全面預算論文精選(九篇)

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第1篇：全面預算論文范文

近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。

一、推行全面預算管理的目的和意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：

（一）規劃未來活動

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。

（二）落實目標責任

實行全面預算管理的首要任務之一就是要劃分企業的經濟目標責任主體，明確他們的責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為分企業年度經營目標，并將年度經營目標層層分解到各部門、各單位和各責任人，通過預算指標的分解和對預算執行過程、完成結果的全面追蹤和問效，實現責權利相結合，使企業年度經營目標的實現有了堅實、可行的基礎，也為企業出資者提供了一種強有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業的目標無限，資源有限，財務資源是企業最基本的資源。實行全面預算管理，可將企業的財務資源和非財務資源與業務活動有機結合起來，進行資源的有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分挖掘企業的內部潛力，節約支出，實現投入產出比的最大化。

（四）提供管理標準

全面預算管理不僅是企業經營決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。一方面，全面預算管理通過整合企業財務信息和非財務信息，可對企業的各項作業提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，對企業各部門及其員工的行動方案進行規范與控制，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預算是企業業績評價的基礎，可以通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。

二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題

自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，實現集團公司對分子公司的內部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在預算執行過程中，暴露出不少問題。（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。

（二）預算管理導向不明確

國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。

（四）與業績評價、激勵機制相脫節

預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國集團公司全面預算管理與控制的對策

（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

（二）實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。5.建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

第2篇：全面預算論文范文

（一）明確企業的戰略目標

要想全面預算管理能夠在企業中成功的實施，企業需要建立一個可長期發展的戰略目標，把戰略目標作為向導，全面預算管理為手段，逐步實現企業的經營目標。企業實施全面預算管理對完成戰略目標有重要作用，必須讓全面預算管理的理念深入到每個工作人員的心中。讓預算管理部門和企業的其他部門共同努力，推動戰略目標的實現。

（二）完善企業全面預算組織體系建設

企業如果想要更好的實行全面預算管理的工作，就要加強建設企業全面預算管理的體系。要讓企業的工作人員認識到全面預算管理對公司的重要性，在預算管理部門設置管理委員會，然后安排管理人員，對整個部門進行管理。把預算管理的工作進行分工，讓專門的人員負責預算管理中的不同工作，給予預算管理部門管理人員權力，以便更好的管理整個預算管理部門，最終達到推動戰略目標成功實現的目標。

（三）制定全面預算管理制度

企業應當制定全面預算管理辦法，對全面預算管理的內容進行界定，明確管理原則和管控方式，以及實行全面預算管理的目的；明確各部門的職責，避免扯皮；規范全面預算管理編制的程序，有利于開展全面預算管理工作；根據生產經營情況，對月度、季度、年度的預算編制時間做出規定，利于預算編制工作的順利進行，對企業生產經營決策起參考作用；規定必須對預算執行情況進行分析，查找偏離預算的原因，提出改進措施，有利于企業實現生產經營目標。制定全面預算管理辦法，也有利于全面預算管理的執行和控制。

（四）全面預算管理的執行力和控制力

企業在進行全面預算管理工作的時候，如果想讓整個預算管理工作能夠順利完成，就要在預算管理的預算工作階段加強管理力度，要建立一個具有科學性的管理體系，在建立管理體系的時候要結合公司的實際情況，還要加強企業全面預算管理工作中基礎工作的效率。在全面預算管理工作實施的過程中，一定要做好基礎工作，只有基礎工作做好了，才能提高整個預算管理的工作質量，才能更好的完成全面預算管理的工作，而且企業之間也可以互相學習，通過學習的過程，不斷完善企業的預算管理工作，最終順利實現企業的戰略目標。

（五）強化企業預算考核機制

企業擁有一個完善的考核機制對企業的全面預算管理的工作質量有重要的影響，每個企業在實施全面預算管理工作的時候，都應該制定一個考核機制，考核機制可以提高工作人員工作的積極性，能促進預算管理工作順利完成，推動企業戰略目標的實現。企業應該加強工作人員對考核機制的認識，考核機制不僅是對工作人員的考核，更是對一段時間內的工作質量的考核，可以促進企業的發展，加強企業的現代化管理體系，提高企業的管理水平，讓企業能夠有更好的發展。

二、總結

第3篇：全面預算論文范文

（一）設立高效的預算組織機構

一個企業要進行高效科學的全面預算管理，必須要設立一套高效的預算組織機構。煙草行業根據董事會統一要求，按照統一領導、集中決策、分級管理、歸口控制的原則，全面預算管理組織體系需設有六層組織架構：

1.董事會，是預算決策機構，確定企業發展戰略目標，下達年度預算管理主要（重點）目標指導意見，審定企業年度預算及調整方案。

2.預算委員會，是董事會預算管理的決策支持機構，對董事會負責。負責審查總經理辦公會通過的年度預算及調整方案，將審議意見和建議報董事會。

3.總經理辦公會，是公司全面預算的組織實施、執行控制、監督考核主體。負責審議預算管理辦公室匯總平衡編制的年度預算及調整方案，研究確定預算考核事宜。

4.預算管理辦公室，是全面預算管理的日常工作機構，對全面預算管理工作實施指導和監督。具體負責組織企業預算的編制上報、下達、指標分解、執行控制、反饋分析及預算考評等具體工作。

5.歸口管理部門，具體負責本職能歸口業務涉及的預算的編制、執行、控制、調整、反饋、分析、考核等工作。

6.預算執行部門，是指公司所屬各中心、部門、工廠，具體負責本單位全面預算管理工作，重點負責預算指標分解、過程控制、執行考核、情況反饋等工作。

（二）健全完善預算編制工作

一個符合企業發展實際的預算編制工作必須要對企業的各個部門和各個單位的實際運營進行深入的研究后才能進行，這樣才能確保預算方案的真實性和可操作性。預算編制質量的好壞直接影響經營運行控制水平、企業經營目標的實現。一個好的預算編制必須要做到以下幾點：

1.預算編制必須要符合國家出臺的法律法規。煙草企業預算編制不但應符合企業的經營宗旨和體現企業的年度工作計劃要求，還必須符合國家煙草專賣局、中國煙草總公司的相關規定。

2.設立職能歸口管理體系。企業應將預算編制內容進行分類和細化，按職能分工將預算管理職責分解到歸口管理部門，形成職能部門各負其責的全面預算管理體系。

3.實現公司工作計劃與預算協同效應。在預算編制的過程中，必須要反映出公司的各項工作的貨幣變化和資源的配置過程，實現企業工作計劃與預算編制的同步化。

4.做好預算與核算的對接。在制定工作計劃時，要清楚的對業務活動對應的預算項目進行判斷和分類，確保預算項目與財務核算科目進行逐一對接。

5.建立公司預算的年度目標分解、編制審核、匯總申報等工作程序，明確各環節的工作內容，確保預算編制工作能夠有序進行。

6.按照規定程序做好預算草案審議、正式預算方案審定和上報總公司批準、備案工作。

（三）強化預算執行與控制

預算執行控制是預算目標實現與否的關鍵，具體包括預算執行、控制、反饋及監督等各個環節，預算一經公司批準，必須要及時下達，各個單位必須要認真組織實施，嚴格執行控制。各單位要把預算控制作為經營活動的基本依據，把年度的預算細分為季度和月份預算，確保每期的預算目標均能實現。要注重生產成本、業務招待、宣傳促銷等重點費用的控制；要強化資金流的預算管理，對資金、資產、資源進行安全的管理和合理的分配。設立健全的預算分析制度，定期或不定期的對預算執行情況進行分析，要從不同層面、不同范圍、用不同的分析方法進行，應融合會計核算等系統，對預算執行過程進行及時的掌控，對發現預算管理中存在的不足及時加以改進。要制定考核機制，建立預算硬約束，加強預算考核、落實責任制。各單位實施全面預算管理，要加強預算責任分解、責任到人，及時進行預算分析和預算評價，對考核結果及時獎懲，形成從預算編制到決算的完整閉環，促使企業不斷夯實預算管理基礎

（四）加快推進全面預算管理信息化建設

如何使全面預算管理實施到位、成效顯著，預算控制系統的建立最為關鍵。煙草工業要以流程梳理、系統集成為重點加快推進全面預算管理信息化建設，通過信息系統固化預算組織的管理權責，固化預算管理內容、預算管理流程和預算管理制度的主要規定，努力實現預算信息系統與業務管理系統、存貨管理系統、會計核算系統、資金監管系統、辦公協同系統等信息系統的集成，為管理水平的提升提供有力的技術支撐。實現網絡信息化平臺上的預算控制、權限設置、數據聯查、執行分析、指標預警、核算管理、資金管理等一系列功能，使預算管理逐漸由手工預算轉變為計算機控制，從人為的軟性約束轉變為系統平臺的硬性約束。

二、總結

第4篇：全面預算論文范文

（一）缺乏合理的預算管理制度

油田企業面對生產經營管理成本的不斷加大，面對預算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學有效的生產經營決策以及預算評價預警機制。而當前國內的一些油田企業普遍缺少全面的預算管理制度、全面合理的預算評價體系、規范的預算編制程序以及油田企業成本變動因素數據庫。全面的預算管理制度就是指涉及到的各級領導、各個部門成員以及執行單位人員全面一致認識的預算管理制度。全面合理的預算評價體系就是根據油田企業成本變動的因素建立全面合理的成本預算編制評價。規范的預算編制程序就是指將生產與預算相結合的編制預算程序。而油田企業成本變動因素數據庫則是指引發成本變動的因素形成的數據庫。根據這些數據庫資料能夠為其成本預算管理提供明確的資料參考，以實現控制成本的目標。而因為企業普遍缺失這些管理制度而造成損失的現象比比皆是。

（二）油田企業預算編制內容單一，不能夠體現出全面性

一些油田企業在預算管理的編制內容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預算為主，不能夠體現企業全面預算的全部內容，因而會出現顧此失彼的現象。全面的預算是指將油田企業中的各個收支活動都包含進來，諸如油氣生產、基本建設以及企業內部外部的各項費用開支等。在當前國內大多數油田企業中，都存在預算覆蓋面遠遠達不到預算要求的現象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業的預算管理之外，甚至還存在一些企業把編制預算看成是向上級部門申請資金指標的手段。

二、當前預算管理中企業績效考核問題的解決對策

（一）科學設置油田企業的預算管理機構，實行精細管理

對于企業而言，成本預算管理是一項較為復雜的系統。其科學有效的制定并不一定能夠被合理的執行。為此，必須科學合理的建立起負責任的預算管理機構，同時形成精細管理，自上而下建立起一套全新的經營理念。通過這種預算管理機構，將企業的成本預算管理工作真正落到實處，真正為企業的運行和生存服務。當然，企業的預算管理機構成員應該要全面的代表企業各個階層、各個部門的利益，從而才能夠綜合的進行預算評估工作，而不能只是領導層或者僅僅幾個部門之間進行預算管理工作。同時，為了能夠有效的保證企業預算管理機構具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預算管理機構的人員設置需要遵循企業發展的需要，同時精簡人員。如此以來，油田企業在應對實際的經營情況以及企業內部的管理任務才能夠真正做到游刃有余。精細化管理就是把管理對象盡可能的細化到最小的工作單位，企業的管理責任具體化，涉及到每一個工作人員。同時加強量化考核指標，加強管理主題的職責和權力相統一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標，提出了“向管理要效率”的目標，在華北油田分公司率先實行了精細管理，積極探索，從上而下的全方位經營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進行油氣勘探生產的過程中，其精細化管理方式發揮了重要作用，不但遏制住產量下滑的局面，而且公司的生產成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產的過程中接二連三的取得突破。

（二）建立起科學合理的企業預算管理制度

1.建立全面的預算管理制度。具體說來，就是通過全面的預算編制合理的控制支出，節約成本，以優化企業的資源配置，從而提高油田企業的生產效率，提高其綜合競爭力。而從整個油田行業來看，油氣產量目標取決于實物的工作量，進而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術工程師參與制定預算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術中的各個環節的實際消費額，從而作為預算編制的基礎，來精確的完成企業的預算編制，只有這樣的預算管理制度才能夠真正的解決石油行業的預算管理難題。

2.建立其油田企業合理的評價制度。根據整個油田企業行業的發展來看，缺乏合理評價制度的現象頗為嚴重。通過列舉整個石油企業產品成本的項目，其中包括材料、水電氣費、人工費以及作業費等，根據不同的人力物力財力的走向，明確不同費用的支出用途，判斷其合理性。同時，經過精細化的比較評價，使得產品的成本與項目預算成本相接近，從而更有利于對項目成本預算的評價。同時，將成本的預算與各個環節、各種設備直接相關聯，從而全方位、系統性的考核，控制成本。

3.油田企業在勘探生產的過程是涉及到諸多方面的復雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術、設備對其自身的成本構成各有不同。每一個部門設置每一個技術環節都會存在一定的方案制定。而油田企業就需要根據各個部門或者環節的方案進行優化和評價，從而從宏觀上制定出最滿足企業生產指標并且將生產成本降至最低的生產方案。只有真正抓住了這幾點才能夠更好的控制成本，為企業的全面預算管理做貢獻。

4.注重歷史數據的使用。將以往使企業成本發生變化的因素組成數據庫，根據數據庫的幫助分析企業資源流動中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業，資源成本變化因素可以是油田資產數量、廠房等固定設備以及企業員工數量等。當出現企業預算問題時，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。

（三）構建完善的全面預算管理體系，拓寬預算管理范圍

針對當前一些企業預算管理的缺陷，必須進一步加強和拓寬預算管理的范圍，實施全面科學的預算管理體系。全面科學的預算管理體系應當包含以下幾個方面。第一，投資預算。根據企業投資的項目，科學的規劃預算內容。第二，生產預算。對于油田企業就是指在油氣勘探和生產的過程中進行科學的預算管理。第三，物資采購預算。這是企業不可避免的預算，同時因為人為因素等也是比較難把握的預算管理內容。第四，專項決策預算。第五，財務預算。其中，財務預算是整個預算管理的核心，發揮著關鍵作用。財務預算貫穿于其他的預算管理之中，有效的資本運作和經濟效益最大化是預算管理的根本目的，并且其他的各種預算都需要經過財務預算來進行。同時，其他預算是財務預算的基礎。如果脫離了其他預算，財務預算的編制則會缺乏依據。所以，財務預算與其他預算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業的預算管理，才能夠真正的完善預算管理體系。例如，中原油田的預算編制內容主要是以財務的收支預算為主，而忽略其他的預算管理，從而影響了該油田企業預算管理體系的構建。后期，通過針對該問題的改進，才使中原油田能夠更順利的發展。

三、結論

第5篇：全面預算論文范文

(一)全面預算管理是企業管理方式的創新作為一種內部管理手段，全面預算管理實際還是企業的一種有效的內控方法。企業實施全面預算管理，能夠有助于其規范經營戰略、分散經營風險、優化資源配置、控制經營活動。同時，由于全面預算管理要求企業各個部門都做好部門預算，經匯總后由財務等人員根據市場宏觀經濟環境和企業的發展需要制定規范的預算調整策略，并對預算執行過程實施監控。完善的全面預算管理工作，從企業計劃之初，直至經營運轉、實現收入，都能做好有效的管理。其與傳統的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業管理手段。

(二)全面預算管理能夠對企業的管理進行有效監督全面預算管理通過對企業預算進行編制、分析、審核、執行、評價等，幫助企業實現財務收支“一目了然”，投資等資金運作也達到“透明化”。不僅如此，全面預算管理還能對企業的生產、采購、銷售等進行監督，有利于企業科學控制成本開支，繼而有助于企業順利實現經營目標。

(三)全面預算管理有助于企業完善內部管理機制在競爭激烈的當下，企業能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產品質量，還應當具有能夠高效運轉的內部管理機制。全面預算管理是企業組建內部管理機制的主要組成部分。全面預算可以將企業的經營目標具體量化，對企業的操作流程進行規范和分解，使具體工作更趨于標準化和精細化，使管理過程更加具有目的性，運轉自然變得更加高效。另外，預算管理還是對日常管理機制的一種有效補充，使原有的各內部管理機制進行無縫銜接。所以，全面預算管理有助于企業更好的完善內部管理機制。

二、企業實行全面預算管理的現狀分析

現如今，越來越多的企業開始接觸和實行全面預算管理，預算在企業管理中的作用也開始慢慢顯現。全面預算管理對于企業戰略目標的實現起著重要的預測和規劃作用，它可以根據市場行情調整相應的數據目標。不過，如今企業在實行全面預算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業經營管理的高效運轉。

(一)對市場行情缺乏洞察和調整部分企業在實行全面預算管理時缺乏一定的戰略眼光，在編制預算指標過程中，一味的考慮自身企業的內部環境和發展，而對企業外部的市場因素考慮甚少，更沒有進行一定的市場調研。導致很多企業的預算指標并不與當下的市場形勢相吻合，指標存在一定的局限性。全面預算包含企業的投融資、生產、銷售等各個環節，每一個環節都離不開市場因素的影響。如果將企業與外界割裂開來考慮，企業將很難準確的把握商機，也會遭遇很多潛在的市場風險。

(二)缺乏完善的預算管理機制企業的經營管理中需要良好的內部管理機制保駕護航，如果機制不完善，那么企業的發展也將受到影響。如今，很多企業的內部管理機制并不健全，很多職能部門的責任和權力沒有明確的加以規定，機構設置也不夠完善，導致企業內部管理效率低下，企業的各種資源無法得到良好的整合和調配，資源利用效率較差。而全面預算管理是一項需要企業全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業生產經營的各個方面，需要各部門通力協作、密切配合。管理機制的欠缺使全面預算的開展受到羈絆。

(三)預算執行力度不強越來越多的企業開始認識到全面預算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項制度，并在預算編制過程中認真考量、謹慎對待。但在實際執行過程中，企業并沒有設立專門人員對預算執行進行監督，對于執行情況也沒有進行及時的反饋和考評，導致預算指標沒有得到切實的貫徹和落實，預算指標只停留于數據表面，沒有達到預期的預算管理效果，預算的參與度也會逐步下降，全面預算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機制部分企業在實施全面預算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機制，使得員工參與預算執行時缺乏足夠的熱情和參與度，執行的結果也不被人重視，導致預算管理效率低下，企業的戰略目標難以實現。部分企業在考核預算執行結果時，考核手段相對落后，方法不夠科學，或者考核過程不夠公開透明，導致員工對預算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預算管理根本無法調動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業全面預算管理的相關措施

(一)提高企業領導對預算管理的重視任何一項管理政策的推行都需要公司領導的支持和推動，全面預算管理也不例外。企業的高層管理者若想使預算管理真正起到作用，首先應當加強自身對于預算管理的學習和認識，帶頭參與，率先垂范，做好領導表率作用；其次，要提高預算管理的宣傳力度，在企業中營造開展預算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預算管理的意義，提高預算執行的參與度；再次，組建預算管理委員會，對預算的編制、執行、監督和評價專門負責，保證將預算管理中出現的問題及時報送企業高層。

(二)預算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預算管理是企業財務部門負責的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標。而全面預算管理并不只是財務部門的事，它關系到企業整體戰略目標的實現，關系到整個企業資財務信息化建設夯實基礎。轉變期貨公司發展戰略，根據公司自身特點進行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內部的績效考核制度，將公司的監管考核與信息化建設相結合，充分公司財務人員工作積極性，推進公司財務信息化建設發展。按步奏實施期貨公司財務信息化管理，在公司內部管理的基礎上加強相關軟件系統的建設，逐步建立公司預算管理、資金核算、報表計算、信息匯總等一系列的財務信息集成管理體系，循序漸進地實行公司的信息化管理，加強公司財務軟件的開發利用。加強公司內部的審計監管力度，對公司財務信息系統的各個環節進行實時監控，定期進行信息化系統檢測，保障公司財務數據信息的真實性與安全度，防止數據偏誤與內部信息泄露，避免因系統疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應在信息化財務人員培養、公司信息化硬件設施建設、日常系統維護升級方面進行有效管理，保障公司財務信息的統一性，加快財務信息化進程。

四、結束語

第6篇：全面預算論文范文

(一)全面預算的定義

每個企業都有自己的美好愿景，為了實現美好愿景，企業都要制定長期發展戰略。全面預算是在長期發展戰略指導下，對企業現在的各種經營活動進行全方位預算，其最終的目的是實現企業利潤最大化，優化企業的人力、資金、信息等現有資源，早日實現企業的長期發展戰略目標。

(二)房地產企業全面預算的作用

1、可以幫助企業樹立正確的發展方向

因為房地產企業全面預算與其發展戰略相一致，這樣可以擺脫企業在經營過程中各種誤區，以發展戰略為導航，促進企業健康科學地發展。

2、提高企業的經營狀況

房地產企業是以單位工程項目預算為核心，最終達到企業整體資源的優化，因此會促進企業的經濟效益與社會效益的雙豐收。

3、防范企業的經營風險

房地產企業是高投入、高收益、高風險的企業，其外部不確定因素居多，所以在編制過程中是從內部環境出發，合理地規避和防范外部風險，并將其風險控制到可防范范圍之內。

二、當前房地產企業全面預算管理中存在的問題

(一)缺乏全面預算的全員性

房地產企業全面預算工作是在考慮現金流通暢的前提下，以項目核算為中心，以各個項目的關鍵節點為前提。所以其預算的范圍廣、不確定因素多,因此全員參與預算的必要性十分重要。但是在房地產企業內部包括主要領導在內都認為全面預算是財務人員的事情，只要財務部門將資金流的編制與控制做好了，整個預算工作就完成到位了。其實全面預算與工程的概算、決算的管理等部門息息相關。上述觀念就會導致財務部門孤軍作戰，建筑單位、設計單位、施工單位以及監理人員我行我素。這樣的預算沒有深入一線實踐，沒有各個部門的支持與配合，更缺乏部門之間的監督與制衡，預算只能憑以往數據和經驗說話，所以預算的主觀性極大，最終導致預算脫離實際，這也是預算失敗的根源所在。

(二)缺乏實施過程中的執行力度

我們說科學的預算編制重在執行，預算的執行是預算的核心階段。但是首先大多數房地產企業為了提前開工，在預算的執行前沒有做好仔細審核設計階段等前期工作，也沒有將工程概算細化就草率施工。其次由于受到完工日期、投資額以及外部眾多不確定性因素的影響，在執行過程中，頻頻增加追加計劃，預算頻頻改動，導致似乎沒有人將預算的編制放在眼里，日常原材料隨用隨支，毫無節制，剩余材料隨意堆積在施工現場，材料的消耗與施工進度嚴重不符等等，這些原因的產生主要是施工階段的執行力度弱化，缺乏設計單位、施工單位、建設單位的共同監督與制約而形成。這種現狀將導致預算的編制流于形式，增大了房地產企業的開發成本，縮小房地產企業的空間利潤，喪失了房地產企業的競爭力度，影響了房地產企業的良性循環。

(三)預算缺乏總結分析與評價

我們說全面預算的出發點是依據企業發展戰略目標，其最終歸宿點也是促進企業發展戰略目標的早日實現。雖然房地產企業全面預算以單位項目為依據，但是至始至終都與企業的發展戰略相一致，這就需要全面預算工作在不斷的總結中加以探索與發展，這樣才有利于促進企業良性循環。但是許多房地產企業的全面預算工作是為了項目預算而預算，該項目預算執行完畢后，那么此次預算就順利完成。這種嚴重的錯誤理念在于沒有對此次預算全過程加以科學的總結，如分析同一項目在不同的節點上存在的問題及解決方案以及類似項目預算的對比和每個項目對整體預算管理的影響等等加以正確合理的總結分析與評價，使這好的一面繼續發揚，對存在的不足方面找出失敗的原因并加以分析，使其加以改進。上述錯誤的預算理念最終導致預算年年編制，預算年年停止不前。

二、針對當前房地產企業全面預算管理存在的問題應采取解決的對策

(一)注重相關復合人才的培養工作

全面預算工作要求相關業務人員不僅要具有相關的理論知識，更應該具有過硬的技術水平，他們應該是財務、經營、人力、技術為一體的復合人才，這樣才能使預算趨近于實際。所以首先從房地產企業內部應該實行“責、權、利”相統一的管理機制，競爭上崗，使員工的所取與付出相匹配，這樣可以促進員工工作與學習的積極性。其次企業應該派專業人員進行進修學習，迅速地與外界接軌并快速地提升自己，并能結合自己企業的實際，充分發揮人的主觀能動性。進而促進資源的合理利用，最終促進企業可持續發展的良性循環。

(二)建立科學的信息系統及溝通平臺

信息隨著時代的發展在迅速地傳播，但是由于房地產企業發展比較晚，所以信息管理落后于其他企業，因此房地產企業應該建立信息平臺系統，使企業內部的會計、經營、人力、科研于一體，做到信息共享。這樣不但提高了工作效益還節約了資源；在企業外部進行信息集成與共享，及時地掌握我國乃至全世界的房地產信息動態，通過對外部信息的收集與分析，及時調整內部因素以滿足市場的需求，最終提高企業的市場占有率。同時做好軟件的開發、網絡的安全維護、相關人員的培訓工作。這樣為房地產企業的全面預算工作奠定了基礎。

(三)全員參與，相互溝通與協調

預算的全員性在房地產企業里普遍適用，它將貫徹于全面預算的始終。即無論是在編制預算的前提準備階段還是在預算的編制以及執行乃至預算監督與評價階段都需要全員的參與。如預算人員應該在編制預算前即預算的設計階段就應該深入現場進行實際調研并與一線的職工進行溝通與交流，之后進行各個部門之間的溝通與協調，如財務部門、供應部門、人力資源部門、技術部門進行討論，最終制定合理方案，在執行過程中更是需要監理部門、設計部門、施工部門、建設部門的共同監督與協作，考核結束后需要進行總結與評價，這個過程的宗旨是使企業各個基層部門揚長避短，使企業整體預算水平逐步提高。所以預算的全員參與將推動企業的全面發展。

(四)加大執行過程中的監管力度

再好的規章制度要靠執行去落實，房地產企業預算的成功與否重在執行。所以房地產企業應該按照嚴格控制預算的執行，如遇特殊客觀因素需要調整預算編制的則需要嚴格的審批手續。如做好開工前的設計階段的調研以及工程概算活動。另外要嚴格施工現場管理工作，如相關財務人員要不定期地深入現場，查看賬實是否一致，施工進度與材料的耗用是否匹配。企業也應該嚴格管理施工工程中材料的領用與特殊產品的采購問題，對施工過程中的鋪張浪費問題進行嚴格處理并將責任落實到人，做到獎懲分明，獎罰公開，這樣有利于預算的執行。

(五)深化本次預算的總結與分析，促進整體預算的提升與升華

通過前面的分析我們知道，房地產企業雖然以項目預算為核心，但是項目預算是企業整體預算更加詳細的分解，是企業奮斗目標最終細分，同時也是房地產企業運營活動不同側面的反映，所以項目預算只有在不斷的深化與升華中去發展和完善才能有助于整體預算的提升。只有對本次預算的總結與分析，才能有下次預算的升華。

三、結束語

第7篇：全面預算論文范文

（一）全面預算管理的實施機構不完善

長時間以來，一些企業都不重視設置成體系的全面預算管理機構，認為預算管理就是財務部門應該完成的工作，導致全面預算管理無法發揮實際的作用，進行預算分析工作時會有很多阻礙，使工作的效率大大降低，也不利于后期的改進工作，整個全面預算管理就會陷入不通暢的循環中。在企業的內部控制中，要實現企業對全面預算管理工作的高效有力的掌控，就要建立完善的全面預算管理機構，尤其是在進入對經濟增值進行價值管理的時期，全面預算管理的工作量將會大幅增多，設置一個機構健全、管理靈活的全面預算管理體系迫在眉睫。

（二）全面預算管理實施編制工作的科學合理性不足

很多企業片面地認為預算管理工作只是針對企業控制成本而進行的，經常就會采用比較傳統和陳舊的預算編制方法，不根據企業的具體發展現狀，只是在上一年度或者上一季度的基礎上進行適當的數量增減，而量的增減幅度缺乏科學合理的依據，只是編制人員依靠主觀經驗判斷。比如編制人員對企業現金流量要實現一年度的預算編制時，就會有很大的困難和問題。

（三）全面預算的分析概括工作深入度不夠

對企業的以往資料進行系統全面的分析就是全面預算差異分析，要使其很好地發揮對企業生產經營活動的引導作用，就要求定期及時地實施預算差異分析。當前大多企業的預算差異分析只是針對財務數據的變化，把上一年度預算和同期的數據實行差異比較，沒有深入地挖掘差異的原因，更沒有提出相應的改進方法，導致分析總結不科學，就會直接影響企業及時解決預算分析過程中產生的問題。

（四）企業全面預算管理業績考核評價體系不健全

在建立全面預算機制、選取預算編制方法、監督檢驗預算分析等工作時，企業每個部門所做的工作和業務不同，貢獻出的力量和成績也會不一樣，企業因為沒有設置科學合理地獎懲體系，就無法實現考核上的區分對待。另外，企業經常不重視預算業務最終的完成成績，只是針對預算的執行情況進行分析評價。如此一來，造成業績考核工作只是流于表面，極大地降低員工工作的熱情和積極性，導致企業內部控制中全面預算管理的目標和效果難以實現。

二、企業內部控制中加強全面預算管理的辦法

全面預算管理在實現企業內部控制中發揮著巨大的作用，針對上述企業內部控制中全面預算管理的不足和缺陷，將從下面幾個方面提出解決措施和方法。

（一）準確定位全面預算管理

企業內部控制的科學有效運行需要對全面預算管理進行準確合理的定位。作為企業的領導者和決策者，企業管理層應該全面認識和理解預算管理的含義和重要意義，對預算在企業經營過程中的作用做出準確的定位。企業在實行一切業務活動時，對企業經營、投資支出、財務管理等，還有供應、生產、采購各方面，企業內部的各部門和各崗位都要做出全面預算管理，將全面預算管理貫穿在整個企業業務活動中。

（二）設置全面預算管理機構體系

設置健全的全面預算管理機構體系，有利于全面預算管理更好地發揮作用。全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，設置科學的全面預算體系，進一步增強企業的內部控制，把具體的控制任務和目標分布在相應的預算管理中，并制定預算管理的具體負責人員，高效有力地將企業預算流程和內部控制流程結合，設置和健全以全面預算管理為基礎的企業內部控制機構。

（三）健全全面預算的預算編制體系

第8篇：全面預算論文范文

關鍵詞：全面預算企業管理編制方法措施

引言

預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。如何將西方企業的全面預算管理為我國企業所用，形成適合我國國情、體現我國企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為我國企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。

1實施全面預算管理的作用

實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算管理是對單位整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對企業各部門的業績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的企業激勵機制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力方向，也更激發了員工的工作積極性和創造力。實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。

2企業預算管理目前存在的問題

預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：

2.1企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。

2.2為預算而預算，過分依賴財務數據。目前很多企業只是單純為了編制預算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，而使得預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。

2.3重編制輕執行。重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。

3加強全面預算管理的建議和對策

3.1樹立戰略導向的全面預算管理觀念

科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

3.2強化預算的執行與控制

預算本身不具有自動執行的功能，所以預算編制完成后，還需經營者的悉心指導和員工的全面投入，才能達到既定的預算目標。預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

3.3及時進行預算差異分析

預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。

3.4重視預算的考評和激勵制度

對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。一方面通過預算約束使員工明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么。同時，通過績效評價，給予合理獎懲，使員工自覺地執行預算，保證企業預算目標的順利實現。因此，應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。

3.5加快信息化建設

成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。

總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。

參考文獻：

[1]楊勁松.淺談企業全面預算的執行、調整與考核[J].交通企業管理.2003.(08).

[2]張巧紅.淺談現代企業全面預算管理體系之構建[J].財政監督.2007.(08).

第9篇：全面預算論文范文

關鍵詞：全面預算管理；問題；建議

中圖分類號：F811.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

一、全面預算管理在企業中實施的意義

全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業實行全面預算管理具有十分重要的意義：

1.利于提升企業戰略管理能力。企業要實現穩健發展，就需要將后續經營目標提高到戰略高度，企業的“短安排、長計劃”應以企業的強制制度并有效執行。并將戰略目標通過全面預算流程加以固化與量化，確保最大程度地實現企業戰略目標。

2.利于對日常的經濟活動進行控制，提高企業的管理水平。實施全面預算管理，把企業的經營責任和經營目標全面地落實到企業的各個單位、各個部門和各個環節。對預算和實際完成情況進行對比分析，及時地發現預算和實際產生差異的原因，反饋給每個責任中心，使責任中心能夠及時地采取相關的措施，加強對薄弱環節的控制，保證預算目標的順利實施。

3.有利于高效使用企業資源，增強企業的市場競爭力。預算過程和預算指標數據是調度與分配企業資源的起點。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用，激勵相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，對市場變化和成本節約造成的影響作出迅速有效的反應，從而提升市場競爭能力。

二、企業在實施全面預算管理過程中存在的問題

1.全面預算管理的科學性和可操作性不足。企業的預算管理與企業的實際情況相脫節，預算的編制缺乏一定的客觀性，審批預算的過程也缺乏合理性。例如：部分基層單位認為企業預算是財務行為，應由財務部門負責預算的編制、制定和控制，從而造成在制定預算過程中，預算編制的廣度和深度不夠，沒能調動全員參與到預算的制定中來，不能促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通不夠細致，影響了預算的科學性和可操作性。

2.對預算調整的及時性不足。在實際生產經營過程中，企業生產經營活動受地質條件變化、政策變化和市場因素影響，當影響因素出現的時候，企業應該及時對預算做出相應的調整，但是現階段，很多企業對變化因素的反應都不敏感，預算的調整相對滯后。

3.全面預算管理的考評和獎懲剛性不足。企業實施預算管理的過程中，在以預算標準對責任單位和責任人進行業績考核時，往往會摻雜進很重的個人情感，一旦完不成預算指標，被考核的一方一味強調客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素?？己送瓿珊蟮莫剳蜋C制不健全，缺少相關的激勵機制，使得考核工作流于形式。

4.全面預算管理的認識上存在一定的誤區，缺乏協同效應。很多企業的領導把預算管理理解成財務部門對資金收支的相關計劃和措施，沒有意識到企業實施的全面預算管理實際上是對財務收支預算的發展和延伸，導致企業不能將組織經營的每個階段聯系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想，這樣就使得編制的預算與實際結合不足，缺少相關的調度和協調，使全面預算管理的整體系統效果打了折扣。

三、完善企業全面預算管理的建議

1.夯實預算管理基礎，提高預算的可操作性。企業全面預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。所以，只有企業全體員工積極參與了預算的制定，預算才易于被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與全面預算管理，也可以減少企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于改善企業管理的決策。引導企業員工積極參與預算編制，當預算執行出現不利偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，利于完成集團企業全面預算管理目標。

2.根據實際情況，及時履行預算調整程序。預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算在一定程度上和企業的發展不適應。所以在預算執行的過程中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。這就要求預算部門及時了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時地對原有預算進行補充和修正，使預算與企業的運行互相磨合，發揮預算的最大作用。

3.嚴格執行預算執行情況的考評獎懲制度。有效的激勵和評價制度是保證預算順利執行的重要因素。在實際工作中，企業應該把對單位的業績考核和預算的編制執行相聯系，并作為員工提拔重用與否的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

4.樹立全面預算管理是全部員工參與、貫穿于生產經營全過程活動的理念。長期以來，企業往往把預算管理當作是企業財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是企業保證戰略實施的一種手段，對資源在企業內部的配置有著直接的影響。一方面，全面預算管理把企業的戰略規劃作為出發點，是對企業戰略目標的量化和落實；另一方面，企業運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進企業內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和企業的價值相聯系，使得對企業業績的考核更加地具有導向性和系統性。只有建立在對企業價值鏈進行分析的基礎上制定的預算，才能保證企業各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協調，進而促進企業的價值創造。

總之，企業全面預算管理在整個企業管理中都起著非常重要的作用。雖然目前全面預算管理中還存在著諸多的漏洞和不足，但只要我們認真面對這些問題，結合企業自身的經營特點，有計劃、分步驟地實施全面預算管理，必將有力促進企業生產經營活動健康持續的發展。

參考文獻：

[1]李永輝.關于加強全面預算管理的幾點看[J].經濟師，2010（7）.

[2]吳謀錦.全面預算管理貴在適者生存[J].中國電信業，2010（1）.

[3]扶群英，彭小平.全面預算管理是企業管理的需求[J].中國管理信息化，2010（2）.