產品線調研報告精選(九篇)

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第1篇：產品線調研報告范文

××縣位于*、*、*三省交界，是一個革命老區縣，共和國將軍縣，同時又是一個貧困縣，人口大縣，農牧業大縣。全縣人口103萬人，轄27個鄉鎮，876個行政村，行政區域面積4215平方公里。××縣先后被確定為國家綠色生態示范縣，國家商品糧重點縣，全國品牌茶生產基地，全省生豬養殖重點縣，全省大豆產業化、肉牛養殖重點縣。20xx年，全縣出產糧食50萬噸，棉花1000噸，花生5500噸，蔬菜34萬噸，水果20xx噸，水產品7000噸，中藥材3000噸，木材20萬立方米，楠竹50萬根。

二、農產品批發市場和農貿市場現狀及存在的問題

(一)現狀

全縣現有涉農市場16個。從分布上看，城關地區占有12個，27個鄉鎮僅占4個;從類型上看，農產品批發市場僅2個(均在城關)，農貿市場14個;從建市時間看，近10年新 的僅2個，10年前建的14個，其中有9個系上世紀80年代所建，規模、硬件設施等遠遠不能適應現實發展需要。

(二)存在問題

1、現有市場數量不足。××縣人口大縣和農牧業大縣，現有16個涉農市場遠不能滿足本地人民群眾日常消費購買需要，更不可能承擔起農產品外銷的重任，直接導致農產品買難、賣難，產品腐爛、變質，“有品無市”傷農。

2、現有市場質量不高。前面說過，全縣16個涉農市場有14個是10年前所建，其中9個是上世紀80年代所建，市場陳舊殘破，嚴重老化，無論是市場規模還是市場硬件設施，都已不適應時代貿易需求。同時，16個市場中，純菜市場占了8個，真正意義上的農產品批發市場和農貿市場僅占50%。

3、現有市場布局不合理。××縣轄有農村鄉鎮26個，而分布在鄉鎮的農貿市場只有4個，農產品批發市場沒有一個，絕大部分農民銷售產品只能以街為市，占路為市，既影響農村集鎮的市容市貌和交通，更嚴重導致農產品不能適時、保鮮銷售，農民增產不增收，挫傷農民種養積極性。

4、新建市場有計無力。農產品批發市場和農貿市場建設應當屬半公益性質的建設。如果市場運作進行建設，投資者靠收取租賃費恐怕猴年馬月都無法收回投資，此類項目招商引資根本無人問津。而××又是國家級貧困縣，縣財政充其量只能是“保吃飯”財政甚或吃飯都難保，鄉鎮政府保運轉經費都存在缺口，靠當地政府投資建設農產品批發市場和農貿市場也只能是幻想。

三、國家和地方的扶持情況

××縣是國扶縣，當然得到了黨和國家的重點扶持。但單就農產品批發市場和農貿市場的建設來看，××還未享受到國家的相關扶持政策。××省出臺了《市場體系建設引導資金管理辦法》，其中對農產品批發市場和農貿市場有對口扶持政策，我們縣積極申報相關項目，得到了關心支持，近10年新建的童家嶺菜市和伍市農貿綜合市場共爭取到16萬元資金支持。

四、今后扶貧工作思路和政策建議

××縣加快農產品批發市場和農貿市場具有現實需求和優勢。一是農業出產優勢。××是一個農牧業大縣，農業出產品種豐富，出產量大，糧食、茶葉、蔬菜、藥材、木材、生豬、山羊、肉牛、水產等都形成了規模基地種養。二是地理優勢。××地處湘、鄂、贛三省交匯處，歷來是邊界貿易的重地。境內交通運輸便捷，106國道穿境而過，現已開建的杭瑞高速公路縱貫南北，京珠高速在××開設出口，到省會長沙只需90分鐘，到古城岳陽只需60分鐘。我們認為加快農產品批發市場和農貿市場建設步伐，是解決農民買難賣難、促使農民增產又增收的重要途徑，懇請國家對此項建設給予高度關注和大力支持：

(一)在一個時期內，國家安排專項資金支持貧困地區農產品批發市場和農貿市場的建設。

第2篇：產品線調研報告范文

北京關鍵之道體育咨詢公司創始人兼首席顧問。清華大學悉尼科技大學體育管理碩士，北京大學、北京體育大學體育管理研究生課程班客座講師。曾任李寧體育用品集團廣告部經理、市場部經理、公關品牌資產經理，實力傳播集團運動事項副總監，一動體育發展公司總裁等職位。主要大型策劃包括李寧公司1996年亞特蘭大奧運會與2000年悉尼奧運會部分代表團的贊助傳播推廣事宜，并先后為NOKIA、中國移動、上海通用、北京現代等國際國內知名品牌提供運動營銷顧問服務。

個人博客：blog.省略/adamzhang

同樣是1米75身高，同樣是超級模特而后多棲發展，“李寧”的女裝產品代言人，十多年前是瞿穎，十多年后是林志玲。

1998年的春天，在一場名為“新情恤”的季節性主題產品推廣戰役中，身著李寧裝的瞿穎頻繁地登陸各大都市時尚媒體的封面，掀起一股清新靚麗的“輕運動風潮”。那一年，李寧公司正在為沖擊10個億的銷售目標而努力。十多年后，李寧的銷售額增長了10倍，簽約林志玲的金額也恰巧比瞿穎多出了10倍。

名模出身沒有變，美女形象沒有變，表面看上去“缺少運動精神”似乎也沒有變。并且，這一次，李寧同樣處于推進品牌國際化以及提升品牌溢價能力的戰略調整期。并且，可以預期的是，2011年李寧的增速會繼續放緩，甚至會交出本土老大的座椅。

我不想去預測李寧這一次的轉型會不會像上個世紀之交的那次一樣，否極泰來。我想說的是，十年之間，進步明顯。無論是品牌定位，還是代言人選擇，內在的運動精神如何與現實的市場需求相契合，如何做到“曲高”而不“和寡”？

行文至此，又見安踏簽約張靚穎、郭晶晶等文體明星。一位媒體朋友問我，安踏這一做法，跟李寧比，你覺得如何？跟特步簽的Twins等相比又如何？我說，鞋子舒服不舒服，只有腳知道。如果當年特步不提出“非一般的感覺”，后來會成為上市俱樂部的一員么？再后來，當市調報告及市場反饋說，特步太休閑以至于有掉入另一紅海的風險時，英超、極限運動便豁然出現在了特步的贊助名單當中。至于安踏和李寧，更是反映出了不同的策略方向。

第3篇：產品線調研報告范文

關鍵詞：寶潔公司營銷戰略產品組合

寶潔的營銷戰略是其營銷成功的重要保證，主要包括價格戰略和產品戰略。

一、價格戰略

價格戰略包括產品定價和價格的調整。除了企業利潤以外，價格戰略還有品牌的定位、渠道間的平衡以及隨后推出的新產品的價格密切相關。

1、價格促銷的弊病及寶潔的產品定價

定價戰略會大大影響企業和客戶，企業需要在追求短期獲利能力和長期獲利能力之間徘徊、權衡。企業的定價策略必須與企業的戰略相一致。

寶潔進入中國以來一直采用的是市場“撇脂”的價格策略，即高價策略，這對寶潔迅速實現在中國的贏利以及10多年的高速發展十分重要。

但是到了20世紀90年代初，日化用品行業持續的價格促銷給寶潔帶來了諸多的不良影響。一方面，在價格促銷風行的時候，生產商經常向零售商減價出售商品，再由零售商也以特價商品的形式向消費者出售；另一方面經銷商經常在廠商促銷的時候囤積商品，然后在促銷過后高價賣出。

而瘋狂升降的零售價則減弱了消費者對品牌的忠誠。因為零售商與消費者都會在特價的時候大量購買商品，很快就使消費者對降價促銷習以為常。這讓消費者更加期待著購買減價的商品，而不再注重品牌的優點。在這種情況下，為了吸引消費者的注意，商家只有再發起新一輪的降價促銷風潮。

寶潔試圖通過價值定價重新將價格掌控在自己手中，斷絕分銷商和消費者對折扣低價的依賴性，挽救岌岌可危的消費者品牌忠誠度，保護品牌的完整性。

2、寶潔定價戰略的弊病以及價格的調整

寶潔認為，公司實行的價格策略應達到以下三個目標：首先，產品的價格策略應該能夠支持產品市場營銷策略；其次，產品的價格策略應該保證公司財務目標的實現；再次，公司采用的價格策略應該適應市場的現實環境。據此，寶潔的定價策略不斷進行調整。

寶潔的價值定價戰略導致了寶潔銷售渠道內的劇烈沖突。寶潔新策略的采用使分銷商的既得利益受到了損害。

盡管如此，寶潔認為，價值定價以其較低和更穩定的成本和價格將有利于各方―生產商，分銷商和消費者。因此寶潔在仍堅持自己新定價策略的同時，面對市場形勢的不斷變化，也在不斷地調整價格。

進入20世紀90年代中后期，寶潔的價格調整主要是回歸到降低成本，實行低價策略上。一方面，寶潔在高端市場已經進入了飽和狀態，很難再有大的發展，但中低端市場對寶潔來說是完全空白的市場。另一方面，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞--市場缺乏中低檔價位產品，于是市場上出現了許多低端品牌，這些競爭對手也對寶潔構成了壓力。

在洗護發產品上，2003年，聯合利華推出了200毫升瓶裝的夏士蓮黑芝麻洗發露，通過產品細分（強調頭發黑亮），價格低廉（只有10元），耳目一新的電視廣告和加上“用起來與飄柔差不多的感覺”，使得寶潔陷入競爭的恐慌中。針對聯合利華的挑戰，寶潔則推出了9.9元的飄柔日常護理洗發液，以占領低端市場。

二、產品組合特點

1、多元化

在寶潔的產品組合中，包含了洗發護發用品，個人消費用品，護膚用品及化妝品，婦女保健用品，口腔護理用品，家庭護理產品，嬰兒護理用品，食品飲料，紙巾類用品等多條產品線，每個產品線又包含若干產品項目。

2、功能廣泛

寶潔的產品組合具有廣泛的功能。在日化領域，從洗發水，護膚品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，飲料和紙巾等，寶潔的產品幾乎可以滿足消費者在日常生活的所有需求，而且，在每類用品中，寶潔提供的各個品牌的產品，也幾乎涵蓋了各種不同的功能。例如，在洗發護發領域：寶潔的飄柔具有使頭發柔順的功能；潘婷為頭發補充維生素B5，令頭發更健康亮澤；海飛絲的功能是去除頭皮屑；而沙宣則為頭發補充水分和營養，具有專業的美發功能。

3、關聯性大

寶潔的產品都是消費品，產品間的關聯性很大。洗發水，護膚品，肥皂，沐浴露，牙膏，牙刷，是人們每天都要用的必需品，從食品、飲料到紙巾，在使用上也密切相關。而且，寶潔的產品也都是通過相同的渠道分銷的，密切的關聯性為寶潔的營銷帶來了極大的便利。

三、寶潔營銷策略的兩大法寶

1、寶潔營銷的殺手锏――派送

派送是企業常用的促銷活動方式，有計劃地向一定數量的潛在目標消費者免費發送該企業產品或試用品。通過樣品派送，消費者和產品進行直接“接觸”，認識并了解產品的功效和質量，更能激發潛在消費者選擇該品牌。同時，樣品派送由于其相對比較低廉的活動成本，以及易送達、易接受等特點，寶潔憑借其雄厚的實力，精心策劃，連年派送，使得知名度、品牌形象、營銷效果俱佳。派送，已成為寶潔營銷的殺手锏。

如早在1996年夏，寶潔公司不到半個月一舉把150萬袋40克包裝的汰漬洗衣粉贈品送到150萬武漢市民家中。派送活動前，據調查顯示，一枝花以其價格低廉而市場領先，占有40%左右的份額，汰漬緊跟其后已占30%左右;下半年再做市場調查，汰漬已奇跡般迅速地搶占到了50%左右的份額。40克汰漬空前大派送活動，讓消費者聞其名、見其形、知其效并聯絡了感情。

2、建立品牌的影響力―市場調研的保障

眾所周知，對于建立品牌的持續影響力，市場調研的保障性最為關鍵。據資料表明，為了評估廣告的效果和用戶的滿意度及其反應，寶潔每年會和超過 700萬的消費者進行各種方式交流，而它每年投入的調研費用就達5億~7億美元。

寶潔公司在對旗下的各種品牌進行推廣和廣告運作時，通常要專題調研報告。目的在于:以滿足消費需求為目標，強化產品的品質，彰顯寶潔品牌的地位與身份。

根據權威調查機構公布的“2005年全國主要城市消費品調查”結果顯示:寶潔公司在中國市場上占據了洗發護發用品市場50%的份額，其中“飄柔”以25.43%高居榜首，“潘婷”和“海飛絲”分別以18.55%和15.11%的市場占有率緊隨其后，而且三大品牌已逐漸向中國三四線城市滲透。這三個品牌成為該企業在中國最賺錢的產品，年營業額高達70億元。

參考文獻：

[1]市場營銷學，鄭祖華編，廈門出版社，2008

第4篇：產品線調研報告范文

關鍵詞：戰略轉型；營銷模式；奇瑞汽車；發展方向

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.026

汽車營銷模式已經成為現代汽車企業發展戰略和競爭的核心因素之一。在主流車型產品趨于同質化的背景下，市場份額的大小越來越取決于汽車營銷渠道模式的選擇和運行效率。自2001年起，中國汽車銷售市場規模的迅速擴大，到2015年末，中國私家車保有量已經達到1.24億輛，每百戶家庭汽車擁有量約31輛。同時，國際汽車巨頭極速進入我國汽車市場，成立了眾多合資品牌。此外隨著國內消費者消費行為不斷成熟，傳統汽車銷售模式逐漸被淘汰。因此，國內自主汽車品牌應該結合本土優勢開發新的汽車營銷模式來改變嚴峻的市場處境。

1奇瑞概況

奇瑞汽車股份有限公司成立于1997年。當時國內汽車行業不但沒有成熟的汽車產業政策，而且迫于技術限制提出了“以市場換技術”的基本路線，合資品牌和外資企業占據了極大的市場份額。奇瑞主動引進國外汽車生產線，跨過一系列的市場準入制度，通過自主創新成長為最具代表性的自主品牌汽車企業之一。隨著國內汽車市場形勢漸趨復雜，不僅有合資品牌的市場壓制，還面臨著其他自主車企的異軍突起的挑戰，奇瑞的單一品牌戰略已經無法滿足市場和奇瑞本身發展需要，基于此，奇瑞一直在努力建立新的產品體系和探索出一套富有戰斗力的營銷系統來迎接市場挑戰。

2009年，奇瑞為盡快提高市場占有率和布局中高端汽車市場，開始實施多品牌戰略，即打造商用車品牌威麟、乘用車品牌奇瑞、高端乘用車品牌瑞麒和微車品牌開瑞等四條產品線，但從2010年下半年開始，多品牌戰略轉型的弊端凸顯：產品研發滯后、銷售市場乏力、分銷渠道建設薄弱等問題讓奇瑞的發展陷入停滯，迫使奇瑞不得不開始新的戰略轉型。

2奇瑞營銷模式的問題分析

國內自主汽車品牌大部分都是分網銷售模式的實踐者，而奇瑞則是率先采取這種方式的汽車企業之一。

2.1品牌分網放大產品同質化的負效應

通過實踐證明，在品牌的發展初期，分網銷售能夠降低經銷商單店的運營成本和庫存壓力，讓企業和經銷商網絡也能同步地低成本快速擴張。然而經過快速增長后的奇瑞，產品線不斷延長，產品性能和價格區間重疊程度高，因此很容易引起品牌內部之間的惡性競爭和顧客分流，在給消費者帶來兩難的同時抉擇自然會影響奇瑞整體的銷量和利潤。2010年威麟和旗云事業部的取消則是分網銷售對奇瑞自身的不利沖擊下的結果。

為劃分旗下子品牌獨立的生產與銷售體系，奇瑞在產品研發和規劃，市場運營、物流配送、成本控制和售后服務等方面作出了大量調整。分網銷售是奇瑞配合執行實施多品牌戰略的營銷模式，但本質上卻沒有擺脫奇瑞低端車型分布密度過高的現實，而且這容易造成各品牌營銷重心的不平衡。

如表1，奇瑞汽車在開瑞和威麟的資金投入上遠低于另外兩款車型，因此在營銷推廣上，低投入車型很難取得良好的市場表現。拉長品牌戰線的最大弊端在于不僅消耗了奇瑞本身的資源，還增加了品牌管理和運營的壓力。單就奇瑞當時的市場實力和技術實力而言，這樣的品牌戰略執行下去，必將使奇瑞積重難返。

2.3產品分網使經銷商利益受損

從2012年第四季度開始，奇瑞的營銷渠道危機逐漸暴露出來。產品的分網銷售倒逼原本極速擴張的分銷網絡進行渠道變革，最終導致了經銷商與奇瑞廠商的不睦和大小經銷商利潤分配不均。據統計，在2013年3月前，奇瑞已有27家經銷商選擇退網，小型經銷商大多處在虧損邊緣。在目前汽車4S店等主流銷售模式下，很多消費者購車時并沒有考慮到車型分網的問題，而且當旗下經銷商每家最多只能3款車型時，消費者可供選擇的余地更小。對小型經銷商而言，如果原本可以帶來高額的利潤的車型被分割出去了，這將加劇經銷商之間的兩極分化；另外，同一區域中經銷商互為二級的模式會產生更多的利益沖突，如一些拿到偏冷車型銷售權的經銷商為了維持銷量和利潤，有時不得不從其它經銷商處調配或購車進行銷售，這也增加了管理難度和造成了經銷商之間的利益分配不均。

2.4多品牌戰略造成用戶流失

奇瑞經過十多年地發展，其市場口碑基本建立在低價、高性價比和國產品牌的基礎上。2012年奇瑞總銷量為55.6萬輛，銷量線逐年走低；在售后服務方面，奇瑞主要市場價格區間內，產品的客戶流失率同樣在增高。在這種用戶流失現象的背后的本質原因是奇瑞發展戰略進入誤區，嚴重低估了品牌管理的復雜性和優質品牌形象培育的持久性。雖然對奇瑞的現有消費者而言，通過品牌分網的模式可享受對某種偏好度高的產品的針對性、專業性信息等服務，但是對于潛在消費者而言，品牌分網的結果是模糊了奇瑞長期建立的品牌形象和定位特點。而且這種銷售模式限制了消費者接觸其他產品信息的機會。經銷商在互相競爭的情況下，對消費者和生產商的信息反饋滯后，使得用戶群體利益受損而脫離。

3對奇瑞營銷模式發展方向的思考

3.1構建品牌文化，明確市場定位

國際通行的分網銷售是以強勢品牌作為戰略基點，如大眾集團將旗下的奧迪、帕薩特、桑塔納分網的基礎，是因為這些產品系列已經具備了清晰的品牌形象與忠誠的消費者群體。就汽車品牌而言，產品線的擴展、品牌內涵的延伸、多樣化的定價等一系列其他復雜的營銷手段都是在稀釋品牌形象和口碑，后果是在短期內為廠商提高利潤，但削弱了品牌的市場競爭力。在汽車產品細分領域飽和的情況下，產品同質化成為必然，所以奇瑞更應該強調將所有的資源集中在某一細分領域的主推品牌上，保持產品特有的核心特征和品牌粘性，并以此為核心競爭力去培育和挖掘市場。對于不同價格區間的車型保持品牌之間的獨立，明確市場定位，不僅能減少品牌內部的競爭，也有機會找準消費者的痛點。

3.2專注“技術奇瑞”，精簡產品序列

2013年，奇瑞正式將“技術奇瑞”確立為企業品牌戰略，這意味著奇瑞開始從片面追求發展速度和銷量規模的發展模式到向追求“技術、品質、國際化”的轉變。相比于國內其它自主品牌，奇瑞的產品研發能力和整車生產能力更有優勢。例如，奇瑞按照國際標準建立全新的“正向研發體系”為其轉型后新產品的推出提供了新動力。同時通過對現有產品的梳理，逐步確立新的產品架構，將20余款產品精減形成10款左右的產品組成的產品型譜，確定了QQ、風云、瑞虎和艾瑞澤四大系列產品，這延續了奇瑞的產品基因和細分領域內的突破。至此，奇瑞初步建立起了其富有特色的品牌戰略和堅實的營銷體系。

3.3立足自身實際，平衡利潤分配

從分網銷售的角度來看，奇瑞品牌分網銷售存在著車型同質化、單車利潤過低、子品牌銷量差距大等問題。以2014年國產哈弗和外資路虎做對比，它們都采取了分網銷售的模式，但從產品數量來看，當時哈弗H系列有H5和H6和H8等6款車型，而路虎僅有4款車型在售。然而兩者均取得了不俗的市場表現。路虎其在品牌溢價能力高的前提之下，不完全依托于產品線和產銷規模，就可以給保證分銷網絡足夠的利潤規模；而哈弗系列則是在品牌溢價能力低的情況下，發揮產品線和產銷規模的優勢，給經銷商提供了巨大的利潤空間。因此在奇瑞分銷網絡擴張的前提下，降低盈利風險，照顧與平衡好大小經銷商的利益。

3.4培育忠誠客戶，構建營銷生態

顧客忠誠度是衡量企業價值和市場形象的最直觀標準。極高的消費者忠誠度既能幫助企業獲得更久的高盈利能力，也可以讓企業在激烈的市場競爭中得到有效保護。以2015年為例，奇瑞轉型后推出的一系列新產品獲得市場認可和好評，其品牌溢價能力不斷提升。同時，奇瑞在營銷體系建設方面也取得不俗成績，根據J.D.Power2015年中國售后服務滿意度研究（CSI）及銷售滿意度研究（SSI）調研報告顯示，奇瑞汽車分別獲得746分和711分，分別位列行業第6名和第10名，超越眾多主流合資品牌和自主品牌。在激烈的市場競爭中，利用后發優勢掌握市場主動，堅持和完善優質的品牌服務能力也是增強軟實力的重要方式。

第5篇：產品線調研報告范文

2005年之后，化妝品專營店猶如“天上掉下的林妹妹”，一夜之間遍地開花，讓許多老資格的化妝品玩家一時間飄在了云里霧中。面對眨眼之間就席卷了中國各個角落的專營店。反應快的廠商們，風起云涌的把昨天還懶得搭理的小店老板們頃刻奉為了上賓。

無獨有偶。僅僅幾年的光景，網店以迅雷不及掩耳之勢，讓許多廠商們的目光聚焦向了虛擬世界。據某市場調研機構出臺的《2008中國時尚商品電子商務研究報告》披露：在時尚消費品領域內，2008年上半年網絡購物額高達275億元；約占網購銷售總額的21.5％。其中化妝品消費排第三名。第三名的額度是個什么概念，我們權且不論。僅是“憑空”里挖出這樣一塊的“蛋糕”，會攪了誰的棋局，動了哪些人的奶酪?

日前，某化妝品專營店老板將當年與之歃血盟誓的Z品牌廠家，連同當地的區域經銷()商一并告上了法庭。理由是對方沒能按照合同約定的義務制止住市場“竄貨”。給店內經營的同品牌商品造成了滯銷。而這個“竄貨”的主要對象之一就是――網店。

網店在“空”中，專營店在地上。大路朝天，各走一邊。――網店惹誰了?

一、網店“無疆界”，亂了“線下”的品牌機制

在全球市場經濟逐步走向一體化的今天，區域經銷()依然是商品銷售普遍依賴的市場機制。在我國時下的化妝品(包括快速消費品)行業，品牌廠家為體現市場行為規范，在與地區商、終端零售商之間簽署的合作協議中，大多都確立了對地區市場竄貨行為進行干預的承諾條款。其名分是保護終端客戶經營利益。一些條款中甚至明確承諾：在查明事實后，廠家和商有責任對“竄貨”者作出處罰，用以補償店家相應的損失。

就本文伊始的訴訟案為例，在化妝品業內人士看來，那店家追訴的“竄貨”條款至少是三年前行業內“流行”的通用合同“版本”。或者說是當下廠商之間普遍認同的“游戲”規則。三年前乃至更遠的時間段里，這個規則是相安無事的。并且被認為只有“正規軍”品牌才敢運用的“負責任的”做法。“正規軍”品牌的“底氣”在于，偶有“竄貨”發生，廠家根據產品上的暗碼(客戶不知道)，通過企業的ERP系統，一查一個準(交易規則簡單的小品牌企業通常做不到)。事實上，追查的結果大多都是鄰區的經銷()商所為。

然而，網店的出現，讓這個被普遍認可的規范“游戲”逐漸顯現出了亂局。

首先是，網店竄貨的特征是“只給米吃不給面見”。在那個虛擬的世界中，唯有出貨是真實的。追到網上一看，產品可謂遍地開花(雖說有真有假，但廠家關注的還是真品)。到底是哪家出的貨，你只有花錢買上一回才能“人贓俱獲”。

其次是，“身”在曹營“心”在漢。抓到一個“人贓俱獲”并非大功告成，隨即你會發現，商品雖在東北交易，而“店”家可能在云南運營。若要繼續追查――歡迎來云南做客。

追到云南，對方絲毫不避諱你：她的貨是從別人那里“調”來的。至于是誰，你一不是工商二不是稅務，管不著。再說了，只要賣的不是假貨，就像電影院門前倒騰的電影票，自由交易，兩廂情愿，你還是管不著。

管不著網店，廠家“暈”了。最初剛有苗頭的時候，廠家和商面對從網店中“竄”出來的商品，還是信心滿滿的認真追索。然而未需時日，便在疲于奔命間發現，自己猶如手執長矛面對風車決斗的堂吉訶德。企業的“督察”隊伍在越演越烈的網上購物浪潮面前，仿佛是一群捕風捉影的滑稽小丑，根本無濟于事。僅2009年上半年，Z公司所派出的“督察”隊伍以及為查“竄貨”所支出的費用，就占整個企業銷售費用的5％以上。這其中還不包括履行《終端協議》承諾的補償額度。

毋庸置疑，原先的承諾要收回。至少要修正。然而，一個年度銷售(回籠)額三個億的品牌廠家(不含商超渠道)，至少擁有6000家以上的專營店合作客戶。如此龐大的終端合作陣營，要想單方面改動“不合適”自己的合約條款，(尤其是一些收取了專營店“加盟押金”的品牌廠家)恐怕著實要掂量掂量。

無論是收回也好是修正也罷，網店既然來到了這個世界上一時半會兒是不會銷聲匿跡的。借用一句流行的格言：如果你改變不了這個世界，那就只有改變自己。由此可見，廠家、經銷商和終端零售之間的“游戲”規則如何重新設置，只是時間的問題。值得反思的是，小小網店能點中一個廠商合作運行系統的“命門”，其中的涵義，應該遠遠不是這個現象的本身。

二、網店攪局價格游戲，動了終端利潤的奶酪

化妝品暴利，3塊錢的成本可以賣300元。在化妝品業界之外，這似乎成了普遍傳誦的認知。

眾所周知，品牌機制下的商品價格供應結構一般為：出廠價經銷價零售價。因品牌的堅挺度不同，相互之間的臺階比率不一而論。時下本土品牌的價格供應結構通常是：出廠價(按零售價計)三五折經銷價五折終端執行零售價。這個結構反映出，在“決勝終端”的當下，商品的銷售利潤明顯向終端零售商“傾斜”，至少是發展中品牌廠家的重要營銷策略。

調研顯示，同品牌商品，網店實際交易價通常要比“線下”各類零售柜臺的“全國統一零售價”低30％左右。在網上見到五折六折、甚至更低的標價不足為奇。照此狀況，無論品牌廠家在價格體系上如何向終端客戶“傾斜”，首當其沖受到網店價格沖擊的還是終端零售商。

相形之下，在價格的沖突面前，品牌廠家和區域商則是“旱澇保收”的。

在生意圈里，利潤是衡量一切合作可行性的底線。破了這個底線，就閃出了“命門”。所謂的合作，至少發生動搖是不可避免的。由此出現終端店家與品牌廠商對簿公堂的案例，理應不屬意外。解決這樣一個利益層面上的缺口，如果把視線聚焦在如何平衡經銷商和零售終端之間的利益矛盾，那無疑是大錯特錯。透過表象看本質，直觀上網店與線下終端沖突的是商品價格，實質上動搖的卻是品牌廠家陣營多年來精心營造的“終端客戶管理體系”：――網店的價格讓這一切都穿了幫。

而從另一個角度上反思的是，當品牌廠商們五體投地的感嘆現在是“零售為王”時代的當下，各類自鳴得意的的零售商們真的沒有想過，在你振振有詞地為網店的出現“撒潑跳腳”時，你的王者地位居然是那樣的不堪一擊?死命地抓住合作廠商的“承諾”居然成了你王者的殺手锏?

曾幾何時，當年你店小位卑，見著地區經銷()商，畢恭畢敬的聽喝；所謂時來運轉，時下你今非昔比了，甚至“連鎖”了，店里上柜的品牌你可以挑著揀著的進。但凡哪家的商品有點兒毛病，一個電話，別說商，就連廠家的代表也會像兔子一樣出現在你面前。這召之即來揮之即去的角色在瞬間顛倒過來的同時，難道你真的沒有

意識到，當年你專營店的出現能顛倒不同的角色，那么你的地位將被誰顛倒，在何時被顛倒，是不是只是時間的問題?

有言道，優勢不強勢，得意不忘形。吃“靠天收”的飯，不去想未雨綢繆的道理，至少是對當下中國終端零售商整體形態的一種折射。

如果說網店銷售點擊了線下零售行業什么“命門”的話，那么就是，自由、無拘無束和隨性而為，是網店“天然”的屬性。一不簽合同二不做加盟，什么好賣買什么。不壓資金不壓貨，賺的是現代信息中價差價。要不怎么叫“電子商務”呢?!

三、網店自成渠道，亮出了營銷“大師”們的軟肋

在化妝品行業這個生態圈里，密不可分的“生態”伙伴，是營銷策劃。

無論企業內部還是外腦機構，做營銷策劃時，使用頻率最高的詞匯是“定位”二字。什么產品定位、渠道定位、目標消費群體定位等等，“大師”們指天說地，洋洋灑灑。與之相對應的是，在被調研的企業里，面對85億的網上銷售份額，居然沒有一家將網店作為一個渠道反映在大師們的“品牌戰略”規劃中。這買單了85億之多的消費群體，似乎是一群天外來客，在那些飄飄欲仙的營銷大師們“慧眼”中居然視而不見，不能說這不是一個絕妙的諷刺。

不知有漢，何論魏晉?85億的消費容量能否承載一個渠道的“定位”?能否承載一個消費群體的定位?我們權且不作討論。只是說在網絡幾乎統治了地球人生活的今天，就連專吃營銷策劃這碗飯的“專家”們都能將網店的存在拋在市場的視線之外，不知是網店的尷尬，還是以“引領時尚”自居的專家們自我演繹葉公好龍的黑色幽默?

調研報告分析預計，在未來的一年中，網店的消費能力至少以6％-9％的幅度遞增……

曾幾何時，直銷進入中國。慷慨激昂的直銷(傳銷)“大師”們振臂一揮，瞬間將承載著為十幾億人民生活服務的所有商業形態統統稱之為“傳統”渠道。他們信心滿滿的決意要將面對面、一對一發展“下線”的售貨方法，企圖扭轉擁有三千年以場為“市”的商品購物形式。但是在摧枯拉朽的網店颶風面前，大師們的信誓旦旦即刻間統統都變成了“傳統”的“線下”買賣。

在某家網購公司的培訓會上，過去以抨擊“傳統”渠道為能事的直銷“精英”們正俯首貼耳的傾聽如何利用手機網絡、博客群體、QQ視屏等網絡平臺“開發”消費客戶。模擬操練之間，竟不知不覺將原先一對一的“教育”方式在網上“落了草”。無論卡撒貝(直銷創始人)的弟子們承認與否，運用網絡平臺進行以交易為目的的溝通方式，實質上宣告了自己對網絡的俯首稱臣。一項有關網店投資者背景的調研顯示，占有33％的網店投資人曾經或者正在從事著直銷的職業。這個比率竟然居各類背景的投資人之首。這批被無本收編、跨界“招安”的俘虜，居然變成了網店投資的主力軍。

四、網店，是渠道，還是無間道?

先有雞還是先有蛋的故事，講了上千年。但是，現實中本末倒置的鬧劇從來就沒有合上過帷幕。

網店的話題就是現實版的真實再現。

現在是本文揭開謎底的時候了：

一個傻傻的問題擺在了眼前：那網店里賣出85個億的東西從哪里來?換言之，那個引發廠商對簿公堂的網店里“竄”出的貨是從哪里來的?另一項專題調研報告做出了如下的反饋：

50％以上是從區域商哪里“竄”出去的；――原因是廠方“壓”得指標太重；必須“分流”；

30％是專營店“竄”的――原因是為了“吃”進貨政策，多進的商品店里賣不完，必須“分流”；

20％是廠家“竄”出去的――原因就多多了。什么VIP會員獎勵，什么“以貨抵廣告費”等等。

由此就派生出了一個問題――是誰在玩“無間道”?換言之，既然明里罵著網店暗里還要“吃”著網店，廠商或經銷商為什么不直接發展網店為終端銷售客戶?來自網店店家的分析反饋如下：

網店不會出錢“壓”貨(有人賣，她們才“進”。或者直接委托“客戶”出庫。)

廠商對網店的供價不好設定。網店與網店之間的實際交易價不好統一管理；

對廠家和商而言，網店商品的波動性較大，銷量不穩定，物流服務不好配套。成本亦高；

網店的生意輻射區域范圍比較擴散，沒有合適的運營系統平衡網店與地面終端零售商的沖突；

為網店獨立研發產品線的設想不現實。因為線上與線下的商品會發生隨時“交叉”銷售。

第6篇：產品線調研報告范文

中國擁有近億的成熟男性消費者，男士化妝品的市場前景和巨大的潛力已引起國內外企業的密切注意。業內人士認為，中國男性化妝美容市場正在崛起。實際上，隨著中國20世紀70～80年代出生的年輕人經濟地位和消費能力的增強，中國的男士用洗護品的消費市場已經站到了與女性平分秋色的地位。中國的男士近幾年來與洗化品的親密接觸，也為消費規模的擴大推波助瀾。男士化妝品銷量在我國的一二線城市的很多銷售終端表現得都很不錯，尤其在“父親節”、“情人節”等特殊節日里，一些品牌產品更是經常賣到“脫銷”。以北京為例，迪奧桀驁活力再生精華液幾次在北京燕莎賣斷了貨；歐萊雅中國區總裁蓋保羅非常看好中國男士化妝品消費的市場潛力。巴黎歐萊雅男士動能醒膚露在SOGO、當代、雙安3家商場稱霸同類產品銷量頭牌，也經常斷貨；Fancl男士緊致去紋精華霜備受時尚達人的歡迎，選購它的男士90％都是前衛一族，且七成都是男士自己前來選購；武漢市場也同樣顯露出了男士化妝品市場的巨大潛力。碧歐泉的武漢專柜中，男士、女士護膚品銷量已各占半數。2009年秋，武漢廣場舉辦了一場護膚“男士精英聚會”，當場買下上千元護膚品的男士不在少數；在家樂福等KA賣場里，除了巴黎歐萊雅、妮維雅、曼秀雷敦等品牌，美加凈、高夫、丁家宜、詩碧等國產品牌也加入了男士護膚品市場開發大軍中。這其中，潔面乳單品的比重占到了所有男士系列品的五成以上。不同于超市的基礎護膚為主，屈臣氏里的男士產品更多集中在男士止汗噴霧和走珠液、香氛、男士專用沐浴露、剃須膏以及須后乳等差異化產品，如漢高旗下的Fa牌男士止汗、曼秀雷敦旗下樂碧男士走珠止汗液和以阿迪達斯和舒耐為代表的男士香氛產品。部分沃爾瑪、家樂福、華潤萬家國際連鎖終端賣場也有意識地為男士基礎護理品開辟銷售專區；屈臣氏強化了男士洗護品的引進，并推出了自己的男士自有護膚品牌系列。就連全國各地的一些品牌專賣店，也都開設了男士用品專區，紛紛染指該領域。這些終端里的明顯變化，激勵多數商場開始關注“男士需要”并接二連三地舉辦一男士為賣點的“男士護膚專場”。歐萊雅從2001年以來首次品嘗了碧歐泉男士系列品市場熱銷的甜頭之后，便對中國男士化妝品市場的開拓一直不遺余力。緊接著2006年，巴黎歐萊雅男士系列火熱出爐到2008年得薇姿男士護膚品登陸中國和2009年底得卡尼爾推出男士護膚品，在中國的化妝品市場上，正在上演著“須眉愛紅妝”的大戲。

看好男士這個市場的當然不只有歐萊雅、薇姿等在中消費者心中的“老品牌”，寶潔也醞釀著通過推出玉蘭油男士護膚系列要在這個市場上大展拳腳，而此前，寶潔通過海飛絲已經贏得了男士洗發水領域的優勢地位。緊跟其后的DHC、安利、雅芳等直銷產品也已相繼推出自己的男士系列。雖然多個品牌都在向市場推功能性男妝系列品，但一直專攻男士系列的妮維雅，在大眾護膚市場中仍是翹楚，時至今日妮維雅一直沒有懈怠，在開拓男妝洗護品方面仍做著持續不懈的努力。丁家宜、相宜本草、李醫生等大大小小的國產品牌，也從未停止進入這一市場的努力，都相繼推出了男士護膚產品。歐珀萊俊士、上海家化的高夫，這兩個專業男士品牌也在主攻百貨，高夫現在還開始了專賣店嘗試。目前在大眾男士護膚領域，主流品牌、元老品牌以及新進品牌悉數進入市場并填補到位，男士洗護系列品市場已經進入了“拉鋸戰”時代。因而，在大中城市的商場、超市、屈臣氏以及精品化妝品專賣店的男士系列品正不斷得以強化，各業態終端對男士護膚品市場的潛力已不容漠視。隨著男士護膚品市場需求的擴大，有別于高檔男士護膚品穩抓百貨專柜，男士護膚大眾品牌則多以超市為主戰場，兼具百貨專柜、專賣店等其他渠道，許多超市、專賣店紛紛開辟專門的男士化妝品區域。妮維雅、曼秀雷敦則主攻超市渠道。而在沃爾瑪、家樂福等KA賣場，妮維雅往往貨架、專柜、堆頭促銷齊頭并進，全方位搶占消費者。曼秀雷敦在洛陽地區的超市渠道走量最好，近年來始終保持著30％的穩定增長。隨著屈臣氏、KA賣場男士護膚專區的出現，男士護膚品牌在形象宣傳上得以集中發力，地位將進一步提升。

男士化妝品市場升溫快。隨著男士專業洗護品的不斷增多、概念的不斷創新、市場份額的不斷提升，男士洗護品定位的多檔次，激發起越來越多的男性，加入到化妝品市場中來，這已經是大勢所趨。從目前看男士洗化用品受到追捧有4個特點不容忽視：一是男士新品種多。面世的男士化妝品不同與以往的乳液，新品以水劑概念為突破口，針對運動型男士，以“抗水抗汗”的訴求點，具有乳液、噴霧等形態，能使肌膚更容易吸收“水劑”，能在運動中持久防護肌膚。妮維雅男士控油勁亮潔面膏、碧柔男士雙效磨砂潔面乳、丁家宜男士毛孔清透潔面乳、曼秀雷敦的男士洗護品類的產品線已豐富到18個品種，包括9種潔面潤膚系列、5種沐浴系列產品和4種止汗及護理系列產品，這18個品種均含有活碳成分。二是大眾品位清爽控油產品賣的俏。男士皮膚問題最高凸顯的特點是油脂分泌旺盛、毛孔粗大，所以男性對洗護品功效的選擇，不僅要清潔滋潤，還要有去油與控油功能。使用歐萊雅清新潔面喱搭配歐萊雅控油保濕喱，或者妮維雅男士勁爽控油潔面乳搭配勁爽控油潤膚露，對于皮膚分泌油脂旺盛的男士，用妮維雅男士勁爽控油潔面乳搭配勁爽控油潤膚露。三是男士護膚品市場細分勢頭正旺。男士洗護品已經從獨特的概念、霸氣的外包裝，向市場細分方面延伸。各大品牌在廣告宣傳、擴大鋪貨率、豐富產品線及功能細分上都做了充足的準備，較之女性產品的豐富多彩，男士洗護產品線也日漸多樣。除了防曬、收縮毛孔、祛痘消炎、滋潤抗皺、運動護理等大眾需求護理外，男士護理市場又出現了塑型、眼霜、潤唇、美黑、香氛等特殊訴求。四是男士護膚理念正逐步被喚醒。隨著男士洗護品從品牌到品類再到功效的逐步增多，男士護理品在功能和消費年齡客層上，正以快速

擴張的勢頭飛速發展。繼妮維雅推出全套男士專業護膚品之后，絲芙蘭2008年全新推出男士磨砂去角質喱、男用洗浴洗發喱、男用止汗香露。除此之外，在外包裝上，強調顏色與國際流行趨勢接軌，采用由淺到深的藍色為主基調，十分符合運動型男士新概念追求，特別是一些品牌的沐浴露，隨著眾多國際品牌沐浴露的大舉入市和國內大眾護膚品牌沐浴露市場的崛起，中國男士使用化妝品的熱情被激發起來。尤其是“80后”新一代男士對肌膚的保養相對重視，尤更青睞于基礎護理，剃須泡沫、須后潤膚霜、洗面奶、乳液和潤唇膏等，自然成為了各品牌的主力消費群之一。隨著洗化市場的細分，迪奧、碧歐泉等高端品牌，樂于在社會精英人士上下足功夫，妮維雅、巴黎歐萊雅、曼秀雷敦、歐萊雅、旁氏、阿迪達斯也包括上海家化的美家凈、高夫等，逐漸成為中產階層領域的主流品牌。四是男士香水大行其道。曾被業界喻為“一座金礦”的男士香水，早在護膚品還沒有形成市場時，男用香水就被市場熱炒。某國內知名香水公司2009年的業績相較于2008年增長了20％左右。表現較突出的是成都的香水市場，它的業績甚至超過北京、廣東、深圳、上海等中國的一線城市。僅2009年12月，成都市場香水銷售總額就超過了1000萬元，這不能不令人吃驚。據說成都香水消費的強勁還體現在，是以自然銷售為主，不似北京、上海、深圳等城市的香水銷售主要通過促銷來完成。隨著香水消費的看漲，香水發展前景也為一些商看好。

以中國香水市場潛力為突破口，大力促進中國洗化產品市場的國際化，是所有國際品牌也包括國內的知名洗化企業不可逾越的門檻。較早進入中國市場的CK、Hugo Boss、Burberry、Davi Doff等早已借助百貨商場的進口香水組合柜，闖出一片天地。從市場上看年輕時尚群體消費CK，成熟穩重的商務人士會選擇HugoBoss，有著紳士風度、享受生活的人則喜歡英倫風格的Burberry。業內人士表明，CK、Hugo Boss、Burberry這三個品牌正是男士香水消費中的前三名。在上海、北京、深圳這些經濟發達地區，一些個性化男士香水，如Zegna、Dsquared也迅速竄紅，接受度逐年升高。在大眾男士香氛市場，阿迪達斯是當之無愧的領銜者，一些男士護膚概念開始深入人心。國際足球巨星齊達內告訴愛運動的中國男人，要用阿迪達斯沐浴露和香水，在此基礎上，阿迪達斯連續推出了抑汗清新走珠乳液、清新噴霧、抑汗凝膏等產品。不同于阿迪達斯，吉列教會了男人剃須之外，還需配合護理暗喱和須后水。這些符合男性特征的需求被挖掘出來，被隨后的加入者，如俊士、舒耐、樂普等不斷深挖和拓展。在阿迪達斯的銷售成績中，香水占據了很大的比重，阿迪達斯廣西商科橋佳商貿就曾表示，除了在夏季，走珠和沐浴露會出現季節性的可觀增長，一般的銷售還是以男士香水為主。并且阿迪達斯的男性消費者較易忠誠于一個香型，對產品的忠誠度較高。

第7篇：產品線調研報告范文

董事會成員們無法想象把沃爾沃可自動偵測行人的制動系統裝配在吉利熊貓上，那將使這款售價4萬元上下的微型車變得貴不可言。

和大多數靠生產廉價汽車謀生的本土制造商一樣，吉利一直難以躋身真正的一線市場。2011年，在受到限購政策影響依然賣掉了30萬輛汽車的北京，吉利公司上牌量僅為1259輛；上海的數字更是糟糕透頂―699輛，沒什么人愿意購買一輛與牌照價格相仿的汽車；而在占據全國上牌量8.59%的富庶省份廣東，吉利的業績只占該公司份額的3.78%。可在河北、內蒙古、寧夏、青海，該公司的銷量倒是節節攀升。

李書福似乎已經放棄了讓“帝豪”汽車像其命名一樣成為豪華的象征，他正試圖仰仗沃爾沃的金字招牌和成熟技術重新締造一個高檔品牌，至少和別克不相上下。

難以擺脫的廉價形象

李書福一手創建并領導的中國民營汽車制造公司已經在低端轎車市場中站穩了腳跟，但他并不甘心始終靠經濟型轎車的精打細算謀生，更渴望把那些厭倦了廉價產品的買家留住―大眾、豐田和通用也都是這么想的。

但與李書福的欲望相比，產品銷售均價剛剛在2011年突破5萬元的吉利汽車公司距離這些大品牌相差太遠。你很難相信該公司有朝一日會對大眾或是豐田產生威脅，這兩家跨國巨頭在華生產的車型中，甚至找不出售價如此低廉的款式。

1998年下線的第一輛吉利汽車，讓李書福抽出了車價積木最底層的那一根，由夏利“逆向開發”而來的吉利汽車，令前者的售價從9萬元縮水近60%。但由此導致的低質廉價形象一直與吉利如影隨形，在其后的十數年里，吉利和其他本土汽車制造商一樣，開始了鑄造品牌形象的漫長道路。

“吉利要這種形象，和國內自主品牌拉開距離。”吉利集團公關總監楊學良在他位于杭州的辦公室告訴記者，“我們提出了一個口號，叫‘品質吉利’，這一方向在未來也不會改變。”商業咨詢公司Alix Partners在2011年的調研報告顯示，未來最有可能取得成功的中國本土汽車制造商是上汽集團和吉利汽車公司。

帝豪嶄新大氣的形象看起來很不錯。2011年，帝豪銷量達到10.7萬輛，銷量在吉利公司占比超過25%。

可是，獲得更大好處的是大眾、通用、日產或是現代起亞，他們在通過投放高檔汽車攫取巨額利潤的同時也在垂涎低端市場，5萬元的新賽歐和8萬元上下的新陽光足以讓本土制造商舉步維艱。

本土公司最為薄弱的品牌號召力一直未見改善。奇瑞和比亞迪雖然在短期內憑借增加車型和擴大經銷網絡，銷量獲得迅猛的增長，但很快變得難以持續。即便是被分析師普遍看好的吉利汽車，其全球鷹、帝豪、英倫三大品牌的定位亦不明晰，產品矩陣規劃和售價都犬牙交錯，更缺乏像豐田卡羅拉、大眾朗逸那樣的明星車型。

復制沃爾沃

2010年將瑞典沃爾沃汽車公司收入囊中以后，李發現這對吉利旗下品牌的提振依然沒有多大效用，他開始謀劃仰仗沃爾沃的金字招牌和技術重新締造一個高檔品牌。

3月9日，吉利汽車與沃爾沃汽車就后者向吉利控股集團旗下公司轉讓技術簽署了一份諒解備忘錄。“備忘錄的重點是，吉利將使用沃爾沃汽車授權的先進技術，致力于在該集團內部建立一個全新高檔品牌。”消息人士告訴記者。

代表吉利一方簽署備忘錄的浙江吉利控股集團總裁、CEO安聰慧稱，這將全面提升吉利汽車的品質，在豐富產品線的同時，提高吉利的競爭實力和優勢。沃爾沃汽車公司總裁、CEO雅各布則表示，此舉能為兩家公司創造更多的附加值。“我們期待著在中國開疆拓土，早日將中國打造成沃爾沃的第二本土市場。”

分析師們一直尋找李書福如何讓沃爾沃和吉利之間實現協同效應的蛛絲馬跡。去年，在沃爾沃任職長達11年的沃爾沃英國設計總監Peter Horbury被指任吉利汽車設計副總裁，顯而易見是個開端，他被視為吉利創立全新品牌的關鍵人物。

除了將吉利推至前所未有的品牌地位以外，沃爾沃也同樣是上述諒解備忘錄的受益者。與能跟大眾形成協同效應的奧迪相比，沃爾沃只是家小公司，其2011年全球業績驟增20.3%，但也僅售出了449255輛汽車，與假想敵對于研發和生產的成本控制根本不在同一水平線上。眼下的長安沃爾沃不過干些組裝的營生，而奧迪A4L、Q5的國產化率高達65%。

在實現規模效應以前，降低成本對沃爾沃而言像個天方夜譚。

前景存疑

不過，即便沃爾沃也尚未成為富裕買家富豪眼中的寵兒。安全一直是支撐沃爾沃這個斯堪的納維亞半島起家的汽車品牌的最大賣點。但當奔馳、寶馬、奧迪已經把安全裝備武裝到牙齒、并且分別具備“尊貴”、“操控”和“科技”等個性化標簽的時候，“安全”已經明顯不足以推動沃爾沃走向董事長李書福為其設定的品牌高度了。售價最貴的XC90北美指導價不過4.1萬美元，約合30萬元人民幣，并且缺乏一款像奔馳S級那樣的旗艦轎車。

與上述假想敵相比，被德國三大豪華汽車制造商占據了接近80%份額的中國市場，沃爾沃的銷售業績顯得微不足道。只有當下大行其道的SUV車型XC60的銷量略為像樣，2011年上牌量達到11328輛，S60總算有不錯的苗頭，售出了6884輛。高管們的意思是，作為成都基地的首款車型，在2013年投產新款S60，消息人士告訴記者。

由于車型過于陳舊，沃爾沃在重慶由長安福特馬自達代工的S40及S80L銷量開始明顯下滑。今年1月，其業績僅為150輛和587輛，同比分別萎縮達65.12%及44.31%。

雖然仍未得到生產資質，這個北歐品牌的中國版圖上，已規劃了包括投資額16.99億元上海沃爾沃研發中心項目、32億元成都基地、45.76億元大慶工廠，以及30億元的張家口發動機等多達四個建設項目。

第8篇：產品線調研報告范文

中國房產網站月度覆蓋人數

Q2房產網站用戶規模同比微幅增長，但用戶黏性減弱

根據《iResearch-2011Q2房產網絡營銷季度數據報告》，艾瑞IUT監測數據顯示，在"國八條"以及隨后密集的房地產市場調控政策相繼出臺、銀根緊縮及信息敏感期已過的影響下，各地房產市場觀望氣氛漸成，樓市低迷。Q2的房產網站受此影響，用戶覆蓋人數環比下降，但同比仍維持小幅增長。

艾瑞IUT監測數據顯示，2011年Q2，房產網站用戶季度總訪問次數為125076萬次，同比去年下降2.1%，環比上季度下降8.8%。此外，由IUT監測數據，除季度總訪問次數外，季度總訪問頁面數及有效瀏覽時長等用戶深度訪問指標，均出現小幅度的環比同比下降，總體看來，2011年Q2，房產網站的用戶黏性有所下降。

房產網絡營銷需多元化發展增強用戶黏性、提高營銷價值

以上數據顯示，2011年Q2房產網站用戶規模雖然同比仍略有上升，但環比降幅明顯，用戶的訪問黏性也有降低。受房產限購政策、保障房政策及銀根緊縮等多重政策影響，房產市場正由賣方轉向買方市場，消費者觀望情緒濃厚，購買決策過程逐漸變得復雜和漫長，對房產信息的需求也正向全面化和深度化方向轉變。以前以門戶房產頻道、垂直房產網站上簡單的品牌廣告和樓盤信息披露為主的房產網絡營銷策略已經不能滿足消費者對房產信息的需求，房產網絡營銷需多元化發展增強用戶黏性，提升營銷價值。

電商、搜索引擎、微博和即時通訊助力房產網絡營銷

2011年以來，房產網絡營銷開始嘗試多元化立體式營銷網絡的建設，從搜索引擎入口開始，房產網站信息平臺、電子商務交易平臺、微博互動、即時通訊服務及溝通等多種網絡應用結合，為房產網站用戶提供全方位立體式的信息覆蓋，以符合用戶對房產類信息的深度要求，增強用戶黏性。

房產電商增加了購房渠道，將解決房產交易信息流與部分資金流問題

2011年5月6日，新浪樂居正式開通國內首個專業房產電子商務頻道，嘗試將價格高端、交易過程復雜的房產交易電商化發展。隨后其他房產媒體也陸續開通了房產電商。

目前在房產電商頻道上進行銷售的房產類型和銷售方式多樣，為買賣雙方開拓了新的銷售渠道和方式；電子商務交易涉及信息流、資金流和物流，目前，房產電商解決了信息流和部分資金流問題。房產電商化，讓房源信息公開透明詳盡的展示在交易平臺上，將能促進房產交易健康有序發展；房產交易涉及資金大額房產電商頻道通過引入第三方支付方式或者以房產電商企業作為第三方擔保的形式實現交易定金的支付，用戶較易接受。

房產電商處于發展早期，還需要房產企業與互聯網企業不斷地嘗試與探索，通過各種市場推廣方式吸引買賣雙方的關注和使用；加強行業律己，逐步建立起房產電商的口碑和信任度，以增強行業發展的持續動力，相信房產電商平臺會給波動的房產市場帶來新的力量。

搜索引擎參與房產營銷，一站式服務提升用戶體驗，提高營銷價值

Web2.0時代，大眾獲取信息行為模式正逐漸轉向具有鮮明網絡特質的AISAS(Attention注意、Interest興趣、Search搜索、Action行動、Share分享)，根據艾瑞調研數據，搜索信息已經成為工作日網絡使用第一需求；艾瑞IUT監測數據顯示，2011年6月，百度日均覆蓋人數達到1.2億人。

新浪樂居與百度在去年合作基礎上，2011年6月創新合作房產品牌專區，在百度搜索首頁實現房產搜索的"框計算"，當用戶在搜索框內搜索品牌專區合作品牌時，百度將在首頁頂端2/3屏的位置，顯示包括樓盤具體信息、咨詢電話、官網地址、品牌宣傳圖等全方面信息，幫助用戶一站式獲取所有相關信息，方便快捷的滿足用戶需求同時，顯著提高品牌營銷價值。借助百度巨大的流量入口資源，品牌專區合作的詳細信息將極大的提高品牌企業的曝光率和營銷效果；方便用戶的同時提升營銷效果，房產搜索品牌專區或將成為房產營銷常用方式。

微博平臺搭建房地產企業與用戶溝通橋梁，助力企業建立品牌影響力，提升營銷價值

隨著房地產市場的發展和完善，新一輪的競爭是品牌競爭，開發商應以實實在在的物業在樓市中構筑其品牌基礎，堆積其無形資產。企業品牌的構建需要通過向用戶不斷傳遞企業信息和品牌價值觀，在主動、自覺和精心的品牌形象創造和維護中逐步形成。到目前為止，房地產產業幾乎從開發商、承銷商、商、研究咨詢機構到廣告商，均在微博平臺上開通了企業和高層的官方微博，為傳播企業文化、企業品牌做積累。利用微博平臺，幫助企業和個人以更低的成本快速信息，通過與用戶共享和互動的方式更快獲得用戶的認可，建立起企業的口碑和品牌，已經是房產行業公認的網絡營銷方式。

自2010年新浪、騰訊、搜狐等幾大門戶相繼發力微博，微博用戶規模獲得迅速發展，使用習慣得以快速形成，微博已經成為當今最有影響力的信息和共享平臺。根據艾瑞研究數據，截止2011年7月，微博用戶規模達到2.6億。而新浪微博作為最有價值的微博平臺之一，已經幫助眾多房產企業迅速發展起官方微博，利用"自媒體"平臺，與用戶直接溝通和互動。可以預見，未來將有更多房產企業使用微博營銷。

以即時通訊工具為基礎，提供整合營銷服務

即時通訊工具(IM)是目前應用最廣的互聯網產品之一，根據艾瑞IUT數據，2011年7月，即時通訊工具月度覆蓋用戶規模為3.7億，人均單日有效使用時間達到38分鐘。目前，IM可同時提供交流、信息、娛樂、搜索、電子商務、辦公協作和企業客服等多種服務，隨著即時通訊工具技術和用戶規模進步以及營銷競爭的加劇，IM提供整合營銷服務的能力也逐漸受到更多廣告主的關注。

6月騰訊房產頻道正式上線，依托騰訊產品矩陣，騰訊房產頻道與各產品線的無縫對接，將能通過實現跨平臺一站式的房產信息服務，為房產產業鏈的各個環節提供增值功能，對房產企業有較大吸引力。在房產營銷領域，對IM的利用才剛起步，隨著騰訊房產頻道的上線，除了網站平臺外，微博、論壇、QQ群等社交元素都將成為房產營銷的組成部分，房地產行業也將迎來跨平臺的整合營銷時代。艾瑞即將《iResearch-2011Q2房產網絡營銷季度數據報告》，將對房產網絡營銷市場發展趨勢及營銷熱點進行深入研究，敬請關注。（來源：艾瑞網）

《關于2010-2011年度：中國電子商務系列研究報告定制的通知》

依托擁有的100余位國內知名專業分析師、特約研究員，以及院校專家教授、知名企業CEO、頂尖實戰專家，每年度編制近百份電商主題研究報告，并接受企業定制各項報告，承接政府部門、行業協會與企業委托的課題研究、項目申報等專業研究工作，并擁有領先的電子商務行業數據監測系統來實現對行業運行的數據監測、分析。

作為國內專業電子商務研究機構，包括B2B領域的阿里巴巴、網盛生意寶、中國制造網、慧聰網、環球資源、金銀島、一達通、敦煌網等企業；B2C領域的京東商城、當當網、卓越亞馬遜、新蛋中國、紅孩子、凡客誠品(VANCL)、麥考林(麥網)、庫巴購物網、蘇寧易購、淘寶網、拍拍網、eBay易趣網、樂酷天、百度有啊、樂淘網、銀泰網、珂蘭鉆石網等；支付領域的支付寶、財付通、環迅支付、百付寶、銀聯電子支付、快錢、易寶支付等；還有移動電子商務領域的中科聚盟、新網互聯、匯海科技、億美軟通、天下互聯、新網互聯、用友偉庫等，以及團購領域的拉手網、美團網、F團、窩窩團、阿丫團、24券、愛幫網、糯米網、騰訊“QQ”團、酷團網、大眾點評網、淘寶“聚劃算”等電子商務各領域典型企業，均為中心的重點研究與監測對象。

第9篇：產品線調研報告范文

這是一粒小麥在鄭州的奇異旅程。

這粒可能來自滑縣、延津縣、浚縣和溫縣等河南產糧大縣的小麥，在以最低收購價賣給國家后，或以雙方協商的價格賣給糧食經營企業和加工企業后，便開始了一段充滿驚喜的旅程。

它也許會被送到鄭州的糧食加工企業里，從原糧變成面粉，然后又賣給企業，變成鄭州西薩面包、三全或者思念餃子、鄭榮饅頭、白象方便面……

或許，它也會結伴到鄭州的金星啤酒廠旅行一次，走出啤酒廠時，它們已變成了小麥啤……

也許，它會來到了鄭州雪燕制粉有限公司。1998年之前，市場上沒有專供速凍行業使用的面粉，該廠攜手速凍巨頭思念等開始開發高附加值的速凍專用面粉。他們把四種以上的小麥搭配在一起，研制出10多個檔次的速凍專用面粉以及其他專用面粉。如今，全國定位中檔以上的速凍食品企業用的都是“布姆雪燕”的面粉。

在這一次次的旅行中，一粒小麥不斷地“升值”，身價甚至可以增長10倍。這樣的升級道路被稱為農業產業化，鄭州這個農業大省的省會正是因此開始做起了“國人廚房”。

省委書記“代言”的品牌

到白象的廠房里去看看，會讓你感覺很奇怪：生產車間里機器轟鳴，24小時不停歇，但庫房里竟然空空蕩蕩。不要說存貨，就是周轉也不過幾小時完成，前面進原料，后面出完成品后就裝車。

“白象已經連續多年成為國內方便面市場的季軍，緊跟康師傅和華龍，而它們都有外資背景，所以白象可以說是國內方便面最大的民族加工企業，”白象集團經營管理部部長詹濤開門見山的介紹讓記者見識了這只“大象”的實力。也難怪這面河南面業的旗幟會得到河南省委書記徐光春的青睞。

此前，河南省委書記徐光春在坐客中央電視臺一檔節目時，提到河南作為農業大省如何發展的時候，徐光春談到河南現在不僅是把小麥加工成面粉，還強調：“除了外資企業外，全國最大的方便面生產企業就在我們河南，叫白象……”

省委書記為白象“代言”，一時成為業界的美談。

“面制品屬于傳統的勞動密集型行業，也是微利行業，如果想將企業做好，沒有強烈的市場意識，較高的管理素質、品牌意識，以及政府的高度重視，很難形成競爭力，一句話，對傳統產業不能用傳統的觀念來看待，傳統產業但并不是傳統的競爭，也不代表傳統的需求。”白象董事長姚忠良對于白象的發展有著清醒的認識。

姚和身后的白象一路走來充滿艱辛。白象集團的前身是糧食廳糧油食品公司，后來變成正龍公司。由于體制、管理等諸多因素，企業一度經營困難，虧損嚴重。1996年，白象開始了全面的改革與創新。初期，在融資困難的情況下，白象決定與原材料供應商、產品銷售商結成利益共同體“借錢生錢”，由其出錢來幫正龍公司上規模，正龍則以原材料用量的擴大和保證貨源供應來回報他們。用此辦法，他們順利完成了6000多萬元的投資，使生產方便面的能力增加了一倍。到了1999年，“白象”已暢銷全國20多個省（市、區）。由于產品需求量大、點多線長，運費增加，成本也不斷增加。如果采取異地辦廠的方式，雖然能解決運輸問題，但是投資太大，風險也大。經過認真的調查研究，姚忠良決定租廠生產，公司先后在河南的駐馬店、武陟和吉林的四平、山東兗州等地租賃瀕臨倒閉的糧食加工企業進行生產，正龍公司用每年不足500萬元的租金，盤活了1億多元的閑置資產，使生產規模擴大了3倍，當年就見到了大效益。

對于同質化非常嚴重的方便面企業來說，拼的是管理。姚忠良在接受《小康》記者采訪時，一再強調企業素質和管理水平。同時，方便面又是一個極需創新能力的行業。“在一個替代品不斷增加的行業，研發必須緊跟市場需求，做別人做不到的事情。”姚忠良認為。白象集團每年投入2000萬元做研發，還專門將新鄭分公司一條15萬包方便面生產線作為產品研發、新產品試車和相關技術改造的試驗線。

白象便這樣從一個100多人的機關小廠，成長為一個年銷售收入將突破40億元的國內知名方便面企業。目前，白象集團有11大生產基地，經營范圍涵蓋方便面、掛面、面粉、調味料，全國擁有2000多個一級批發商的龐大銷售網絡，在低價面的方便面市場中占據絕對份額，并領導了骨類營養型方便面市場的消費潮流，成為行業內中價面的第一品牌。

“與經濟效益比較起來，我們更看重我們企業所創造的社會效益，”姚忠良所言的社會效益有這樣一些數據：

白象平均每天要消化小麥3000噸，相當于一個專列，也相當于5個行政村一年的產量，折合成方便面每天是2000萬包。

白象一年要匯集50萬人、上千家企業為之服務――“一包面，要有農民種糧，面粉加工，種菜、養牛、屠宰，包括運輸，加工生產，一直到市場零售店銷售。”

“白象集團每年轉化小麥量占全國小麥年產量的1%，如果全國有100個像白象這樣大的企業，就可以轉化全國一年的小麥產量。”姚忠良形象地說，“我們這樣的企業既不高污染，也不高能耗，每年還能大量轉化農民的余糧。這是我們最有成就的事情。”

“拿捏”出來的速凍雙子星

它們，一個是中國速凍食品的開創者，一個是后來居上的超越者；

它們同是行業龍頭，既是競爭者，更是合作者。

三全和思念――同處鄭州的中國兩大冷凍食品巨頭，在這個城市上演了一出精彩的雙雄會。

作為速凍湯圓的發明人和中國速凍食品產業的開創者，在十多年時間里，陳澤民被視為行業“教父”，他所掌舵的三全被視為“龍頭老大”。

在三全赫然崛起、全城盛行“速凍之風”時，一個叫李偉的年輕人也借來200萬元在三全同一條街的斜對面建起了廠房。當年正值，他給自己的速凍湯圓命名為“思念”。

抓住三全產品線還不夠豐富的缺陷，李偉決定專攻三全不備。

思念進行了一場湯圓的“瘦身運動”，將湯圓由大變小，從而在大湯圓一統天下的市場里撕開了一個缺口，“思念”大獲全勝。隨后“思念”又一擲千金，請來毛阿敏做起了廣告。靠著名人效應，“思念”湯圓很快將自己同那些大路貨產品徹底劃清界限。緊接著，思念又買下河南當地有名的灌湯水餃秘方，推出了速凍水餃，同樣一炮走紅，并成為中國最大的水餃生產基地。

不安分的跳躍式發展，使思念食品有限公司一躍成為了行業的老二。

陳澤民感受到了壓力，但同時也有幾分高興，以前靠自己一個人“吆喝”，整個行業不溫不火。“思念”的橫空出世卻像是為行業注入了興奮劑，整個行業充滿了活力……

2001年，思念推出“秀才”系列速凍水餃。在李偉看來，同樣采用“江湖秘方”的水餃肯定會在業內再度呼風喚雨。

對李偉的“咄咄逼人”，陳澤民也開始見招拆招。

2002年7月，三全再次請來策劃公司為企業量身定做了CI系統，重塑企業形象；與此同時，加大了產品線的創新力度，成立了十幾個產品研究室，對產品線進行了細分，一舉推出了湯圓、水餃、包子等數十個品種。特別是重拳推出了“狀元”系列速凍水餃。甚至在思念引以為傲的小湯圓產品上，三全也一氣推出7個品類。此時三全的營銷人員急著報先前的一箭之仇，出征會上都貼上了“壯志饑餐胡虜肉”的標語……

一場酣戰讓陳澤民穩住了陣腳，還收獲了驚喜：三全的產品線在“運動戰”中得以豐富。同時，陳澤民對李偉也抱以長輩的寬容。據說，其后三全有什么重大決策時，陳澤民甚至邀請相隔不遠的李偉來“旁聽”，并言稱自己只想做大行業，不想與人結怨，“三全的大門永遠對思念和李偉沒有秘密”。

三全和思念由競爭者，變成了合作者。兩家聯合起來組成了采購聯盟，降低采購成本，此外，在一些大賣場，兩家企業又組成了臨時性的戰略聯盟，同進共退。“河南軍團”微妙的競合關系使國內速凍食品行業得以健康地發展，并保持著少有的默契。同行10年，兩家公司從來未爆發過價格戰、口水戰等惡性事件。

合作最終雙贏。同時，思念無形之中成為三全發展中的警醒者。

2006年，思念在海外上市，并且聯姻奧運，成為北京2008年奧運會的速凍包餡食品獨家供應商。

思念食品副董事長兼CEO王鵬表示，在擴大產能方面，思念在成都、上海、廣東的項目基本都已啟動，投產后，思念食品的年產量將會翻一番，達到60萬噸，市場占比將得到穩步提高。

像思念一樣，三全也同樣在為其跨越式發展積累著力量，包括在鄭州市惠濟區征地建設年生產11萬噸的速凍產品生產基地。這個規劃中的基地的產能將比現有的年生產能力總和還要多出1萬噸，項目預計投資3.2億元。再加上三全在區域市場增加產能、完善冷鏈，都迫切需要資金投入，這讓三全對資金的渴望日益強烈。

盡管此前，陳澤民曾在多個場合表示，他原來是反對上市的，但兩個兒子說服了他，“我們的目的不是為了圈錢，是為了現代化的管理，為招攬更多的現代化管理人才。”

這樣的“對弈”其結果是雙方的獲利：通過明爭暗斗的較量，促使雙方不斷地調整自身的經營體系，增強企業的綜合競爭實力，并因此，將其他競爭者遠遠地隔離在主要利潤區之外。

據有關報道稱，目前“三全”、“思念”兩個品牌的銷量已占到全國速凍食品市場份額的50%左右，繼而造福的是整個河南的農業。

作為國內最早的速凍食品品牌，三全把中國的傳統食品工藝帶上了產業化道路。三全建有自己的生產基地，提供無公害蔬菜。它的物流網絡可以保證將產品在一周內送到中國的任何一個地方。

面粉240噸、糯米粉300噸、芝麻油類40噸到60噸、豆制品96噸、蔬菜240噸、肉類120噸――這是三全公司向記者提供的其每天主要原材料的平均用量。三全擁有約400種產品，需要的原料有上千種，僅其一家企業，每年就需要12.8萬噸小麥和12萬噸稻米。

思念每天的原材料用量和三全差不多。“生產最高峰時，每天有裝著原材料的50多個車皮進廠，同時有裝著成品的40多個車皮出廠。”思念常務副總經理王鵬說。

據介紹，思念每年在雙匯采購冷鮮肉的金額就達到一兩億元，每年采購木耳、平菇、香菇等經濟作物的金額就高達上千萬元。

“豫”字軍出征

安全、方便、營養，是食品行業追求的三大特點，鄭州的食品工業整條產業鏈自然也在圍繞這三點做文章，而在河南省政府食品工業辦公室主任陳振杰看來，“河南的食品加工把‘方便’這個特點發揮得淋漓盡致，而這正契合了現代人生活的快節奏。”來自鄭州的食品企業甚至改變著人們的生活習慣。

1990年以前，中國人廚房里還鮮見速凍食品，繼三全、思念，河南速凍食品產業迅速崛起，目前已發展成由“三全”、“思念”領軍，擁有60多家規模企業的產銷集群，產品種類達300多種，據權威部門統計，河南的速凍食品占據了全國速凍食品市場份額的60%，在全國速凍食品市場中，每10個湯圓中有6個、每10個水餃中有4個出自鄭州。

長期以來，方便面的消費市場主要在城市，但主打農村市場的白象集團卻使之成為農村“大眾食品”。目前，白象集團年產方便面50億包，成為全國第三大方便面生產企業。以白象領頭的河南面制品軍團占全國32%以上的市場份額，產量連續5年居全國第一，成為全國最大的方便面生產基地。全國方便面20強中河南占了10個；中價面市場占有率高達30%，成為全國中價方便面的最大產地。

如今食品工業已成為河南工業第一大支柱產業，并步入“加速度”增長期。2006年，河南省食品工業規模以上企業銷售收入達1970.1億元，首次超越同為食品工業大省的廣東，晉升全國亞軍寶座。

在河南省農業廳總經濟師魏仲生看來，鄭州及至河南農業產業化發展能夠取得今天的成就，主要得益于河南省委、省政府對農業產業化的“青睞有加”。

從上世紀90年代初開始，河南省委、省政府先后做出了“圍繞‘農’字做文章”、“大力發展食品工業，振興河南經濟”等一系列部署。現任省委書記徐光春則把食品工業看成是“世界上最大的產業，是永不衰敗、潛力無窮的產業”，提出河南不僅要做國人的“大糧倉”，而且要做國人的“大廚房”。在連續3個五年規劃中都把食品工業作為支柱產業來培育。

為推進農業產業化經營發展，河南省建立了由省直有關部門參加的農業產業化經營工作聯席辦公會議制度，對涉及全省農業產業化經營工作的重大問題及時進行協調。根據不同時期農業產業化龍頭企業的發展狀況，河南省政府制定了相應的優惠政策和措施，從資金投入、信貸服務、稅收優惠、用地管理、電價優惠、改善農產品流通環境等方面加大對龍頭企業的扶持力度。據魏仲生介紹，“近三年來，河南省財政安排用于扶持農業產業化龍頭和基地建設的各類資金達1.2億元，減免國家級重點龍頭企業所得稅3400萬元，經審批同意出口退稅2400多萬元。”

由于食品加工業的帶動，河南的糧食越種越穩，越種越好。據了解，河南的糧食年產量連續7年穩定在4000萬噸以上。

目前，河南的一些食品加工企業正準備進一步拉長產業鏈，由廚房走向餐桌，并著手走出國門。

2004年11月，思念進軍中式快餐，第一家“一江兩岸”快餐店在上海開張。2005年2月，三全的第一家快餐店――“有知有味”開業。這兩大速凍食品企業欲以“中式快餐”同“洋快餐”競爭。專家指出，由龍頭企業引領的“原糧變快餐”之路，將為河南農產品加工增值拓開更廣闊的市場空間。

“我們欣喜地看到，‘中國糧倉’已變成‘國人廚房’，在我看來，河南很快也會變成‘世界廚房’，因為越來越多的河南食品已走向了國際市場。”陳澤民預測。

思念產品一年能在香港銷售七八千萬元；三全在同行業中率先取得了自營進出口權，產品出口到北美、歐洲、澳洲和亞洲的一些國家和地區；白象將把方便面帶到中歐甚至非洲……

當然，因為國際貿易的錯綜復雜和國際市場的變幻莫測，河南成為“世界廚房”的愿望還有賴于河南上下的共同努力。

“要將品牌打到國際市場不是件容易的事，除了選擇和外資合作，我們期望政府部門能多幫助企業與國外相關部門協調，使國內標準認證與國外逐步接軌。”思念食品有限公司市場總監王付偉也認為，中國食品品牌要想走向世界還要走很長一段路。

從低端到高端

“河南食品企業的品牌建設與其強大陣容，現在還不成正比。”高盛管理顧問（鄭州）有限公司總經理馮梓怛分析指出，一是河南區域品牌劣勢拖累了企業品牌；二是品牌金字塔的短缺：企業銷售規模起來以后，品牌形象一直相對落伍。河南省社會科學院經濟研究所所長谷建全博士也認為，河南食品工業盡管成績卓著，但仍存在品牌定位不明確、品牌混亂、品牌戰略意識不足、品牌培育機制和技術創新機制還夠完善等問題。

河南現有131家食品企業年銷售收入超億元，12家銷售收入在10億元以上，但能夠在某個單一市場上叫響全國的企業只有寥寥幾家。

河南的小麥產量全國第一，但眾多河南面粉企業里，還沒有一個在全國市場占據先機。更多的河南食品企業，滿足于地方性、區域性銷售，知名度低、產品附加值也很低。

“越來越多的河南食品企業意識到，在產品同質化競爭日趨激烈的今天，靠價格優勢取勝，只能使自己的利潤空間越壓越低。而過低的利潤則無法保證產品的質量和企業的創新能力，企業的生存空間也會越來越小。不擺脫原有的發展戰略，河南食品不僅無法取得更大的市場份額，恐怕連現有的市場也要拱手讓人。”河南食品工業協會一位負責人不無憂慮地說道。

三全食品董事長陳澤民不止在一個場合呼吁：“河南不僅需要幾個像雙匯那樣的年產值百億元的企業，更需要一批有自己獨特定位的上十億元、幾十億元規模的食品企業，這樣整個食品大省的產業結構才算完整，河南在全國食品大省的地位才能不被撼動。”

河南各級政府也認識到這一點。鄭州市市長趙建才說，鄭州近年采取一系列政策措施，著力打造食品行業的自主知識品牌。2001年鄭州市政府提出了實施名牌戰略的意見并成立了名牌產品推薦委員會。2005年6月，鄭州市政府制定了《鄭州市商標戰略發展綱要》，對被認定為全國馳名商標和河南省著名商標的企業予以重獎，集中培育三全、思念等一批名牌產品、名牌企業，帶動地方經濟向市場化、品牌化、國際化發展。

另據了解，為做強河南食品工業，有關方面已將“河南食品工業與山東食品工業的比較研究”作為課題，并專門赴山東省進行了認真考察，形成了調研報告上報省政府。

“從山東省的實踐看，培育有能力出來整合行業資源、提高行業集中度的大企業，吸引外來資本、品牌進入，是做強食品工業的一個重要方面。”一位參加調研的人士透露。

對此，河南的企業開始反省，并已經行動了起來。

“為什么河南方便面的生命力強，說明河南在這方面有競爭優勢，我們的市場低價面的比例高。但在競爭中，我們總是受到競爭對手的攻擊，也是河南量大、企業多，但品牌不高的現狀造成的，給我們敲響了警鐘。”白象集團董事長姚忠良分析說。

業內人士預測，2010年整個面制品行業銷售總量會翻一番，市場總額會突破近600個億，“競爭特征也正在發生變化，會由原來的局部競爭變為全面競爭，由原來單一產品的平面競爭變為立體的競爭”，面對這樣的發展趨勢，姚認為，企業要綜合、健康地發展，“大企業未必健康，小企業未必不健康”。

在這場行業內“做大”與“做強”的運動中，河南的食品企業也在多方面努力。繼2006年思念在新加坡證券交易所成功掛牌上市后，三全、白象等鄭州數家龍頭食品企業也在緊鑼密鼓地籌備上市融資，為下一步的擴張提供資金上的支持。

和以往不同的是，豫字號食品的此番沖擊中不再以低價為利器，而是對準中高端市場，展示其優良的品質和豐富的品牌內涵。