班組長培訓方案精選(九篇)
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第1篇：班組長培訓方案范文
【中圖分類號】G726 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006-9682（2012）12-0250-02
基層班組是鐵路運輸企業實現高效管理、安全生產、健康發展的最基層組織，鐵路班組長作為基層班組的核心人物，其政治思想素質、技術業務能力、生產組織能力、綜合管理能力和突發事件的應急處理能力，將直接影響到鐵路自控型班組的建設和鐵路的安全生產穩定。尤其是我國邁入高鐵時代的今天，對鐵路班組長的素質和能力又提出了更高的要求。北京鐵路局石家莊職工培訓基地按照路局指示精神，在對班組長全面展開培訓的同時，也積極探索出各種提高培訓質量的有效途徑，使經過培訓后的班組長，在現有的崗位上表現得更出色，可以勝任更多的工作、承擔更大的責任、滿足現場更高層次的要求。
一、重視培訓需求分析，優化培訓內容。
為了確保班組長在有限的培訓時間內學到自己想學的知識和技能，解決自己在工作中遇到的諸多問題，教師深入現場進行培訓需求調查，掌握參培學員的崗位標準、專業素質和能力要求，并采用科學的方法和技術，對班組長的知識、技能、目標等進行系統的鑒別與分析，確認參培學員應有績效與實際績效之間的差距，從而明確培訓需求。
根據現場的培訓需求，綜合考慮參培學員的年齡層次、學歷層次、所在專業的崗位要求、現有的知識和技能水平以及個體差異等因素，優化培訓內容，并確定培訓內容的深度和廣度，注重理論聯系實際。培訓內容的選擇與取舍，緊密結合班組長的工作實際，并與鐵路發展保持同步，同時注重鐵路新理念、“四新”知識和“四新”技能、新規章、先進的作業方法或國內外先進經驗等方面的培訓，全方位提升班組長的專業素質和崗位工作能力。
二、立足現場，調整培訓方案。
為了更好地實現培訓目標，基地根據路局有關班組和班組長建設方面的文件精神，結合送培單位和往屆班組長培訓學員的反饋意見和建議，重新調整制訂出一個以培訓目標為指南的系統方案。
培訓教材新穎、實用。教材以基礎理論為主，以實踐案例為輔，內容不但貼近現場實際，滿足班組長的崗位需求，而且也便于班組長自學。
課程設置科學合理。一是對較實用的內容單獨進行了課程安排，如溝通、文明禮儀、臺賬管理、自控型班組等；二是在教學計劃中加大了案例分析、討論、練習課程比例；三是為了強化班組長的安全風險意識，加強班組的安全風險管理，增加了安全心理學、班組安全管理等課程，確保班組長在素質和能力兩方面得到全面提升。
師資安排嚴格把關。安排專業精通、現場經驗豐富、教學能力較強的資深教師擔任班組長的培訓課程。
開展拓展培訓，培養班組長的團隊合作意識和創新精神。基地對班組長積極開展拓展培訓，不但對班組長心理素質、團隊精神、工作熱情等的提升起到積極的推動和促進作用，而且還可以解決由于灌輸型授課使學員感到枯燥乏味、培訓效果不佳的問題。
三、緊跟鐵路發展，強化師資隊伍建設。
為了確保班組長的培訓質量，培訓基地采取各種有效措施加強師資隊伍建設，為教師積極創造條件促進培訓教師綜合素質提升。
1.組織教師參加培訓學習
基地采取“走出去”或“請進來”的辦法，即派送教師參加鐵道部、路局及大專院校組織的培訓班，或請現場資深專家到基地為教師進行培訓，確保教師的專業理論和專業技能與鐵路發展保持同步。
2.安排教師深入現場進行調研
基地以教研組為單位安排教師到站段、設備廠家、施工現場等地進行調研或跟班學習，實現教師自身理論與現場實踐的動態結合，確保教師的技能與現場同步。
3.開展教學、教研活動，以評促教。
基地積極開展各種教學、教研活動，一方面鼓勵優秀教師脫穎而出，另一方面也對培訓教學起到積極的推動作用。
第一，基地每年開展一次“教學骨干”評選活動，評選優秀教師為基地教學骨干。通過此項活動，在全體教師中營造出學先進、趕先進、當先進的良好氛圍，激發了教師的教研工作熱情。
第二，基地每年開展一次“優質課”評比活動，規定每名教師提供一門不少于4個課時課程參評，經基地評審委員會對參賽教師的教案、課件、說課進行初評，然后再聘請路內外知名專家擔任評委，確定優質課一、二、三等獎，并對獲獎者頒發了獲獎證書和獎金。這項活動不僅增加了教師的自信，而且提升了基地的聲譽。
第三，基地每年在全體專兼職教師隊中開展教案、課件評比以及教學、教研成果征集活動，使教師在各項活動的歷練中綜合素質得到明顯提升。
四、改進培訓方法，增強培訓效果。
在班組長培訓中，引入現場觀摩、參觀學習、經驗交流等學習方式。如在培訓中，任課教師注重采用啟發式教學方法，用電子課件授課，安全管理課程以案例分析為主，并將企業先進班組管理經驗與典型事跡編入培訓補充教材，以增強學員的綜合素質和非正常情況下應急處理能力；從單一的“滿堂灌”式主講轉變為以主持人、教練員身份組織研討，相互交流，相互培訓，共享信息，使學員成為培訓過程中的“主角”；聘請現場優秀班組長介紹經驗、談工作體會、現身說法，現場解答班組管理中遇到的問題；觀看錄像，學習先進的管理理念和管理藝術等，為當好一名班組長打下良好的基礎。
五、嚴格管理，激發學習動力。
班組長培訓，必須堅持高標準、嚴要求。每期培訓班都選派有經驗的教師擔任班主任工作，并采取晝夜輪流值班制度，加強班級管理。堅持“開班動員講紀律，培訓管理有制度，學習情況有反饋，反饋意見有分析”的具體做法。學員管理方面堅持考勤制度、值日制度等，學員在培訓班期間的表現和學習成績都及時反饋到相關站段。要求學員珍惜學習機會、上課認真聽講、做好課堂筆記、考試獨立完成。嚴格的要求和管理，保證了培訓質量，使學員學有所獲。
六、建立培訓效果評估和反饋制度
培訓反饋和評估是檢驗培訓效果的手段之一，是改進培訓工作的重要依據。由路局、站段、培訓基地聯合對參加過培訓的班組長的工作情況進行調查、匯總、評估和反饋，堅持“兩表”制度。一是制定《培訓效果評估表》，二是制定《培訓內容在班組管理中的應用計劃》。一方面可以及時發現培訓中存在的問題，以便在今后的培訓中進行調整和完善，另一方面可以通過此種方式促進培訓成果的轉化和評估學員認知和行為的轉變，讓“學”和“用”達成統一，切實使培訓轉化成班組長管理水平的提高，同時讓各站段進一步了解基層班組長培訓的重要性和必要性。
七、熱情服務，營造和諧氛圍。
為了辦好班組長培訓班，基地召開各部門專題協調會，劃分責任，各負其責，全力以赴為培訓班服務。每期開班前宿舍管理員都要對宿舍進行徹底清掃，晾曬被褥，開窗通風。辦班期間將職工食堂讓給學員使用，食堂增加飯菜花色品種滿足學員需求。并配備了象棋、撲克、羽毛球、乒乓球等體育活動用品并組織學員進行唱歌等娛樂活動，豐富了學員的業余生活。每期培訓班都召開學員座談會并發放意見反饋表，征求學員對教學組織、服務管理的意見和建議，據此不斷改進基地的工作方式和服務內容，使學員對基地的教學管理和服務工作感到滿意。
總之，班組長培訓是高速鐵路發展的必然要求，而提高班組長的培訓質量是培訓基地一成不變的追求，今后基地還將繼續探索行之有效的途徑，及時對培訓工作進行調整和糾偏，不斷提高班組長的培訓質量，源源不斷地為現場輸送更多的優秀班組長。
參考文獻
第2篇：班組長培訓方案范文
關鍵詞：班組長；素質分析；培訓對策
中圖分類號：F241文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0127-02
一、班組長在安全生產中的地位
班組是煤礦安全生產的最基層組織，擔負著企業生產、經營活動中最繁重的指標和任務，是安全基礎管理的重要組成部分。煤礦生產一線班組長是兵頭將尾和安全生產的骨干，處在安全生產的前沿，既要指揮協調，又要親歷風險，是安全生產的中流砥柱，對現場安全生產負有不可替代的作用。班組雖然結構小，但它具有基礎性和群眾性，是企業管理的最終落腳點。班組長所處在煤礦安全生產的重要崗位上，具有一定的號召力和影響力，他們的一言一行、一舉一動都將會對現場安全生產工作起著舉足輕重的作用。有一個好班組長就會帶出一個好班組，班組安全基礎牢固則企業安全生產就會穩步發展。搞好安全生產，要重視和加強班組長隊伍建設，提高綜合素質，努力建立一支責任心強、業務素質過硬、工作作風正派的班組長隊伍。
二、班組長隊伍素質分析
1.班組長素質的優勢。據隨機調查結果，班組長隊伍的年齡結構，35周歲以下占45%，越來越多的年輕人走上了班管理崗位。班組長隊伍中，大多是靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟班組安全管理。隨著班組的組織方式和管理方式不斷進步，特別是在員工信息來源廣、自我意識強、思想活躍，學習能力、理解能力不斷提高的情況下，班組長與員工的關系不再是單純和實施命令，帶頭實干，應逐步向教練、服務、推動和組織等角色轉變。班組長隊伍整體素質是好的，一是具有很強的責任心與敬業精神。盡管他們也有牢騷，感到工作頭緒多、難度大、待遇低，但對生產施工和安全工作，對上級指派的各項任務都能堅決執行，盡職盡責，帶領班組去完成。二是具有較強的團結合作意識。雖然“一無級別，二無權力”，但能夠團結員工，在工作上、生活上幫助關心員工。三是具有較過硬的技術技能。班組長的技術素質比較好，能力強；有的工作時間長，經驗豐富，生產遇上難題時點子多、辦法多。“責任心與敬業精神、團結與協調能力、技術技能”等三項能力素質十分突出，得到了90%被調查人的認可。
2.班組長素質的劣勢。根據木桶原理，決定隊伍整體素質高低與好壞的是那些“短板”，查找素質建設的“短板”，有利于針對性的培訓提高。一是缺乏班組管理的能力和方法。調研結果表明，有些班組長工作方法簡單粗暴，處理問題不靈活，影響組員的情緒和積極性；工作缺少計劃性，處于盲目和被動狀態；有的屬于勞模型的班組長，在動員、組織和調配組員共同完成任務上缺少方法。這類班組長占28%。二是缺乏表達和溝通能力。完成任務行，開會講話、寫總結，缺乏要領和方法，感到表達和溝通較難，此類班組長占26%。三是缺乏思想工作的耐心和方法。班組長沒有意識到做思想工作是自己應盡的職責，缺乏這方面的方法和技巧，不善于細致了解組員的情緒和心理狀態，不善于發現和化解矛盾，此類班組長占21%。四是缺乏競爭意識和學習能力，生產及在建礦井班組長學歷和技術技能等級偏低，初中及以下68.8%，中級工和高級工占70%，技師和高級技師僅為18%。許多班組長認為，自己完成好任務、執行好上級決定就行，培訓學習靠的是上級組織和安排，38%班組長認為沒必要競爭、考技師和評職稱。這些因素成為順利完成安全生產任務的阻礙性因素，也不利于班組長隊伍的穩定。
三、創新班組長培訓管理
強化培訓是提高班組長素質的一個重要途徑。班組長培訓是企業的一項重要工作，應結合實際，因地制宜，形成統一的班組長培訓管理模式。
1.班組長培訓定位。班組是煤礦組織結構的基石，除生產和輔助班組之外，還有職能和后勤服務班組。班組長作為領頭雁，要具備良好的專業技能和安全管理常識，具備良好的職業道德和心理素質。為此要突出安全與生產技能、安全管理和職業化塑造的培訓。一是要具有專業素質。熟練把握本專業生產的基本操作技能；精通安全規程、操作要領；熟悉設備和工具的性能、構造、維護保養知識，能夠果斷處理和排除緊急情況和故障；善于學習和把握新設備、新技術、新工藝、善于組織革新創造。二是具有安全管理素質。能夠把握班組安全生產計劃、質量標準化管理、勞動組織等基礎工作基本知識和技巧，確保生產運行。三是具有職業道德素質。敬業愛崗，嚴于律己；以身作則，勇挑重擔；平等待人，辦事公道；實事求是，誠實質樸；顧全大局，團結協作；四是具有良好的心理素質。心理要健康，在生產和治理中注重協調人和人的關系。
2.班組長培訓內容的設計。班組長從員工崗位提升到初級管理崗位，除了在安全生產實踐中摸索的工作方法之外，必須進行針對性、實用性、及時性的培訓內容的開發，確定班組管理技巧、專業管理及自我定位等方面的培訓內容。一是開展班組管理方法培訓，增加拓展訓練、軍訓等科目，使班組長樹立團隊理念、搞好交流與溝通；二是班組長工作藝術培訓，通過日常管理實例分析及情景模擬和互動交流等方式，提升班組長管理能力；三是班組長安全法規教育，安全生產是煤礦的永恒主題。通過對煤炭行業典型事故案例和本企業事故分析，分析教訓、總結經驗，樹立安全文化理念，提高抓好安全的主動性；四是班組長自我定位培訓，針對班組長個人職業生涯發展中存在的問題，探索班組長自我定位和基本素質要求，提高對挫折和壓力的承受能力，提高班組長的綜合素質。
3.采用靈活多樣培訓方式方法。班組長培訓采取何種培訓方法和手段，必須充分考慮培訓內容和培訓學員的特點，只有適應培訓內容和學員的要求，才能提高培訓的質量和效果。一方面，培訓要考慮到班組長培訓時間僅為半個月，有效利用時間，增加針對性、實用性，便于操作的培訓內容。另一方面，又要充分考慮到成人學習的特點和文化基礎較低的實際。因此，在培訓中要盡可能采取案例分析法、角色扮演法、研討發言法、實際操作法等現代培訓方法，并充分利用現代信息技術手段。在具體實踐中，一是采用電子課件授課，以案例分析為主，并將企業先進班組治理經驗與典型事跡編入培訓補充教材。二是變滿堂灌為組織研討，相互交流，使學員成為培訓過程中的主角。煤礦事故90%以上是人為事故，把事故案例詳情列表進行分析，讓學員知道80%的事故是由于現場管理不善和班組長協調組織不力所導致的，班組長的直接或間接原因釀成了事故，讓班組長理解現場管理和班組長素質的重要性。三是學習優秀班組管理經驗，使培訓成為看得見、摸得著、具有實際指導意義的活動。國投新集能源股份有限公司創新班組長培訓管理，根據國家安全監管總局、國家煤礦安監局《關于進一步加強煤礦班組長安全培訓工作的通知》精神，針對煤礦生產的特殊性、復雜性和班組長隊伍素質的參差不齊的實際，公司安監局負責班組長專項培訓，2010年四季度對825余名班組長進行了輪訓。學員統一著軍訓服，實行準軍事化管理。培訓結業，由安監局組織考核，公司統一頒發《班組長安全培訓資格證》，無證不得上崗。
四、探索培養模式，構建后備干部成長平臺
第3篇：班組長培訓方案范文
1 后勤物業班組管理和“五型”班組創建工作概況
物業服務公司存在管理區域大，服務范圍廣，員工家屬關注多，班組多等問題。為了提升管理水平，提高服務標準，工會把抓好班組建設工作均作為各項服務工作的基礎和重點，每年堅持廣泛深入的開展創建“五型”班組活動，引導員工不斷學習，提高班組長素質，調動班組活力，提升服務品位、打造服務品牌，為后勤物業的班組建設奠定了基礎，班組建設工作的不斷深入推進，班組建設取得了長足的進步。但是，與其他后勤物業一樣，物業服務公司的班組建設仍然存在一些問題。
1.1 班組基本情況存在兩多兩少：一是班組數量多。物業服務公司經過業務調整，班組整合后，仍有班組97個。二是班組類別多。按照主要服務內容，物業服務公司有維修、電工、供水、保潔綠化、電梯運行、車棚、車庫、浴池、秩序維護等8個類別的班組。三是高學歷班長少。班組長高中學歷占比重最大，為78.8%，大專學歷占21.2%，沒有本科及以上學歷人員。四是年輕班長少。年齡在35歲以下班長只有1人，其他均在36歲以上。
1.2 對班組的管理、考核、評選還存在以下三個問題：一是考核標準存在與實際工作脫節的地方。工會與其他部門溝通不夠。各部門對“五型”班組創建工作認識不足，檢查考核的重視程度不夠，考核標準未能充分結合實際，存在操作性不強的問題。二是考核驗收注重臺帳資料輕日常工作。在“五型”班組檢查驗收時，由于班組多，驗收時間短、頻率低，只能根據提供的臺帳資料逐條對照考核標準進行考核，輕視了對班組的日常管理和工作業績；三是考核驗收的方式方法上不完善。檢查組人員不同造成考核標準執行有偏差、驗收效果降低，車間的工作積極性、主動性降低，發展不平衡。
2 探索“五型”班組創建工作的新途徑和方法
2.1 結合實際，完善 “五型”班組創建活動方案和考核標準
按照上級文件要求，物業服務公司結合實際修訂 “五型”班組活動方案，改為更貼合物業實際的考核標準，突出“服務”這一永恒主題。明確公司、車間、班組的職責、考核辦法；將工會勞動競賽和“五型”班組考核標準統一，由工會牽頭，各部門參與，結合崗位責任制檢查標準對班組的要求制定分項考核標準，經過基層、相關部門反復討論最終確定后執行。
2.2 發揮基層主觀能動性，注重日常工作考核，達到效果最大化
結合工作實際，建立和完善“黨政統一領導、工會組織協調、部門分工負責、車間具體落實”的創建工作組織領導機制。將班組日常工作考核任務與車間檢查相結合，不斷加強車間對“五型”班組創建活動的主觀能動性，對所屬班組進行月考核季評比。
2.3 繼續加強班組長培訓，提升班組長綜合素質
進一步堅強班組長的培訓工作，在充分分析、調研的基礎上，物業服務公司認真制訂培訓計劃，增強培訓的時效性，同時堅持分級培訓原則，有針對性的開展各種形式的培訓。另外，還采取了班組長聯合會、班組長崗位交流、“五型”班組建設推進會等方式，為班組長相互學習、橫向溝通、內部交流搭建平臺，為班組長成長成才創造必要的條件。
3 實施后取得的成效
物業服務公司將“五型”班組考核標準和崗位責任制檢查標準進行了統一，對班組臺賬進行統一的規范，杜絕了以前不同形式的檢查考核標準有出入的“兩張皮”現象，減輕了班組的負擔，規范了班組基礎管理。同時，注重了對班組的日常工作考核，將削弱的車間級管理權限還給基層，形成班組自我管理、車間日常考核、公司監督檢查的層級管理模式，提高了班組管理力度的同時還提高了車間一級管理和班組對參加勞動競賽的積極性和主動性。
第4篇：班組長培訓方案范文
近年來，長平公司按照集團公司班組建設的指導工作安排部署，制定并下發了《關于進一步加強班組建設的實施細則》、《班組長管理辦法》、《長平公司班組長選拔、培養和管理整頓方案》、《井下班組長遵章守紀500天安全保險金考核發放辦法》以及《長平公司季度班組安全競賽獎考核辦法》等制度，從安全、生產、管理、民主、文化建設等多個方面提出了班組建設考評標準和具體要求，形成了公平公正、獎懲并舉的激勵約束機制，有力地規范并促進了班組建設的健康發展。
2多措并舉，掀起工作熱潮
為了進一步豐富班組建設工作手段，創新班組管理工作，長平公司工會運用“數據庫管理”，建立了“班組建設數據庫”，將公司一二線及地面生產單位的30余個區隊241個班組的班組建設工作涵蓋在內，通過收集、整理、分析基層單位班組的安全、生產、培訓、民主等情況，及時發現問題，在第一時間督促指導基層單位做好班組管理工作。另外，為了進一步規范科學地開展班組建設工作，公司還編制了《長平公司五型班組建設手冊》，下發到基層班組長手中，通過《班組工作手冊》上各項班組建設工作的點滴記錄，掌握和了解基層單位班組的日常工作機成員的思想動態，將班組建設存在的矛盾和問題消滅咋萌芽狀態，現在，基層班組建設工作逐漸走向了規范化、制度化、科學化的良性循環軌道上來。
3打好班組文化建設“組合牌”，全面提升班組素質
一直以來，長平公司根據自身工作特點和環境條件，不斷摸索班組建設工作經驗，扎實打好班組建設“組合牌”。班組成員的個人素質關系著班組整體的凝聚力、戰斗力和執行力，所以只有通過不斷地加強班組文化建設，使每一名職工建立起強烈的責任感和集體歸屬感，為職工提升個人素質和自我技術能力搭建廣闊的平臺，促進各類管理型和技術性人才不斷涌出，才能為班組建設提供源源不斷的動力。
3．1職工培訓滲透牌
堅持把職工培訓，尤其是班組長的培訓作為班組建設的重要手段，通過觀看安全宣傳教育片、班組安全反思座談會、班組安全幫教懇談會以及班組長管理經驗交流會等多種形式的安全宣傳教育及培訓活動的有力開展，不僅提升了班組長的職業技能，更大程度上是彌補了他們管理能力上的空缺。綜采一隊孔軍亮班積極開展職工安全教育、技能培訓成績顯著，榮獲了2012年全省煤礦十佳安全班組。
3．2崗位練兵成才牌
近年來，我們圍繞再造兩個新晉煤的目標，根據長平公司作業隊組多、職工隊伍大、井下條件差、距離老區遠等特點，積極組織切合實際，形式多樣的勞動競賽。圍繞科技興企戰略，開展崗位練兵、技術比武、科技創新活動；圍繞穩增長、謀發展、促轉型目標，開展重點工程達標競賽活動；圍繞安全生產季度特點，開展“強攻六十天，看我排頭兵”競賽活動，為加強人才隊伍建設、加快企業安全、健康、和諧發展的提供了有力保障。通過各類勞動競賽的廣泛開展，在普普通通班組長崗位上涌現出了像技能精湛、巾幗不讓須眉的瓦斯便攜儀修理工崔銀葉、勤學苦練、鉆研大采高操作工李向飛等許多優秀的崗位技術能手，為公司的和諧穩定發展提供了有力保障。
3．3班組競賽獎勵牌
第5篇：班組長培訓方案范文
摘 要 班組是煤礦安全生產的根基。煤炭企業要通過建立完善公司、基層、班組三級組織管理制度、班組安全競賽活動的管理制度、班組長培養選拔的管理制度、職能部門協調聯動的考核管理制度、安全班組建設的激勵管理制度、品牌安全班組建設管理制度，形成行之有效的煤礦班組安全管理機制，保證煤炭企業的長治久安。
關鍵詞 煤礦 班組 安全 機制建設
班組是煤礦安全生產的根基。特別是煤炭企業，面對水、火、瓦斯、煤塵、頂板等生產環境危害，安全管理工作難度相對較大的客觀現狀，堅持把加強安全班組建設作為保安全、降事故、促發展的固本強基工程，進一步深化工作，加強安全班組配套管理機制的構建，并不斷摸索、不斷總結、不斷實踐、不斷完善，形成行之有效的煤礦班組安全管理機制，保證煤炭企業的長治久安。
一、建立完善公司、基層、班組三級組織管理制度
組織管理是安全班組建設最切實的保障。按照安全班組建設的需要，不斷完善三級安全班組管理的組織體系，明確各級班組管理的方式和內容。專門建立以黨委書記為組長、經理為副組長的領導小組，下設由安管部、黨建部、工會、組人部、總工室等職能部門負責人為成員的辦公室，主要負責確定安全班組建設的實施方案、安排意見及相關制度的制定；指導、檢查、督促基層單位落實各項具體方案；評價基層單位安全班組建設情況；分析存在的主要問題，提出解決方法和措施，保證工作有效推進。同時，要結合實際制定《關于加強班組建設的辦法》、《班組安全崗位責任制》、《班長管理辦法》、《加強安全“信得過”班組建設的實施意見》、《關于加強班組安全生產建設的實施意見》，使安全班組建設逐步走上科學、有序，健康發展的道路。
各基層區科與礦業公司同步建立活動領導小組，主要負責按照公司安全班組建設方案和安排意見的制定，確定本單位安全班組建設的目標、任務和工作措施，以及日常安全班組建設的管理，結合本單位的工作性質和實際特點，制定和細化班組考核條件和辦法，做好月考核和季評比工作。班組建立以班組長為核心的安全班組建設小組，同時制定班前會交接班驗收制度和班組兩員、工程質量、安全確認等一系列管理制度和辦法。這樣基本形成了公司、基層和班組上下統一協調、分級明確職責、層層組織落實的組織管理機制，為安全班組建設提供了有力的組織保障。
二、建立和完善班組安全競賽活動的管理制度
競賽活動是推動安全班組建設的有效載體。要把開展安全競賽作為安全班組建設的重要制度，堅持用競賽活動推進班組建設。一是因地制宜制定“信得過”安全班組競賽的條件標準、班組申報的程序、考核細則、部門考核的項目、獎勵標準以及相關條件。二是規范競賽內容，明確競賽規則，形成統一的競賽標準。三是選樹先進典型，總結典型經驗，以座談溝通、現場觀摩等方式進行經驗交流。四是細化評選條件，按季度進行競賽活動評價。五是嚴格按區科季度申報、公司考核評定、最后評出典型班組的競賽考核評選程序，開展信得過班組評選。班組安全競賽管理制度是有效推動安全班組競賽活動開展的有效方法，以此進一步增強班組員工的按章操作，規范施工，自主管理的主觀能動性。
三、建立和完善班組長培養選拔的管理制度
安全班組建設，班組長是關鍵。堅持運用制度加快班隊長的培養選拔、使用與管理。一是堅持每年由安管部、工會聯合舉辦全礦班組長脫產培訓，重點組織班組長系統學習安全法規、安全規程、安全班組建設的相關內容和班組管理辦法、班長的管理技能等，每次進行培訓都要對班長進行業務考試和綜合評審，經綜合評審后對低于60分的要解除班隊長職務。二是按照民主推薦、競爭淘汰、區科班子集體討論、本單位公示和決定任免、上報公司備案的程序，確定和選拔班組長。三是明確班隊長后備人選，增加班隊長的人員儲備。四是嚴格考核，對高素質的班組長安排到管技人員崗位工作。有效的培養選拔管理制度，不僅促進了班組長素質的提高，而且深化了安全班組建設。
第6篇：班組長培訓方案范文
班組長是上級與一線生產員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達的作用。同時，班組長也最接近職工、了解職工，能夠及時發現職工存在或帶有苗頭性的問題。因此，班組長的管理好壞，對于全面提升企業的管理水平，促進各項工作的健康快速發展具有重大的意義。那么，如何才能當好一名班組長呢？結合幾年來的工作體會，我有以下幾點感受：
一、角色定位要準確
首先，我認為作為班組長必須應當知道自己在企業里所扮演的角色，知道自己該做什么？
1、班組長角色認識
一個班組中的領導者就是班組長，班組長是生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾。
班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即通過管理充分發揮全班組人員的團隊協作精神，產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。
在實際工作中，上級的決策，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有得力的班組長來組織開展工作，那么就很難落實。所以班組長既是領導者，也是直接的生產者。
班組長的特殊地位決定了要對三個階層的人員采取不同的立場：面對職工應站在代表上級的立場上，用領導者的聲音說話；面對上級他又應站在反映職工呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對直接領導又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。
所以，做為班組長一定要清楚自己的角色定位。
日常工作中，作為一名班組長，應將上級下達的各項任務指標根據本組的實際情況進行具體分解量化。比如某一大型停電工作，我會指定不同的人具體負責不同的查勘，其中包括：運行方式、負荷情況、安全工器具、微機五防、備品備件等，信息搜集完整后，在操作小會上，會將誰操作、誰監護、誰接調令做記錄等進行一一安排，做到有章可循，忙而不亂，責任分明，使本組人人有任務，個個有壓力，在這種壓力的驅動下，會促進各項工作順利開展。同時，隨著工作的開展，我會不失時機地向職工征求意見和建議，并進行歸納總結，然后向上級反饋，為下一步工作措施提供參考。
2、避免角色錯位
如果在足球場上，前鋒去踢后衛的位置，后衛又跑去踢前鋒的位置，球場上將是一團混亂，這個球隊一定會打敗仗。在足球場上，角色錯位是要嚴懲和堅決糾正的，在企業里，班組長經常角色錯位，將是十分危險的。
一項調查表明，因角色錯位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯了地方”而導致80%的班組長超過50%的工作"毫無價值"或"價值縮水"，所以，我認為應避免以下幾種角色錯位表現：
角色錯位
民意代表：當上級的想法與“民意”不一致的，不是認真解釋協調，而是“勇敢地”站了出來，以代表"民意"、代表"群眾"自居，與上級"抗爭"。好像就自己是員工利益的"化身"，而上級領導是"死對頭"。
班組領主：時間長了，就有一種錯覺，認為在“一畝三分地”里，想干什么就干什么，上級"水潑不進、針插不進"，有什么制度、目標、舉措想推行，自己不同意就行不通。
一般人：常常把自己錯位成“一般人”，整天得過且過、口不遮掩、牢騷滿腹，忽視了一名班組長的行為導向作用，給企業帶來了無法估量的負面影響。
向下錯位
技術型：技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力。如果只抓技術，不抓管理；只懂技術，不懂管理。必將會造成對誰都不放心，什么事情都要親歷親為、大包大攬、大事小事一把抓，結果，自己整天忙得焦頭爛額，越忙越覺得下面的人不得力。最后，反而出力不討好，職工們倒認為班組長不相信人，干涉過多，無法干活。因此應加強人際關系方面的學習
角色模糊
老好人：做為班組長，在職工面前老想扮演"老好人"，耳根軟、心腸軟、手軟，誰都不想得罪，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明，不敢直面不良行為、歪風邪氣。結果，越是好心，團隊表現卻越糟，出現了"比慢現象"、"比少現象"、"比傻現象"、"比差現象"……
哥們：對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。
角色混亂
個性化：a.工作方式個性化，往往變來變去，象月亮，初一和十五不一樣，搞得職工無所適從；
b.不遵守規則、不信守承諾，想怎樣就怎樣，想指揮就指揮誰，以自己的判斷取代別人的判斷；
c.情緒化嚴重，高興時什么都可以，不高興時什么都不可以。
二、明確作用及職責
當我們確定了角色后，還應明確自己的作用及職責
班組長有三個重要作用：
1、班組長影響著企業生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。
2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。
3、班組長既是組織者又是勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。
班組長在生產管理中的職責：
班組長綜合素質的高低決定著企業的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責對企業來說至關重要。我認為班組長的職責主要包括：
1、日常管理
人員的調配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術培訓以及生產現場的衛生、班組建設等都屬于日常管理。
2、安全管理職責
班組長是本班組安全第一責任人，安全管理職責包括標準化現場作業、人員管理、操作質量、材料管理、設備維護、危險點的控制等等。
3、凝聚團結班組成員
班組長是團隊的帶頭人，應引導職工樹立愛崗敬業的精神，激發職工的積極性和創造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。
4、輔助上級
班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。如果僅僅停留在人員調配和生產安排上，就沒有充分發揮出班組長的橋梁和推動作用。
三、怎樣當好班組長
1、了解領導對你的期望
作為下級，必須準確地了解上級的指示，以及上級指示的背景、環境和領導的風格。否則，費了力氣反而沒有達到應有的效果。當有更佳的工作途徑時，要選擇適當的時機把自己的建議說出來，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。
2、技術標竿
作為班組長，尤其是生產一線的班組長，沒有過硬的技術，沒有一定的文化素質，是很難服眾的。所以，我認為要想搞好班組工作，首先要提高自身素質，做個“知識型”的班組長，做業務上的權威，做技術上的標竿。
在工作中我不斷地苦練內功，接收新知識、新技術，給自己補充能量；同時不斷地思考和總結，尋找差距，完善自我；并對班組的各種常規操作技術，做到熟練自如；對關鍵、復雜的技術問題也做到了解和掌握，經過積累也具備了處理各種事故的應變能力，為職工樹立了標竿。
為了提高班組整體素質，我采用多種形式，帶動職工提高技術水平，以工作促學習，以學習推動工作，并拋棄僵化固定的觀念，提倡職工相互學習，取人之長，補己之短。帶動職工真實有效地實現各個時期的企業目標。
3、管理創新
剛當班組長時，靠的是師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，后來通過系統的理論培訓和實踐中探索逐步提高了管理水平。面對日趨激烈的市場競爭，我感覺到沒有創新就沒有發展，墨守成規、平淡無奇，自然要被視為平庸之輩，其原有的凝聚力、號召力也將逐漸消失，作為一名班組長必須要做到事事超前，天天創新、不斷學習、自我超越。正是通過不斷創新和努力，昭覺站從達標、到模范、再到一流；從優勝、到紅旗、再到標準，馬不停蹄地在探索中創新，在創新中超越。
4、民主公正
辦事要民主公正說起來容易做起來難，因為，公正公平常常被錯當成平均主義。所以，我利用每一次的民主生活會，收集大家的意見和建議，制定出各種管理制度；分配工作時依據制度合理安排，做到辦事公道、獎罰分明。
5、關心職工
缺乏對職工在工作、生活上的關心和了解，職工自然也會不滿意你。所以我認為，關心職工必須先要了解職工，只有與職工面對面、心貼心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所憂；只有擁有一顆平常的心、敬重的心、無私的心，才能把一個班組帶到一種全新的境界。
了解職工的關鍵是有效的溝通，換言之，優秀的班組長要具備的素質是理解人、認識人，從而建立良好的人際關系。應此，我經常與職工進行深度匯談，將工作、學習、生活等問題進行懸掛假設，讓大家各抒己見、暢所欲言，從中找出最佳解決方案。
工作中，職工總希望自己能時常得到班組長的及時指導，因為及時指導就是對職工的關注和培訓，所以我努力利用每一次操作和工作的機會，對大家進行指導、督促，盡量做到事事培訓、時時培訓。
在生活中，成為職工的良師益友。要通過“上班看臉色、吃飯看胃口、干活看勁頭、休息看情緒”來發現班組成員的心理、體力變化，及時發現問題、采取措施加以解決。
6、目標明確
目標明確是做班組長的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就會形成一團亂麻。
7、言行一致
作為班組長要身體力行，言行一致。做到言必信，行必果，對待工作善始善終。例如，對于制定的規章制度，必須以身作則、嚴以律己，同時要求職工共同遵守，對違章違紀行為，必須果斷明確地制止、考核。
8、合理賞識
尺有所長，寸有所短，每個班組成員都有其各自的特長，如果將所有人的特長聚集起來進行班組的生產實踐、管理運行將會收到非常好的效果。
所以，在工作中我欣賞每一位職工，了解每個人優缺點，并根據每個人的特長進行工作上的分工，以此來調動他們的積極性，讓他們感受到信任，從而進一步加強他們的自信心和責任感。同時，對于工作表現突出的，在班務會上進行表揚，對其工作予以肯定。我想，這或許是對他最大的尊重，必將激發他更高的工作熱情，同時也增強了班組的凝聚力。
9、榮譽要讓、責任要擔
另外，作為班組長，應做到榮譽要讓，工作是大家做的，自己不過是個領頭羊，獨木不成林，獨雁不成群，沒有集體的智慧和力量，沒有團隊的協作，便沒有成功的實現。所以應非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。
第7篇：班組長培訓方案范文
堅持把做優班組群眾安全監督活動作為創建有為工會的重要載體，通過抓起點、抓載體、抓考核、抓保障，扎實推進基層班組本質化安全建設。2012年以來，在群眾安全監督員隊伍中全面推行“AAA”考評機制，根據考評定級給予差別獎勵，當月考評、當月兌現，以獎勵激發熱情，用考核激活隊伍；舉辦群眾安全監督經驗交流活動，總結交流安全監督“五步法”、“三、五、四”交接法等一批現場適用的監督經驗和技巧，推動了班組管理向規范法、長效化、本質安全化方向發展；編印《安全相伴幸福同行》手冊，引領全體員工追求工作安全、創造幸福生活；拍攝制作采油、作業《群眾安全監督員現場監督展示片》，舉辦群眾安全監督論壇，不斷提升群眾安全監督員的監督水平；推廣實施“三三”工作法，確立了“三個堅持”抓源頭、“三項監督”抓細節、“三個到位”促提升的群眾安全監督長效機制，群眾安全監督效果大幅提升。2012年1月，該廠首獲全國“安康杯”競賽優勝單位殊榮。
二、發揮典型作用，引領班組創新
把充分發揮學習創新工作室功能作用當作推進油氣生產的“加速器”、降本增效的“發動機”、員工成長成才的“加油站”，在計量站、維修班、工藝技術研究所等生產科研一線共創建學習創新工作室8個，覆蓋了全廠主要行業工種。注重選拔技術精、威信高、善協調的高技能人員擔任領頭人，創建一個，帶動一批。通過目標激勵、“三重”獎勵、成果冠名等一系列措施，使工作室始終充滿創新活力。2012年創建的“祁學習創新工室”，以石化集團采油電工第一名祁為領頭人，自編教程，連續舉辦采油電工培訓班，其徒弟楊森在中石化技能大賽中再次奪得采油電工金獎。一年來，班組學習創新工作室通過瞄準瓶頸重突破、現場服務解難題、關注節能創效益、打造團隊育新人，完成技術攻關120項，獲得國家專利16項，解決現場問題865項，創效1000余萬元。
三、推行工作法，培育領頭人
第8篇：班組長培訓方案范文
關鍵詞：培訓；質量；班組；區隊
中圖分類號：F426.21 文獻標識碼：A 文章編號：1673-8500（2012）09-0111-02
煤礦安全管理是一項系統工程，只有結合礦情并采取對應的措施和辦法，才能確保礦井實現長治久安。近年來，面對“三高六難”（高瓦斯、高地壓、高地溫；通風難、運輸難、供風難、提升難、供水難、行人難）的嚴重制約，四礦結合自身發展實際，以本質安全人、本質安全環境、本質安全管理“三個本質”建設為目標，致力抓培訓，提高職工駕馭安全能力；抓質量，提高作業環境保障能力；抓班組，提高本質班組建設水平；抓區隊，提高安全自主管理水平，抓基層，打基礎，持續提高本質安全管理水平，先后榮獲全國煤炭工業先進集體、全國特級安全高效礦井、國家級安全質量標準化煤礦等榮譽稱號，保證礦井安全發展。
一、抓培訓，提高職工駕馭安全能力
安全管理的關鍵是管人，管住了人就掌握了主動權。四礦把培訓作為一項重要基礎工作來抓，提升職工素質，提高職工駕馭安全的能力。逐級制定了“強教育、嚴培訓、提素質”活動實施方案，強化全員安全“應知應會、必知必會”培訓，加快在崗人員安全知識更新，著力建設專業化、技能化的高素質員工隊伍。嚴格“三項崗位”人員培訓，按計劃組織各單位主要負責人、安全管理人員、特種作業人員進行安全培訓，確保崗位人員依法培訓、持證上崗。強化區隊自主安全培訓。健全完善區隊 “三個一”安全培訓考評機制，每月將職工培訓情況、考核結果與工資分配和收入掛鉤，確保培訓效果，杜絕走形式、走過場，做到真學習，真培訓，真考核。如去年3月的一次安全抽考中，掘進一隊有3名職工考了98分，沒有得100分。該隊隊長毫不客氣，“差1分也不行，必須停工復習補考”。有的職工不理解：“分數很高了，還補什么考啊！”。隊長卻說“學習培訓抓的牢，安全生產才可靠”，最終，三名職工補考都拿了滿分后才允許他們上崗。同時，為增強學習培訓的針對性和實效性，編印《典型事故案例匯編》，編輯、拍攝、播放安全操作教學片，豐富學習內容，拓展學習形式，收到了較好效果。開展自救器佩戴演示大賽、應急避險演練、防突知識考試等活動，提高職工安全技能和應急處置、自救互救能力，保證職工人人會安全、能安全。在此基礎上，編輯印發《五十種不規范作業行為》，廣泛推行“十種安全行為規范養成”、手指口述、崗位描述操作法和安全確認制，堅持每季度評比表彰行為規范示范單位、示范崗和崗位明星活動，起到了示范引領作用，有效規范了職工崗位作業行為。
二、抓質量，提高作業環境保障能力
煤礦安全生產是由若干個生產系統組成的，只有保證作業環境的穩定、可靠，實現安全生產才有保證。作為集團最早開展質量標準化建設的礦井，四礦始終重視質量標準化工作，重點抓，持續抓，提高作業環境的保障能力。一是加強動態管理，嚴格考核驗收。堅持質量標準化旬檢月評，實施“325”安全質量結構工資制，即：基層單位的全部工資與安全、質量、各種任務掛鉤，安全、質量分別占基層單位工資總額的30%、20%，任務完成占50%，每月考核兌現。每月上、中、下旬由礦領導帶隊，組織各業務科室專業技術人員，對各施工頭面及生產系統進行安全質量檢查考核驗收，按照標準上尺上線，不合格不予驗收，并追究施工單位領導的責任。二是統籌規劃，建設示范精品工程。本著“典型引路、穩步推進，全面達標”原則，開展精品工程創建，制定示范化工程創建、考核驗收標準，規劃具體的創建路線和示范化采掘工作面及精品機電硐室，先后在己三采區建成了己16-23050備采面，在庚一采區建成了庚20-21010采面等一批亮點工程和精品工程；三是堅持工程質量和工作質量“雙達標”。采掘工程按工程質量80%、工作質量20%，對各生產單位進行考核，機電、通風專業除月初規劃工程項目外，按50%考核工作質量，對各生產單位的安全管理、工程質量進行全面綜合評價；四是注重學習借鑒，開闊質量標準化建設思路。不斷完善“五星級”質量標準化管理和星級工程現場會評比制度，已經召開現場會的單位必須有亮點、有創新點，如果沒有值得推廣借鑒的項目，質量管理再到位，也不能召開現場會，不得進行星級評定，促進了各單位在現場管理中創新。如：一些單位自制四輪推車放置液壓泵站，不僅便于移動，而且還減輕了職工的勞動強度。去年以來，四礦共召開40次現場會，創建出30個三星級以上采掘工作面，建成了5個示范化采煤工作面，為職工創造了良好的作業條件。
三、抓班組，提高本質班組建設水平
大量的事故案例分析，90%的事故發生在班組。所以，安全工作必須落實班組安全生產責任制，實現重心下移、關口前移，充分發揮班組安全生產的第一道防線作用，為企業實現安全生產提供堅強保證。以學習推廣“白國周班組管理法”為帶動，深化“1161”班組建設工程，建立了四礦班組管理“雙考評雙激勵”機制，實行月度全面考核，每季度劃撥8萬元資金用于考核獎勵；強化班組長現場安全第一責任，建立了以安全質量為中心的班組分配聯掛考核機制，實行班組長月度安全考核兌現。實現班組長微機管理，建立班組長檔案，874名班組長的檔案信息全部錄入微機，具體工作中，充分發揮班組長協會作用，由工會主管，安監科、職教中心協管，規范班組長的提拔、考核、培訓，提高了班組長的管理水平。提高班組長待遇，每月在一線單位評出27名優秀班組長，每人給予500元的獎勵；建立班組長提拔副職制度，提拔優秀班組長到重要的崗位工作，2011年，11名優秀班組長被提拔為副隊長。開展班組長巡回演講，組織黨員班組長演講比賽中的優秀選手，分組深入到井下基層單位，利用班前會、班后會的時間進行演講，僅2011年，有56個單位7000多人次受到了安全教育。拓寬班組競賽平臺，先后開展了“三無”班組安全競賽、“創水平”班組競賽等活動，促進了班組現場管理水平的提高。定期開展班組長協會交流、學習活動，形成了以掘進一隊班長聶長耀名字命名的“三二一”班組管理法等一大批實踐成果，2011年，四礦綜機大修廠電氣車間還榮獲了“河南省學習型組織先進班組”榮譽稱號。
四、抓區隊，提高安全自主管理水平
區隊作為企業的基層組織，管理要素多，工作范圍廣，如果沒有一套科學、完整、系統的管理模式，就不可能保證安全生產各項任務的圓滿完成。努力探索“重心下移、超前管理、經濟聯掛、自主追究到位”的區隊自主安全管理長效機制，始終堅持把安全管理的視角、重點放在區隊、放在現場。完善建立《區隊自主管理辦法》，量化考核，整體推進；推行區隊“四六一”安全管理考核模式，建立四級層次化管理體系，按照區隊正職、副職、班組長、各班組成員四個層次，有序開展各項安全管理工作，設立六級考核責任制，（區隊正職考核副職，副職考核跟班，跟班考核組長，組長考核本組職工，值班干部考核正職，班長以上人員兼考核下屬職工，每一名隊干部包保一個班組，對安全管理進行垂直考核，有效提升了區隊自主安全管理水平。如四礦掘進一隊堅持“自我傳承、自我約束、自我管理、自我激勵、自我超越”五自管理模式，實現了基層安全管理由粗放型向精細化轉變，做到了自主安全管理“規范化、精細化、系統化、超前化”，為實現安全生產提供了有力保證。如今，該隊已經成為了四礦以及集團和全煤行業區隊自主安全管理的一面旗幟，創造了54年安全無死亡的紀錄，把“干煤礦可以不死人”的科學理念寫在了中國平煤神馬集團這塊厚重的土地上，創造出煤炭開采史上的傳奇。
五、強本固基，“四抓四提”促進礦井穩步發展
通過“四抓四提”工作思路的落實，四礦安全基礎不斷得到夯實，逐步實現了職工行為、設備實施、工作環境、系統環節的本質安全，為四礦實現安全目標提供了有力支撐。
一是強基固本，安全形勢進一步好轉。嚴重“三違”現象得到有效遏制，職工“三違”行為明顯減少，事故率明顯下降，礦井防災、抗災能力進一步增強，安全基礎得到進一步鞏固，企業安全管理水平不斷提高，安全形勢得到進一步的好轉。
二是以人為本，職工安全素質得到提升。職工安全意識得到提升，形成了統一的安全價值觀；安全主題教育活動有聲有色，“三個一”安全自主培訓有效開展，培養了職工良好的安全意識，安全操作、按章作業成為職工的自覺行為。
三是系統治理，安全環境得到顯著改善。開通了人車、猴車、建設了井下降溫工程，加大了采掘機械化投入，提高了質量標準化水平。同時，開展地面質量標準化創建，進行沉陷區治理，對礦區進行了美化、亮化，新建職工食堂和職工澡堂等，井上下環境發生了很大變化。
第9篇：班組長培訓方案范文
關鍵詞 職業發展 人才培養 管理實踐
一、人才管理的理念和策略
通過建立和完善公司人才培養機制，進一步完善員工職業發展通道和晉升管理體系，制定有效的人才培養目標與計劃，有步驟、有針對性地挖掘開發和培養公司后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，形成“合理用人、人盡其才、才盡其能”的用人機制，為公司的可持續發展提供強有力的人力資本支持。
公司堅持以人為本、任人唯賢的人才理念，尊重并重視每一名員工，致力于營造和諧的工作環境，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，盡量做到“專業對口、人崗匹配”，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”的平臺。立足崗位說明書，著力職業生涯規劃，促進人才隊伍分級分層培養，并逐步建立起地市公司、縣市公司（直屬單位）、站所（班組）以及員工個人等多層級共同推進的聯動機制。為每一位員工提供良好的發展機會，努力讓企業成為員工展示才華的舞臺、事業騰飛的平臺、幸福生活的后臺。
二、人才管理的目標和培養
（一）人才管理的目標
通過對人才隊伍進行梯級分類，劃分為新進員工、經驗員工、班組長、中層干部，針對員工在職業發展路徑上的轉型和能力發展需求，公司結合白鷺書院的淵源制定了人才培養“白鷺計劃”，將白鷺的成長過程運用到公司人才隊伍發展培養過程當中，以期打造出一條公司人才隊伍職業發展的成長通道。
與人才隊伍梯級劃分相對應的四種人才培養模式：白鷺?破殼計劃（新進員工）、白鷺?助跑計劃（經驗員工）、白鷺?展翅計劃（班組長和主管）及白鷺?翱翔計劃（中層干部）。其中新入職員工主要包含校招新進大學生以及入職三年之內的員工，經驗型員工指的是工作經驗在五年及以上的老員工，班組長是指公司各專業班組長和科室部門主管，中層干部主要指的是副科級以上及后備干部。建立新進員工、經驗員工、班組長、中層干部四層培訓體系，根據不同對象的培訓需求，引入有效的激勵機制，擇取不同的方式、手段進行復合式培養，引導員工立足崗位學習成才，通過職業發展路徑進行分層培養，希望進一步提升員工知識和能力層級，建設一支適應公司發展和生產管理需求的人才隊伍。
（二）人才的培養
1.“育人”――人才培養的計劃。第一，白鷺?破殼計劃：該計劃旨在通過對新入職的高校畢業生進行培養，制定有針對性的三年培養計劃，可以促進新員工實現從“校園人”到“職業人”并進而成為“國電人”的轉變，幫助新員工掌握基本職業技能，利用五年的時間培養一定數量的具備Ⅱ級職業能力的員工。同時通過“師帶徒”實行小考不斷，一年一大考，記錄檔案，實現合格出師、優秀出師。第二，白鷺?助跑計劃：該計劃旨在通過對工齡五年以上，有一定工作經驗、有進一步培養潛質的員工進行培養，助力經驗型員工的提升，加強經驗型員工對自身角色轉型的理解和認識，幫助基層管理者和有經驗的員工提升在“管人”和“理事”兩個方面的基本意識和基礎能力，使他們在通過培養后更加勝任崗位能力要求。通過開展崗位練兵、技能競賽等活動，對員工培訓進行積分制，同時采用在線學習、課堂學習和在崗實踐相結合的混合式學習方式。用五年的時間培養一定數量具備Ⅲ級職業能力的技術能手，提高此類員工的大學本科及以上學歷所占比重，促進綜合素質提升。第三，白鷺?展翅計劃：該計劃旨在通過對公司技術過硬、有一定管理能力、有發展潛能的班組長和主管進行全面培養，利用五年的時間培養出一些管理先進、技術精湛的班組長，通過開展技術交流、一對一定向培養、掛職交流鍛煉、崗位競聘等活動，使這類班組長取得更高一級的學歷和職稱，一部分向工匠大師方向培養，一部分作為后備科級干部的苗子培養。第四，白鷺?翱翔計劃：該計劃旨在對專業突出、管理優秀的副科級以上干部和后備領導干部進行定向培養，利用五到十年的時間培養一定數量技術領軍型人才或領導后備人才，使這類干部中取得碩士研究生及以上學歷的占比進一步加大。采取工作坊、專家講座、體驗拓展等多樣形式，通過公司領導班子級干部一對一參與培訓，使該項目成為導入理念、統一思想、觸發改進的管理平臺，讓更多中層干部取得中、高級職稱。
通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為各層級關鍵崗位繼任者和公司后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的梯形人才隊伍，為公司可持續性發展提供智力支持和人才保障。
2.“育人”――人才培養的實施。第一，新進大學生“種子”計劃。一是入職培訓。全面推行新員工三級培訓制度，即國網公司新員工崗前培訓（4個月），主要涉及企業文化和各主營專業實際操作技能等知識；公司新員工崗前培訓班（1周），突出電力企業安全知識、規章制度、團隊精神等知識；基層單位跟班見習培訓（1個季度），了解崗位職責和專業工作流程，讓新員工更好地適應崗位工作需要。新員工通過參加三級培訓，并進行及時有效的跟蹤考核，為新進大學生由“校園人”向“職場人”轉變打下堅實的基礎。二是導師制度。實行“拜雙師”。深入開展師帶徒活動，狠抓五個環節，即建立師傅人才庫、精心組織傳幫帶、推動基地建設、強化師帶徒考評、落實師傅待遇。制定指導手冊，規范師帶徒活動；活動范圍從生產崗位延伸至管理崗位；加強“師帶徒”力度，充分發揮“傳、幫、帶”的作用；廣泛開展“師帶徒”擂臺賽，認真開展活動考評考核總結和獎懲。三是動態管理。實施“1+2”職業生涯動態管理，通過實施職業生涯管理，讓新員工入公司就有一個明確的職業目標和努力方向，調動新員工學習和工作的積極性。入職第一年，主要以了解基本生產流程為主，由公司統一組織安排新進大學生到變電運行、變電檢修、輸配電線路、電力營銷等主要崗位（班組）進行多專業、多班組的交叉輪崗實習。四是實戰訓練。堅持“一個項目帶出一批人才”的理念，以某一電網工程建設項目為培訓時間，按照人才培養需求，選拔組織相關專業青年員工全程參與項目建設，為其指定師傅，定期考核，讓受訓者及時掌握施工流程，熟悉設備結構和安裝調試技能，通過在工程項目中“摸爬滾打”，提高其實際操作的技能水平，達到應有的培訓效果。五是崗位練兵。堅持“培訓全員覆蓋、隨機抽取參賽”。成立專業工作小組，參與崗位練兵方案的制定、實施，督導考核、總結推廣等工作，并為員工學習提供業務咨詢和指導。推行（個人、班組、縣公司和市公司）“四位一體”培訓模式，員工個人通過網絡大學、專業書籍進行自學；班組開展各種形式的現場培訓工作，檢驗員工自學效果；市、縣公司組織開展全員崗位練兵活動，檢驗現場培訓成效；市公司選取人員，參加上級單位技能競賽活動。將競賽調考中獲獎、生產管理中創新、工作成績優異的大學生作為“種子”加以培養。第二，干部隊伍的“幼苗”計劃。一是定向培養。建立定向培養制度，即選定一定數量的經驗員工、班組長和科級后備干部按“幼苗”進行培育，針對每個人制定具體的培養計劃，擇優提拔優秀員工、班組長、后備干部，到關鍵崗位進行培養鍛煉，歷練他們的工作能力，形成各崗位、各部門在年齡、學歷上的梯形干部隊伍。并且，每年選調縣公司多名優秀年輕干部到市公司掛職鍛煉，考核成績優秀者可優先推薦作為后備干部，加入公司人才儲備庫。二是崗位輪換。建立崗位輪換制度，著力培養復合型班組長及管理人才，將在關鍵崗位任職五年及以上的主要負責人和后備干部實施輪崗，副科級后備干部每人按四至五年輪崗一次，科級后備干部每人按三至四年輪崗一次，以實現橫向優化調整，讓干部隊伍對各工作之間的依存性和整個單位的活動有更深刻的認識。另外，公司不定期開展人力、財務、基建、物資等專業關鍵崗位人員輪崗交流工作。各單位內部進行為期1至2年的崗位輪換，變電運行班組長與電氣試驗班組長之間，輸電線路運行與檢修班組長之間、繼電保護班長與生產管理崗位之間進行合理輪崗，既注重工作的整體銜接，也注重崗位技能的整體轉換。三是培訓交流。重點開展班組長和科級干部前沿技術培訓，培訓特高壓知識、清潔能源、智能電網的創新元素及優勢、電網與IT行業的有機融合等知識。組織所有班組長和科級干部參加管理技能培訓班，培訓績效管理、目標管理、團隊合作、精細化管理、執行力等知識。選派有培養前途的科級干部參加省公司中青年干部培訓班，進一步提高其經營管理能力。制定公司班組長和科級干部的交流規定，通過在不同崗位上工作，不僅可以豐富工作閱歷，還可以大局意識促進電網安全生產流程優化。第三，“育人”――人才培養的跟進。一是人才培養評估。每年年終會對上一年人才培養的情況進行評估，對人才培養過程中存在的優勢和劣勢進行分析，并提出下一步改進措施，為當年的人才隊伍建設提供依據。二是培訓結果反饋。組織送培時，由培訓班主辦部門即時將參培人員培訓課程、學員應知應會內容、培訓期間的培訓紀律和成績，在培訓結束之際向送培單位作全面反饋。在實際工作中，針對培訓內容是否得到有效轉化、學以致用，進行不定期的抽檢測試。將人才培養與績效掛鉤，定期追蹤，及時糾偏。
（作者單位為國網江西省電力公司培訓中心）
參考文獻
[1] 楊少榮.企業人才分類培養的策略與實踐[J].武漢電力職業技術學院學報，2012.
