項目經營月度工作計劃精選(九篇)

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第1篇：項目經營月度工作計劃范文

一、剛目標：3級目標層層分解，適度超前，壓力到人

恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉策略的貫徹落實，而快周轉最本質的是搶前期時間，搶開盤節點，實現資金快進快出。為此，恒大通常會按照適度從緊的方式（一般要求實現6個月開盤）確定開盤節點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節點后，會將目標逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面，具體而言，是通過三級目標管理實現的，如圖1所示。

1.項目關鍵節點：以開盤節點倒排項目大節點，并在開盤后調整刷新

恒大在拿地時，各地區公司根據集團工期模板，一般會先按照6個月開盤時間來順排倒排項目關鍵節點，制定出各項目開盤前工作計劃，經集團會議審議并報集團分管副總裁、董事局分管領導、董事局主席審批后發文執行，將集團各中心及地區公司主要負責關鍵事項給確定下來，并作為核心工作目標進行考核。

地區公司各項目每期開盤后的兩周內，由集團管理中心組織營銷中心及地區公司相關部門對后續開發建設計劃進行討論并視情況是否調整，刷新后續工作計劃。

2.集團各中心/地區公司年度計劃：兩級管理，確定各中心各地區年度關鍵目標

在項目關鍵節點初步確定后，切片到具體財年，為匹配年度經營目標，每年年底前，首先由集團管理中心會同地區公司及集團相關部門制定各項目年度開發建設計劃，經集團董事局主席審批后下發，每年年中修訂一次。

各項目年度開發建設計劃發文后兩周內，地區公司綜合計劃部依據集團下發年度計劃，組織制定各部門關鍵工作倒排節點計劃，經地區公司董事長審批后報集團管理中心備案。

3.部門月度計劃：框架下的自由，實現過程動態管理

在具體執行過程中，為落實項目和年度經營目標要求，恒大主要通過部門月度計劃來實現過程的動態管理。

首先在每月初，先由集團管理中心會同有關部門及地區公司制訂各公司月度工作計劃，并于每月5日前報集團分管副總裁、董事局分管領導審批后執行。

然后，在集團月度工程建設計劃發文后3天內，地區公司綜合計劃部組織相關部門分解制定各部門月度、周工作計劃，并實施內部考核。

總之，通過上述三級目標管理方式，首先在事項維度，既實現了目標管理的適度超前，又實現了項目目標到公司目標再到部門和個人目標的逐層分解和落實，壓力落實到個人，推動項目目標的達成；其次在時間維度，也實現了框架下的自由，在大節點約束下，通過部門月度計劃來靈活應對與匹配過程的動態變化，使得項目計劃更可行更柔性。

二、強督查：做好三個點，計劃推進有統籌、有機制、有手段

1.有統籌：兩級計劃監督部門統籌管理

在計劃目標明確出來以后，為狠抓落實，恒大在集團和地區公司兩級分別設立了強勢的計劃監督部門，來統籌計劃的推進、過程的協調、監督與考核工作，集團管理中心負責集團各中心、地區公司年度及月度計劃的制定、分解及考核，地區公司綜合計劃部則根據集團下達的地區公司大計劃，分解落實到地區公司各部門，并且進行過程的監督和考核，通過兩級組織來強力推進計劃的落實（如圖2所示）。

2.有機制：兩級會議逐級定時排除過程風險與障礙

為了順利推進各項目工作按照預定目標執行，恒大特別強調通過集團工程建設協調會和城市公司工程協調會兩級會議的方式來檢查工作完成情況，針對難點和風險點及時預警，及時決策，并且通過會議迅速落實資源來排查解決，具體如表1所示。

3.有手段：“賽馬機制”與“三不放過”

除了過程中通過兩級會議針對過程風險、難點進行管控及落實資源解決外，恒大還實行“內部賽馬”機制，通過內部通報排名手段來促進各地區公司間的良性競爭。

因此，恒大規定，每年年中、年底，由管理中心組織集團相關部門對地區公司的工程管理情況，主要從質量管理、進度管理、銷售環境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團隊建設等七方面進行評比、排名并公布。對于連續兩次以上排名位居倒數30%之列的公司，給予分管工程領導降職、降薪處分。

另外，恒大強調計劃目標的嚴肅性，過程的監控考核也是基于目標來分析評判的，為保障計劃執行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實責任人和責任單位不放過，沒有處理不放過。

通過這樣的方式在全集團范圍內有效樹立了狠抓落實的企業文化，集團任何決策半個小時內就可以到達集團項目一線人員執行。

三、嚴考核：把住四道關，讓考核有威力無盲點

1.抓重點攻難點，防止工作避重就輕，杜絕“漏網之魚”和“打醬油”

傳統很多企業也會進行月度計劃考核，但是各部門在提報月度計劃時，往往會存在要么重要工作漏項缺項，要么一些無關緊要的工作項也納入進來，導致雖然部門計劃達成率很高，但往往項目重要節點沒有完成，那恒大在各部門月度計劃考核中是如何規避這些問題的呢？

恒大明確要求工作計劃中不得出現缺項、漏項，不得出現完成難度過低、時間節點嚴重滯后、非主要（重要）工作內容的計劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項。

第2篇：項目經營月度工作計劃范文

1、增強自己的綜合業務分析能力，學習和掌握產品技術知識，熟練掌握生產流程的相關知識，更好的應用于實際工作過程中。

2、根據客戶訂單及時制定和修改發貨計劃；負責發貨計劃的過程監控和具體實施；發貨訂艙以及相關事務的協調，保證產品的正常發貨，并及時向領導反映過程情況。

3、對國外客戶的信息收集、及時傳遞、及時處理，如：圖紙、ppap信息反饋等等；并及時了解國際機械制造市場和外匯市場的消息，為公司的發展壯大提供信息支持。

4、理解、掌握本崗位所使用的質量體系文件，按照質量體系文件規定完成各項質量活動，并就涉及銷售部的環節嚴格執行程序文件和相關管理規定。

5、按時完成全部發貨所需要單據的繕制和交付和給客戶單據的交付，包括發貨單、裝箱單、商業發票、運輸合同、運輸聲明、原產地證等等。

6、及時就發貨所涉及的相關事務與客戶有效溝通。

7、參與公司新產品項目的生產評估和實施過程監控。如發放新產品評審圖紙和進展過程跟蹤。

8、本部門員工將一如既往的團結協作，協調處理本部門計劃和預算執行過程中出現的問題，積極協助領導處理緊急事件和重大事件。

9、準確完成統計月度出口明細、月度應收匯明細，并和財務對帳。

10、向國外客戶催要應付款項，包括在webedi生成asn和發票，制作紙質收匯單據等，及時回款，對未達帳項積極負責。

11、參加生產經營例會，進行會議記錄，并履行會議的決議情況。

12、隨時完成上級領導交給的臨時任務等。

1、 銷售工作計劃是各項計劃的基礎ハ售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經營方針和經營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發展計劃、利益計劃、損益計劃、資產負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎。

2、 銷售工作計劃的內容ゼ蠣韉南售工作計劃的內容至少應包含下述幾點：

（1）商品計劃（制作什么產品？）

（2）渠道計劃（透過何種渠道？）

（3）成本計劃（用多少錢？）

（4）銷售單位組織計劃（誰來銷售？）

（5）銷售總額計劃（銷售到哪里？比重如何？）

第3篇：項目經營月度工作計劃范文

關鍵詞：供電企業；綜合計劃；管理

作者簡介：劉希榮（1976-），女，山東招遠人，招遠市供電公司發展建設部，工程師。（山東 招遠 265400）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供電企業綜合計劃管理特點

供電企業的綜合計劃是為實現企業安全供電，提高供電數量、質量的目標，對企業的全部生產經營工作作出統籌安排，規定著企業在計劃期內銷售電能的數量、電能的質量，電力設施的建設、電網的安全檢修、電力服務質量等指標和工作，是企業經營思想、方針、目標的具體化，是企業在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是提高企業經濟效益、降低內部成本的重要環節。

綜合計劃管理是指對綜合計劃指標、任務的編制、平衡、上報審批、落實執行、協調控制、反饋、考核以及提升等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃任務和業績考核指標全面完成，是企業KPI指標的主要內容。

綜合計劃管理是運用“全面統籌”的觀點，采取按照專業進行編制，進行全局綜合平衡，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，確定計劃任務以及指標，并上報審批，形成公司總的指導性的計劃綱領。

以嚴格的計劃管理保證公司生產經營目標的實現。在企業內部實行嚴格的計劃管理是提高企業市場競爭力、落實經營戰略目標的重要保證。通過計劃管理工作，將公司年度綜合計劃在時間上分解到季度、月度、周綜合計劃，任務落實到各個部門、班組，通過公司內部控制管理使生產的各要素達到最佳組合，通過對計劃執行情況的檢查和監督確保綜合計劃按計劃進行組織實施。

二、管理范圍與目標

1.管理范圍

綜合工作計劃由各個專項計劃和指標計劃組成，專項計劃包括基建（電網基建、小型基建）、生產技改、零購、營銷投入、信息化投入、生產大修、教育培訓等，指標計劃主要包括電網發展、資產質量、供電服務、經營業績四大類。其中電網發展計劃包括35千伏及以上工程建設任務完成率、大修、技改等指標。資產質量指標包括資產總額、資產負債率、流動資產周轉率、凈資產收益率、電費回收等指標。供電服務指標包括城市綜合供電電壓合格率、城市供電可靠率、農網綜合供電電壓合格率、農網供電可靠率。經營業績指標包括售電量、購電量、線損率、利潤總額、可控費用、工資總額等指標，覆蓋了公司的整個范圍，涉及了大部分的部門。具體內容包括完善制度、健全網絡、規范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監控公司生產經營活動，提升公司生產經營業績。

2.管理的目標

（1）加強項目可研論證，提出切實可行的需求，科學制訂公司綜合計劃。

（2）制訂計劃管理辦法，建立健全綜合計劃組織機構，加強計劃的常態控制，確保綜合計劃圓滿完成。

（3）及時統計匯總計劃完成情況，了解分析綜合計劃執行進度，解決出現的問題，為公司生產經營活動的順利開展提供決策依據。

（4）認真尋找差距，制訂改進措施，運用PDCA循環穩步提升綜合計劃指標水平。

三、供電企業綜合計劃管理中存在的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“三集五大”系統的建設和“兩個轉變”、集約化、精細化水平的深入推進，供電系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，綜合計劃管理也顯現出來一些問題。

一是綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。沒有實現對生產經營管理的全覆蓋、全介入、全監控，有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。

二是隨著“三集五大”系統的開展，公司原有的綜合計劃標準、制度與實際工作流程不符，缺乏時效性、先進性、通用性。并且公司部門、單位進行了劃分、整合，部門的工作職能進行了相應的調整，使得綜合計劃的流程管理出現了一些問題，另外員工對計劃管理標準的執行意識不強、了解不深，思想上不夠重視。

三是綜合計劃的執行缺乏嚴肅性、強制性和約束性。計劃執行過程中隨意調整，工程進度緩慢，工期一拖再拖。指標的制訂存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性有待提高。

四是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。

五是計劃的監督檢查和考核力度不夠。

針對生產計劃管理方面存在的問題，除了思想上要重視，更需要從計劃組織機構設置、理順生產經營計劃流程以及加強計劃管理的執行監管和考核等多方面尋找解決問題的方案。

四、加強供電企業綜合計劃管理的相關建議

1.管理機構與職責

（1）建立健全管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，必須建立合理的組織機構，落實各部門職責：生產經營計劃下達之后，如果沒有將責任落實到人，工作落實到實處，就會導致工作拖拖拉拉，甚至產生事無人做、責任相互推諉的現象，因此，為了進一步加強生產經營工作計劃管理工作，明確工作責任，使其確實有效地指導日常的生產經營活動，圓滿完成公司的各項經濟指標和生產工作，公司成立了以總經理為組長，以公司書記、副經理等兩委會成員為副組長，以及各部門、單位主要責任人為成員的綜合計劃管理領導小組，以各部室設立計劃專工為工作小組的組織機構，同時成立了綜合計劃管理辦公室，辦公室設立在發展建設部，成立綜合計劃管理崗位。

（2）明確職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節。領導小組的職責主要是批準綜合計劃、監督并協調計劃執行過程中出現的問題，并對計劃執行結果進行考核。工作小組的職責主要是提報、分解、執行綜合計劃（調整計劃），并及時反饋綜合計劃完成情況。綜合計劃管理辦公室的主要職責是負責全局的綜合計劃日常管理工作；負責綜合計劃總體方案的起草和修訂，負責計劃工作的調查、研究、監督、檢查、核實以及考核等工作；負責考核資料的發放、接收、保管及存檔。

2.強化標準化建設

俗話說：“不成規矩，何以成方圓。”成功的企業50%得益于成熟的規章制度，公司制定的規章制度是開展各項工作應長期遵循的基本要求和準則，是全體員工應共同遵守的行為規范，是企業規范運行的重要方式之一。

借公司標準化建設的東風，公司完善制定了綜合計劃方面涉及到的各種管理標準以及業務的工作流程，以標準指導各項業務活動、各項崗位工作，把標準化落到實處，實現計劃管理工作的科學化、制度化、規范化。梳理、優化計劃管理流程，理順了業務實施的通道，明確各部門的目標，落實責任，提高綜合計劃效率，做到“凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有人考核、凡事有據可查”，提高計劃的科學性和嚴肅性。

公司利用公司簡報、網站等媒介大力宣傳計劃管理標準、管理辦法，組織員工學習和掌握與崗位工作相關的計劃管理標準內容和要求、標準化方法和技能，并切實按照標準的流程進行執行，將計劃管理工作落實到位，持續提升公司計劃管理水平和科學規范管理水平。

3.加強計劃的過程控制

公司各部門在制訂計劃時樹立全公司觀念和實事求是的原則，認真搞好調查，進行項目可行性研究，制訂符合實際的計劃指標和任務。經公司匯總、上級領導批準后形成公司正式的年度綜合計劃。將年度綜合計劃分解到月度，明確計劃的責任部門，并將計劃分解落實到班組，嚴格控制計劃的執行。財務資產部根據計劃執行情況籌措資金，確保項目的正常進行。公司召開月度綜合計劃工作會議，總結項目執行情況、控制計劃的進度，分析研究計劃執行過程中出現的問題、影響因素，提出解決的方案，確保計劃的實施。

4.加強同業對標、橫向對標管理

同業對標、橫向對標工作作為“十二五”期間工作的主線，公司將綜合計劃中的指標納入同業對標、橫向對標工作，以推動綜合計劃的執行和完善。通過對標工作，各部門加強內外部對標的結合，在內部對標方面重點抓好部室、供電所、班組及崗位之間的對標工作，通過大力開展“抓典型，樹標桿”活動，樹立標桿供電所、標桿班組、標桿個人等“示范標桿”，其他部門全面進行學習，采取先進的工作方法，確保各項指標達到最優。在外部對標方面，各崗位、各專業都要充分了解其他縣公司綜合計劃指標任務完成情況，認真尋找差距，制訂改進措施，從而穩步提升綜合計劃工作水平，力爭全面、高質量地完成綜合計劃工作。

5.加強班組精細化管理

班組作為企業最基本的生產與運轉單元，承擔了執行的角色。可以說，班組的任務、指標的執行水平決定了綜合計劃的完成水平，隨著對綜合計劃精細化程度的不斷加強，班組的精細化要求也越來越高。公司通過各種方式提高班組的精細化，一是加強班組員工的培訓以及“師帶徒”的傳授方式，提高員工的技術水平。二是編制崗位作業指導書，界定工作標準，使得各個崗位專注于本崗位的工作，提高了專業化水平。三是建立指標、任務的量化管理。特別是在綜合計劃的落實中，通過有針對性地設置員工核心的KPI指標，盡量進行任務計劃的量化分解，將綜合計劃切實分解落實到班組和個人，使每個人明確自己的工作方向，努力完成目標任務。通過班組精細化管理工作，穩步提高指標預測的準確率、指標報送正確率和及時性、指標以及計劃任務執行水平，持續提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。

6.加強綜合計劃的監督與考核

為了加強綜合計劃的嚴肅性，激發員工勞動生產積極性，確保在受控狀態下按時按期完成公司的各項生產經營任務，提高生產控制的綜合管理能力，實現企業的持續發展，公司將綜合計劃納入業績考核的范疇，每月對綜合計劃的完成情況進行統計、檢查、考核，并形成考核報告進行下發，督促、激勵各部門及時、高質量地完成每月的計劃工作。

第4篇：項目經營月度工作計劃范文

摘要：通過把工作計劃與預算管理有機結合，圍繞全面預算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環境下，通過外拓市場、內降成本、預控風險等重大舉措，確保了經營業績的良好態勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業運營以來，實現了經營業績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預算管理體系的過程中，總結出了獨具華潤特色的預算控制模式。

關鍵詞：發電預算戰略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統調機組裝機容量23979.2兆瓦，經過2005年和2006年大量機組的無序建設，2007年末全省統調容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產，電力供需由2003年～2006年的供應緊張轉為寬裕，發電市場供大于求的格局開始顯現，激烈的市場競爭已經開始逐漸顯現。為適應外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩定，公司通過苦練內功，強化內部管理，狠壓發電成本，以實現內涵式增長為目標，在戰略預算管理的指引下，借鑒了國外企業超越預算控制模式的成功經驗，結合公司文化建設、組織結構設立及計劃管理的特點，在預算管控中不斷創新、完善，建立了一整套適應激烈競爭形勢的預算管控模式，有效提高了預算管理水平。

1發電企業傳統預算管控模式的缺點

發電行業作為一個傳統的基礎產業，長期以來在預算編制上主要依賴公司內部經營環境和運營數據，多以財務指標為中心，缺少對國家產業經濟政策、區域電力市場及主要競爭對手等方面的分析，無法根據外部環境變化做出適時的調整。預算管理一般都單純以完成全年的經營目標為目的，對各種成本費用設定目標值，過分關注預算執行結果，強調對預算執行偏差率的分析，忽略了預算執行是以各部門業務工作計劃為基礎的前提，弱化了跨部門的持續協同效應；而與預算數值相對應的公司和部門工作計劃在另一條線上單獨編制，并隨著外部環境變化不斷調整，這樣就導致了計劃調整頻率和預算調整節奏不一致，工作計劃的執行情況與預算的偏差聯系不到一起，最終的結果是使沒有預算約束的計劃管理流于形式，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作內容與實際的工作內容往往脫節。日常不切實際的計劃管理，使有效的管理失去了基礎；同時，脫離工作計劃的預算無法落到實處，單純為預算而編制預算，預算編制只是某些部門或部分員工的事情，預算與公司階段性目標、經營計劃和中長期規劃是割裂開的；再有，由于缺乏相應的預算管理工作程序，使工作計劃和預算僅作用于計劃和預算本身的執行結果，忽視了計劃和預算形成的過程，以及預算流程的有效運行。

2改進預算管控模式的探索

最近幾年來，發電企業面臨的外部環境發生了巨大的變化，國家宏觀政策的變化、節能減排的導向，對發電企業適應外部環境變化提出了更加全面和嚴格的要求，激烈的市場競爭造成的發電設備利用小時嚴重下滑，給發電企業日常生產經營帶來了嚴峻的挑戰，更為不利的是電煤價格的市場化與電價仍被管制之間的矛盾，短時間難以解決，使得發電企業面臨更多的經營變數。

在這種環境下，要保持企業的不斷成長，傳統的預算管理已經無法適應市場環境快速變化的需要，常熟公司在這種形勢下，重新構思和設計預算管理理念和模式，通過把預算和工作計劃結合在一起進行跟蹤和偏差分析，協調各崗位各司其責，把公司打造成一個管理流程更具適應性，權力下放更多、對市場變化能及時作出反應，不斷進行創新、持續改進的組織。

改進預算管控模式的指導思想是對照國內外優秀企業成功案例，進行觀念、思路和運作上調整，在滿足公司戰略目標的基礎上追求和保持業務流程的簡化、高效，從而實現預算控制模式的創新，使預算管理與工作計劃有機結合起來。管理方法上摒棄了傳統的預算控制形式，運用創新的思想、知識和手段，遵循穩健、由點及面、不斷深化的原則，構筑了以工作計劃為導向的預算控制體系，經過兩年來的探索實踐，推出了新的預算管控模式，并在實踐中不斷得到提煉、完善。圖1是以工作計劃為基礎的預算控制體系示意圖。

3以工作計劃為基礎的預算管控基本內容和做法

3.1建立新的預算管控模式理念和多維的溝通機制從2006年開始先后建立并完善預算管理和計劃管理等一系列制度，由制度管理人對制度目的與內容宣講，現場答疑，廣泛征求員工建議，以達成共識，讓員工從理念上認識預算的意義，引導員工關心收入、關心成本支出，養成精打細算的好習慣，破除預算只靠預算員的思想。公司推行管理團隊與員工無障礙溝通與互動機制，鼓勵跨專業、跨部門的溝通與協作，把建立良好的組織氛圍與協作關系作為部門、專業主管及員工個人的業績評價指標，通過工作上的交流和溝通消除制度執行中存在的誤解和矛盾。

3.2建立以工作計劃和預算有機結合的預算編制體系從客觀實際出發，擬訂公司戰略規劃。在制定公司戰略目標時，本著選用關鍵的、數量有限的、行業具有代表性、易獲取的原則建立指標庫，如供電煤耗率、廠用電率、管理煤耗、單位千瓦利潤等，來監控公司業績，這些指標實行動態管理，每年根據客觀實際進行優選，為部門主管提供快速采取糾正與預防措施的信息。

從業務的需要與可能出發，制定年度工作計劃。每年9月初，各部門依據三年規劃暨年度工作計劃編制要求及年度經營目標，運用SWOT方法編制部門所轄業務的工作計劃。各部門在編制年度工作計劃時，要充分體現公司年度經營目標、工作重點以及各類專項計劃，通過目標管理方法將年度經營目標轉化為指標、目標值和行動方案。涉及跨部門的行動方案，要體現執行過程中的持續協同，責任是對等的。以工作計劃為基礎，采用零基預算，運用年零基、月滾動的預算方法，編制公司預算。各部門在編制年度預算時，以歷史成本為基礎，每項業務活動都必須以價值創造為起點，要在充分考慮年度工作計劃的基礎上，從實際工作需要與可能出發，逐項審核各項費用所反映的工作計劃項目必要性、合理性以及經濟性，制定相應業務費用支出預算。本著“以預算支持計劃，計劃支持目標，目標支持公司戰略”的原則，使預算真正成為公司戰略執行的有效工具。預算目標確定和預算編制的主要目的在于準確預測、把握未來并制定相應的應對策略，其重點是規劃未來各種特定假設前提下的具體行動方案和資源支持。

月度預算采用滾動預測方法，即在執行過程中根據客觀環境（如區域電力市場、煤炭市場以及氣候變化等）的變動而調整、修訂，并不斷的加以總結、改進、付諸行動，然后再觀察結果的一個過程，每個月重復并滾動預測未來12個月的經營情況。

3.3實時監控預算執行，采用靈活的預算調整方法運用信息技術監控預算執行。通過與蘇州大學聯合開發的、具有實時監控、實時調整、實時授權的功能的預算控制系統，實現了公司與各部門、部門與各專業、各專業與每位員工的預算數據高度共享、信息傳輸、實時查詢、可視化審批和過程實時監控，保證了預算編報、審批、執行、控制的實時控制。各項預算費用按預算科目層層分解到責任部門，當費用發生時，預算系統會通過相應類別的付款簽證單按預算科目以公司、部門、專業及個人為索引，以此來歸集實際發生數，然后與月度預算值對比。若部門的實際發生數大于預算數，則系統會發出預警，確保業務活動受控。各責任部門主管可以實時查詢本部門預算執行動態數據。

在年度預算費用控制范圍內，給予各業務部門靈活的費用控制和決策自由。凡不引起預算金額增加類的變更采用備案制，由各部門對所轄費用實行總額控制，即在不突破部門預算總額的前提下，部門內部預算費用之間的調整或部門之間預算費用的調整，只引起一級科目下各二級科目、三級科目之間預算金額的變更，由部門填寫“預算費用變更備案表”，報預算管理部門備案即可，涉及部門之間的調整，備案表上應有相關部門責任人的簽字。部門費用要依據業務活動內容，分科目匹配到相應專業，再由專業到個人，要體現出對各級人員的充分授權原則，使得管理流程更具適應性。

3.4建立基于戰略檢討的評價體系每月初，預算管理部門依據上月機組實際平均負荷率、氣候變化等因素對目標預算值進行修正，以修正后的指標值作為評價依據評價預算的執行情況，并要求把預算偏差原因與工作計劃執行偏差對應分析。

在預算執行偏差分析中，反思、檢討計劃執行情況，通過預算完成情況對工作計劃的執行過程進行檢討，判斷行動方案是否產生預期業績，用以解決實際問題，糾正計劃執行的偏差，而不是以將實際業績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以工作計劃為導向的，根據未來市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適應多變的、復雜的市場環境，實現公司經營目標。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算的導向是計劃的執行與落實，而業績評價強調的是對工作計劃執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績。

4小結

新的預算管控模式有效降低了單位發電成本，使公司取得了顯著的經濟效益和社會效益。實施兩年來，單位可控成本費用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上漲的情況下，依然保持良好的經營業績，成為國內火力發電企業中唯數不多的能保持盈利的公司。

通過近兩年來的運行實踐及管理創新，預算的控制作用在全公司已得到了共識，取得了較好的體現。預算管控模式改變后，公司領導和全體員工的節約理念、成本意識和協調與溝通意識都有較大增強，一個最明顯的改觀是由過去的“先使用后核算”轉變為“先核算后使用”。各項工作真正做到了凡事有計劃，計劃有目標，費用支出有方向，工作計劃和預算管理實現了無縫對接。

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[4]潘秀麗.論預算管理體系的改進[J].中央財經大學學報.2005.(1).

第5篇：項目經營月度工作計劃范文

[關鍵詞]財務 風險 預算管理

一、引言

在現代企業發展制度環境下，企業已經成為面向市場的競爭主體和獨立的法人主體。作為企業，其經營與管理的最終目標是為了實現利潤最大化，而利潤最大化的實現離不開完善的財務管理。企業要想更好的生存并不斷發展，必須以收支相抵、到期償債為基礎，以不斷的增加收入，提高利潤為前提，而這都離不開完善的財務管理。從財務管理和會計核算角度出發，現代企業許多風險在財務管理和經營運行的軌道后回到會計核算的層面，如果對此管理不善，這些經營風險就隱藏在會計要素中，體現為某些會計要素計量虛高，某些會計要素計量虛低，導致企業財務狀況、經營成果出現脫離客觀的偏差，繼而可能影響正確的決策，導致企業經營決策失誤。

二、企業財務管理風險分析

財務預算管理是采用價值形式對企業經營活動進行預測、調節、決策和目標控制的管理形式，是集事前、事中、事后監督于一身的一種有效的現代監督手段。在企業集團內部建立以全面預算管理為中心的財務管理運行機制，對建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。企業實施預算管理已經成為企業財務管理改革的重要取向。實施全面的預算管理需要采用增量預算，一般是在上年度預算執行的基礎上，考慮預算周期內各種因素，調整預算的金額。實施全面的預算管理一般需要考慮企業的短期規劃和長期發展，并根據企業的發展戰略以及項目執行情況進行適當的調整。由于企業的經營的市場環境經常變化，所以預算調整需要考慮一定的彈性。如果企業預算管理缺乏彈性，必然會導致企業與外部環境不適應，繼而會影響企業對市場的應對能力。因此，確定適當的彈性額度以及考慮市場環境和企業發展戰略，進行全面的預算管理是企業首先需要重點解決的問題。一般來說，由于全面預算管理由于涉及的部門多、而指標多，導致企業實施全面預算管理存在一定的困難。一般來說，企業財務管理存在以下幾個問題。重短期、輕長期，企業財務預算與企業發展戰略長期種難以匹配。企業一般是以利潤最大化為目標，按照市場規律運行。而企業的財務管理則在最大利潤目標的前提下，往往服從于短期利益。未來一定時期的資產和經濟效益狀況，以及反映企業未來資產增值、保值的目標。預算管理的作用是通過預算體系把企業要實現的總利潤目標分解落實到企業的各責任主體，它可以是企業一個職能部門、分公司、車間、班組，直至個人。并明確界定各責任主體的責、權、利及相互之間的關系，從而保證企業生產經營活動的協調運轉。同時，在此基礎上最大限度地調動其積極性，強化其責任感。通過預算管理體系的建立，可以將原來只是由少數高層管理人員進行的管理工作，轉變為由全體員工都參與管理。預算落實、執行的過程是一個全員參與的過程，每個責任主體就是一個管理主體，使員工真正樹立主人翁意識，才會真正關心企業發展；同時，在企業內部各責任主體之間模擬市場管理，各責任主體的經營活動提前可控性，推動了各責任主體為達到責任目標的要求而努力，當然也就實現了企業經濟效益的最大化。預算管理的關鍵在執行與監控。現代企業在經營發展，風險存在于企業的財務管理和經營活動中。缺乏預算管理，導致企業往往重資金總量籌集，　輕籌資結構安排。財務管理注重的是體現資源的綜合利用，以及實現資本運行效益的最大化。這就要求企業高度重視資源結構，統籌安排，強調的是企業控制核心技術和核心資源，而將非核心產品外包。那么在財務管理上，需要統籌安排的不僅僅是自有資本的購買和安排，而且還需要考慮外包預算管理。注重資金總量的安排，輕視資金的結構安排，會導致企業在具體的項目運行中，部分環節捉襟見肘，而部分環節可能資金過度充裕，無法實現資本的最佳使用。同時由于企業缺乏預算管理，一般企業都是重當期收益，輕遠期風險控制。這就會導致對于企業的長期的發展規劃缺乏有效的財務管理及其規劃支撐。企業發展規劃與企業的財務戰略管理以及財務預算管理決策分不開。企業重視短期的收益，而忽略長期的發展規劃的做法，會導致財務運籌高度集中于當期財務管理。缺乏遠期的風險控制會導致以下后果：企業財務高度投資于短期效益項目，企業遠期戰略規劃，缺乏資本支持；企業資本運行結構不合理，高度投資于某一短期高效益項目，導致企業運行風險提高。現代企業管理要求建立完善的預算管理制度，各項財務的支出和使用都以預算管理為依據，但是現代企業在財務管理中往往都缺乏合理的預算管理。具體表現如下。其一，企業的財務預算前提不科學；其二，對于企業財務預算各級領導思想不統一，執行標準不一致；其三，企業預算執行缺乏有效的監控；其四，預算考評定位比較低。

三、加強預算管理，按照財務計劃控制風險

計劃分為公司計劃、產業計劃和企業計劃，分別由相應的經營計劃和工作計劃構成。經營計劃包括生產計劃、營銷計劃、財務計劃、三定計劃、項目投資計劃、固定資產購置計劃、采購計劃（含招標）、設備大中修計劃、技術改造計劃和新產品開發計劃等。按照財務計劃控制風險是指對計劃編制、審核、執行、調整、考核與兌現全過程的管理。采用的原則包括科學性原則，結合上年度計劃完成情況，對照發展戰略目標，制定年度計劃，保證計劃的管理效率和效果；客觀性原則，計劃指標、措施符合公司及企業的經營實際，指標分解均衡、客觀；嚴肅性原則，突出計劃在各項工作中的基礎地位和作用，計劃一經審定嚴格執行，不準擅自調整，嚴格考核、兌現。

1.按照計劃編制財務預算

工作計劃包括重點工作計劃、例行工作計劃、會議計劃、認證計劃、招聘與培訓計劃。計劃編制依據包括：公司、產業及企業的三年規劃、五年戰略；公司、產業及企業近三年主要指標完成情況；新企業、新增項目以“可研報告”確定的指標為依據；市場發展趨勢、需求狀況及預測；充分考慮技術改造、項目投資等指標影響因素，發掘企業指標增長潛力。編制方法，采用自下而上，上下結合，雙向協調、互動；是以最小經濟核算單位為起點，逐級審核、匯總。編制要求以主要指標為核心，各項計劃要圍繞主要指標編制。生產企業重點圍繞成本、產量、質量指標編制計劃，銷售企業重點圍繞銷量、價格指標編制計劃；根據計劃要求，分別按照“項目、生產線、品種、區域”等細化編制，月份指標、工作進展情況，要有具體的計劃安排和工作部署；確定主要指標及各專項計劃。年度計劃編制依據要全面、具體、突出重點，對各種增減利因素要全面分析，以“計劃綱要”形式對全年計劃情況進行總體描述；每季度最后一個月細化下季度計劃，并按月份進行量化分解。季度計劃要結合市場變化、上季度指標完成情況及企業生產經營狀況細化編制；每月最后一周，根據上月計劃完成情況和當月計劃指標調整下月度計劃執行方案。方案要指標明確，策略、措施具體且有針對性和可操作性，完成時限及責任人明確，相關工作銜接、配套；年度計劃、季度計劃、月度計劃執行方案以及相應的表格，要規范完整、指標具體、提報及時、保證質量。

2.計劃的審核

計劃審核主要對利潤、收入、產量、銷量等指標計劃及其影響因素、變動幅度進行審核，評價指標的合理性；審核成本費用計劃，主要對成本費用計劃的影響因素、降低措施及變動幅度進行審核，評價成本費用的合理性；審核技改、項目投資、固定資產購置計劃，主要對技改、新增項目及固定資產購置的必要性、可行性、經濟性、規范性進行審核，確保重點項目的實施審核資金收支計劃，重點審核資金收支依據、平衡措施等，確保經營活動順暢；審核營銷計劃，重點審核營銷方案、營銷策略、廣告宣傳計劃及營銷措施，確保營銷效益；審核計劃編制程序、標準及相應表格的規范性、完整性，評價企業計劃編制質量。審核方法與要求包括對比分析審核，以同期、同行業及預測指標為審核依據；逐級分解審核，企業自審為主，公司部門審核為輔，按業務流程及計劃構成逐項分解審核；專項專業審核，各專業部門結合企業分類管理，對專項計劃進行專業審核；同步協調審核，以專業為主線、以產業為主體進行縱向與橫向的協調與溝通，保證公司、產業及企業間指標的動態平衡。計劃一經審定，即作為公司年度經營工作的依據，公司部門和企業須認真組織落實。計劃實行過程管理，對計劃執行情況，須按項目及時跟蹤，企業按日上報各項指標，產業按旬分析，公司按月總結，對執行中出現的偏差，及時分析原因并采取措施。公司通過審計、調研及專題會，對計劃執行情況、重點工作及工程項目進展情況跟蹤檢查、指導，按旬、按月總結、分析。計劃指標一經審定，原則上不予調整。出現以下情況之一的，半年進行調整：外部經營環境發生重大變化，使現有計劃失去指導意義；內部發生重大調整，原計劃編制依據發生變化。

3.計劃指標的調整

計劃指標調整須經公司審計、調研確認，并經公司總裁辦公會批準。計劃考核實行“四級考核”制，即公司對企業、企業對車間、車間對班組、班組對個人逐級考核。計劃指標須層層分解，逐級簽訂責任書，并將計劃執行結果與薪酬掛鉤　。計劃指標發生調整的，按調整后的計劃指標考核兌現。計劃執行效果的考核與兌現，按公司《經營責任書》及相關規定執行。未按本制度執行的，公司有權對相關責任人予以經濟處罰和行政處分，直至追究法律責任，將財務風險降至最低。

四、財務預算管理的考核評估

公司在監控實際結果的基礎上，對公司各部門以及員工進行考核，考核采用業績評定表和工作標準法兩種方法相結合。首先成立預算考核工作領導小組，由廠長和相關部門負責人組成。預算考核工作領導小組負責組織實施預算工作實施情況的考核工作，決定與考核工作相關的事宜。預算控制一般分為事前、事中、事后三階段控制，通過年度預算確定前做充分溝通，與各責任中心經理每一項都過一遍，并結合年度責任中心工作計劃，同時取得人力資源部、責任中心的上級主管的配合，共同完成預算前的工作。同時做季度的滾動預算，通過對比以前各期的預算執行情況，結合本季度的工作計劃，重新調整當季度預算。并且，通過預算控制表，控制日常的預算執行行為，每月一次，將工作計劃與預算中存在的差異，以追加、調減、推遲、提前等方式給予調整，由相應權限審核確認。每月底，由財務部提供各責任中心的預算執行情況表（由ERP系統支持，將每月的預算在基礎資料中錄入，并隨時控制日常的支出行為），及時反饋預算執行狀況，并將預算差異（正負兩方面，不得超過5%）反饋到人力資源部，由人力資源部根據制定的預算考核指標及時考核，每季度一次，年終算總賬。對部門主要采用業績評定表法。根據年初分配到每個部門的預算指標，結合各部門完成的情況，對各部門的工作業績進行綜合考核。考核各部門預算期內任務完成情況。對考核成績按照優秀、良好、合格、稍差、不合格五個等級考核，定量考核排位靠后的10%人員進行崗位績效工資檔次下調。對于優秀部門獎勵5萬元。對員工的考核主要采用工作標準法，重點考核工作質量和效率，考核子公司優秀個人給予5000元獎勵、集團公司優秀個人1萬元獎勵。對年終靠后10%的個人，給予扣除年終獎金的懲罰。通過嚴格的評估審核，做到有獎有罰，控制財務管理風險。

參考文獻：

[1]范玉如.加強財務預算管理提高經濟效益[J].中國商界（上半月）　，2010-11

[2]欒洪文.加強煤炭企業財務預算管理的幾點建議[J].中國外資，2012-09

第6篇：項目經營月度工作計劃范文

ktv經理工作計劃(一) 為了實現ktv經營戰略，在每一項具體安排上，都必須要有可以實施操作的行動計劃，以確保ktv的經營戰略目標有效實現。量販式ktv工作計劃具體有以下內容：

一、月度工作計劃

月度工作計劃是短期計劃。主要是明確每月質量工作和經營工作的重點。這是總經理和駐店經理根據全年工作安排、上個月的工作情況和本月工作任務而制定的工作任務計劃。每月底總經理和駐店經理，要認真思考分析本月的經營、質量、管理工作情況，明確下個月的工作側重點和具體工作安排。最好用文字形式將月度工作計劃下發各個部門作為指導。

二、每周工作計劃

每周工作計劃內容比較具體詳細。每項經營接待工作計劃安排，有時間、人員、任務要求等具體內容。一般由ktv駐店經理來考慮安排。每周未，駐店經理要回顧本周工作情況，新聞記者下周客情工作預報，策劃下周工作安排。每周的工作安排大體有以下幾方面：一是本周量販式ktv經營接待重大活動和有關的團體接待任務的布置安排;二是服務質量和培訓方面的工作安排;三是行政工作方面的計劃安排;四是評述上周的一些情況，對各部門請示的些報告和問題進行解答，對有關工作提出要求等。

三、每日工作計劃

量販式ktv管理工作計劃性比較強。許多工作都要提前作準備安排。通過晨會，通報住處溝通情況，布置當日的工作任務。駐店經理通過這個會議，布置當天的工作計劃，各有關部門的經理就是通過這個會議來接受工作指令，散會以后落實安排當天工作。

四、重大活動接待工作計劃

量販式ktv經常接待一些重要客人。這種接待要求高、工作細，涉及的部門多、范圍廣，需要總經理和駐店經理親自過問。為了嚴密有序的完成這些重要接待任務，市場營銷部，要制定接待工作計劃報總經理審批，而后下發各有關部門。各有關部門就按接待工作計劃具體實施。

ktv經理工作計劃(二) 時間匆匆，飛快流逝，我已經在歐迪娛樂世界愉快的度過了一個春秋。工作著并快樂著--是我的一貫準則，我希望在這里我能將我的快樂帶給顧客感染同事。

在這里我學到并且提倡如何搞好優質服務，必須掌握七大要素：

1、微笑

在ktv日常經營過程中，要求每一位員工對待客人，都要報以真誠的微笑，它應該是不受時間、地點和情緒等因素影響，也不受條件限制。微笑是最生動、最簡潔、最直接的歡迎詞。

2、精通

要求員工對自己所從事工作的每個方面都要精通，并盡可能地做到完美。員工應熟悉自己的業務工作和各項制度，提高服務技能和技巧。千里之行，始于足下，要想使自己精通業務，必須上好培訓課，并在實際操作中不斷地總結經驗，取長補短，做到一專多能，在服務時才能游刃有余，這對提高ktv的服務質量和工作效率、降低成本、增強競爭力都具有重要作用。

3、準備

即要隨時準備好為客人服務。也就是說，僅有服務意識是不夠的，必須要有事先的準備。準備包括思想準備和行為準備，作為該準備的必須提前做好。如在客人到達之前，把所有準備工作作好，處于一種隨時可以為他們服務的狀態，而不會手忙腳亂。

4、重視

就是要把每一位客人都視為上帝看待而不怠慢客人。員工有時容易忽視這一環節，甚至產生消極服務現象。這是因為員工看他們穿戴隨便，消費較低，感覺沒有什么派頭等表面現象而產生的。而現實生活中，往往越有錢的人，對穿戴方面都特別隨便，這是因為他們自信;而衣服根本不能代表財富的多少。我們在這一環節上，千萬不能以貌取人，而忽略細微服務，要重視和善待每一個客人，讓他們心甘情愿地消費。我們應當記住客人是我們的衣食父母。

5、細膩

主要表現于服務中的善于觀察，揣摸客人心理，預測客人需要，并及時提供服務，甚至在客人未提出要求之前我們就能替客人做到，使客人倍感親切，這就是我們所講的超前意識。

6、創造

為客人創造溫馨的氣氛，關鍵在于強調服務前的環境布置，友善態度等等，掌握客人的嗜好和特點，為客人營造家的感覺，讓客人覺得住在ktv就像回到家里一樣。

7、真誠

熱情好客是中華民族的美德。當客人離開時，員工應發自內心的、并通過適當的語言真誠邀請客人再次光臨，以給客人留下深刻的印象。

現在的競爭是服務的競爭，質量的競爭，特別ktv業尤為激烈。服務的重要性是不言而喻的，我們必須運用各種優質服務，形成自身的服務優勢，以期其在激烈的市場競爭中創造更高的客人滿意度，使ktv立于不敗之地!

每個職業都需要講求團隊精神，在快樂迪也一樣。生意比較忙時，同事間都能互相諒解并齊心分擔遇到的麻煩。平時也有遇到比較刁鉆的顧客，一人有難，其他同事也會及時上去調節紛爭，使情形不再惡劣。每個人員分工明確、工作積極，真正在行動上做到了一個好漢三個幫的效果。

平時，我也會和顧客談天，了解他們所喜歡的歌曲并推薦新曲讓顧客滿意而歸。這樣就多了幾個回頭客，讓顧客推薦朋友提高了消費率。之后我也會做一些小結，這樣日積月累，使我的服務更能為顧客所接受和喜歡。

作為一名服務人員，也會碰到一些挫折和無奈。有些人會覺得小小的一名后勤人員是微不足道的，有些人認為我這個職業是低下而不為人尊重的，可是我要說的是：條條道路通羅馬，我為服務別人而快樂，我為能在這里工作而幸福!我能為這個集體工作而自豪。我認為我的職業就像一個表，表面轉動的時針能給大家帶來時間和歡樂，而里面轉動的微小的零部件則是大家難以看到的，但卻是必不可少的。

ktv主管月工作計劃書 KTV場所的管理要管理在內部的特定環境，即內部的實際情況這個客觀前提的基礎上，進行組織機構的管理，規章制度的建立完上善，服務質量的管理，現場營運的管理，企業文化的建設等。

一、組織建設和管理。

做為一個企業，必需對其所擁有的人力物力、財力資源進行組織和管理，KTV做為服務性行業，其特點是業務多而雜，物資繁多等，為了確保營運工作的有序的進行。我們更有必要對組織內各管理層次和業務層次的職責、權限進行合理有效的劃分。組織的建設與管理，主要從兩方面入手:

其一，形成KTV場所的組織結構和組織的管理體制。即設置KTV組織機構，崗位的設立和確立崗位職責，各崗位的業務和權限的劃分、班組的編排、管理人員的配備等，進行合理、有效的設置，使現場的大小事情有人做，有人管;配備的人員知道自己該做什么、該如何做，做到什么程度才能不超越自己的范圍，人員不致于閑置

其二，合理而有效的組合和調配KTV的人力、物力、財力、信息等資源，KTV的營運不可能一塵不變的，它會隨著季節、氣候、外部競爭等情況，時好時差，有分為淡季和旺季，這就要求做為管理者掌握KTV的營運規律，消費者的消費心理等因素，對現場資源進行合理的調控。使現有資源不致于浪費也不會潰乏，總之，組織的意義是確保現場的業務合理、科學、有序的進行。

二、建立完善的規章制度

無規矩不成方圓做為一個企業就像一個國家要有規范完善的制度做保證，對場所的組織、服務質量標準、促銷方案的制控方式、人事管理、人員培訓和素質要求，設備設施，易耗品物質，營業目標等項目應以明文規定的形式進行確認，使人員做事有有章可循，有法可依，知道什么該做什么不該做，另一方面著眼于細微處，就是制定具體的制度，如業務活動記錄制度、考勤與交接班制度、服務質量考評制度、衛生制度、行為規范要求、物品使用制度、物品盤存盤庫制度、人事考檢制度、財務制度、人事管理制度、獎懲制度、晉升制度、人員培訓制度、福利制度、收銀制度等應一一以明文形式規定，制度的制定最主要的目的是保證各崗位人員之間工作協調一致，使工作規范而公正的進行。

三、現場營運的監督管理

KTV企業在營運必定涉及到現場事務，而現場事務就需要有人去管理，做為管理者每天必須做而且最重要的事情，就是做好現場營運的監督管理工作。現場工作主要分為三大部分。

第一:班前準備工作主持召開班前會，對前一天的工作進行總結和分析，對當天的工作進行分配。檢查員工儀容儀表和精神狀態是否符合上崗標準

第二:班中的巡場工作，對現場進行巡視去了解客人的需求為，以便為促銷準備第一手資料，對員工的操作、服務質量進行評估檢測，以便進行決策改進隨時注意營運中存在的問題，及時進行解決、糾正

第三:班后總結評估工作對當天工作進行科學、系統的評估，總結經驗，提出改進方案，總之現場管理工作是重中之重，做為管理者必須從實際出發，發揮自己的管理才能和智慧，對現場進行合理有效的管理。

四、企業文化建設

何為企業文化?它是指企業在自身經營發展過程中通過培植、倡導、塑造而形成的一種為員工共同奉行的價值觀念、基本信念和行為準則，為什么要那么重要?成功的企業就一定有優秀的企業文化做后盾，如麥當勞的QSCV原則(質量、服務、衛生、價值)海爾的真誠到永遠~!可見企業文化在企業發展中的重要意義，而做好企業文化就要在經營管理的過程中做好管理團隊的建設，內部和外部環境的塑造與培養，全面提升員工的各方面素質等等，總之，企業要做大做強就就應從始至終做好企業文化的培養工作。

五、建立市場調查機制

進行市場定位。KTV市場是在不斷的變化發展中的，今天你可能門庭若市，明天就面臨關閉，因而有必要、有目的、有系統地收票、記錄、整理、分析與總結KTV市場的消費需求及促銷活動的信息。KTV市場調查主要從市場環境、消費者消費心理、同行業的競爭情況等方面著手調查，然后把結果進行分析總結，做出趨勢預測，結合自身的實際情況進行消費群體的這定位。

六、確定目標市場

采取有效的營銷策略，不同的場所的情況有不同消費人群，夜總會主要是商務客人，自助KTV大多消費群，就算同為自助KTV也有不同的消費群體，如好樂迪白天以學生客群為主，而夜場更偏向于一定事業有成的成功人士。做為一個場所的要知道自己的客人在那里，消費心理及消費習慣等情況非常重要，這就是目標市場一但目標明確，我們就可以有針對性的采取一些促消策略。如產品服務創新策略，價格策略，人員推廣策略等有利于提升營業業績促銷手斷。

七、導入KTV創業形象識別系統，創造品牌

第7篇：項目經營月度工作計劃范文

根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結構中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內部管理常常是以部門為單位進行資源統籌的，部門長也常常是有明確規定的最低職責單位。并且，各個部門常常代表單個的職能，這些職能組合起來為客戶提品和服務，不同部門代表的是公司不同類型的作業能力。故在制定公司層面的工作計劃時，常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次，而不再考慮更細分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的，所以說部門層次的工作計劃才是基礎，下面將主要以部門層次的工作計劃為例，來說明工作計劃模板的構成。

按時間，可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型，當然，還可以進一步的細分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說，起規劃作用的是年度工作計劃，其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細化，下面將只討論年度工作計劃的構成，制定其它計劃的思路是比較類似的。

部分一：工作計劃要達成的目標。

為達到戰略的年度目標，需要制定一些實施計劃，完成這些實施計劃后，就完成了戰略的年度目標，完成了各年的戰略目標，就實現了公司的戰略目標，所以說，年度計劃是為了達成某項目標的。為了達成目標，首先要清晰的描述目標，所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關鍵內容了。在目前的企業實際中，規劃部門沒有處理好這部分的內容，導致的結果是制定出來的工作計劃成了無源之水，變成了一個項目管理工作，而不是企業的戰略管理。

目標一定要明確。管理學中有一個說法，要達成目標的前提是要明確目標，并讓大家都知道這個目標。明確目標的最有效方式是設定目標對應的指標，清晰的定義這些目標指標，并明確這些指標對應的目標值。目標明確的表現就是：對應著一個或幾個指標，這些指標是清晰定義的，并有明確的目標值。什么樣的指標定義才是清晰的，前面的文章《確定運營工作量指標》中有比較細致的說明，一般包括有清楚的計算公式、統計口徑等。一般來說，指標定義的越清楚，定義的越細致，這個指標定義也就越清晰，但耗費的時間也越多。需要在指標的清晰定義和時間消耗上達到一個平衡，一般來說指標的定義能夠與實際的業務節點以及包括的業務范圍對應上就算可以了。也就是說，指標的定義要清晰的給出業務節點和業務范圍。

部分二：實現工作計劃的關鍵措施，工作計劃《年度工作計劃包括哪些內容》。

有了目標，就要有措施來保證達成這些目標，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關鍵的措施給出來就可以了。細化的措施是項目管理的內容，不屬于規劃管理的范圍。

對描述關鍵措施，有一定的要求，具體應該包括哪些內容，可以參考項目管理中里程碑的內容要求。一般來說應該包括開始和結束的時間結點、交付物、責任人，以及達成的目標。與項目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區別。里程碑只有開始和完成這些任務的時間，而關鍵措施還應該包括達成目標的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務的結果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統化的交付物，除了項目任務相關的結果外，還包括投入產出分析、達成目標分析，以及一些配套的規則、制度等。責任人的界定也是有區別的，項目管理中的責任人，更多的是項目經理，或者負責完成這些實際工作的人，而這里的責任人，更多的是從組織結構上來說的，是行政上的負責人。比如子公司的運營負責人，是這個子公司所有項目的責任人，而子公司的運營負責人，又推動各個項目經理完成各個項目。但從工作計劃的角度看，這些計劃的責任人只有一個，那就是子公司的運營負責人。總的來說，在設置關鍵措施時，可以參照項目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區別的：里程碑更多的是從項目要完成的任務本身來說的，而關鍵措施則更多的是以管理上要達成的目標來說的，這些目標可以是管理中一般目標，即成本、時效、差錯率、產能、客戶滿意度等，也可以是工作計劃對應的目標指標。

部分三：實現工作計劃的資源需求。

實現工作計劃，以達成計劃的目標，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達成工作計劃的目標，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實現這些工作計劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預算時，盡量滿足哪些優先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對公司有用的地方去。

一個更合適的方式，是在預算管理中，專門開辟一塊內容，這一塊內容單獨的進行預算。在公司中，常常會有專項費用這一個欄目的預算。專項費用應該需要知道各個專項項目的費用，而不是一個總數，并且這個費用常常可以作為各個專項項目的投入。

為了將資源配置到對實現公司戰略更重要的地方去，需要將這些項目進行優先度排序，以指導資源的分配。優先度高的項目優先保證資源，優先度低的項目，在與優先度高的項目發生資源沖突時，可以消減一些資源。當然，資源的分配也會影響到工作計劃目標的實現。所以在制定工作計劃的目標時，也要設置不同資源配置情況下的項目目標：資源配置充分時，達到的目標和資源配置不充分時，達到的目標。

部分四：完成工作計劃需要注意的風險。

風險分析主要針對系統風險、經營風險(非系統風險)、財務風險(非系統風險)的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統風險。包括經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。對于運營管理來說，系統風險會影響銷售收入，而運營資源配置的一個主要依據就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預算時，應該考核不同系統風險水平下的資源配置策略。

經營風險(非系統風險)。可進一步分解為內部和外部風險。內部風險(管理風險)包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高、管理水平低、缺乏應變能力等。外部風險(市場風險)包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。這個風險可以通過清晰的界定項目目標、實現項目目標的關鍵措施以及資源需求預測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分，在某種程度上說，主要是為了降低經營風險的：在明確界定目標，并清晰說明達成這些目標的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標、資源管控、過程管理等多個角度，來監控風險，以弱化經營的風險。

財務風險(非系統風險)。包括應收賬款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。對于運營管理來說，出現這個風險的概率比較低，也常常不是運營管理部門考慮的問題。

關鍵點：

1、年度工作計劃有四個主要的組成部分：工作計劃要達成的目標、實現工作計劃的關鍵措施、實現工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風險分析。

2、在工作計劃要達成的目標部分，關鍵是要清晰的定義目標，表現形式就是清楚的定義目標對應的指標，并設置量化的指標目標值。

3、在實現工作計劃的關鍵措施部分，可以借鑒項目管理的里程碑設置，但兩者之間有一些區別。主要包括時間結點、交付物及達成的效果、責任人。

第8篇：項目經營月度工作計劃范文

       為加強對局直屬公司的管理,確保國有資產實現保值、增值,實現其優化組合和合理配置,不斷提高企業在生產、經營、財務和成本等方面的管理水平,并結合下一步股份制公司改組、改制的方向,特制定本辦法。 

    第一條  經營管理

    一、局經營管理處受局委托對局直屬公司的經營進行監督和管理，幫助各公司、企業建立科學的管理體系，提高各公司、企業在生產、經營、財務等各個方面的管理水平。

    二、根據不同情況,有計劃、分步驟地引導各公司、企業進行有限責任公司或股份制公司的改組、改制工作。

    三、建立、健全聯席會議制度。為了保障局與各公司、企業溝通渠道的暢通,使局及時掌握公司、企業的生產動態,了解公司、企業的實際問題,并在最大程度、最快時間內給予幫助,特建立局與各公司、企業的聯席會議制度。聯席會議由經營處負責組織,會議分為三級。

    第一級: 年度例會。每一新年度的第一個月召開。由分管經營管理的局領導、各直屬公司、企業負責人、經營處負責人和有關人員參加,主要討論上一年度各家單位的目標完成情況,對上一年度的工作進行總結，并就新一年度的工作計劃和目標責任制任務進行安排和部署。

    第二級：半年例會。為配合局經濟工作會議精神的貫徹和實施，在每年局年中經濟工作會議之前，由分管經營管理的局領導、各直屬公司、企業負責人、經營處負責人和有關人員參加，會議主要討論各直屬公司、企業上半年所發生的重大經濟活動，重大經濟決策，下半年的工作計劃，并有針對性地解決各家公司所出現的問題。

    第三級: 月例會。由經營處有關人員到各家直屬公司、企業,了解當月的經濟運行情況,互通信息,交換意見,了解各公司發展中存在的困難與問題,及時向局反映有關情況,并幫助解決已出現的困難和問題。同時檢查、督促有關局項目經費的使用和項目的完成情況。

    四、局經營管理處對各公司、企業的經濟效益、收益分配情況進行動態監督、檢查,及時糾正存在的問題,定期或不定期地根據國家有關規定進行清產核資，制定相關經濟指標對各家單位進行考核。

    五、公司、企業遇有重大經濟活動，需及時向局進行書面匯報，局經營處要及時了解情況,掌握信息,并寫出書面意見供局領導參考。

    六、公司、企業以國有不動產進行投資、合作、出租和出售等經營活動和以貨幣資金投資的長期投資項目,需充分調研論證,并請示局經營管理處,經領導辦公會討論通過,方可簽訂合同,相關文本文件要報局經營管理處備案。

    第二條  財務管理及資產管理

    一、公司、企業需向局有關主管部門按時報送月度、季度、年度財務報表和統計報表，報表數字要真實準確，每份報表均需單位負責人、財務主管和報表填報人員簽字認可。

    二、在報送報表的同時，要根據報表情況附上書面的經濟運行狀況分析，列出當月公司、企業所發生的重大經濟活動，經濟發展運行情況并做出與以往年度的同期比較分析。 1

    三、局主管部門要派專人對各公司、企業的財務會計工作進行定期檢查,指導各單位的財務會計工作,對于發現的問題要及時糾正。對于局項目經費要進行跟蹤管理,定期檢查,并及時向上級匯報資金使用及項目進展情況。

    四、公司、企業的貨幣資金管理要嚴格按照《省地勘局貨幣資金內部控制制度》執行。

    五、公司、企業借局流動資金,應在規定期限內歸還本息,逾期不還的,按逾期時間交滯納金。

    六、公司、企業要嚴格執行國家有關開支標準,嚴格控制招待費標準。嚴禁挪用公款,嚴禁私存、私放、私設"小金庫"。

    七、局作為國有資產出資者只對其認定的出資額負有限責任,各公司、企業在經營過程中所發生的債權、債務,責任自負。對公司、企業的固定資產管理要嚴格按國家及局有關資產管理制度執行，防止國有資產的流失，充分利用閑置資產，盤活固定資產。及時報送有關資產報表。

    八、設備的更新改造原則上公司、企業自行解決，對于大型設備的更新改造要報局審批核定后方可執行。對于更新改造設備、轉讓、變賣、抵賬等資產的處置要嚴格按有關財務規定做賬務處理，并報主管部門備案。

    第三條 人事、勞動管理

    一、公司、企業負責人凡離崗（含出差，法定節假日除外）三天以上的,需向局主管部門負責人打招呼。

    二、公司、企業聘用部門主管以上的工作人員,需向局經營管理處備案。

    三、公司、企業聘用財務主管人員，需向局經營管理處備案。

    第四條 考核辦法

    根據局經營目標責任制考核辦法進行考核。

    第五條 本辦法從XX年1月1日起執行。

第9篇：項目經營月度工作計劃范文

一、目的

在完善DZ公司管委會領導下總經理負責制的經營管理機制的基礎上，在充分調動DZ公司經營管理人員積極性的同時，建立集團對DZ公司的經營目標責任考核體系，以加強集團公司對子公司的有效監控，同時推動DZ公司經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展。通過推行目標責任體系，用科學的指標評價體系替代粗線條的考評，將有力地推動DZ公司管理手段和經營風格的轉變，增強DZ公司管理層的抗風險意識和能力。

二、20XX年經營考核年度期間：20XX年10月XX日至20XX年12月31日。

三、雙方的權利和義務

（一）甲方的權利和義務

1、 甲方有權對乙方的經營活動進行檢查和監督，并提出改進意見。

2、 甲方有義務為乙方在經營過程中提供必要的服務和支持。

3、 甲方有權在乙方生產經營活動出現失控和重大失誤時，對本責任書提出修訂或決定終止本責任書的執行。

（二）乙方的權利和義務

1、 乙方應嚴格遵守國家各項法律、法規及集團公司制訂的各項經營政策和管理規定。 2、 乙方享有集團授權范圍內獨立開展經營管理活動，進行正常的經營決策的權利。

3、乙方應在市場競爭中積極拓展經營范圍，加強內部管理，降低營運成本，加強市場體系建設，提升營銷管理水平，提高市場占有率，增強行業市場地位，提高盈利能力。

4、 乙方必須保障經營資產的安全與完整，不得使經營資產遭受損失。

5、 乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送（提交）與經營活動有關的各項文件和資料，包括：

（1）年度和月度的經營計劃及投資計劃。 （2）年度和月度工作計劃。 （3）年度和月度的財務預算和財務會計報表。 （4）年度銷售政策。 （5）甲方要求提供的其它文件和資料

下屬公司XXXX年度經營目標責任書

為充分調動下屬公司管理人員積極性，確保總部下達給下屬公司年度經營目標的實現，總部（以下簡稱甲方）授權給以_ _為第一責任人的有限責任公司（以下簡稱乙方）負責該公司的經營管理。按照責、權、利對等的原則，雙方在協商一致的基礎上簽訂XXXX年度經營目標責任書，以明確雙方的責任、權利和義務。本責任書一經簽字即對甲乙雙方具有法律約束力，甲乙雙方應共同遵守。

一、目的在完善公司以經理負責制為主要內容的經營管理機制的基礎上，充分調動下屬公司經營管理人員積極性，充分挖掘人力資源潛力；建立總部對下屬公司的經營目標責任考核體系，以加強總公司對下屬公司的有效監控；推動下屬公司乃至整個XX集團經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展，用科學的指標評價體系替代粗線條的考評；推動下屬公司管理手段和經營風格的轉變，增強下屬公司管理層的責任意識和經營管理能力。

二、XXXX年年度考核期間：2XXX年1月1日至2XXX年12月31日。

三、甲方的權利和義務

1、甲方必須為乙方經營過程活動提供必要資金、設備、后勤等支持和保障；

2、甲方有責任努力降低公共費用開支，減輕下屬公司公共分攤費用負擔；

3、甲方必須按雙方商定的工資標準和方式按月向乙方墊支高層管理人員的工資（具體標準和方式等另行規定）；

4、甲方有權對乙方的經營管理活動過程進行檢查和監督，并提出改進意見；

5、甲方有權在乙方生產經營活動出現失控或重大失誤而乙方又無有效解決辦法時，修訂責任書有關條款或決定終止本責任書的執行。

6、連續兩月未完成相關業績指標，甲方有權向乙方提出警告；

7、連續三月未完成相關業績指標，甲方有權終止本責任書（新建公司適當放寬2-3月）； 8、甲方有權對乙方的經營業績進行定期的審計與考核；

四、乙方的權利和義務

1、乙方應嚴格遵守國家各項法律、法規及集團公司制訂的各項管理規定。

2、乙方應在計劃年度內完成下列主要經營管理指標，見附表：

項目指標 標準權重 指標數 凈利潤率 45% 3XX萬元 銷售收入 45% 6XX0萬元注：

（1）、凈利潤率=稅前利潤總額/實際銷售收入；

（2）、凈利潤=銷售收入—銷售成本—管理費用—銷售費用—財務費用—公共分攤費用—稅金；

（3）、銷售成本：直接材料、直接工資、直接費用（水電費用、維修費、固定資產折舊、生產人員差旅費）；

（4）、管理費用（標準待定）：差旅費、電話費、招待費、辦公費；

（5）、銷售費用（按銷售1%-1.2%）：傭金、回扣、商檢報關費、業務提成；

（6）、財務費用（按實際發生額計）：匯兌損益、利息、銀行手續費；

（7）、公共費用攤銷（按實際發生費用）：職能部門的費用及上繳國家的各項規費等；

（8）、稅金（按實際發生額）

（9）、應分擔的固定資產原值：2XX4年度折舊：

（10）、其它各項費用依實際發生情況負擔。

(11)、以上金額數均以到帳為準。

3、乙方應在雙方簽字生效后半個月以內向甲方提供具體的可操作的、可測量的、可實現的、有時間性的目標實施詳細計劃，在獲得甲方批準后以此作為對乙方進行績效考評、監督和控制的依據。

4、乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送（提交）與經營活動有關的各項文件和資料，包括：

（1）年度、月度等各項工作計劃執行情況的分析報告。（2）各種財務報表。（3）年度銷售政策及實施情況的跟蹤報告。（4）甲方要求提供的其它文件和資料。（5）考核當月未完成業績指標，乙方必須向總裁說明未完成成績的原因，并拿出改進措施。

5、乙方享有生產經營管理人員的指揮權；

6、乙方享有高層經營管理人員任用和辭退建議權以及中層和普通員工的任用和辭退決定權；

7、乙方擁有中層及以下全體員工的考評指標體系設計，考評方式和分配方案決定權，但是方案必須提交總裁核準后方可實施；

8、乙方擁有對集團公司公共分攤費用的異議權，但是在獲得合理解釋后必須承擔相應分攤份額；

9、乙方擁有原材料采購規模、時機、定價和產品銷售定價等建議權，但是每項建議須有書面分析報告，獲總裁核準后執行；

10、乙方在核定的費用管理額度內享有 6XX 元 以下（含 6XX 元）單據報銷終審權； 6XX 元以上的單據報銷審核權；

11、乙方應接受甲方對其工作能力和態度的考核，占整個考核分值10%，表率作用；工作安全意識；工作認真程度；工作計劃性、安排的合理性和有效性；工作主動性、事業心；是否廉潔、誠信正直；對公司的戰略、決策的執行程度（細則另行規定）；

12、乙方高層管理人員實得工資跟考核結果掛鉤，實得工資=考核分值X雙方商定崗位工資，考核總分值不足50%，按50%計算。其中：考核分值=實際完成利潤指標÷利潤考核指標×1XX分×45%＋實際完成銷售收入指標÷銷售收入考核指標×1XX×45%＋乙方高層管理人員工作能力與制度考核分（百分制）×10%

13、完成年度計劃指標，甲方獎勵乙方所在單位轎車一輛（10萬元左右）。三年后，轎車產權歸乙方第一責任人所有。