基本接受我們的方案，也可能要求我們作調整，如砍掉一些不重要的課程。
到年中的時候，再對實施情況作一個回顧，如果上半年超支了，就要調整下半年的培訓費用。到年末的時候，會對當年的培訓情況作一個總結，也就是說看花了多少錢、有多少人參加了培訓、參加培訓后產生了什么樣的效果。
培訓費用的計算基數
劉捷:就我所了解的，國內的企業在培訓方面，90％是沒計劃的，就事論事，來了項目之后，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據績效或者是企業的戰略，去制定計劃。
而且這些企業不象跨國公司，可以在上年的基礎上根據具體情況再增減，所以老總們對于花多少錢去搞培訓，不知道以什么為基準去制定。
北風：這是中國很多民營企業面臨的實際問題。前一段時間到廣東參加一次研討會，接觸到一個民營企業，他的銷售額至少有20億，而且利潤狀況顯然很好，公司有八個品牌的產品，每個品牌一棟辦公樓，沿一條街道一字排開。但就是這樣一個企業，那次派各個品牌的經理來參加研討會是第一次正式的管理培訓。他們之前沒有任何的培訓歷史記錄，培訓預算幾乎是零，公司高層也沒有接觸過任何專業的培訓。應當說，這樣的企業在中國不是個別的，而是大量存在的。
劉捷:關于培訓預算，我提供幾個數據給大家參考一下：
一般國際上的大公司，他們的培訓費用支出占他們銷售額的1％到3％左右，最高的占7％，當然這是跟所在的行業有關，如果是處在知識型的行業，那培訓費就要多一點，像會計師事務所、管理咨詢公司就高很多。
而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2％左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是0.2％至0.5％。
章哲:中國企業要制定培訓預算，必須要考慮以下幾方面的因素。
第一、國家有規定，對員工必須按照工資的一個比率安排培訓，當然，這個比率很低，但這是從法律角度強制安排的。
第二、就象劉捷剛才所說，跨國公司的培訓費用大約占到銷售額的百分之幾，這是一個大體的考量，也可能是我們企業著眼長遠發展可以考慮的一個標桿。
第三、治病和保健是不同的。對于管理比較成熟的跨國公司來說，培訓實際上起的是保健的作用，而中國的企業則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯，但等到感覺不舒服的時候，就已經是該上急診了。中國很多企業搞培訓，實際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準了。病當然要治，結果有些藥就非吃不可，培訓和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。
第四、補課問題。對于國內的很多企業來講，現在有一個什么問題呢？就是補課的問題。
中國市場經濟的歷史很短，企業的綜合管理水平，包括經理人的素質和技能底子都很薄，在很多方面，包括培訓，欠的帳都太多。現在加入WTO之后，我們將不得不在同一個市場上和跨國公司競爭，刺刀馬上見紅了，可拼刺刀的招術還未操練過呢。
第7篇：企業的培訓范文
【關鍵詞】員工培訓;企業;重要性
1.前言
現在企業經濟的增長要靠科技進步，企業效率的提高必須走科學的減人增效之路，效益的提高要緊緊圍繞科技進步。隨著計算機系統的廣泛應用，辦公自動化的應用，一方面可大大減少企業員工，致使人員過剩，下崗分流勢在必行;另一方面，由于高科技的應用，需要一支高素質的員工隊伍，但是目前這樣高素質的員工數量還不能滿足企業發展的需求。這樣，產生了科技發展對勞動者數量的需求越來越少，而素質要求越來越高這一基本趨勢之間的矛盾。因此，面對知識經濟，特別是加入WTO 后的國際競爭和挑戰，加強企業人力資源的開發與培訓，全面提高員工的素質，這對于提高企業的競爭力，可持續發展的程度，以及企業的經濟效益和社會效益，將具有十分重大的現實意義。
2.企業員工培訓的意義和作用
培訓是指“各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化。”有效的企業培訓，其實是提升企業綜合競爭力的過程。對企業來說，培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感;培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化;培訓能提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業贏利能力;培訓能使企業適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量。
3.企業員工的素質狀況簡析
3.1 企業員工培訓現狀和存在的問題
我們的許多企業已經發現了封閉式的管理已經不太符合公司的發展狀況，隨著信息交換的不斷頻繁，其他行業新的管理理念，新的管理體系直接影響著我們這個行業，公司要么繼續封閉管理，要么開放式管理。目前的情況是培訓在企業發展中的重要性已經深入人心，但是如何利用好培訓，讓其發揮最大的時效性，值得我們進一步研究。企業的員工培訓取得了一些成就。一方面，我國國有企業在教育培訓方面的投資較以前有很大提高;另一方面，一些大型企業，如海爾等的員工培訓更是達到相當高的水平，已建有自己的職工大學，無論是投資力度還是培訓體系的完善與創新都足以體現這一點。但對一些中小企業來說，對培訓工作的理解還停留在觀念上，雖已認識到其對企業發展的重要意義，而具體如何適時地將觀念轉到對培訓的實效性追求上還存在較大差距。培訓普遍存在著片面追求形式上的生動精彩，忽視對企業的實際效用。因此，可以說企業對培訓還停留在世界觀的角度，缺乏方法論的指導。要想做得更好，我們就需要深入的研究培訓。
3.2 人力資源結構上存在差距
企業員工的技能結構失衡，不能適應企業高科技設備的引進、操作、維修、改革創新的需要。尤其是具有高級技能的人才在全體員工中所占的比例小，總體上講企業的生產綜合技能有待于進一步地提高，這樣才能適應突飛猛進的體制改革的新形勢發展的要求。
3.3 企業員工的思想觀念和道德素質還不能適應經濟發展和科技進步的要求
主要表現在思想的“等、靠、要”觀念、因循守舊觀念、“人求于我”的不平等觀念以及官商觀念等等。這與市場經濟條件下的競爭觀念、價值觀念、平等觀念、開拓創新觀念以及“用戶至上”觀念是相違背的，有礙于企業的形象和經濟效益的提高。在道德素質方面，主要表現在職業行為上的主人翁意識不強，缺少對事業的責任心和敬業精神，日常生活中安于現狀不求進取，有的為了個人的私利而不惜損害國家、企業的利益，甚至發生違法亂紀的事情等等。因此，提高企業員工的思想道德素質，樹立全心全意為用戶服務，提倡敬業愛崗、樂于奉獻顯得十分迫切。從以上科學文化、技能及思想觀念和道德素質的分析中可見企業員工整體素質的一般。為此，全面提高企業員工的素質修養并形成長效機制，成為企業亟待解決的問題。
4.加強人力資源開發與培訓，提高員工素質的主要途徑與措施
4.1 加大員工態度培訓，加強職業道德教育
企業的職業道德主要體現在優質服務上，在強化職工職業道德建設，提高職工隊伍素質上下功夫。要求員工用認真負責的態度對待自己的工作，把認真負責的工作態度，定為員工工作的品牌，形成好的職業精神，使號的工作態度成為一種工作習慣，使每位員工時刻牢記“用心工作是我們的職責，用心服務是我們的宗旨。”的工作信念。培養員工的團隊合作精神，和融入企業的文化精神，正確處理好員工與組織，員工與員工之間的關系，員工自發的按企業文化所體現的規則行事[1]。
4.2 強化技能培訓，提高職工隊伍的整體素質
員工的技能水平的高低是決定員工工作績效的主要因素。一是對照國際一流標準，提高持證上崗率、技能鑒定率和“三高”人才比例是企業人力資源工作的難點和重點。加大繼續教育力度，鼓勵學歷教育，為職工綜合水平的提高及參加更高級別的評聘創造有利條件。
4.3 實行育人用人一體化機制，實現培訓工作的良性循環
要將培訓與考核、培訓與使用、培訓與待遇掛起鉤來，才能使培訓工作真正成為人力資源管理和開發工作的重要一環，營造出良好的企業培訓氛圍，提高員工參加培訓的積極性。通過激勵機制的建立使職工切實感受到參加培訓不僅是企業對自己的要求，同樣是自我發展的需要;不僅要通過培訓適應并勝任本職崗位，更要通過培訓提高自身的綜合素質與競爭能力，滿足企業不斷變革帶來的崗位要求不斷提高與變化的需要，從根本上解決“我要學”與“要我學”的問題，增強職工參加培訓的內在動力，營造一種崇尚學習、尊重人才的良好氛圍，使教育培訓實現良性循環，真正實現人力資源管理與開發。通過開展技術比武等活動，為員工提供展示自我的平臺，對員工獲獎情況記入培訓檔案，作為晉升和評優的依據，在企業中形成員工學技術、比技能的良好氛圍，提升員工工作成就感，充分調動了員工比、學、趕、幫、超的工作積極性。
4.4 加大培訓效果的評估
培訓效果評估是培訓過程中最后一道環節，是培訓工作一項重要的內容[2]。評估培訓效果的好壞不是看有多少員工參加培訓，花了多少培訓經費，關鍵在于通過建立培訓效果評估體系，將培訓過程和效果與預期進行比較，找出差距，總結經驗，吸取教訓，做好評估結果的反饋，為后期培訓工作的改進提供依據。企業科學的培訓效果評估體系，須建立四級效果評估：
1）對反應層評估，主要衡量員工對培訓課程、講師水平與培訓組織工作的滿意度，一般是在培訓結束時進行;
2）學習層評估，是衡量員工在知識、技能、態度和行為上對所學內容的接受與理解成素，一般在一周后進行;
3）對行為評估，衡量員工在培訓后運用所學內容對其行為的變化和改善程度，一般在培訓后3-6個月進行;
4）對業績的評估，主要是衡量培訓對企業經營業績的影響，一般在一年以后進行。
企業管理的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力。企業將繼續探索創新之路，通過對員工的態度培訓、技能培訓、知識培訓和進行培訓效果的評估，形成企業培訓文化，建立一支知識結構合理、技術水平突出，工作業績優秀，思維方式敏捷的良好團隊，不斷適應企業日新月異的發展需要。
參考文獻
第8篇：企業的培訓范文
外困內憂的國內工業品企業，一門心思賭在“戰略轉型”上，比如，家族經營的職業經理人化、多元化經營、品牌化再造等，而這些都只是治標不治本的小招數。若真的想做到戰略轉型，就必須在企業經營使命和價值觀的本質上動手，也就是說要改變的是企業家經營思維。否定自己過去成功的套路，面對不確定的未來經營，這種涅槃式的二次創業，可以說是違背眾多企業家的內心。本來，他們是找到了棲息地的鴿子；而二次創業又將他們推向四處游蕩、無處落腳的境地。與其說是再造戰略，不如說是再造人生：尋找職業人生的新意義與新歸宿。
戰略轉型適合少數企業，持續改善適合更多企業，因為，敢于并善于拐急彎的工業品企業是鮮有的。戰略轉型，聽起來激動人心，看上去快倒轉亂麻，實則是自亂陣營的戰略混亂。胡亂地將機會市場、投機心理拼湊一個戰略，缺少有效的戰術與深遠的戰略，始亂終棄的命運總是難以逃離。怎么辦？葉敦明認為，持續改善是一條好出路。戰略選擇，只是一個開始；戰略執行力，才是企業效益提升的長久功夫，它牽涉四個要素：市場獲得能力、利益分配體系、組織協同能力與戰略方向明晰。對于工業品企業而言，以營銷為核心的市場獲得能力、以價格體系與銷售政策為主導、以績效考核為風向標的人員管理的利益分配體系，就是戰略執行力的根源所在，也是持續改善大有作為的主戰場。
持續改善的前提是看對方向、活化體系、解放營銷，這正是咨詢式培訓的核心價值所在。單純的培訓，立足于知識體系、操作經驗、方法工具，好似夏日的冰鎮飲料，喝一點清涼解渴，喝多了就適得其反。葉敦明發現，越是銷售不景氣的工業品企業，其銷售人員和管理層就越依賴于一劍封喉的銷售絕招，很少反思自己的銷售模式與銷售體系。像浮萍一樣的隨波逐流，又怎能贏得自己的團隊銷售力呢？而咨詢式培訓，短短的2-3天時間里，至少有半天用在客戶企業的銷售或營銷體系上。通過前期的內訪外調，咨詢式培訓師與現場的學員們探討企業營銷方向，企業銷售體系的活化方式，并提出自己的獨特見解與方案。只有解放營銷的生產力，才能在僅有的資源和狹窄的空間里，找到自己的營銷出路。
對于工業品企業而言，學習方法、工具只能是形而下的低投入；學會策略、善用體系、開闊思維，才是形而上的高效益。知識不是營銷力，方法也不是營銷力，只有自己學會構思與落實營銷策略與優化營銷運作，才是解開營銷問題的結、構建營銷體系的網、抓到目標客戶的魚。形而下的方法與技巧，是個人經驗與能力的積累；形而上的思維與策略，是組織運作能力的智慧養料。過于看重形而下的工業品企業，通常是唯銷售額論的掙扎型企業；適度借助形而上的工業品企業，才會是銷售與利潤、生存與發展相對均衡的成長型組織。
咨詢式培訓，著重于企業經營思維的轉型，開啟持續改善的經營之旅，強調營銷思維與策略的自我生發能力，其核心服務價值，就是幫助工業品企業找到適合自己的經營方式。葉敦明認為，咨詢式培訓有三大顯著價值。第一，花小錢，辦大事。第二，顧短期業績，重長期發展；第三，解現實之惑，傳提升之道。咨詢式培訓，可謂是工業品企業的營銷福音。
第9篇：企業的培訓范文
一、 企業培訓的瓶頸
瓶頸之一:培訓定位模糊。對培訓定位不清,致使培訓與企業長期發展脫節,培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要,然而大多管理者對培訓認識不清,認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習,無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮,在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應,員工也就認為培訓就是離開工作短期休息,培訓沒有與企業發展目標相聯。
瓶頸之二:培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事,高層不重視,中層不支持,基層不理解,培訓部角色尷尬。企業高層常有這樣的認識:“企業所出現的各種問題,主要是因為員工素質不高,員工是人力資源部招聘的,培訓部是負責培訓的,員工素質不行是培訓部培訓得不好,所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”,這就是培訓部尷尬的角色。
瓶頸之三:培訓對象錯位。許多企業盡管重視員工培訓,卻只是關注中基層員工的培訓,忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓,忽視對高層培訓,或者籠統培訓管理層,員工的素質愈來愈高,而管理者卻沒有得到應有的提升。
瓶頸之四:激勵配套缺位。輕視培訓后期監督和人才提拔,造成人才流失,人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓,并且為員工提供眾多的培訓機會,但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔,讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境:花費很多的人力、物力、財力在培訓上,培養了需要的人員,但卻留不住人才,最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說走就走了,本來還很穩定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有余悸,害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來,即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。
瓶頸之五:培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上,培訓沒有針對性,培訓項目設置不合理,導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析,使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性,同時也就沒有針對性。總之,許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析,對課程及設施不進行合理的設計,導致培訓需求不明確,讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之六:培訓監督缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程,而當進入實施階段時,卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督,以便實時掌控學員的學習信息,同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是,培訓一旦開始后就很少有人過問,直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習,沒有主動地參加到培訓中去,培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程,有的學員學習效果很好、獲益匪淺,而有的學員卻所學甚少,就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之七:培訓方法不當。在培訓方法上,企業大多運用傳統的模式授課,“培訓師講,學員聽”,從而產生枯燥、效果不好的弊病,使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限,培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心,而關鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段,國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。
二、 員工培訓的木桶原理
1. 木桶原理內涵。木桶原理指的是:一個木桶由許多塊木板組成,如果組成木桶的這些木板長短不一,那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板,而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關注木桶定律之一,而往往忽略木桶定律二:一只木桶能不能裝水,完全取決于有沒有桶底和桶底的質量!
2. 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組,也可象征某一個員工,而“木桶”的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關系,我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。
木桶原理告訴我們,企業的培訓是一個系統工程,培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系,以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質,提高工作技能,培養科學工作習慣,產生更大的績效。所以做培訓之前,我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標,而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規劃。
三、 培訓對象之木桶原理
瓶頸拓展之一:培訓主體就位。培訓部應充分發揮牽頭作用,得到足夠的授權,解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準,然后根據標準設定相關課程,組織培訓;在培訓部的監督下,由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”,培訓部應將精力集中在素質培訓方面,并在一系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發言權,培訓部的重要地位應該加強。 瓶頸拓展之二:全員系統培訓。一個企業好比一個大木桶,除非這個企業人浮于事,否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出,更取決于它的整體狀況,取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯,但隨著市場競爭不斷加劇,某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。
有不少企業受培訓經費所限,只對生產工人進行培訓,忽視對管理人員的培訓,更忽視對企業經營者的培訓;有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓,忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界,經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速,忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板,從而制約了企業整體競爭力的提高。因此,企業員工培訓的對象應全員化。近年來,企業培訓的對象更進一步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員,例如合作廠商的員工、顧客等等,以使自己的產品充分展示其效能和優勢。瓶頸拓展之三:針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不一,那么要增大木桶的容量,我們可采取兩種辦法:第一是同時加長每一塊木板;第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出,要增大相同的容量,第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊,其培訓過程象學校上課一樣要求統一的模式,采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法,是很不經濟的,它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好,因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種,獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳,它只是使長木板更長而短木板則依然短,企業整體實力還是提不高。現在很流行揭短管理,即在企業管理過程中,不斷查找和發現自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長,從而增強企業整體競爭力。
要想加長最短的木板,首先就要找到它。要及時找出最短的木板,這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法,例如在制造性企業里,產品經過每一道工序時,該工序工人的編號都要加到該產品上,最終成品的編號就包含有經手的每一個工人的編號。一旦某個產品出了質量問題,根據該產品的編號便可直接找到責任人,然后對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓,以加長這塊最短的木板。
四、 培訓內容之木桶原理
瓶頸拓展之一:培訓內容個性化。若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶,那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個員工的能力、素質、知識、技能等都是參差不齊,而模式化、統一化和標準化的培訓,只能滿足一部分員工的需求,但是大部分的員工培訓卻沒有滿足。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長短不一的,其中必有一塊是最長的。因此,企業培訓需要制定個性化的培訓內容,從而以較低的成本提升員工素質。
瓶頸拓展之二:內部強者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的,所以組成這一木桶的木板是長短不一的,其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊,從而有效地避免木桶原理的負作用,增大木桶的容量。很多企業一提到員工培訓,首先想到的往往是從外部尋求培訓資源,而不是從內部開發培訓資源。實際上,企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人,作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升,使之標準化、制度化和手冊化,成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然后,通過對員工進行嚴格的崗位培訓,把已標準化、制度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每一位員工,讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規定的方法和標準進行工作,從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。
